Working Capital Optimierung - ganzheitliche Lösungen zur Reduzierung der Kapitalbindungsdauer

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1 Working Capital Optimierung - ganzheitliche Lösungen zur Reduzierung der Kapitalbindungsdauer Von der Ist-Analyse Ihrer Cashmanagement- und Zahlungsverkehrsprozesse, über die Planung künftiger Zahlungsströme, zu innovativen Lösungen der Liquiditätsfreisetzung entlang Ihrer Wertschöpfungskette Ulrich Niemeyer, Trade & Supply Chain Finance, UniCredit Bank AG Thorsten Römer, Geschäftsführer Autohaus Römer Jens Wende, Global Trade Management, UniCredit Bank AG Hamburg, 29. April 2013

2 AGENDA HERAUSFORDERUNGEN WORKING CAPITAL CHECK REVOLVIERENDER FORDERUNGSANKAUF Praxisbeispiel Autohaus Römer Alternative initiiert vom Abnehmer 2

3 UniCredit Bank AG Eckdaten Erfolgreiches Jahr 2012, Neue Struktur HVB-Group Ergebnis vor Steuern 2,1 Mrd. und nach Steuern 1,3 Mrd. Grundsolide Eigenkapitalbasis und A-Ratingeinwertungen Breit aufgestellt in Europa neuer Brand für Firmenkunden 3

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5 Erleben wir eine "regulatorische Kreditklemme"? Entwicklung von Basel I II III 1988 Basel I Eigenkapital > 8% Risikogewichtete Aktiva Minimum Kapitalanforderungen 2007 Basel II Eigenkapital > 8% Risikogewichtete Aktiva Kapitalanforderungen ausgerichtet am aktuellen Kreditnehmerrisiko (bankinternes Rating / Sicherheiten) 2013 Basel III Eigenkapital > 8% + x% Risikogewichtete Aktiva Höhere qualitative Kapitalanforderungskomponenten Zunahme von "minimum ratios", Eigen- und Kernkapital sowie zusätzlichen Risikopuffern = "x". Höhere Adress- und Marktrisikengewichte für Handelsgeschäfte; besonders zw. Finanzinstituten 5

6 New Basel III Aktuell Erleben wir eine "regulatorische Kreditklemme"? Basel III entzieht den Märkten signifikant Liquidität Basel II: 8% 1 MEUR Kernkapital 8% bis zu 12,5MEUR Fremdkapital 100% Beispiel incl. "Conservation Buffer" 1 MEUR Kernkapital 10,5% bis zu 9,5MEUR Fremdkapital 76% Beispiel incl. "Countercyclical Buffer" 1 MEUR Kernkapital 13,5% bis zu 7,7MEUR Fremdkapital 62% Beispiel incl. "Systemic Buffer" (ab 2015) 1 MEUR Kernkapital 18% bis zu 5,5MEUR Fremdkapital 44 % 6

7 Wächst das weltweite Handelsvolumen steigt der Finanzbedarf! Einige Entwicklungen und Gedanken zum Thema "Supply Chain Finance" Handelsumsatz wächst seit 2002 weltweit jährlich um 10% - 17% Abwicklungsvolumen "Lieferungen auf offene Rechnung" nimmt zu "Financial supply chain" muss der "physischen supply chain" folgen. "Regulatorische Rahmenbedingungen" erschweren die Finanzierung Bedarf an innovativen, integrierten und individuellen Finanzlösungen Banken mit "speziellen Lösungen" erweitern ihre Kundenbeziehungen UniCredit entspricht dieser Entwicklung mit "Trade Purchase" Angebot 7 Quelle: frei übersetzt aus University of St. Gallen und The Capital Markets Company NV (C) 2011 "Supply Chain Finance Thoughts"

8 Global Trade Management / Trade Purchase DSO (Days Sales Outstanding) DPO (Days Payables Outstanding) ROR (Reduction of Operational Risks/Costs) DIO (Days Inventory Outstanding) Forderungen DSO Verbindlichkeiten DPO Vorräte DIO Trade Purchase for Suppliers ("Forfaitierung", "Revolvierender Forderungsankauf", "R.A.i.F") Trade Purchase for Buyers ("Reverse Factoring") z.b. Warenlagerfinanzierung Betriebliche Risiken/Kosten ROR Cash Management & e-banking Prozessberatung / Prozessplattformen Ausschluss von kommerziellen (Außen-)Handelsrisiken (z.b. Akkreditiv-Bestätigung) Waren-, Währungs- und Zins-Termingeschäfte/-Derivate 8

10 Definition Working Capital (Nettoumlaufvermögen) ist ein wesentlicher Baustein zur Freisetzung von Cash-Potenzialen Aktiva Passiva Anlagevermögen Eigenkapital Umlaufvermögen Vorräte Forderungen aus L und L + Rückstellungen Bankverbindlichkeiten (lang) Verbindlichkeiten aus L und L./. + Flüssige Mittel + Bankverbindlichkeiten (kurz) Bilanzsumme "Working Capital" HVB: Working Capital und Cash ("quick ratio") Bilanzsumme 10 Quelle: Schulz & Partner "Rentabilitäts- und Working Capital Analyse 2011"

11 Die Wirkung des Working Capital und seine Grenzen WCM steigert den Gewinn solange die Unternehmensabläufe reibungslos funktionieren! Freisetzung Liquidität Rating Eigenkapitalanteil EVA ROI "Folglich lässt sich der goldene Mittelweg aus zu hohem bzw. zu niedrigem Working Capital durch die Formel, soviel wie nötig, so wenig wie möglich treffend definieren." 11 Quelle: Feucht (2001)

12 Working Capital Optimierungsbedarf im deutschen Mittelstand* Klare Korrelation zwischen Kapitalbindungsdauer und Unternehmensgröße 90 Kapitalbindungsdauer nach Umsatzgrößenklassen (Tage) < 1 Mio. 1-5 Mio Mio Mio Mio Mio. Top * Quelle: Roland Berger

13 Working Capital als ein Teil der Wertschöpfungskette Klassische Messung der Effizienz des Working Capitals anhand der Umschlaggeschwindigkeit des Umlaufvermögens Kapitalbindungsdauer 13

14 14 Analyse Working Capital Check Beispiel: Haushaltsfolien GmbH (Produktion; Abnehmer Groß- und Einzelhandel)

15 15 Der historische Eigenvergleich zeigt erreichte Effizienzpotenziale Würden eigene historische Bestwerte erreicht, ergäbt sich ein Liquiditätspotenzial von 2,0 MEUR Cash-Mangement verbessert das Finanzergebnis um zusätzlich 0,1 MEUR

16 16 Der kalibrierte Branchenvergleich zeigt die maximalen Effizienzen Bei Erreichung des Branchenmedians ergibt sich ein Liquiditätspotenzial von 3,2 MEUR und somit 1,2 MEUR über dem historischen Vergleich!

17 Analyseergebnisse Im Cash-, Kreditoren- und Debitoren-Management mit den Zielen: Optimierung Cash-Flow, Prozesse und Risiken Umlaufvermögen Vorräte Verb. L+L Liquidität optimal managen Ford. L+L Kasse Verb. Bank Bilanz optimal managen Umlaufvermögen Vorräte Verb. L+L Umlaufvermögen Vorräte Verb. L+L Ford. L+L Verb. Bank Ford. L+L Verb. Bank Working Capital Management Cash Management Cash Management 17

19 19 Römer Autohaus

20 20 Lösung: revolvierender Forderungsverkauf

21 Lösung: Prozessablauf Verkäufer Liquidität Zahlungseingänge UniCredit Bank AG Forderungen LL Zahlungseingänge Leasinggesell- Debitor schaften Debitor Risiko 21

22 22 Lösung: Andienungsliste

23 Lösung: Vorteile Einfache Handhabung. Finanzierte Forderungen. Optimierte Bilanzstruktur Andienungsrecht Liquiditätsreserve "Wir wertschätzen die einfache Handhabung und verfügen durch das Andienungsrecht über eine flexibel einsetzbare Liquiditätsreserve." Risikoreduzierung Bilanzoptimierung "Das Ziel unseres Hauses ist es, die Bilanzstruktur stetig zu verbessern Forderungen zu finanzieren gehört nicht zu unserer Kernkompetenz!" Planungssicherheit Prozessoptimierung "Der Forderungsverkauf an die HVB bietet uns die Möglichkeit, dem Prozeß der zeitnahen Rechnungsstellung mehr Aufmerksamkeit zukommen zu lassen." Skontierungsoption 23

25 Bestimmende Faktoren für eine Working Capital Optimierung Verbindung zwischen der physischen und der finanziellen Wertschöpfungskette Die unterschiedlichen Zeitverläufe binden das Working Capital Cashmanagement (Liquiditätsplanung) Lager (DIH) 30 Tage Kreditorenmanagement (DPO) 35 Tage Debitorenmanagement (DSO) 60 Tage Liquiditätslücke 55 Tage *) *) Cash Conversion Cycle = DIH DPO + DSO 25

26 Die Trade Purchase-Lösung optimiert das Working Capital: Schaffen von Mehrwerten für Käufer von Waren und Dienstleistungen Ihre Kennzahl 2011 Mögl. neuer Zielwert* Liquiditätseffekt Liquiditätseffekt pro Tag Kreditorenziel 35 Tage 57 Tage 152 TEUR** 7 TEUR Heute Käufer Ø Zahlungsziel 35 Tage Lieferanten Effekt von Trade Purchase for Buyers Morgen Käufer Ø Zahlungsziel 35 Tage + 22 Tage Lieferanten Die Käufer verhandeln mit ihren Lieferanten neue, längere Zahlungsziele Vorteil: Supply Chain Finance Die Käufer unterstützen ihre wichtigsten Lieferanten beim Zugang zu günstigen Finanzierungsquellen und erhalten im Gegenzug bessere Einkaufspreise oder / und längere Zahlungsziele 26 * Ergebnis aus dem Benefit Kalkulator ** Kalkuliert auf das angenommene Einkaufsvolumen 2011

27 Wie beeinflusst Trade Purchase die Abnehmer Lieferanten Beziehung? Abnehmer und Lieferant haben unterschiedliche Interessen! Verlängerung der Zahlungsziele entzieht dem Lieferanten Liquidität Verhandlung neuer Zahlungsziele stellt Konfliktpotential dar und verursacht zusätzliche Kosten für Abnehmer und Lieferant Lange Zahlungsziele! 27

28 Wie beeinflusst Trade Purchase die Abnehmer Lieferanten Beziehung? Trade Purchase vereinigt unterschiedliche Interessen von Lieferant und Abnehmer Verkürzung Zahlungsziel Verlängerung Zahlungsziel Lieferung Zahlungseingang Fälligkeitsdatum Lieferant Abnehmer Ermöglicht dem Abnehmer die Verlängerung der Zahlungsziele Verschafft den Lieferanten zusätzliche Liquidität vor vereinbarter Fälligkeit, ohne Inanspruchnahme eigener Kreditlinien 28

29 Trade Purchase for Buyers Wie funktioniert die web-basierte Plattform? Trade Purchase - Funktionsweise Warenlieferung + Rechnung ABNEHMER LIEFERANT Hochladen von akzeptierten Rechnungen und Gutschriften 1 Trade Purchase 2 Platform 3 Angebot für den Ankauf der Forderungen Annahme des Angebots, Forderungsverkauf Diskontierte Zahlung Zahlung bei Fälligkeit 5 4 Durch Trade Purchase haben die Abnehmer die Möglichkeit, ihre Bonität sowohl zum eigenen als auch zum Vorteil ihrer Lieferanten zu nutzen. Die Annahme und Verifizierung der Rechnungen seitens der Abnehmer kann herangezogen werden, um den Lieferanten eine Vorfinanzierung zu den günstigen Konditionen des Käufers/Abnehmers zu gewähren. Das versetzt die Abnehmer in die Lage, die reduzierten Finanzierungskosten der Lieferanten zur eigenen Kostenoptimierung zu nutzen und somit längere Zahlungsziele und/oder günstigere Einkaufspreise mit ihren Lieferanten zu verhandeln. 29

30 Win Win Situation (I) Der Abnehmer und seine Lieferanten profitieren Lieferant Abnehmer Distributor Beschaffung Herstellung Verkauf Value for supplier Nutzen für die Abnehmer/ Käufer Working Capital Optimierung Verlängerung von Zahlungszielen Neuverhandlung der Einkaufspreise neu zu verhandeln Stabilisierung der Lieferkette Positiver Effekt auf den Unternehmenswert 30

31 Win Win Situation (II) Der Abnehmer und seine Lieferanten profitieren Lieferant Abnehmer Distributor Beschaffung Herstellung Verkauf Value for supplier Nutzen für die Abnehmer/ Käufer Working Capital Optimierung Flexible und preiswerte Liquiditätsbeschaffung Regressloser Forderungsverkauf Bilanzentlastung Verbesserte Bonität / Finannzkennzahlen 31

32 Vertragswerk Kurze Vertragsdokumentation Abnehmer Lieferant 1. TP-Abnehmervertrag: Forderungsanerkenntnis und Vertrag zur Nutzung der elektronischen Plattform - 8 Seiten - 2. Abtretung des Forderungsanerkenntnisses Abtretung der Forderung regressloser Ankauf Vertrag zur Nutzung der Trade Purchase- Plattform - 5 Seiten - 1. Forderungsanerkenntnis des Abnehmers hinsichtlich seiner Zahlungsverpflichtungen unmittelbar gegenüber der Bank und Regelungen zur Nutzung der elektronischen Plattform für den Upload der Rechnungen. 2. Ankauf von Buchforderungen aus dem Grundgeschäft zwischen Abnehmer und Lieferant durch die UniCredit und Abtretung der Forderungen sowie Regelungen zur Nutzung der elektronischen Plattform. 32

33 Anbindung der Lieferanten Schnelles und effizientes Anbinden der europ. Lieferanten National: Regionale Trade Finance Sales Einheiten mit Ihren lokalen Teams (60 Berater Internationales Geschäft) innerhalb Deutschlands garantieren ein schnelles und effizientes onboarding der Lieferanten - Organisation von Lieferantenmeetings - Lokale Ansprechpartner für evtl. Rückfragen - Onboarding Paket (Verträge, User Guidelines) Netzwerk International: UniCredit's internationales Netzwerk mit unseren Trade Finance Spezialisten ermöglichen ein effizientes onboarding 33

34 Global Transaction Banking Selected Awards 2012/2013 *received in 2012

35 Haftungsausschluss Diese Veröffentlichung wird Ihnen präsentiert von: Corporate & Investment Banking UniCredit Bank AG Arabellastr. 12 D München Die in dieser Veröffentlichung enthaltenen Angaben basieren auf sorgfältig ausgewählten Quellen, die als zuverlässig gelten. Wir geben jedoch keine Gewähr für die Richtigkeit oder Vollständigkeit der Angaben. Hierin zum Ausdruck gebrachte Meinungen geben unsere derzeitige Ansicht wieder und können ohne vorherige Ankündigung geändert werden. Anlagemöglichkeiten, die in diesem Bericht dargestellt werden, sind je nach Anlageziel und Finanzlage nicht für jeden Anleger geeignet. Die hierin bereitgestellten Berichte dienen nur allgemeinen Informationszwecken und sind kein Ersatz für eine auf die individuellen Verhältnisse und Kenntnisse des Anlegers bezogene Finanzberatung. Private Investoren sollten den Rat ihrer Bank oder ihres Brokers zu den betreffenden Investitionen einholen, bevor sie diese tätigen. Kein Bestandteil dieser Veröffentlichung soll eine vertragliche Verpflichtung begründen. Unter der Bezeichnung Corporate & Investment Banking der UniCredit treten die UniCredit Bank AG, München, die UniCredit Bank Austria AG, Wien, die UniCredit S.p.A., Rom sowie weitere Gesellschaften der UniCredit auf. Die UniCredit Bank AG untersteht der Aufsicht der BaFin, die UniCredit Bank Austria AG der Aufsicht der österreichischen Finanzmarktbehörde (FMA) und die UniCredit S.p.A. der Aufsicht der Banca d Italia und der Commissione Nazionale per le Società e la Borsa (CONSOB). 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