Delta4U Approach to Lean R+D

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1 Delta Consultants GmbH Delta Approach to Lean R+D Stuttgart, February 12 th, Delta Consultants GmbH 1

2 Erfolgswahrscheinlichkeit Management Prototyping Vorgehens-Logik das Richtige tun Projekt-Filter Tätigkeiten Kapazitätsprofil Support ( overhead ) Core-activities Kapa. [MJ] front-loaded Attraktivität/ Kundenwert Werk-support Projekte nach Ähnlichkeit clustern Zeit Lean R&D Kontinuierliche Verbesserung A P C D Zielgrößen definieren KPIs Wertstrom mappen 2-3 Referenzprojekte je Cluster Prozessanalyse Wertstrom Projektmanagement/ -controlling Messen: Zeit, Ressourcen, das Richtige richtig tun Prozesse synchronisieren takten 2-3 Referenzprojekte je Cluster KPI Mess-System definieren und einführen Prozess-Standards definieren Wertstromdesign Ressourcenprofil Zeitbedarf Planungs-/ Steuerungssystematik 2014 Delta Consultants GmbH 2

3 Vorgehen Zur Steigerung der Effizienz in der Supply-Chain wurden vielfältige Methoden entwickelt, die unter dem Titel Lean R&D auf den Forschungsund Entwicklungsbereich übertragen werden sollen. Dabei ist zu beachten, dass die Prozesse und Technologien in Produktion und Logistik planbar und transparent sind. Vorgänge sind mit Vorgabezeiten belegt, Prozesse wiederholen sich in gleicher Form mehrfach pro Tag, Vorgänge und deren Auswirkungen sind sichtbar wie z.b. Bestände, Rüstzeiten,... Das erschwert die Übertragung der Lean Methoden aus der Produktion in den R&D Bereich, macht es aber nicht unmöglich. Dazu müssen allerdings die wenig planbaren Umfänge von den planbaren differenziert werden. Wenig planbar sind Forschung ebenso wie Innovation. Auch hier sollten frühzeitig Projekte bewertet und gefiltert werden. Ebenso ist ein stringentes Projektmanagement wichtig. Allerdings muss hier immer auch Spielraum für Kreativität gelassen werden. Der Großteil der Kapazität im R&D Bereich ist meist mit wiederholenden Prozessen beschäftigt. Applikation und Optimierung von Produkten, Produktionsüberleitung und Produktionsbetreuung wiederholen sich häufig und können entsprechend den Lean-Methoden der Produktion optimiert werden. Klare Standards müssen gesetzt werden, Prozesse müssen messbar gemacht und gemessen werden, der Wertstrom kann beschrieben und dann auch optimiert werden und eine Motivation zur kontinuierlichen Verbesserung kann implementiert werden. Wesentliche Grundvoraussetzung ist das Messen der Prozesse... Was nicht gemessen wird wird auch nicht verbessert. Mit diesem Ansatz kann die Effizienz der R&D deutlich verbessert werden. Effizienz ist aber nur die halbe Miete. Nicht zielführende Prozesse können auch effizient durchgeführt werden. Deshalb ist das Schlüsselwort Effektivität und nicht nur Effizienz. Der Unterschied liegt hauptsächlich in der Konzentration auf die wesentlichen, für das Geschäft und die Kunden nutzenbringenden Projekte. VALCON bewertet gemeinsam mit ihnen jedes Projekt in jedem Entwicklungsstadium von der Idee bis zum reifen Produkt nach Aufwand, Differenzierungsmerkmalen, potenziellem Nutzen und Entwicklungsrisiko. So entsteht ein R&D footprint der die Basis für die Entscheidung darstellt welche Projekte fortgeführt werden undwelche nicht. Projekte werden nach Ähnlichkeit gruppiert und mit klaren Standards versehen. Dies umfasst sowohl Produkt- als auch Prozessstandards. Ähnlich den Vorgabezeiten der Produktion werden Standarddurchlaufzeiten und kapazitätseinsatz definiert. So entsteht die Basis für eine erste Projektplanung. Die definierten Standards werden anfangs stark leben, da mit der Erfahrung aus den Messwerten die Genauigkeit der Vorgaben steigt. Dies ist auch Basis für ein durchgehendes KPI System. Die Berater von VALCON werden Sie auf dem Weg zu einer effektiven und effizienten Lean R&D mit Kompetenz und Einsatz unterstützen Delta Consultants GmbH 3

4 Chance of success low high Projektfilter Erfolgswahrscheinlichkeiteit Go if resources available actually STOP Stop/No go Score Card low STOP Attractiveness Attraktivität Important GO 19 Important, but difficult Go if chance could be improved high Nearly 50% of all development projects have to be stopped Just 20% of all development projects have green light GO law Projects are important - Go Resources to completion: 13.8 man years Costs to completion: 1,380 T Projects are important but difficult go, if measures can be found to increase the chance of success Resources to completion: 15.5 man years Costs to completion: 1,550 T Projects stop / No Go Resources to completion: 17.6 man years Costs to completion: 1,760 T Compared to actual 27 FTEs for development projects give budget only for ~14 FTEs Check yellow projects and maybe increase development budget for some of these Stop all red and some yellow projects Das obige Beispiel ist durchaus kein Einzelfall. Eine frühzeitige Bewertung der Entwicklungsprojekte führt zu einer Konzentration auf diejenigen Projekte die den höchsten Kunden- oder Kostennutzen haben. Dadurch können entweder Durchlaufzeiten für wichtige Projekte strukturell reduziert oder Ressourcen angepasst werden Delta Consultants GmbH 4

5 R+D Tätigkeiten adjust development capacity from today 27 FTEs to minimum of 14 FTEs max. 13 FTEs headcount reduction optimise overhead cost structure 7 + FTEs headcount reduction supporting technology overhead core activities Interior target budget R&D limit to 5% of total cost IDC budget 3.75 Mio. other activities adjust capacity to Interior demand depending on total headcount IDC reduce overhead x FTEs headcount reduction other overhead IDC R&D plant support prototyping 10 FTEs headcount reduction transfer 10 to 20 FTEs from IDC to Interior process engineering FTEs transfer Transfer of 10 to 20 FTEs to Interior plus 30 + FTEs headcount reduction will focus IDC on R&D core activities Wie in der Produktion können auch in der Entwicklung wertschöpfende und nicht-wertschöpfende Tätigkeiten identifiziert werden. Insbesondere die nicht-wertschöpfenden Tätigkeiten bergen häufig ein hohes Potenzial für Verbesserung. Für Funktionen wie CAD, Programmierung, Dokumentation,... Kann auch die Frage Make-or-Buy oder Offshoring gestellt werden Delta Consultants GmbH 5

6 Front-Loading 80 Capacity [%] ,1% Main R&D capacity focused on P1 being highly decentralised (117 locations) Different focus of standardisation per branch (P2) VES ~40% VSS ~10% ,5% 5,1% 11,3% P3 capacity for advanced development highly decentralised for an innovation driven company # of locations P3 P2 P1 P , # 26 # 40 # 117 # 86 Total capacity: 3,695 (project-assigned) Der Kapazitätsschwerpunkt im Entwicklungsbereich liegt häufig im Applikations-Engineering. Nicht genügend definierte und spezifizierte Standards und dezentrale Organisation führen dazu. Durch Anpassung des Kapazitätsprofils hin zu einem Front-Loading können Standards definiert und eingehalten werden Delta Consultants GmbH 6

7 Lean R+D Kontinuierliche Verbesserung A P C D Prozesse synchronisieren takten Zielgrößen definieren KPIs Lean R&D KPI Mess-System definieren und einführen Wertstrom mappen 2-3 Referenzprojekte je Cluster Prozessanalyse Wertstrom Projektmanagement/ -controlling Messen: Zeit, Ressourcen, Prozess-Standards definieren Wertstromdesign Ressourcenprofil Zeitbedarf Planungs-/ Steuerungssystematik Dieses Vorgehensmodel passt sowohl zu der klassischen Waterfall Softwareentwicklung als auch zu agilen Methoden wie z.b. Scrum. Allerdings ergeben sich bei agilen Methoden schnellere Ergebnisse, da die Methodik an sich bereits einen kurzzyklischen Takt vorgibt den man für den Lean Ansatz mitnutzen kann. Die Zielsetzung sowohl von agilen Methoden und des Lean Ansatzes ist die gleiche. Es geht um die Vermeidung von Verschwendung, eine Taktung des Prozesses, den Teamansatz und einen kontinuierlichen Lernprozess auch während eines Projektes. Lean kann deshalb eine sehr gute Basis für agile Entwicklungsmethoden sein. Her werden die Standards definiert, gemessen und verbessert die z.b. Scrum nutzt Delta Consultants GmbH 7

8 Wie und Womit können wir Sie unterstützen Wir verstehen Prozesse und haben Erfahrung und Kompetenz in Wertstrom-Mapping und Wertstrom-Design. Wir kennen die Automobilindustrie sowohl aus der OEM als auch der 1st- und 2nd-Tier Perspektive. Lean-Methoden wenden wir seit Jahren sowohl im Produktions- als auch Entwicklungsbereich an. Wir sind selbst Unternehmer, die diese Methoden auch in eigenen Unternehmen umsetzen. Durch jahrzehntelange Beratungserfahrung habe wir ein gutes Gespür für Organisationen und deren Stärken aber auch Umsetzungsbarrieren und wie diese bei Bedarf zu knacken sind. Von der Methodenschulung über die Anwendung der Lean-Prinzipien bis zur Prozessbegleitung können wir sie durchgängig begleiten. Bestimmt kennen Sie jemanden der uns kennt. Holen Sie gerne Referenzen zu unserem Beratungsansatz und unseren Beratern ein Delta Consultants GmbH 8