DGFP Studie: HR Kennzahlen auf dem Prüfstand

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1 DGFP Studie: HR Kennzahlen auf dem Prüfstand PraxisPapier 5/2011 Bearbeitung: Jörg Sasse, Bronia Sedlacek, Christiane Geighardt-Knollmann Herausgeber: Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.v. Düsseldorf ISSN

2 ISSN Herausgeber: Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.v. Niederkasseler Lohweg Düsseldorf Leiter Forschung und Themen Dr. Sascha Armutat Fon Fax Die Autorin oder der Autor trägt / die Autoren tragen die Verantwortung für die Einhaltung der urheberrechtlichen Bestimmungen. Zum Zeitpunkt der Drucklegung führten die Verweise auf Internetseiten zu den gewünschten Inhalten. Sollten zu einem späteren Zeitpunkt die Internetseiten verändert worden sein, distanziert sich die Autorin oder der Autor / distanzieren sich die Autoren von den inhaltlichen Aussagen der Internetseiten.

3 Inhaltsverzeichnis 1. Einleitung Ergebnisse auf den Punkt gebracht Ergebnisse im Detail Kennzahlen im Gestaltungsfeld Unternehmens- und Personalstrategie Kennzahlen im Gestaltungsfeld Unternehmenskultur und Veränderungen Kennzahlen im Gestaltungsfeld Wertschöpfungsmanagement Kennzahlen im Gestaltungsfeld Arbeitsrecht und Sozialpartnerschaft Kennzahlen im Gestaltungsfeld Beziehungen und Netzwerke Kennzahlen im Gestaltungsfeld Internationales Personalmanagement Kennzahlen im Gestaltungsfeld Personalmarketing und auswahl Kennzahlen im Gestaltungsfeld Personalbetreuung und Mitarbeiterbindung Kennzahlen im Gestaltungsfeld Leistungsmanagement und Vergütung Kennzahlen im Gestaltungsfeld Personal- und Managemententwicklung Kennzahlen im Gestaltungsfeld Personalfreisetzung Kennzahlen im Gestaltungsfeld Führungs- und Selbstkompetenz Methodischer Hintergrund Verzeichnis der Kennzahlen...42 Copyright DGFP e.v. - ISSN PraxisPapier 5/ Seite 3

4 1. Einleitung Das Personalcontrolling macht das Wirken und die Ergebnisse des Personalmanagements transparent und treibt die Professionalisierung des Personalmanagements voran. Um diese wichtige Funktion zu unterstützen, bietet die DGFP den Unternehmen vielfältige Handlungshilfen von einschlägigen Publikationen 1 bis zu HR Kennzahlen und Audits. 2 Welche Personalkennzahlen werden in den Unternehmen erhoben? Und welche werden von Personalmanagern als steuerungsrelevant erachtet? Um auf diese Fragen Antworten zu finden, hat die DGFP im Herbst 2010 unter ihren Mitgliedsunternehmen eine Befragung durchgeführt. Abgefragt wurden insgesamt 134 HR Kennzahlen. Die Befragungsergebnisse sollen den für das Personalcontrolling Verantwortlichen dabei helfen, ihre Kennzahlen zu hinterfragen und Steuerungssysteme aufzubauen. Die Struktur der Befragung und des Ergebnisberichts orientiert sich am DGFP-Modell eines integrierten professionellen Personalmanagements. Dieses Modell verbindet lebenszyklusorientierte mit übergeordneten Gestaltungsfeldern. Die lebenszyklusorientierten Gestaltungsfelder des Personalmanagements beziehen sich auf alle Aufgaben, die mit Mitarbeitern in den Leistungserstellungsprozessen von Unternehmen entstehen. DGFP Referenzmodell: Lebenszyklusorientierte Gestaltungsfelder Personalmarketing und - auswahl Personalbetreuung und Mitarbeiterbindung Leistungsmanagement und Vergütung Personal-/ Managemententwicklung Personalfreisetzung Employer Branding Externe und interne Personalsuche Treffen von methodengestützten Auswahlentscheidungen Personaladministration Personenbezogene Betreuungsaktivitäten Mitarbeiterbindung Gestaltung und Anwendung von Zielvereinbarungssystemen Gestaltung/Umsetzung von Vergütungssystemen Konzeption und Führen von Mitarbeitergesprächen Kompetenzidentifikation und Entwicklung Karriereprogramme Organisationsentwicklung Gestaltung von individuellen Trennungsprozessen Gestaltung von kollektiven Trennungsprozessen Führungs- und Selbstkompetenz Führungskompetenzen Personale und soziale Kompetenzen Abb. 1: Referenzmodell: Lebenszyklusorientierte Gestaltungsfelder 1 Vgl. DGFP e.v. (Hrsg.): Personalcontrolling für die Praxis: Konzept - Kennzahlen - Unternehmensbeispiele. Bielefeld Copyright DGFP e.v. - ISSN PraxisPapier 5/ Seite 4

5 Mit den übergeordneten Gestaltungsfeldern des Personalmanagements werden die strategischen, kulturellen und organisatorischen Voraussetzungen für alle Personalaktivitäten des Unternehmens geschaffen. DGFP Referenzmodell: Übergeordnete Gestaltungsfelder Unternehmens- und Personalstrategie Integration PM in Unternehmensstrategie Ableitung und Umsetzung Personalstrategie Unternehmenskultur und Veränderung Gestaltung Unternehmenskultur Begleitung Veränderungsprozesse Wertschöpfungsmanagement Wertbeitragsorientierte Steuerung PM-Aktivitäten Kennzahlengestütztes Personalcontrolling Arbeitsrecht und Sozialpartnerschaft Management von Arbeitsbeziehungen Rechtskonforme Personalentscheidungen Beziehungen und Netzwerke Internationales Personalmanagement Beziehungsmanagement zu relevanten Stakeholdern Intern und extern Entsendungen Internationale Personalprozesse Dezentrale Personalprozesse Abb. 2: Referenzmodell: Übergeordnete Gestaltungsfelder Die Gestaltungsfelder werden ergänzt um die Führungs- und Selbstkompetenz: Fundament für ein integriertes professionelles Personalmanagement ist der Personalmanager als integere Persönlichkeit, die sich und das berufliche Umfeld reflektiert und als Vorbild handelt. Das gilt für das berufliche Fach- und Führungshandeln, aber auch für das Selbstmanagement. Die folgende Abbildung gibt einen Überblick über das Zusammenspiel der unterschiedlichen Gestaltungsfelder des Personalmanagements: Abb. 3: Referenzmodell eines professionellen Personalmanagements Copyright DGFP e.v. - ISSN PraxisPapier 5/ Seite 5

6 2. Ergebnisse auf den Punkt gebracht Zu den wichtigsten Kennzahlen, die sowohl bereits in vielen Unternehmen erhoben als auch von einer deutlichen Mehrheit der befragten Personalmanager als steuerungsrelevant erachtet werden, zählen in erster Linie die klassischen harten Kennzahlen zur Belegschaftsstruktur und zu den Personalkosten. Dass die Altersstruktur der Belegschaft nach Einschätzung der Befragungsteilnehmer die Liste der steuerungsrelevanten Kennzahlen anführt, zeigt, dass der demografische Wandel die Unternehmen beschäftigt. Es fällt auf, dass es viele Kennzahlen gibt, die zwar von vielen Personalmanagern als steuerungsrelevant eingestuft aber bislang nur in wenigen Unternehmen erhoben werden. Besonders groß fällt diese Diskrepanz bei einigen Kennzahlen im Gestaltungsfeld Personalmarketing und auswahl aus (Verbleibende Leistungs- und Potenzialträger nach Ablauf eines definierten Zeitraums, Gesamtkosten Recruitingprozesse je Neueinstellung, Durchschnittliche Dauer je Recruitingprozess, Einstellungseffizienz pro Recruitingkanal im Verhältnis zu allen Einstellungen, Arbeitgeberbeurteilung in Noten durch den neu eingestellten Arbeitnehmer nach einem Jahr). Auch in anderen Gestaltungsfeldern gibt es steuerungsrelevante Kennzahlen, die noch längst nicht in allen Unternehmen erhoben werden, so zum Beispiel der Anteil der Gesamtabgänge bestimmter Arbeitnehmergruppen in den ersten 6, 9 oder 12 Monaten an allen Neueinstellungen, der Anteil der Fluktuationskosten am Personalaufwand, der Anteil der identifizierten Potenzialträger an allen Arbeitnehmern, differenziert nach Unternehmensbereichen und funktionen, die Kosten des betrieblichen Gesundheitsmanagements je Arbeitnehmer sowie der Anteil der Arbeitnehmer, die die Unternehmensstrategie kennen, an allen Arbeitnehmern (gemessen z.b. durch Mitarbeiterbefragung). Auf der anderen Seite gibt es auch Kennzahlen, die zwar weit verbreitet sind, aber für vergleichsweise wenig steuerungsrelevant gehalten werden. Dazu gehören insbesondere der Anteil der Arbeitnehmer mit Schwerbehinderung an allen Arbeitnehmern, der Anteil der Betriebsräte an allen Arbeitnehmern, der Anteil der freigestellten Betriebsräte an allen Arbeitnehmern sowie der Anteil der weiblichen/männlichen Arbeitnehmer nach bestimmten Mitarbeitergruppen an allen Arbeitnehmern. Insgesamt wird deutlich, dass es in vielen Unternehmen im Hinblick auf ein kennzahlenbasiertes Steuerungssystem noch Optimierungspotenzial gibt das gilt besonders für die Aufgabenbereiche Rekrutierung und Mitarbeiterbindung. Angesichts des sich verschärfenden Fachkräftemangels ist zu erwarten, dass eine effiziente kennzahlengestützte Steuerung dieser Aufgaben wettbewerbsentscheidend sein wird. Copyright DGFP e.v. - ISSN PraxisPapier 5/ Seite 6

7 3. Ergebnisse im Detail 3.1 Kennzahlen im Gestaltungsfeld Unternehmens- und Personalstrategie Zu den Kennzahlen, die im Gestaltungsfeld Unternehmens- und Personalstrategie in vielen Unternehmen bereits ermittelt werden und von vielen Personalmanagern als steuerungsrelevant erachtet werden, gehören die Altersstruktur, der Anteil bestimmter Mitarbeitergruppen an allen Arbeitnehmern, der Anteil der Arbeitnehmer nach bestimmten Organisationsbereichen, der Anteil der Teilzeitkräfte, der Anteil der befristet Beschäftigten, der Anteil der weiblichen/männlichen Arbeitnehmer nach bestimmten Mitarbeitergruppen sowie der Anteil der Leiharbeitnehmer. Die Kennzahlen aus diesem Gestaltungsfeld, die von vielen Befragten für steuerungsrelevant gehalten werden, aber (noch) nicht flächendeckend erhoben werden, sind: der Anteil der Arbeitnehmer, die die Unternehmensstrategie kennen, die Anzahl der Arbeitnehmer aus bestimmten Mitarbeitergruppen im Verhältnis zu einem definierten Soll, der Anteil der Arbeitnehmer aufgeteilt nach bestimmten Schul- und Berufsausbildungsgruppen an allen Arbeitnehmern, die Anzahl der eingegangenen Verbesserungsvorschläge im Durchschnitt je Arbeitnehmer sowie die Anzahl der abschließend beurteilten/prämierten/realisierten Verbesserungsvorschläge je Arbeitnehmer. Gestaltungsfeld: Unternehmens- und Personalstrategie Indikator: Strategisches Personalmanagement Anteil der strategischen Projekte, an denen ein Vertreter des Personalbereichs an der Projektleitung beteiligt war, an allen strategischen Projekten 16% 43% Anteil der Arbeitnehmer, die die Unternehmensstrategie kennen, an allen Arbeitnehmern (gemessen z.b. durch Mitarbeiterbefragung) 35% 77% n > 124 Abb. 4: Kennzahlen zum strategischen Personalmanagement Copyright DGFP e.v. - ISSN PraxisPapier 5/ Seite 7

8 Gestaltungsfeld: Unternehmens- und Personalstrategie Indikator: Arbeitnehmer Anteil bestimmter Mitarbeitergruppen an allen Arbeitnehmern 94% 90% Anzahl der Arbeitnehmer aus bestimmten Mitarbeitergruppen im Verhältnis zum definierten Soll 49% 71% Anteil der weiblichen/männlichen Arbeitnehmer nach bestimmten Mitarbeitergruppen an allen Arbeitnehmern 83% 69% Anteil der Arbeitnehmer nach bestimmten Organisationsbereichen (IT, Marketing, Fertigung, Produktion, HR usw.) an allen Arbeitnehmern 87% 83% Verhältnis der Personen in Geschäftsführung / Vorstand zu leitenden Angestellten 31% 29% 0% 20% 40% 60% 80% 100% n > 118 Abb. 5: Kennzahlen zur Arbeitnehmerstruktur Gestaltungsfeld: Unternehmens- und Personalstrategie Indikator: Beschäftigungsgruppen Befristet Beschäftigte: Anteil der befristet Beschäftigten an allen Arbeitnehmern 81% 82% Durchschnittliche Dauer der Befristung in Monaten 20% 34% Teilzeit Arbeitnehmer: Anteil der Teilzeitkräfte an allen Arbeitnehmern 91% 82% Leiharbeitnehmer: Anteil der Leiharbeitnehmer an allen Arbeitnehmern 67% 82% Geringfügig Beschäftigte: Anteil der geringfügig Beschäftigten an allen Arbeitnehmern 48% 43% 0% 20% 40% 60% 80% 100% n > 119 Abb. 6: Kennzahlen zu den Beschäftigungsgruppen Copyright DGFP e.v. - ISSN PraxisPapier 5/ Seite 8

9 Gestaltungsfeld: Unternehmens- und Personalstrategie Indikator: Altersstruktur 87% Anteil der Arbeitnehmer aufgeteilt nach bestimmten Altersgruppen 97% 0% 20% 40% 60% 80% 100% n > 124 Abb. 7: Kennzahl zur Alterstruktur Gestaltungsfeld: Unternehmens- und Personalstrategie Indikator: Qualifikationen 41% Anteil der Arbeitnehmer aufgeteilt nach bestimmten Schul- und Berufsausbildungsgruppen an allen Arbeitnehmern 68% 0% 20% 40% 60% 80% 100% n > 125 Abb. 8: Kennzahl zu Qualifikationen Copyright DGFP e.v. - ISSN PraxisPapier 5/ Seite 9

10 Gestaltungsfeld: Unternehmens- und Personalstrategie Indikator: Hochschulabsolventen Anteil der Hochschukabsolventen nach Disziplinen (technisch, naturwissenschaftliche, kaufmännisch, geisteswissenschaftlich usw.) an allen Arbeitnehmern 34% 54% 0% 20% 40% 60% n > 125 Abb. 9: Kennzahl zu Hochschulabsolventen Gestaltungsfeld: Unternehmens- und Personalstrategie Indikator: Schwerbehinderte Anteil der Arbeitnehmer mit Schwerbehinderung an allen Arbeitnehmern 49% 82% Anteil der Arbeitnehmer mit Schwerbehinderung an den zu besetzenden Soll-Stellen für Schwerbehinderte 51% 48% 0% 20% 40% 60% 80% 100% n > 121 Abb. 10: Kennzahlen zu Arbeitnehmern mit Schwerbehinderung Copyright DGFP e.v. - ISSN PraxisPapier 5/ Seite 10

11 Gestaltungsfeld: Unternehmens- und Personalstrategie Indikator: Ideenmanagement Anzahl der eingegangenen Verbesserungsvorschläge im Durchschnitt je Arbeitnehmer 50% 68% Anzahl der abschließend beurteilten/prämierten/realisierten Verbesserungsvorschläge je Arbeitnehmer 52% 64% Gesamtprämie (inkl. Anerkennungsprämien) je Verbesserungsvorschlag (mit und/oder ohne abgelehnte Verbesserungsvorschläge) in Euro 42% 52% 0% 20% 40% 60% 80% 100% n > 119 Abb. 11: Kennzahlen zum Ideenmanagement 3.2 Kennzahlen im Gestaltungsfeld Unternehmenskultur und Veränderungen Für alle Kennzahlen im Gestaltungsfeld Unternehmenskultur und Veränderungen gilt, dass sie bislang in vergleichsweise wenigen Unternehmen erhoben werden. Potenzial haben vor allem die beiden Kennzahlen zu Unternehmenswerten, denen von einer deutlichen Mehrheit der befragten Personalmanager Steuerungsrelevanz attestiert wird. Copyright DGFP e.v. - ISSN PraxisPapier 5/ Seite 11

12 Gestaltungsfeld: Unternehmenskultur und Veränderung Indikator: Unternehmenswerte Bekanntheitsgrad der Unternehmenswerte bzw. Leitlinien unter den Arbeitnehmern (gemessen z.b. durch Mitarbeiterbefragung) 42% 79% Grad der Identifikation der Mitarbeiter mit den Unternehmenswerten (gemessen z.b. durch Mitarbeiterbefragung) 50% 89% n > 121 Abb. 12: Kennzahlen zu Unternehmenswerten Gestaltungsfeld: Unternehmenskultur und Veränderung Indikator: Change-Projekte Anteil der Change- Projekte, an denen ein Vertreter des Personalbereichs an der Projektleitung beteiligt war, an allen Change- Projekten 12% 43% Anteil der erfolgreich (d.h. planungskonform) abgeschlossenen Change- Projekte an allen durchgeführten Change- Projekten 14% 53% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% n > 117 Abb. 13: Kennzahlen zu Change-Projekten Copyright DGFP e.v. - ISSN PraxisPapier 5/ Seite 12

13 3.3 Kennzahlen im Gestaltungsfeld Wertschöpfungsmanagement Das Gestaltungsfeld Wertschöpfungsmanagement umfasst eine Vielzahl von Kennzahlen. Der Anteil des Personalgesamtaufwandes am Umsatz ist die mit Abstand wichtigste Kenngröße in diesem Gestaltungsfeld sowohl im Hinblick auf die aktuelle Verbreitung als auch im Hinblick auf die grundsätzliche Steuerungsrelevanz. Ebenfalls bereits in vielen Unternehmen erhoben und von vielen Befragten als steuerungsrelevant erachtet: die durchschnittlichen Personalkosten je Arbeitsstunde sowie die Lohn-/Gehaltssumme je Arbeitnehmer in Euro und anteilig am Personalgesamtaufwand. Zu den Kennzahlen mit dem größten Potenzial (noch nicht sehr weit verbreitet, aber von vielen Personalmanagern als steuerungsrelevant beurteilt) gehören die drei Kennzahlen, die sich auf den Indikator Arbeitszeit und Mehrarbeit beziehen, außerdem der Primäraufwand, der Personalgesamtaufwand je Arbeitnehmer in Euro, variable Vergütungsbestandteile je Arbeitnehmer in Euro und anteilig am Personalgesamtaufwand, die Mitarbeiterproduktivität, der Anteil der HR-Kosten am Personalgesamtaufwand sowie die Planungsvalidität. Gestaltungsfeld: Wertschöpfungsmanagement Indikator: Mitarbeiterproduktivität 58% Umsatz je Arbeitnehmer in Euro 69% 52% 54% 56% 58% 60% 62% 64% 66% 68% 70% n > 120 Abb. 14: Kennzahl zur Mitarbeiterproduktivität Copyright DGFP e.v. - ISSN PraxisPapier 5/ Seite 13

14 Gestaltungsfeld: Wertschöpfungsmanagement Indikator: Personalaufwand Anteil des Personalgesamtaufwandes am Umsatz 78% 89% Primäraufwand: Anteil am Umsatz und je Arbeitnehmer in Euro 52% 70% Sekundäraufwand: Anteil am Umsatz je Arbeitnehmer in Euro 31% 50% n > 114 Abb. 15: Kennzahlen zum Personalaufwand (1 von 2) Gestaltungsfeld: Wertschöpfungsmanagement Indikator: Personalaufwand Personalgesamtaufwand je Arbeitnehmer in Euro (differenziert nach Arbeitnehmergruppen und/oder Organisationseinheiten) 64% 69% Anteil des gesetzlichen, tariflichen und betrieblichen Aufwandes am Personalgesamtaufwand je Arbeitnehmer Zuführung zu den Rückstellungen je Arbeitnehmer in Euro und anteilig am Personalgesamtaufwand 43% 43% 60% 53% Durchschnittliche Personalkosten/Arbeitsstunde 65% 86% n > 110 Abb. 16: Kennzahlen zum Personalaufwand (2 von 2) Copyright DGFP e.v. - ISSN PraxisPapier 5/ Seite 14

15 Gestaltungsfeld: Wertschöpfungsmanagement Indikator: Vergütungsbestandteile Lohn- Gehaltssumme je Arbeitnehmer in Euro und anteilg am Personalgesamtaufwand 65% 72% Variable Vergütungsbestandteile je Arbeitnehmer in Euro und anteilig am Personalgesamtaufwand Mehrarbeitsvergütungen je Arbeitnehmer in Euro und anteilig am Personalgesamtaufwand 47% 56% 61% 73% Gezahlte Betriebsrenten je Rentner in Euro 37% 34% n > 118 Abb. 17: Kennzahlen zu Vergütungsbestandteilen Gestaltungsfeld: Wertschöpfungsmanagement Indikator: Kostenanteil HR-Funktionen Durchschnittliche Personalkosten (Primäraufwand) je HR- Mitarbeiter 34% 49% Durchschnittliche HR- Kosten (Sekundäraufwand) je Arbeitnehmer 30% 54% Anteil der HR-Kosten am Personalgesamtaufwand 37% 65% n > 115 Abb. 18: Kennzahlen zum Kostenanteil der HR-Funktionen Copyright DGFP e.v. - ISSN PraxisPapier 5/ Seite 15

16 Gestaltungsfeld: Wertschöpfungsmanagement Indikator: Arbeitszeit und Mehrarbeit Durchschnittliche wöchentliche Arbeitszeit in Stunden aller Arbeitnehmer 63% 78% Bezahlte Mehrarbeit je Arbeitnehmer in Stunden 60% 69% Anteil der bezahlten Mehrarbeit an der Jahressollarbeitszeit 43% 69% n > 117 Abb. 19: Kennzahlen zur Arbeitszeit und Mehrarbeit Gestaltungsfeld: Wertschöpfungsmanagement Indikator: Planungsvalidität Durchschnittliche Abweichung Plan - Ist der Qualität der Personalplanung (in Bezug auf Prozess und Methodik) 31% 66% n > 118 Abb. 20: Kennzahl zur Planungsvalidität Copyright DGFP e.v. - ISSN PraxisPapier 5/ Seite 16

17 3.4 Kennzahlen im Gestaltungsfeld Arbeitsrecht und Sozialpartnerschaft Für alle dem Gestaltungsfeld Arbeitsrecht und Sozialpartnerschaft zugerechneten Kennzahlen gilt, dass sie in relativ wenigen Unternehmen erhoben werden und von weniger als der Hälfte der befragten Personalmanager für steuerungsrelevant gehalten werden. Lediglich den Anteil der Mitarbeiter, die an einer Compliance-Schulung teilgenommen haben, an allen Arbeitnehmern, betrachtet eine knappe Mehrheit von 51 Prozent der Befragten als eine steuerungsrelevante Kenngröße. Gestaltungsfeld: Arbeitsrecht und Sozialpartnerschaft Indikator: Arbeitsrechtliche Auseinandersetzungen Anteil aller aus Arbeitgebersicht erfolgreich abgeschlossenen Arbeitsgerichtsprozesse an allen Arbeitsgerichtsprozessen 12% 22% Anteil der Einigungsstellenverfahren an allen mitbestimmungspflichtigen Geschäftsvorgängen Durchschnittliche Höhe aller Abfindungen in Euro und anteilig am Personalgesamtaufwand 8% 15% 24% 27% Anteil der Abfindungen am Personalgesamtaufwand 28% 32% n > 116 Abb. 21: Kennzahlen zu arbeitsrechtlichen Auseinandersetzungen Copyright DGFP e.v. - ISSN PraxisPapier 5/ Seite 17

18 Gestaltungsfeld: Arbeitsrecht und Sozialpartnerschaft Indikator: Betriebsrat Anteil der Betriebsräte an allen Arbeitnehmern 26% 47% Anteil der freigestellten Betriebsräte an allen Arbeitnehmern 23% 42% Anteil der Kosten des Betriebsrates am Personalgesamtaufwand 36% 41% Anzahl Ausfallzeiten in Stunden durch Betriebsratssitzungen 17% 38% n > 119 Abb. 22: Kennzahlen zum Betriebsrat Gestaltungsfeld: Arbeitsrecht und Sozialpartnerschaft Indikator: Compliance Anteil Mitarbeiter, die an einer Compliance- Schulung teilgenommen haben, an allen Arbeitnehmern 40% 51% Anteil der geahndeten Vorfälle an allen gemeldeten Vorfällen 23% 44% n > 115 Abb. 23: Kennzahlen zu Compliance Copyright DGFP e.v. - ISSN PraxisPapier 5/ Seite 18

19 Gestaltungsfeld: Arbeitsrecht und Sozialpartnerschaft Indikator: Streik Durchschnittliche Anzahl Arbeitstage, die durch Streiks ausgefallen sind, je Arbeitnehmer 22% 23% n > 117 Abb. 24: Kennzahl zu Streiks Gestaltungsfeld: Arbeitsrecht und Sozialpartnerschaft Indikator: Tarifverträge Anzahl angewandter Tarifverträge 35% 32% n > 119 Abb. 25: Kennzahl zu Tarifverträgen Copyright DGFP e.v. - ISSN PraxisPapier 5/ Seite 19

20 Gestaltungsfeld: Arbeitsrecht und Sozialpartnerschaft Indikator: Gewerkschaftlicher Organisationsgrad Anteil der gewerkschaftlich organisierten Mitarbeiter an allen Arbeitnehmern 5% 15% n > 116 Abb. 26: Kennzahl zum Gewerkschaftlichen Organisationsgrad Gestaltungsfeld: Arbeitsrecht und Sozialpartnerschaft Indikator: Disziplinarmaßnahmen Durchschnittlicher Anzahl der erteilten Abmahnungen je Arbeitnehmer 4% 19% n > 118 Abb. 27: Kennzahl zu Disziplinarmaßnahmen Copyright DGFP e.v. - ISSN PraxisPapier 5/ Seite 20

21 3.5 Kennzahlen im Gestaltungsfeld Beziehungen und Netzwerke Auch die dem Gestaltungsfeld Beziehungen und Netzwerke zugehörigen Kennzahlen werden bislang nur in wenigen Unternehmen erhoben und von den meisten Personalmanagern nicht als steuerungsrelevant wahrgenommen. Einzig dem Anteil der Sachkosten für externe Berater am Personalgesamtaufwand kann eine deutliche Mehrheit der Befragten unter Steuerungsgesichtspunkten etwas abgewinnen. Diese Kennzahl ist auch gleichzeitig die in diesem Gestaltungsfeld am weitesten verbreitete. Gestaltungsfeld: Beziehungen und Netzwerke Indikator: Experten-Gremien Anteil der Arbeitnehmer, die in externen Expertengremien mitarbeiten, an allen Arbeitnehmern 7% 26% n > 120 Abb. 28: Kennzahl zu Experten-Gremien Copyright DGFP e.v. - ISSN PraxisPapier 5/ Seite 21

22 Gestaltungsfeld: Beziehungen und Netzwerke Indikator: Virtuelle Netzwerke Anteil der Arbeitnehmer, die in virtuellen Netzwerken (z.b. XING, Facebook, Linkedln) aktiv sind, an allen Arbeitnehmern 2% 12% n > 120 Abb. 29: Kennzahl zu virtuellen Netzwerken Gestaltungsfeld: Beziehungen und Netzwerke Indikator: Outgesourcte Personalprozesse Anzahl der outgesourcten Personalprozesse an allen Personalprozessen 9% 29% n > 119 Abb. 30: Kennzahl zu outgesourcten Personalprozessen Copyright DGFP e.v. - ISSN PraxisPapier 5/ Seite 22

23 Gestaltungsfeld: Beziehungen und Netzwerke Indikator: Externe Kosten Anteil der Sachkosten für externe Berater (alle Projekte im Unternehmen) am Personalgesamtaufwand 33% 69% Anteil der Sachkosten für externe Berater (alle Projekte im Unternehmen) am Umsatz 21% 51% Anteil der Sachkosten für externe Berater (ausschließlich für HR- Projekte) am Personalgesamtaufwand 23% 51% Anteil der Sachkosten für externe Berater (ausschließlich für HR- Projekte) am Umsatz 14% 40% n > 113 Abb. 31: Kennzahlen zu externen Kosten 3.6 Kennzahlen im Gestaltungsfeld Internationales Personalmanagement Sämtliche Kennzahlen im Gestaltungsfeld Internationales Personalmanagement werden nur in wenigen Unternehmen erhoben und auch nur von vergleichsweise wenigen Personalmanagern als steuerungsrelevant eingestuft. Die Kennzahl, die am weitesten verbreitet ist und gleichzeitig am ehesten für steuerungsrelevant gehalten wird, ist der Anteil der Entsendeten an allen Arbeitnehmern. Copyright DGFP e.v. - ISSN PraxisPapier 5/ Seite 23

24 Gestaltungsfeld: Internationales Personalmanagement Indikator: Entsendungsmanagement Anteil der Entsendeten an allen Arbeitnehmern Anteil der Expats an allen Entsendeten Anteil der Impats an allen Entsendeten Anteil der Third Country Nationals an allen Entsendeten Durchschnittliche Dauer einer Entsendung in Monaten 31% 43% 26% 34% 25% 29% 12% 18% 20% 33% Durchschnittliche Dauer der Vorbereitungszeit von Expats in Wochen 5% 26% Anteil der eignungsgerecht platzierten Rückkehrer an allen Rückkehrern 7% 43% n > 107 0% 20% 40% 60% 80% 100% Abb. 32: Kennzahlen zum Entsendungsmanagement Gestaltungsfeld: Internationales Personalmanagement Indikator: Internationale Personalorganisation Anteil der HR-Abteilungen im Ausland von allen HR- Abteilungen 17% 25% Anzahl der betreuten Standorte im Ausland 27% 36% Anteil der länderübergreifenden Personalprozesse an allen Personalprozessen 13% 37% n > 109 Abb. 33: Kennzahlen zur internationalen Personalorganisation Copyright DGFP e.v. - ISSN PraxisPapier 5/ Seite 24

25 3.7 Kennzahlen im Gestaltungsfeld Personalmarketing und auswahl Die dem Gestaltungsfeld Personalmarketing und auswahl zugeordneten Kennzahlen sind insgesamt vergleichsweise wenig verbreitet: Es gibt keine Kenngröße, die in mindestens der Hälfte der Unternehmen erhoben wird. Allerdings gibt es in diesem Gestaltungsfeld mehrere Kennzahlen, die von vielen Personalmanagern als steuerungsrelevant angesehen werden. Dazu gehören die Gesamtkosten des Recruitingprozesses je Neueinstellung, die durchschnittliche Dauer je Recruitingprozess, die Einstellungseffizienz pro Recruitingkanal im Verhältnis zu allen Einstellungen, die beiden Kennzahlen zur Einstellungsqualität, die Bleibequote der Leistungs- und Potenzialträger sowie die Platzierung des Unternehmens in Arbeitgeberrankings im Branchenvergleich. Gestaltungsfeld: Personalmarketing und -auswahl Indikator: Bleibequote Leistungs- und Potentialträger Verbleibende Leistungsund Potentialträger nach Ablauf eines definierten Zeitraums 13% 78% n > 119 Abb. 34: Kennzahl zur Fluktuation von Leistungs- und Potenzialträgern Copyright DGFP e.v. - ISSN PraxisPapier 5/ Seite 25

26 Gestaltungsfeld: Personalmarketing und -auswahl Indikator: Externe Arbeitgeberattraktivität aus den Perspektiven, Regionen, Zielgruppen und Branchen Platzierung des Unternehmens in Arbeitgeberrankings im Branchenvergleich 30% 70% Anteil der Kosten für Arbeitgeberattraktivitsbefragungen am Personalgesamtaufwand 3% 30% n > 114 Abb. 35: Kennzahlen zur Arbeitgeberattraktivität Gestaltungsfeld: Personalmarketing und -auswahl Indikator: Kosten Recruiting Gesamtkosten Recruitingprozesse (interne und externe) je Neueinstellung 38% 80% Teilkosten Recruitingprozess (für jeden Recruitingkanal) je Neueinstellung 20% 61% n > 119 Abb. 36: Kennzahlen zu Recruitingkosten Copyright DGFP e.v. - ISSN PraxisPapier 5/ Seite 26

27 Gestaltungsfeld: Personalmarketing und -auswahl Indikator: Recruitingkanäle Durchschnittliche Dauer je Recruitingprozess (von der Personalanforderung bis zum ersten Arbeitstag des neuen Arbeitnehmers) 38% 81% Einstellungseffizienz pro Recruitingkanal im Verhältnis zu allen Einstellungen 21% 75% Anzahl der Initiativbewerbungen im Verhältnis zur Gesamtzahl an Positionen im Unternehmen 21% 61% n > 117 Abb. 37: Kennzahlen zu Recruitingkanälen Gestaltungsfeld: Personalmarketing und -auswahl Indikator: Personalauswahl Anzahl der Neueinstellungen je Recruiter 12% 35% Anteil der Zugänge (interne und externe) an allen Arbeitnehmern 49% 65% Durchschnittliche Anzahl persönlicher Interviews je Recruiter 10% 27% Durchschnittliche Anzahl telefonischer Interviews je Recruiter 4% 21% n > 115 Abb. 38: Kennzahlen zur Personalauswahl Copyright DGFP e.v. - ISSN PraxisPapier 5/ Seite 27

28 Gestaltungsfeld: Personalmarketing und -auswahl Indikator: Einstellungsqualität Anteil der Arbeitnehmer, die nach Ablauf der Probezeit ausscheiden, an allen Zugängen 33% 75% Beurteilung des neu eingestellten Arbeitnehmers in Noten durch die Führungskraft nach einem Jahr 35% 68% n > 116 Abb. 39: Kennzahlen zur Einstellungsqualität Gestaltungsfeld: Personalmarketing und -auswahl Indikator: Arbeitgeberattraktivität Arbeitgeberbeurteilung in Noten durch den neu eingestellten Arbeitnehmer nach einem Jahr 12% 65% n > 114 Abb. 40: Kennzahl zur internen Arbeitgeberattraktivität Copyright DGFP e.v. - ISSN PraxisPapier 5/ Seite 28

29 Gestaltungsfeld: Personalmarketing und -auswahl Indikator: Sponsoring Anteil der Kosten für regionale und überregionale Sponsoring- Aktivitäten am Umsatz 22% 30% n > 116 Abb. 41: Kennzahl zu Sponsoring-Aktivitäten 3.8 Kennzahlen im Gestaltungsfeld Personalbetreuung und Mitarbeiterbindung Im Gestaltungsfeld Personalbetreuung und Mitarbeiterbindung gibt es zwei Kennzahlen, die sowohl weit verbreitet als auch steuerungsrelevant sind: Die durchschnittliche Betriebszugehörigkeit pro Jahr nach Arbeitnehmergruppen und die durchschnittliche Anzahl der Arbeitsunfälle je Arbeitnehmer. Zu den Kenngrößen, die noch nicht ganz so weit verbreitet sind, aber von vielen Befragungsteilnehmern als steuerungsrelevant betrachtet werden, gehören: die Anzahl betreute Arbeitnehmer je Personalreferent, die Anzahl betreute Arbeitnehmer je Entgeltsachbearbeiter/Gehaltsabrechner, die bezahlten und unbezahlten Fehlzeiten nach Gründen je Arbeitnehmer in Stunden, der Anteil der bezahlten und unbezahlten Fehlzeiten nach Gründen an der Jahressollarbeitszeit, die Ausfallkosten je Tag und Arbeitnehmer sowie der Grad der internen Arbeitgeberattraktivität, der Führungsqualität, der Identifikation mit dem Arbeitgeber (Commitmentindex). Copyright DGFP e.v. - ISSN PraxisPapier 5/ Seite 29

30 Gestaltungsfeld: Personalbetreuung und Mitarbeiterbindung Indikator: Betreuungsquoten Anzahl betreute Arbeitnehmer je Personalreferent 59% 86% Anzahl betreute Arbeitnehmer je Entgeltsachbearbeiter/Gehaltsabrechner 52% 76% Anzahl betreute Führungskräfte je Businesspartner 34% 64% n > 116 Abb. 42: Betreuungsquoten Gestaltungsfeld: Personalbetreuung und Mitarbeiterbindung Indikator: Fehlzeiten Bezahlte und unbezahlte Fehlzeiten nach Gründen je Arbeitnehmer in Stunden 60% 86% Anteil der bezahlten und unbezahlten Fehlzeiten nach Gründen an der Jahressollarbeitszeit 52% 77% Ausfallzeitkosten je Tag und Arbeitnehmer 38% 66% Durchschnittliche Anzahl der Arbeitsunfälle je Arbeitnehmer 65% 75% n > 114 Abb. 43: Kennzahlen zu Fehlzeiten Copyright DGFP e.v. - ISSN PraxisPapier 5/ Seite 30

31 Gestaltungsfeld: Personalbetreuung und Mitarbeiterbindung Indikator: Betriebszugehörigkeit Durchschnittliche Betriebszugehörigkeit pro Jahr nach Arbeitnehmergruppen (z.b. Altersgruppen, Hierachiegruppen, ) 75% 81% n > 118 Abb. 44: Kennzahl zur Betriebszugehörigkeit Gestaltungsfeld: Personalbetreuung und Mitarbeiterbindung Indikator: Gesundheitsmanagement Kosten des betrieblichen Gesundheitsmanagements je Arbeitnehmer 20% 62% Anteil der Kosten des betrieblichen Gesundheitsmanagements am Umsatz 11% 34% Anteil der Kosten des betrieblichen Gesundheitsmanagements am Personalgesamtaufwand 13% 52% n > 108 Abb. 45: Kennzahlen zum Gesundheitsmanagement Copyright DGFP e.v. - ISSN PraxisPapier 5/ Seite 31

32 Gestaltungsfeld: Personalbetreuung und Mitarbeiterbindung Indikator: Commitmentindex Grad der internen Arbeitgeberattraktivität, der Führungsqualität, der Identifikation mit dem Arbeitgeber (gemessen z.b. durch Mitarbeiterbefragung) 42% 83% n > 114 Abb. 46: Commitmentindex Gestaltungsfeld: Personalbetreuung und Mitarbeiterbindung Indikator: Mobilitätsquote Führungskräfte Anteil der Führungskräfte, die in einem definierten Zeitraum einen Ortswechsel vollzogen haben, an allen Führungskräften 8% 24% n > 114 Abb. 47: Mobilitätsquote Führungskräfte Copyright DGFP e.v. - ISSN PraxisPapier 5/ Seite 32

33 3.9 Kennzahlen im Gestaltungsfeld Leistungsmanagement und Vergütung Im Gestaltungsfeld Leistungsmanagement und Vergütung ist die Kennzahl, die am weitesten verbreitet ist und die von den meisten Befragten als relevant für die Steuerung erachtet wird, die Zielvereinbarungsquote. Nicht ganz so weit verbreitet, aber nach Ansicht von mehr als zwei Dritteln der Befragungsteilnehmer steuerungsrelevant, sind die Kennzahlen zur variablen Vergütung. Gestaltungsfeld: Leistungsmanagement und Vergütung Indikator: Zielvereinbarungsquote Anteil der Arbeitnehmer mit dokumentierten, messbar formulierten individuellen Zielen an allen Arbeitnehmern, mit denen Zielvereinbarungen abgeschlossen werden können 65% 77% n > 114 Abb. 48: Zielvereinbarungsquote Copyright DGFP e.v. - ISSN PraxisPapier 5/ Seite 33

34 Gestaltungsfeld: Leistungsmanagement und Vergütung Indikator: variable Vergütung Anteil der Arbeitnehmer, die Anspruch auf eine variable Vergütung haben, an allen Arbeitnehmern 63% 69% Anteil der variablen Vergütung an der Gesamtvergütung, nach Hierachieebenen aufgeschlüsselt 54% 72% n > 114 Abb. 49: Kennzahlen zur variablen Vergütung Gestaltungsfeld: Leistungsmanagement und Vergütung Indikator: Leistungsquote Anteil derjenigen Mitarbeiter, deren Leistung als angemessen für die zu bewältigenden Aufgaben beurteilt wird, von allen beurteilten Stelleninhabern 28% 64% n > 110 Abb. 50: Leistungsquote Copyright DGFP e.v. - ISSN PraxisPapier 5/ Seite 34

35 3.10 Kennzahlen im Gestaltungsfeld Personal- und Managemententwicklung Die am weitesten verbreitete Kennzahl im Gestaltungsfeld Personal- und Managemententwicklung ist der Anteil Auszubildende an allen Arbeitnehmern. Noch nicht ganz so weit verbreitet, aber nach Einschätzung der Befragungsteilnehmer ebenfalls für die Steuerung von Interesse sind der Anteil des Aufwandes für Personalentwicklung am Personalgesamtaufwand, die Anzahl der Tage für allgemeine Qualifizierung je Arbeitnehmer, die Anzahl der Tage für fachbezogene Qualifizierung je Arbeitnehmer, die Anzahl der Tage für führungsbezogene Qualifizierung je Arbeitnehmer, die Talentquote, die interne Besetzungsquote und die Nachfolgequote. Gestaltungsfeld: Personal- und Managemententwicklung Indikator: Personalentwicklung Anteil der Arbeitnehmer, die Anspruch auf eine variable Vergütung haben, an allen Arbeitnehmern 65% 87% Anteil des Aufwandes für Personalentwicklung (ohne Reisekosten) am Umsatz 23% 48% Anteil des Aufwandes für Personalentwicklung (ohne Reisekosten) am Personalgesamtaufwand 37% 67% Reisekosten für Personalentwicklung je Teilnehmertag in Euro 18% 32% Anzahl der Tage für allgemeine Qualifizierung je Arbeitnehmer 59% 80% Anzahl der Tage für fachbezogene Qualifizierung je Arbeitnehmer Anzahl der Tage für führungsbezogene Qualifizierung je Arbeitnehmer 44% 44% 70% 72% n > 112 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100 % Abb. 51: Kennzahlen zur Personalentwicklung Copyright DGFP e.v. - ISSN PraxisPapier 5/ Seite 35

36 Gestaltungsfeld: Personal- und Managemententwicklung Quoten Talentquote: Anteil der identifizierten Potentialträger an allen Arbeitnehmern, differenziert nach Unternehmensbereichen und -funktionen 41% 88% Interne Besetzungsquote: Anteil der Besetzungen durch interne Personen an allen Zugängen 42% 79% Nachfolgequote: Anteil der Besetzungen von Führungskräften durch interne Personen an allen Zugängen 37% 74% n > 111 Abb. 52: Quoten zur Personal- und Managemententwicklung Gestaltungsfeld: Personal- und Managemententwicklung Indikator: Auszubildende Anteil Auszubildende an allen Arbeitnehmern 80% 86% Anzahl der Auszubildenden im Verhältnis zu definiertem Soll 44% 60% Anteil der Auszubildenden im letzten Ausbildungsjahr, die übernommen werden, von allen Auszubildenden im letzten Ausbildungsjahr 58% 63% Durchschnittliche Verweildauer von ehemaligen Auszubildenden, die in ein Angestelltenverhältnis übernommen wurden, nach einem bestimmten Zeitraum 21% 49% n > 114 0% 20% 40% 60% 80% 100% Abb. 53: Kennzahlen zu Auszubildenden Copyright DGFP e.v. - ISSN PraxisPapier 5/ Seite 36

37 3.11 Kennzahlen im Gestaltungsfeld Personalfreisetzung Die Kennzahlen im Gestaltungsfeld Personalfreisetzung sind insgesamt relativ wenig verbreitet. Steuerungsrelevanz wird vor allem den Kennzahlen zur Fluktuation zugeschrieben: Anteil der Gesamtabgänge bestimmter Arbeitnehmergruppen in den ersten 2, 6 oder 9 Monaten an allen Neueinstellungen, Anteil Gesamtabgänge bestimmter Arbeitnehmergruppen an allen Arbeitnehmern, Anteil der arbeitnehmerseitig initiierten Austritte von definierten Leistungsträgern an den Gesamtabgängen sowie Anteil der Gesamtabgänge bestimmter Arbeitnehmergruppen nach unterschiedlichen Gründen an allen Arbeitnehmern. Gestaltungsfeld: Personalfreisetzung Indikator: Fluktuation, Frühfluktuation, Fluktuationskosten Anteil der Fluktuationskosten am Personalaufwand 11% 61% Anteil der Gesamtabgänge bestimmter Arbeitnehmergruppen in den ersten 6, 9 oder 2 Monaten an allen Neueinstellungen 26% 76% Anteil der Gesamtabgänge bestimmter Arbeitnehmergruppen an allen Arbeitnehmern 63% 81% Anteil der arbeitnehmerseitig initierten Austritte von definierten Leistungsträgern an den Gesamtabgängen 49% 81% Anteil der Gesamtabgänge bestimmter Arbeitnehmergruppen nach unterschiedlichen Gründen (freiwillig, nicht freiwillig, im gegenseitigen Einvernehmen) an allen Arbeitnehmern 62% 89% n > 112 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100 % Abb. 54: Kennzahlen zur Fluktuation Copyright DGFP e.v. - ISSN PraxisPapier 5/ Seite 37

38 Gestaltungsfeld: Personalfreisetzung Indikator: Pensionierungen Anteil der Regelpensionierungen an allen Pensionierungen 16% 23% Anteil der Frühpensionierungen an allen Pensionierungen 13% 24% Anteil der Pensionierungen aus gesundheitlichen Gründen an allen Pensionierungen 10% 33% Durchschnittliches Lebensalter der Pensionäre zum Austrittszeitpunkt (bei altersbedingtem Ausscheiden), differenziert nach Arbeitnehmergruppen und/oder Organisationseinheiten 11% 33% n > 109 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100 % Abb. 55: Kennzahlen zu Pensionierungen Gestaltungsfeld: Personalfreisetzung Indikator: Arbeitszeitflexibilität Anteil aller Arbeitnehmer, die temporär in flexiblen Arbeitszeitmodellen arbeiten, an allen Arbeitnehmern 31% 53% n > 114 Abb. 56: Kennzahl zur Arbeitszeitflexibilität Copyright DGFP e.v. - ISSN PraxisPapier 5/ Seite 38

39 3.12 Kennzahlen im Gestaltungsfeld Führungs- und Selbstkompetenz Die im Gestaltungsfeld Führungs- und Selbstkompetenz abgefragten Kennzahlen sind insgesamt eher wenig verbreitet. Zwei Kenngrößen werden jedoch von einer deutlichen Mehrheit der Befragungsteilnehmer als steuerungsrelevant bezeichnet: die Qualität der Führung auf Basis z.b. einer Mitarbeiterbefragung sowie die Anzahl Arbeitnehmer je Führungskraft. Gestaltungsfeld: Führungs- und Selbstkompetenz Indikator: Führungsqualität Qualität der Führung auf Basis z.b. einer Mitarbeiterbefragung 51% 88% Durchschnittliche Anzahl Mitarbeitergespräche, die eine Führungskraft mit ihren Mitarbeitern führt 30% 61% n > 114 Abb. 57: Kennzahlen zur Führungsqualität Copyright DGFP e.v. - ISSN PraxisPapier 5/ Seite 39

40 Gestaltungsfeld: Führungs- und Selbstkompetenz Indikator: Führungsspanne Anzahl Arbeitnehmer je Führungskraft 41% 72% n > 114 Abb. 58: Führungsspanne Copyright DGFP e.v. - ISSN PraxisPapier 5/ Seite 40

41 4. Methodischer Hintergrund Die Onlinebefragung wurde im Zeitraum vom 16. September bis zum 13. Oktober 2010 durchgeführt Personalmanager aus DGFP Mitgliedsunternehmen waren zu der Befragung eingeladen worden (eine Person je Unternehmen), 131 Personen haben an der Umfrage teilgenommen (10 Prozent). Anzahl Mitarbeiter (n= 121) unter bis bis bis und mehr 31% 17% 8% 26% 18% Abb. 59: Realisierte Stichprobe nach Unternehmensgröße Branche (n= 130) Produktion Dienstleistung Handel Öffentliche Verwaltung Verbände und Vereine Sonstige 41% 38% 5% 2% 1% 13% Abb. 60: Realisierte Stichprobe nach Branchenzugehörigkeit Copyright DGFP e.v. - ISSN PraxisPapier 5/ Seite 41

42 5. Verzeichnis der Kennzahlen Abb. 1: Referenzmodell: Lebenszyklusorientierte Gestaltungsfelder... 4 Abb. 2: Referenzmodell: Übergeordnete Gestaltungsfelder... 5 Abb. 3: Referenzmodell eines professionellen Personalmanagements... 5 Abb. 4: Kennzahlen zum strategischen Personalmanagement... 7 Abb. 5: Kennzahlen zur Arbeitnehmerstruktur... 8 Abb. 6: Kennzahlen zu den Beschäftigungsgruppen... 8 Abb. 7: Kennzahl zur Alterstruktur... 9 Abb. 8: Kennzahl zu Qualifikationen... 9 Abb. 9: Kennzahl zu Hochschulabsolventen...10 Abb. 10: Kennzahlen zu Arbeitnehmern mit Schwerbehinderung...10 Abb. 11: Kennzahlen zum Ideenmanagement...11 Abb. 12: Kennzahlen zu Unternehmenswerten...12 Abb. 13: Kennzahlen zu Change-Projekten...12 Abb. 14: Kennzahl zur Mitarbeiterproduktivität...13 Abb. 15: Kennzahlen zum Personalaufwand (1 von 2)...14 Abb. 16: Kennzahlen zum Personalaufwand (2 von 2)...14 Abb. 17: Kennzahlen zu Vergütungsbestandteilen...15 Abb. 18: Kennzahlen zum Kostenanteil der HR-Funktionen...15 Abb. 19: Kennzahlen zur Arbeitszeit und Mehrarbeit...16 Abb. 20: Kennzahl zur Planungsvalidität...16 Abb. 21: Kennzahlen zu arbeitsrechtlichen Auseinandersetzungen...17 Abb. 22: Kennzahlen zum Betriebsrat...18 Abb. 23: Kennzahlen zu Compliance...18 Abb. 24: Kennzahl zu Streiks...19 Abb. 25: Kennzahl zu Tarifverträgen...19 Abb. 26: Kennzahl zum Gewerkschaftlichen Organisationsgrad...20 Abb. 27: Kennzahl zu Disziplinarmaßnahmen...20 Abb. 28: Kennzahl zu Experten-Gremien...21 Abb. 29: Kennzahl zu virtuellen Netzwerken...22 Abb. 30: Kennzahl zu outgesourcten Personalprozessen...22 Abb. 31: Kennzahlen zu externen Kosten...23 Abb. 32: Kennzahlen zum Entsendungsmanagement...24 Abb. 33: Kennzahlen zur internationalen Personalorganisation...24 Abb. 34: Kennzahl zur Fluktuation von Leistungs- und Potenzialträgern...25 Abb. 35: Kennzahlen zur Arbeitgeberattraktivität...26 Abb. 36: Kennzahlen zu Recruitingkosten...26 Copyright DGFP e.v. - ISSN PraxisPapier 5/ Seite 42

43 Abb. 37: Kennzahlen zu Recruitingkanälen Abb. 38: Kennzahlen zur Personalauswahl Abb. 39: Kennzahlen zur Einstellungsqualität...28 Abb. 40: Kennzahl zur internen Arbeitgeberattraktivität...28 Abb. 41: Kennzahl zu Sponsoring-Aktivitäten...29 Abb. 42: Betreuungsquoten...30 Abb. 43: Kennzahlen zu Fehlzeiten...30 Abb. 44: Kennzahl zur Betriebszugehörigkeit...31 Abb. 45: Kennzahlen zum Gesundheitsmanagement...31 Abb. 46: Commitmentindex...32 Abb. 47: Mobilitätsquote Führungskräfte...32 Abb. 48: Zielvereinbarungsquote...33 Abb. 49: Kennzahlen zur variablen Vergütung...34 Abb. 50: Leistungsquote...34 Abb. 51: Kennzahlen zur Personalentwicklung...35 Abb. 52: Quoten zur Personal- und Managemententwicklung...36 Abb. 53: Kennzahlen zu Auszubildenden...36 Abb. 54: Kennzahlen zur Fluktuation...37 Abb. 55: Kennzahlen zu Pensionierungen...38 Abb. 56: Kennzahl zur Arbeitszeitflexibilität...38 Abb. 57: Kennzahlen zur Führungsqualität...39 Abb. 58: Führungsspanne Abb. 59: Realisierte Stichprobe nach Unternehmensgröße...41 Abb. 60: Realisierte Stichprobe nach Branchenzugehörigkeit...41 Copyright DGFP e.v. - ISSN PraxisPapier 5/ Seite 43