Diversity Management. in kleinen und mittleren Unternehmen. Erfolgreiche Umsetzungsbeispiele

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1 Diversity Management in kleinen und mittleren Unternehmen Erfolgreiche Umsetzungsbeispiele

2 Inhalt INHALT Vorwort Einführung: Diversity Management in KMU Definitionen Historie des Konzepts Ziele von Diversity Dimensionen von Diversity Argumente für die gezielte Beschäftigung mit Diversity Management Zielgruppen und Bedeutung des Konzepts im Projekt DiP Verwandte Managementkonzepte Diversity Management: Umsetzung in KMU Besondere Hürden für KMU Diversity Management als Teil der Personalentwicklung von KMU Voraussetzungen für die Implementierung von Diversity Management Zentrale Bausteine der Implementierung von DM in KMU Erfolgsfaktoren und Barrieren der Einführung von DM Good-Practice-Beispiele aus Kleinen und Mittelständischen Unternehmen Diversity Awards Schlussbetrachtung und Empfehlungen Literatur Anhang A. Exkurs zum Thema Diversitydimensionen B. Awards C. Liste interessanter Links und Akteure Impressum Seite 2

3 Vorwort Vorwort Das Modellprojekt Unternehmerische Stärke durch personelle Vielfalt Diversity Management in der Personalentwicklung (DiP) wird von Januar 2010 bis Dezember 2011 in Berlin von der RKW Berlin GmbH umgesetzt. Personalentwicklung muss sich immer daran messen lassen, ob ihre Ergebnisse zur Wertschöpfung des Unternehmens und zum Geschäftserfolg beitragen. Ziel des Projektes Unternehmerische Stärke durch personelle Vielfalt - Diversity Management in der Personalentwicklung (DiP) ist es, diese Potenziale in 20 Berliner KMU zu erschließen, den Nutzen aufzuzeigen und langfristige strategische Unternehmensund Personalentwicklungskonzepte zu installieren. Im Zielgruppenfokus des Vorhabens stehen: Ältere Arbeitnehmer(innen) Chancengleichheit und Mitarbeiter(innen) mit Migrationshintergrund Es soll dazu beitragen Wachstumspotenziale sichtbar zu machen und dabei helfen die Innovationsfähigkeit und das Flexibilitätsvermögen von KMU zu stärken. Das Projekt setzt sich aus verschiedenen Bausteinen zusammen, wie etwa der Einsatz von externen und fachkompetenten Berater(inne)n aus dem RKW- Berater(innen)netzwerk, externe Durchführung von Potenzial- und Good-Practice-Analysen, moderierte Netzwerk-Veranstaltungen und Bildung von nachhaltigen Unternehmenspartnerschaften. Leitmotto des Projekts DiP ist: von und miteinander lernen, damit durch offenen Austausch neue Impulse in der Entwicklung von strategischer Personalarbeit entstehen können. Einen wichtigen Impuls sollen die unternehmensintern ausgebildeten Bildungscoachs geben. Für die strategische Personalentwicklung in ihren Unternehmen werden sie verantwortlich und der Motor für Lernen sein. Das Modellprojekt wird gefördert von der Berliner Senatsverwaltung für Integration, Arbeit und Soziales und aus Mitteln des Europäischen Sozialfonds. Der vorliegende Text soll einen Überblick über bisherige Forschungs- und Projektergebnisse zu dem Thema Diversity Management mit dem Fokus auf die 3 ausgewählten Dimensionen Chancengleichheit, Generationsmanagement, Beschäftigte mit Migrationshintergrund, sowohl regional als auch bundesweit geben. Im ersten Teil wird zunächst eine Einführung in die Grundlagen des Diversity Management gegeben, die über wichtige Begrifflichkeiten, die Entstehung und Entwicklung des Konzepts, die zu betrachtenden Dimensionen von Diversity und ihre Bedeutung sowie verschiedene Betrachtungsweisen informiert. Der zweite Teil dieses Textes bietet verschiedene Ableitungen des Konzepts für die Praxis, wie konkrete Handlungsideen für KMU, Barrieren und Erfolgskriterien bei der Umsetzung. Im letzten Teil werden interessante Praxisbeispiele dargestellt sowie ein Überblick über wichtige Awards und Akteure in der Diversitylandschaft gegeben. Seite 3

4 Einführung 1. Einführung: Diversity Management in KMU 1.1 Definitionen Zum besseren Verständnis sollen im Folgenden zentrale Begrifflichkeiten dieses Textes kurz definiert werden. Definition Als KMU (kleine und mittelständische Unternehmen) gelten nach gängigen Vorstellungen Unternehmen mit bis zu 250 Beschäftigten. Es wird differenziert in: Kleinstunternehmen bis zu 10 Beschäftigte und Jahresumsatz oder jährliches Bilanzvolumen von nicht mehr als 2 Millionen Euro; Kleine Unternehmen bis zu 50 Beschäftigte und ein Jahresumsatz oder Bilanzvolumen von bis zu 10 Millionen Euro; mittelgroße Unternehmen bis zu 250 Beschäftigte und ein Jahresumsatz von bis zu 50 Millionen Euro oder ein Bilanzvolumen von bis zu 43 Millionen Euro. Im europäischen Wirtschaftsraum bestehen 19,3 Mio. Unternehmen mit 140 Mio. Beschäftigten. 92% sind Kleinstunternehmen, 7% sind kleine Unternehmen, weniger als 1% ist mittelgroß und nur 0,2% sind Großunternehmen. Definition versity Vielfalt, Heterogenität und Verschiedenartigkeit der Belegschaft oder Mitglieder einer Organisation in Bezug auf Lebensstile, Arbeitsformen und unterschiedliche Identitätsmerkmale. Definition Diversity Management (DM; auch Managing Diversity; deutsch: Verwalten von Vielfalt) wird meist im Sinne von soziale Vielfalt konstruktiv nutzen verwendet. Diversity Management ist das aktive und bewusste Entwickeln einer zukunftsorientierten, wertorientierten Strategie. Gleichzeitig ist DM ein Kommunikations- und Managementprozess des Akzeptierens und Nutzens bestimmter Differenzen und Ähnlichkeiten als Potenzial in einer Organisation. DM ist ein Prozess, der einen Mehrwert für das Unternehmen schafft. Es hat zum Ziel, die in der Vielfalt steckenden Potenziale zu realisieren. Dafür überprüfen Organisationen ihre Strukturen und Prozesse auf Chancengleichheit. Gleichzeitig wird ein Bewusstsein für Vielfalt geschaffen und die notwendige Kompetenz für den erfolgreichen Umgang mit Vielfalt vermittelt. Diversität (lat. Diversitas, engl. Diversity; Verschiedenheit, Unterschiedlichkeit, Mannigfaltigkeit) bezeichnet im Allgemeinen die innere Vielfalt oder Mannigfaltigkeit eines Systems an Strukturen und Elementen. Im strengen Wortsinn heißt Diversität nichts anderes als Verschiedenheit. Im vorliegenden Projektzusammenhang bedeutet Di- Definition Personalmanagement (auch Human Resource Management) ist die Gesamtheit der personalbezogenen Funktionen im Unternehmen. Dabei werden Mitarbeiterbedürfnisse mit den Bedürfnis- Seite 4

5 Einführung sen des Unternehmens und des Marktes in Einklang gebracht. Ziele des Personalmanagements sind einerseits auf der Sachebene die Besetzung einer Position mit der richtigen Person, andererseits auf der ökonomischen (Personalkosten senken, Leistung steigern) und sozialen (Arbeitszufriedenheit verbessern) Ebene zu finden. Funktionen im Personalmanagement sind vielfältig; sie lassen sich aufspalten in: Personalplanung, -beschaffung und -einsatz als prozessbezogene Funktionen, Die historischen Wurzeln von Diversity Management liegen in sozialen Protesten der US-amerikanischen Bürgerrechtsbewegung. Die Entwicklung von Diversity Management begann als sozio-politische Graswurzelbewegung der 1960er Jahre als Zusammenschluss der U.S. Frauenrechtsbewegung und der Bürgerrechtsbewegung. Diese Entstehung macht deutlich, dass Diversity im US-amerikanischen Raum vor allem durch Impulse aus der Bevölkerung in den Mittelpunkt des Interesses gerückt wurde und erst im Anschluss durch politische Initiativen unterstützt wurde. In den Jahren 1964 bis 1996 wurden verschiedene Gesetze zur Förderung der Chancengleichheit erlassen, die die Beschäftigung mit dem Thema Diversity Management in den USA weiter forcierte. Personalentlohnung, -beurteilung und -entwicklung sowie die administrative Personalverwaltung als Funktionen rund um den Einsatz von Personal, Funktionen zur Sicherstellung des Funktionierens der Unternehmensstruktur, etwa durch Personalorganisation und -information, Gestaltung der Personalführung und der Personalpolitik auf den unterschiedlichen Ebenen des Managements (vgl. Rahn). 1.2 Historie des Konzepts Entstehung in den USA Entwicklung in Deutschland Mitte der 1990er Jahre wurde Diversity Management im wissenschaftlichen Diskurs aufgegriffen. Der erste Fachartikel erschien 1993 ( Managing Diversity: Postmoderne Kulturarbeit in der Unternehmung (Kiechl Seite 5

6 Einführung 1993)). Darauf folgten zahlreiche weitere: z.b. Vielfalt gestalten Managing Diversity (Jung et al. 1994); Mono- oder multikulturelle Organisationen? Managing Diversity auf dem Prüfstand (Krell 1996). Die deutsche Gesellschaft für Personalführung (DGFP) führte mehrere Diversity Management-Erhebungen durch (Ivanova 2003) und bietet einen Arbeitskreis für Diversity Management-aktive Unternehmen, Diversity- Portfolio, sowie Diversity-Informationen auf ihrer Homepage. Organisationsberatungen begannen, Managing Diversity als Produkt anzubieten fand in Potsdam eine der ersten Managing Diversity-Konferenzen statt, zu der auch renommierte US-amerikanische Wissenschaftler und Diversity Management-Manager eingeladen wurden. Inzwischen gibt es mehrere Fachtagungen und Konferenzen (z.b. FU Berlin, Universität Dortmund, Universität Trier, Universität Witten/Herdecke), sowie Weiterbildungen zu dem Thema. Obwohl die Diversity-Fallzahlen in Deutschland seit Jahren steigen (Krell 2004) und einige der wichtigsten deutschen Arbeitgeber sich für Diversity Management interessieren, ist der Anwenderpool jedoch nach wie vor begrenzt. Die Umsetzung des Konzepts steckt inzwischen nicht mehr in den Kinderschuhen, hat aber längst nicht alle Potenziale ausgeschöpft. Wurden bis in die späten 1990er Jahre mit Diversity Management nahezu ausschließlich Programme der positiven Diskriminierung assoziiert, die auf Assimilation und Eingliederung benachteiligter Gruppen zielten, findet inzwischen eine zunehmende Ausweitung der Zielsetzung im Hinblick auf eine tiefgreifende Änderung der Unternehmenskultur statt, in der Wertschätzung und Bewusstsein für die Einzigartigkeit jedes Individuums als grundlegende Werte verankert sind. Die Entstehung und Verbreitung des Ansatzes wurde in Deutschland, im Gegensatz zu den USA, vor allem durch politische Initiativen und entsprechende Gesetzesgrundlagen vorangetrieben. Erst nach und nach wird das Bewusstsein in der Gesellschaft dafür geschärft, welche Notwendigkeiten und Missstände zu dieser Entwicklung geführt haben und welche Vorteile und positiven Entwicklungen sich an die Beschäftigung mit dem Thema Diversity knüpfen. 1.3 Ziele von Diversity Ziele von Diversity Management sind: eine produktive Gesamtatmosphäre im Unternehmen zu erreichen, soziale Diskriminierungen von Minderheiten zu verhindern, die Chancengleichheit zu verbessern. Seite 6

7 Einführung Grundsätzliches Ziel von Diversity Management ist die Verbesserung der Unternehmenskultur für alle Beteiligten. Andererseits ermöglicht Diversity für unterschiedliche Menschen und Unternehmen unterschiedliche Zugänge und Perspektiven. Dabei steht nicht die Minderheit selbst im Fokus, sondern die Gesamtheit der Mitarbeiter(innen) in ihren Unterschieden und Gemeinsamkeiten. Die konkrete Ausgestaltung von Diversity-Prozessen hängt entscheidend von der vorhandenen Unternehmenskultur und dem Kerngeschäft des Unternehmens ab; entsprechend ergeben sich unterschiedliche Sicht- und Herangehensweisen und demnach fallen die Implementierungsstrategien in Unternehmen unterschiedlich aus. Wie eine Implementierung des Konzepts in KMU konkret aussehen kann, wird in Kapitel 2.4 näher beschrieben. 1.4 Dimensionen von Diversity Menschen können sich auf diversen Ebenen voneinander unterscheiden. Abbildung 1 verdeutlicht die Mannigfaltigkeit an möglichen Unterschieden und/ oder Gemeinsamkeiten. Im Zentrum steht die Persönlichkeit. Gleich danach kommen unveränderbare Eigenschaften, wie Alter, Geschlecht oder Hautfarbe, die in der inneren Dimension gesammelt werden. Diversity Management bezieht sich oft auf alle oder einige dieser inneren Dimensionen, weil sie meist unveränderbar und einflussreich sind. Die äußere Dimension mit Eigenschaften wie Familienstand oder Einkommen hat auch einen starken Einfluss auf die Interessen oder das Verhalten einer Person, sie können sich aber mit der Zeit ändern. Im äußeren Kreis der Grafik sind schließlich Eigenschaften versammelt, die mit der Organisation in Zusammenhang stehen, in denen eine Person agiert. Eine nähere Erläuterung der Bedeutung der Diversitydimensionen befindet sich im Anhang. Management Status Auftreten ORGANISATIONALE DIMENSION Hautfarbe Ethnische Zugehörigkeit Funktion / Einstufung ÄUßERE DIMENSION Geografische Lage INNERE DIMENSION Alter Freizeitverhalten Familienstand Elternschaft Gewerkschaftszugehörigkeit Berufserfahrung PERSÖNLICH- KEIT Physische Fähigkeiten Ausbildung Geschlecht Sexuelle Orientierung Einkommen Religion Arbeitsinhalte / -feld Gewohnheiten Abteilung Einheit Gruppe Abb 1: Darstellung der Dimensionen von Diversity (in Anlehnung an Marilyn Loden, Judy Rosener: Workforce America! Business One Irwin. 1991) Arbeitsort Dauer der Zugehörigkeit Seite 7

8 Einführung 1.5 Argumente für die gezielte Beschäftigung mit Diversity Management In der Literatur finden sich zahlreiche verschiedene Argumente für eine systematische Beschäftigung mit dem Thema Diversity (vgl. Krell, 1997). Im Folgenden werden diese zu verschiedenen, vornehmlich ökonomischen Perspektiven zusammen gefasst Kostenargument Fühlen sich verschiedene Personengruppen im Unternehmen nicht wertgeschätzt oder diskriminiert, hat das entscheidende Folgen. Es zeigen sich unter Anderem nachteilige Auswirkungen auf die Motivation und Arbeitszufriedenheit der Beschäftigten. Der durch die Homogenität des Unternehmens resultierende Druck zur Anpassung bindet Energien, die unter günstigeren Umständen der Arbeitsleistung zu Gute kämen und in Produktivitätssteigerungen resultieren würden. In besonders schwer wiegenden Fällen entstehen hohe Kosten durch Absentismus, hohe Fluktuation und Kündigungen. Hier kann ein erfolgreiches Diversity Management als Kostenminimierung fungieren und die Leistungsfähigkeit des gesamten Unternehmens auf hohem Niveau halten bzw. weiter steigern Marketingargument Eine vielfältig zusammengesetzte Arbeitnehmerschaft kann sich eher als eine homogene Belegschaft auf die verschiedenen Bedürfnisse einer ebenfalls vielfältigen Kundenstruktur einstellen. Angehörige anderer Kulturkreise können die kulturellen Einflüsse auf spezifische Kaufentscheidungen besser beurteilen als Personen, die mit der jeweiligen Kultur nicht vertraut sind. Studien (u.a. Taylor Cox Jr., 1993) belegen, dass sich der Einsatz von sog. Insidern positiv auf die Vertriebsleistung auswirkt. In diesem Fall lohnt es sich, die Vielfalt Ihrer Belegschaft für Ihre Vertriebs- und Marketingprozesse zu nutzen, ggf. zu erhöhen und zur gezielten Ansprache von vielfältiger Kundschaft einzusetzen Personalmarketingargument Das positive Signal, dass Unternehmen durch die gezielte Beschäftigung mit Diversity setzen, wirkt sich deutlich auf ihre Attraktivität als Arbeitgeber aus und ist für Bewerber(innen) aus allen Bereichen der Gesellschaft eine deutliche Entscheidungshilfe für die Präferenz von bestimmten Unternehmen. Die grundsätzliche Haltung von Diversity passt hervorragend zu der Offenheit und multikulturellen Aufgeschlossenheit, die potenzielle Nachwuchskräfte mitbringen. Diese Effekte Seite 8

9 Einführung führen zu einer höheren Ausschöpfung der regional und überregional verfügbaren Arbeitsmarktpotenziale und haben zudem einen positiven Einfluss auf das Image des Unternehmens. Im zunehmend starken Wettbewerb um gut qualifiziertes Personal bietet Diversity Management nicht zu unterschätzende Vorteile gegenüber Mitbewerber(innen)n. Es ist davon auszugehen, dass Mitarbeiter(innen), die aufgrund ihrer individuellen Eigenschaften und Fähigkeiten anerkannt und gefördert werden, sich loyaler gegenüber ihren Arbeitgeber(inne)n verhalten und in der Folge auch seltener den Arbeitsplatz wechseln Kreativitätsargument Die Wissenschaft untersuchte den Einfluss von Minderheitsgruppen auf die Kreativität und Innovationsfähigkeit von Unternehmen. Dabei konnte nachgewiesen werden, dass ein erweitertes Wertespektrum und der Flexibilitätsargument Es hat sich gezeigt, dass sich monokulturelle, also wenig vielfältige Unternehmen, stark auf die eigene, relativ einheitliche Interpretation der Wirklichkeit verlassen. Dadurch laufen sie Gefahr, aufgrund des aus dieser Situation resultierenden hohen Konformitätsdrucks und sog. Betriebsblindheit weniger flexibel auf interne und externe Einflüsse reagieren zu können. Eine systematische Beschäftigung mit Diversity Management fördert die allgemeine Akzeptanz alternativer Sichtweisen und Einschätzungen im Unternehmen. Weiterhin toleriert und fördert eine Kultur der Vielfältigkeit auch die kognitive Flexibilität und die individuelle Zweideutigkeit, also das Ausmaß, in dem andere Sichtweisen als die allgemein übliche oder die eigene akzeptiert und toleriert werden. Die erfolgreiche Umsetzung von Diversity Management führt in diesem Zusammenhang dazu, dass Unternehmen besser mit Unsicherheit umgehen können und eher in der Lage sind, flexibel auf marktinduzierte Veränderungen zu reagieren. Abbau von Konformitätsschranken dazu führt, dass mehr neue Ideen eingebracht werden und grundsätzlich ein starker positiver Einfluss auf die Kreativität und Innovationskraft gegeben ist (u.a. Kiechl 1993). Die Akzeptanz und Anerkennung verschiedener Standpunkte führen zu innovativeren Gruppenentscheidungen, weil sie auch nicht offensichtliche Alternativen in Betracht ziehen (Thomas 2003). Hierarchische monokulturelle Rahmenbedingungen führen zu weniger flexiblen Gestaltungsmöglichkeiten von Beschäftigten aus nicht dominanten Gruppen, da sie stärkere Widerstände zu überwinden haben als Mitarbeiter(innen) aus der dominanten, im Unternehmen vorherrschenden Gruppe. Die positiven Effekte der verschiedenen Perspektiven aller Seite 9

10 Einführung Gruppen des Unternehmens nicht zu nutzen und zielgerichtet zu integrieren, bedeutet eine starke Einschränkung der organisationalen Leistungsfähigkeit Problemlösungsargument Untersuchungen zeigen, dass homogene Gruppen Probleme zwar schneller lösen können, gemischt zusammengesetzte Teams aber kreativer sind und zu tragfähigeren Problemlösungen kommen (Krell 1999). Die Wissens- und Erfahrungsbasis vielfältiger Gruppen ist breiter und unterstützt dadurch die Umsetzung qualitativ besserer Lösungsansätze, u.a. da erste Entwürfe kritischer hinterfragt werden als in homogenen Teams und dadurch für eine kritischere Prüfung der möglichen Lösung sorgen. Die Vielfältigkeit der Belegschaft dient einer Erhöhung der Problemlösungs- und Innovationsfähigkeit. 1.6 Zielgruppen und Bedeutung des Konzepts im Projekt DiP Drei Dimensionen von Diversity Management werden im Rahmen des Projekts DiP besondere Aufmerksamkeit zu Teil: die Dimensionen Alter, Migrationshintergrund und Geschlecht. Neben einer Förderung der Chancengleichheit für die genannten Personengruppen steht vor allem die Einführung einer strategiebasierten und kompetenzorientierten systematischen Personalentwicklung in den teilnehmenden Unternehmen im Vordergrund des Projekts DiP. Dieser Veränderungsprozess wird zum Einen durch externe Beratung entlang der Bedarfe der Unternehmen gestützt und zum Anderen in Bezug auf Diversitykriterien und notwendige Rahmenbedingungen durch das Know-How von verschiedenen Expert(inn)en begleitet. 1.7 Verwandte Managementkonzepte Diversity Management ist nicht eindeutig von anderen Managementkonzepten abzugrenzen. Andere Managementkonzepte sind zum Teil rahmengebend. So zählen zu den bekanntesten verwandten Konzepten die folgenden: Definition Corporate Social Responsibility (CSR): Seit der Globalisierungsdiskussion beschäftigt sich die wirtschafsethische Debatte auch mit der sozialen Verantwortung von Unternehmen. Es existiert kein einheitliches Verständnis davon, was unter sozialer Verantwortung zu verstehen ist. Eine Annäherung schafft die Europäische Kommission 2001 mit ihrem Grünbuch Rahmenbedingungen für die soziale Verantwortung der Unternehmen. Dieses Diskussionspapier dient dem Zweck, auf diesem Gebiet eine öffentliche und wissenschaftliche Diskussion herbeizuführen und grundlegende politische Ziele in Gang zu setzen. Corporate Social Responsibility (CSR) wird darin beschrieben als ein Konzept, das den Unternehmen als Grundlage dient, auf freiwilliger Basis soziale Belange und Umweltbelange in ihre Unternehmenstätigkeit und in die Wechselbeziehungen mit den Stakeholdern zu integrieren. Soziale Verantwortung umfasst demnach Investitionen in Mitarbeiter(innen), die Umwelt und die Beziehungen zu anderen Stakeholdern. Dabei beinhaltet CSR u. a. auch klassische Seite 10

11 Einführung Diversity Management-Fragen wie Empowerment, bessere Informationspolitik im gesamten Unternehmen, bessere Vereinbarkeit von Arbeit, Familienleben und Freizeit, größere Diversifizierung bei der Arbeit, gleiches Entgelt, gleiche Berufschancen für Frauen und einiges mehr. Eine sozial verantwortungsbewusste Unternehmenspraxis steht, laut Grünbuch, auch für eine nichtdiskriminierende Einstellungspolitik von ethischen Minderheiten, älteren Arbeitskräften, Frauen, Langzeitarbeitslosen und benachteiligten Personen. Definition Corporate Citizenship: Während sich CSR auf die soziale Verantwortung von Unternehmen gegenüber Stakeholdergruppen, wie Mitarbeiter(innen), Investor(inn)en, Aktionär(inn) en, Konsument(inn)en, Zulieferern und Zulieferinnen konzentriert, kommt beim Konzept Corporate Citzenship die Sozialverantwortung und das Engagement in der Gesellschaft im weitesten Sinn hinzu. Klassische Unternehmensaktivitäten im Rahmen von Corporate Citzenship sind Sponsoring, Schenkungen, kostenlose Dienste, Mitarbeiterfreistellung für Sozialaktivitäten, Stiftungsgründungen, Förderung von Kunst und Kultur, oder regionaler Sozialprojekte, etc. Die zugrunde liegende Bedingung ist, dass Unternehmen nicht wie Staaten an das Territorialprinzip gebunden sind, sondern ihre Expertise und Ressourcen auch auf die Lösung von Problemen weltweit konzentrieren können. Daraus folgt eine Übernahme von Verantwortung für die Regionen und Länder, in denen die Unternehmen agieren. Sie sollen nicht nur auf ihr Eigeninteresse achten und Ressourcen (aus-)nutzen, sondern im Sinne eines verantwortungsvollen Mitglieds der Gesellschaft auch Engagement signalisieren und umsetzen. Definition Corporate Sustainability: In Folge der Globalisierung ergeben sich wirtschaftliche Chancen und Risiken, die zunehmend auch das Wettbewerbsumfeld verschiedener Industrien verändern. In diesem Zusammenhang kommt dem Thema Sustainability (Nachhaltigkeit) eine besondere Bedeutung zu und wird zum entscheidenden Erfolgsfaktor von Unternehmen. Corporate Sustainability beinhaltet ökonomische, ökologische und soziale Kriterien der Strategie und des Managements und verfolgt einen sog. tripple-p-ansatz (profit, planet, people). Der soziale Aspekt im Sustainability-Begriff beschäftigt sich mit Fragen der gerechten Verteilung der Lebenschancen zwischen den Generationen in der Gegenwart und in der Zukunft, sowie der sozialen Gerechtigkeit zwischen den Ländern (Nord-Südgefälle). Das zentrale Element des Sustainabilitykonzepts ist die Frage nach Gerechtigkeit, die sich auch im ganzheitlichen Konzept von Diversity Management widerspiegelt. Seite 11

12 Umsetzung in KMU 2. Diversity Management: Umsetzung in KMU 2.1 Besondere Hürden für KMU Wenn es um das Thema Diversity geht, werden KMU im Vergleich zu großen Unternehmen und Konzernen häufig als im Nachteil dargestellt. Es werden verschiedene Schwierigkeiten benannt, die von der Planung der Vorgehensweise, über die Umsetzung von konkreten Maßnahmen bis hin zum Controlling von Diversitybemühungen reichen könnten. Tatsächlich steht insgesamt weniger Geld zur Verfügung für (zusätzliche) interne Prozesse und Veränderungen. Aufgrund der geringeren Anzahl an Mitarbeiter(inne)n ist es zumeist nicht möglich oder sinnvoll eine Stabsstelle oder eigene Abteilung für Diversity einzurichten. Die in großer Zahl inhabergeführten KMU haben häufig zwar eine wohlwollende, aber starke Hierarchie, die oft auch weniger Einbeziehung der Mitarbeiter(innen) in wichtige Entscheidungen und Geschäftsprozesse vorsieht. Zudem ist die Implementierung von Diversity Management meist relativ aufwendig, sowie kosten- und zeitintensiv. Dass es möglich ist, einen günstigen und trotzdem umfassenden Veränderungsprozess in KMU anzustoßen, belegen viele Beispiele auch hier in Berlin. Es gilt diese sichtbar zu machen, wie es Anspruch des DiP-Projektes ist. 2.2 Diversity Management als Teil der Personalentwicklung von KMU Im überwiegenden Teil der Veröffentlichungen zum Thema Diversity Management wird darauf hingewiesen, dass bei der Einführung des Konzepts die Konzentration auf einen begrenzten Bereich die nachhaltige Entwicklung einer unternehmensweiten Diversityperspektive erschwert. Daher sollen im Folgenden Empfehlungen für die Implementierung von Diversity Management in KMU Seite 12

13 Umsetzung in KMU gegeben werden, die zwar das gesamte Unternehmen betreffen, aber zu einem großen Teil auf Veränderungen im Personalbereich abzielen. 2.3 Voraussetzungen für die Implementierung von Diversity Management Für die Implementierung von Diversity Management in Unternehmen existiert keine Pauschallösung, es gibt kein allgemein gültiges Konzept. Dennoch gibt es einige Rahmenbedingungen und Herangehensweisen, die vor allem für KMU in verschiedenen Projekten gesammelt und beschrieben wurden (siehe Abschnitt 2.4). Aber zunächst einiges Grundsätzliche vorweg: Diversity ist eine Idee, die Zeit braucht, weil sie die Menschen im Unternehmen erreichen muss. Die Implementierung von Diversity Management ist ein Prozess, der einen Kulturwandel des Unternehmens beinhaltet und Veränderungen auf allen Ebenen, in allen Bereichen und bei allen Individuen umfasst. Hinsichtlich dieses Maßes an Komplexität ist ein klar geregelter Change-Prozess mit angemessenen und sorgfältig geplanten Schritten, sowie einer langfristigen Ausrichtung notwendig. Es sind Menschen, die den Change-Prozess zu mehr Heterogenität tragen müssen. Daher ist es entscheidend für den Erfolg, dass sie von den Vorteilen überzeugt werden und auf ihre Verunsicherung eingegangen wird. Sie brauchen genügend Zeit und Raum, um die notwendigen Kompetenzen zu entwickeln, die zur Umsetzung der Veränderungen nötig sind. Der Implementierungsprozess sollte mehrdimensional angelegt sein, also verschiedene Ebenen und Perspektiven einbeziehen. Der Einführungsprozess beginnt zwar an der Spitze (top down) bei der Unternehmensführung und sollte durch Ist- Analysen der vorliegenden Situation und der konkreten Bedarfe des Unternehmens abgesichert sein, dennoch weisen zahlreiche wissenschaftliche Erkenntnisse (u.a. Stuber, 2004) darauf hin, wie entscheidend es ist, bereits frühzeitig eine partizipative Einbeziehung aller Beteiligten zu initiieren (bottom up). Dies kann z.b. durch Feedback-Schleifen, Diskussionsforen, Fokusgruppen, Ideen-Wettbewerbe oder die Implementierung eines Bildungscoaches (siehe Abschnitt ) gestützt und erreicht werden. Auf diese Weise soll zum Einen durch die Mitarbeitenden der Diversity- Leitgedanke mitgetragen und mitentwickelt und zum Anderen ein Lernprozess, der alle betrifft, angestoßen werden. 2.4 Zentrale Bausteine der Implementierung von DM in KMU Wie bereits beschrieben, ist Diversity Management kein Selbstläufer, sondern ein Veränderungsprozess, der geplant und gesteuert sein will. Die Umsetzung ist nur dann erfolgreich, wenn sie von oben gewollt ist und von unten angenommen und unterstützt wird. Grundsätzlich sollte die Diversity-Orientierung des Betriebes schrift- Seite 13

14 Umsetzung in KMU lich verankert werden, da sie sowohl nach innen als Bezugsrahmen für Verantwortliche und Mitarbeiter(innen) wirkt, als auch nach außen für Kund(inn)en und das gesellschaftliche Umfeld das Unternehmen kann daran gemessen werden. Folgende Schritte zur Implementierung sind angelehnt an einen Leitfaden der Generaldirektion für Beschäftigung, Soziale Angelegenheiten und Chancengleichheit der Europäischen Kommission und wurden speziell für KMU erarbeitet. Sie sollen die Einführung des Konzepts in kleinen und mittelständischen Unternehmen unterstützen Analysephase Zu Beginn der Beschäftigung mit dem Thema Diversity steht, wie bei allen Organisationsentwicklungsbestrebungen, immer eine Analysephase, die der näheren Betrachtung der Ist-Situation des Unternehmens dient und Aufschluss über Schwierigkeiten und Potenziale in der vorliegenden Situation gibt. Besonders für KMU ist dieser Schritt keine Selbstverständlichkeit, da sich nur wenige Eigentümer(innen)/ Geschäftsführer(innen) von KMU mit der Entwicklung ihres Unternehmens gezielt auseinandersetzen, häufig aufgrund der Situation ständig aktiv in das Tagegeschäft eingebunden zu sein. Folgende Fragen können zu Beginn helfen: Orientierungsfragen Was stärkt dieses Unternehmen? Was schwächt dieses Unternehmen? Werden alle Potenziale unserer gesamten Belegschaft genutzt? Besteht ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Fähigkeiten und Berufserfahrung unserer Belegschaft, um den Erfordernissen des Betriebes und des Marktes gerecht zu werden? Wie vielfältig ist die Belegschaft hinsichtlich verschiedener Merkmale, Arbeitsstile, -ansätze und -praktiken und neuer Problemlösungswege? Welche Ableitungen und Maßnahmen ergeben sich für unser Unternehmen durch die Gleichstellungsgesetze? Wird die Herausforderung am Arbeitsplatz größer oder kleiner mit den demographischen, technischen und lebensstilabhängigen Veränderungen? Wie reagieren wir darauf? Ermöglicht mein Führungsstil anderen, Verantwortung zu übernehmen und leistungsfähig zu sein? Leitlinien überprüfen und anpassen Es ist wichtig, dass sich das Unternehmen zum Diversity Management bekennt und diese Bekenntnis z.b. im Leitbild auch schriftlich fixiert. Sie dient als klar formulierte Selbstverpflichtung zur Anerkennung von Vielfalt als Ressource. Diese Festschreibung wirkt nach innen und bietet Geschäftsführung und Mitarbeiter(inne)n eine Grundlage, nach der sie ihre betrieblichen Aktivitäten Seite 14

15 Umsetzung in KMU ausrichten und überprüfen können. Gleichzeitig entfaltet sich die Wirkung auch nach außen auf Kund(i)en, Geschäftspartner(innen) und potenzielle Arbeitskräfte. Dabei sind detaillierte Ausführungen im Leitbild nicht notwendig. Nützliche Fragen zur Formulierung einer Diversityorientierung: Orientierungsfragen Von welchen grundsätzlichen Annahmen hinsichtlich menschlicher Vielfalt geht das Unternehmen aus? Wie bewertet das Unternehmen kulturelle Vielfalt? Was ist für das Unternehmen das Wichtige daran? Welche Philosophie verfolgt das Unternehmen? des Unternehmens mitbringen. Der oder die Diversity- Verantwortliche sollte mit den Grundlagen von Diversity Management vertraut sein und idealerweise eine entsprechende Schulung besuchen. Folgende Fragen sollen eine erste Orientierung zur Einführung ermöglichen: Orientierungsfragen Warum führt das Unternehmen eine Diversity- Orientierung ein? Was ist das Ziel? Was heißt Diversity Management ganz konkret, was soll anders werden als vorher? Welche Maßnahmen müssen eingeleitet werden? Welche Unterstützung wird benötigt? Verantwortlichkeit personell festlegen Eine günstige Voraussetzung für eine gelebte Diversity- Orientierung ist eine fest verankerte und allen bekannte Verantwortlichkeit im Unternehmen. Dabei ist die Ansiedlung im Personalbereich sinnvoll, aber es sind auch andere Stellen denkbar: z.b. Geschäftsführung, Verkaufsleitung oder Leitung der Kundenbetreuung (je nach Schwerpunkt der Diversity-Ausrichtung). Die entsprechende Person sollte problemlos und selbstverständlich mit den unterschiedlichen Gruppen und Abteilungen zusammenarbeiten und eine gute Kenntnis Personalbereich Personalstatistik/-controlling Zur besseren Umsetzung fest gelegter Diversityziele und Rahmenbedingungen ist es sinnvoll, sich einen Überblick über die vorhandene Diversität der Belegschaft zu verschaffen. Dies gelingt am besten und nachhaltigsten durch den Aufbau einer diversitysensiblen Personalstandsstatistik, die fortlaufend aktualisiert wird und als Anhaltspunkt dient, die Diversität im Unternehmen langfristig zu betrachten und ggf. gezielt zu erhöhen. Seite 15

16 Umsetzung in KMU Zum Aufbau einer solchen Statistik dient das folgende Gliederungsschema: Hierarchische Funktion, Entgeltstufe Qualifikation, Berufsbereich Alter Herkunft Dauer der Betriebszugehörigkeit Teilzeit/Vollzeit Teilnahme an Weiterbildung, berufliche Entwicklung/ Förderung Mitarbeiter(innen) in der Familienphase a) in Elternzeit oder b) über die Elternzeit hinaus Entscheidend sind Bemühungen um objektive Kriterien der Personalauswahl und eine Abkehr von Personalentscheidungen aufgrund des Bauchgefühls. Forschungen haben ergeben, dass schlechte Resultate von Personalentscheidungen häufig dadurch zustande kommen, dass die Verantwortlichen zu viel Augenmerk auf persönliche Wertvorstellungen, eigene Meinungen und Überzeugungen richten. Persönliche Werte können zu kostenintensiven Fehlentscheidungen bei der Einstellung von Personal und vor allem auch zu Diskriminierung führen. In diesem Zusammenhang befördert ein psychologisches Phänomen die Aufrechterhaltung von Monokulturen: Untersuchungen zeigen, dass spontane Sympathien Menschen gelten, die dem Personalauswählenden ähnlich sind (v.a. bei ähnlichem Bildungs- und kulturellem Hintergrund). Die Folge ist, dass bestimmte Bewerber(innen), die nicht der vorherrschenden Mehrheit im Unternehmen entsprechen bzw. angehören, häufig nicht in die engere Auswahl kommen, obwohl sie sehr wohl für die zu besetzende Stelle infrage kämen. Gerade diese Personen wären für Unternehmen, die auf Diversity Wert legen, wichtig. Tipps für einen Diversity-orientierten Einstellungsprozess: Umsetzungstipps Personalauswahl und -rekruitierung Gleiche Chancen für alle Bewerber(innen) durch geschlechtsneutrale, qualifikations- und sachorientierte Personalauswahl im Unternehmen (z.b. durch systematische Vorgehensweisen zur Eignungsfeststellung, Informations- und Überzeugungsarbeit bei Führungskräften, Schulungsangebote zur Durchführung von Bewerbungsgesprächen für Führungskräfte) Festlegung, welche Fähigkeiten/Kompetenzen, Seite 16

17 Umsetzung in KMU welches Wissen und welche Erfahrung für eine bestimmte Stelle benötigt werden. Wichtig sind dabei auch folgende Fragen: Sind perfekte Deutschkenntnisse unbedingt notwendig? Muss die Person zur Besetzung der Stelle unbedingt eine abgeschlossene und anerkannte Berufsausbildung haben? Können Bewerber(innen) frühere, nicht zertifizierte Arbeits- und Ausbildungsverfahren oder Kompetenzen indirekt belegen (z.b. durch Briefe, Fotos oder andere Dokumente)? Erstellen einer Stellenbeschreibung mit den nötigen Anforderungen an die Person, die die Kompetenzen und Erfahrungen umreißt, die für diese Stelle erforderlich sind. Sicherstellen, dass die Stellenbeschreibung keine Person aufgrund des ethnischen Hintergrunds, religiösen Glaubens, Geschlechts, sexueller Identität, Alters oder Behinderung ausschließt. Vermeidung von ausschließlichen Mundpropaganda -Rekrutierungsprozessen. Gezieltes Heranziehen von zusätzlichen Kontaktwegen (z. B. durch die Agentur für Arbeit, lokale oder kommunale Zeitungen, Schulen, Universitäten, soziale Organisationen, private Arbeitsvermittler, schwarze Bretter in Einzelhandelsgeschäften, Webseiten/Internet). Erweiterung des Rekrutierungsfeldes durch gezielte Weitergabe von Berufsinformationen für Schüler(innen) und Student(inn)en (z.b. spezielle Ansprache von Schul- und Hochschulabsolvent(inn)en, Praktika für Schüler(innen), Student(inn)en und Berufswiedereinsteiger(innen)). Ermöglichung informeller Gespräche über die Arbeit mit potentiellen Kandidat(inn)en. Dies wird dabei helfen, jene Personen zu involvieren, die sich evtl. über ihr Alter, Geschlecht und/oder Behinderungen/Beeinträchtigungen, etc. Gedanken machen. Beachten von Qualitäten, die nicht aus Schulzeugnissen oder anderen schriftlichen Dokumenten direkt hervorgehen. Menschen mit Migrationshintergrund haben beispielweise häufig intensive Lebenserfahrungen (aufgrund der Einwanderungsgeschichte ihrer Familie), können sich souverän zwischen verschiedenen Kulturen und in mindestens zwei Sprachen bewegen. Sie haben die Kompetenz erworben, sich auf unterschiedliche und neue Situationen flexibel einstellen zu können und sind damit sehr anpassungsfähig. Erstellen und Pflegen von Statistiken der Bewerbungen. Auf diese Weise verschafft man sich einen Überblick über mögliche Interessent(inn)en und kann anhand dessen überprüfen, wie divers die Bewerber(innen) des Unternehmens sind. Der Nutzen liegt in einer besseren Abstimmung zwischen den Unternehmensbedürfnissen, Arbeitsaufgaben und den Profilen der Mitarbeiter(innen). Seite 17

18 Umsetzung in KMU Personalentwicklung Ein gutes Klima im Unternehmen und die gezielte und wohlwollende Anerkennung der geleisteten Arbeit sind immer noch die besten Motivatoren. Ein offenes Betriebsklima erlaubt es allen, Wünsche nach Veränderung zu äußern. Aufmerksame Personalentwickler(innen) gehen Anhaltspunkten für Neigungen und Fähigkeiten nach und schlagen von sich aus Fördermöglichkeiten vor. Besonders wichtig ist hierbei wiederum die Einbeziehung aller Mitarbeiter(innen) in die Möglichkeiten der Personalentwicklung. Unterstützende Fragen zur Analyse der Möglichkeiten in der Personalentwicklung: Orientierungsfragen Finden für alle Beschäftigten regelmäßige Entwicklungsgespräche statt? Sind auch Teilzeitkräfte und ältere Mitarbeiter(innen) einbezogen? Werden die Mitarbeiter(innen) in ihre eigene Entwicklungsplanung mit einbezogen und nach Wünschen gefragt? Entspricht das Verhältnis der Mitarbeiter(innen), denen Personalentwicklung zu Gute kommt, dem realen Anteil dieser Gruppe in Ihrem Unternehmen? Gibt es eine grundsätzliche Akzeptanz für Mitarbeiter(innen), die an Fortbildungen teilnehmen möchten? Gibt es eine systematische Personalentwicklung im Unternehmen? Arbeitszeitgestaltung Um in einer möglichst vielfältigen Belegschaft genügend Handlungsspielraum zu gewährleisen und eine flexible Arbeitszeitgestaltung zu ermöglichen, sollten Sie die Bedürfnisse Ihrer Belegschaft möglichst genau kennen und diese mit den betrieblichen Notwendigkeiten abgleichen. Mögliche Fragen zur Analyse der Arbeitszeitgestaltung: Orientierungsfragen Welche Rahmenbedingungen brauchen unsere Mitarbeiter(innen) in Bezug auf ihre Arbeit? Welche Herausforderungen haben sie zusätzlich zu ihrer Berufstätigkeit zu bewältigen? Wie viel Flexibilität in der Arbeitsgestaltung ist notwendig und realisierbar? Wie kann diese erreicht werden? Welche Bedingungen kann man flexibel gestalten? An welchen Stellen braucht das Unternehmen absolute Verlässlichkeit und Stabilität? Seite 18

19 Umsetzung in KMU Geeignete Maßnahmen für eine Diversity-orientierte Arbeitszeitgestaltung: Umsetzungstipps Regelungen zur flexiblen Gestaltung der Arbeitszeit z.b. durch -Teilzeitangebote, -Gleitzeit, -Ansparen von Zeitkonten /Jahresarbeitszeitverträge, -Home-Office, Telearbeit, -Jobsharing. Ermutigung von Männern zur Nutzung familienfreundlicher Arbeitszeiten. Unterstützung bei der Organisation der Kinderbetreuung. Spezielle Rückkehrregelungen für Mitarbeiter- (innen) nach einer längeren Unterbrechung der Berufstätigkeit zur Übernahme von Familienaufgaben oder Ähnlichem (über den gesetzlichen Anspruch hinaus). Ermutigung von Männern zur Inanspruchnahme von Elternzeit. Kontaktangebote während der Unterbrechung. Fortbestand betrieblicher Sozialleistungen während der Familienphase über den gesetzlichen Anspruch hinaus. Weiterbildungsangebote während der Unterbrechung. Freistellung bei Krankheit von Familienangehörigen oder in Krisenfällen über den gesetzlichen Anspruch hinaus. Gewährleistung einer Vertretbarkeit unter den Mitarbeiter(innen). Flexible Arbeitsorganisation, die sich an Ergebnissen und nicht an Umsetzungsregeln orientiert Neue Märkte Besonders günstig zur Einstellung auf die vorhandene Kundenvielfalt am Markt ist eine möglichst ausgeprägte Vielfalt unter den Mitarbeiter(inne)n, Die Mitarbeitervielfalt sollte auch die sich verändernden Motivationen und Lebensstile des Marktes widerspiegeln. Die Forschung zeigt, dass viele KMU eingeschränkt handlungsfähig bleiben, weil sie ihre Aktivitäten nicht gezielt auf neue Märkte ausdehnen, um unternehmerische Vorteile daraus zu ziehen. Häufiger Grund dafür ist die Konzentration auf bereits etablierte Geschäftsroutinen und ein Mangel an interner Vielfalt, der wiederum die Entwicklung neuer Ideen beschränkt. Fragen zur Eroberung neuer Märkte durch Diversity Management: Orientierungsfragen Welche Bedeutung hat der Standort (Stadtteil oder Ort) des Unternehmens? Seite 19

20 Umsetzung in KMU Wie ist die Bevölkerungsstruktur des Umfeldes (im Hinblick auf soziale Schicht, kulturelle Vielfalt, Alter, Sprachen und sonstige Eigenheiten)? Welche Personen oder Gruppen nehmen unsere Leistungen/Produkte in Anspruch? Welche anderen, potenziellen Kunden wären noch interessant? Für welche Gruppen der Bevölkerung sind unsere Produkte/Dienstleistungen besonders nützlich bzw. sinnvoll? Welche Ausrichtung hat das Unternehmen (regional, national oder international) und inwieweit ist eine sich verändernde Bevölkerungszusammensetzung relevant? sowie Weiterbildungs- und Entwicklungsbedürfnissen der Mitarbeiter(innen)) und wie man diese Erkenntnisse in den Produktionsprozess bzw. Arbeitsalltag integriert. Mögliche Vorgehensweise: Umsetzungstipps Integration von Ergebnissen aus Marktforschungen zum Thema Vielfalt in die Produkt- und Serviceentwicklung, Entwicklung und Nutzung leicht zugänglicher externer Kommunikationssysteme (z.b. Feedbackbox auf Ihrer Homepage), die Rückmeldungen und neue Ideen der heutigen und zukünftigen Kund(inn)en sammeln und zur Nutzung bereit stellen, Veröffentlichung dieses Feedbacks in einem regelmäßig stattfindenden Geschäftsrückblick. Der Vorteil dieser Herangehensweise liegt in einer sich entwickelnden Geschäftsstrategie, die die unterschiedlichen und wechselnden Bedürfnisse der Kund(inn)en integriert Bedürfnisse der Kund(inn)en Ein wichtiger Schritt zu mehr Kundenorientierung ist es, die Bedürfnisse Ihrer Kund(inn)en in den Vordergrund der Geschäftsstrategie und des Planungsprozesses zu stellen. Das bedeutet auch, herauszufinden, wie man am besten auf diese Bedürfnisse reagiert (bzgl. Mitarbeiterprofil, Einstellungen und Meinungen der Belegschaft Interne Kommunikation Häufig ist der Erfolg von KMU durch ungünstige oder fehlende Kommunikation zwischen den Eigentümer(inne)n/ Geschäftsführer(inne)n und der Mitarbeiterschaft beeinträchtigt. Starke interne Kommunikationssysteme ermöglichen den freien Fluss von Ideen, Wissen, Information und Lösungen und verwirklichen insgesamt eine Kultur der Wertschätzung, in der jeder zu Wort kommt. Seite 20

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