M&A: Chancen und Risiken

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1 M&A: Chancen und Risiken aus der GRC Sicht Zu den Chancen und Risiken aus der Sicht von Governance, Risk & Compliance Scalaris Day 2011: 2. Februar 2011 Maurice Pedergnana Prof. Dr. oec. Prof. Dr. Maurice Pedergnana Zürich ScalarisGRC Day 2011, 2. Februar / 56

2 Unser Alltag, mit Reports beladenen Händen auf einem Airport Prof. Dr. Maurice Pedergnana Zürich ScalarisGRC Day 2011, 2. Februar / 56

3 und einer vagen Erinnerung an den Dataroom Prof. Dr. Maurice Pedergnana Zürich ScalarisGRC Day 2011, 2. Februar / 56

4 M&A: Fühlen Sie sich «wohl»? Prof. Dr. Maurice Pedergnana Zürich ScalarisGRC Day 2011, 2. Februar / 56

5 Chancen und Risiken: Worauf stützen Sie sich ab? Prof. Dr. Maurice Pedergnana Zürich ScalarisGRC Day 2011, 2. Februar / 56

6 Agenda 1. Mergers & Acquisitions 2. Governance bei M&A 3. Risk bei M&A 4. Compliance bei M&A 5. Learnings: Wie mit Chancen und Risiken aus GRC Sicht umgehen? Diskussion N.B.: Die Folien verstehen sich als visuelle Ideenskizze zu einem Vortrag. Es besteht kein Anspruch auf eine selbsterklärende, vollständige Darstellung des Vorgetragenen auf den Folien. Prof. Dr. Maurice Pedergnana Zürich ScalarisGRC Day 2011, 2. Februar / 56

7 Mergers & Acquisitions: Mit Chancen & Risiken verbunden Prof. Dr. Maurice Pedergnana Zürich ScalarisGRC Day 2011, 2. Februar / 56

8 2 zentrale Themen 1. In welchem wirtschaftlichen Umfeld werden M&A Transaktionen vorgenommen? Prozyklisches M&A Transaktionsverhalten (hohe Preise viele Deals) Zahlreiche Beispiele der «falschen» Extrapolation Fehlende Unterscheidung zwischen «exogenen» und «endogenen» (Erfolgs und Misserfolgs)Faktoren Falsche Standpunkte, verzerrte Wahrnehmung (P. Watzlawick) 2. Verstehe ich auch das Innenleben des Unternehmens? Wichtige Grundannahme: Nicht Bilanzielles > bilanzielle Substanz Am Beispiel einer «Customer Community» Prof. Dr. Maurice Pedergnana Zürich ScalarisGRC Day 2011, 2. Februar / 56

9 M&A Umfeldanalyse: die «falsche» Extrapolation wird der Blick auf das gerichtet, was an säkularen Veränderungen geschieht? Prof. Dr. Maurice Pedergnana Zürich ScalarisGRC Day 2011, 2. Februar / 56

10 M&A Umfeldanalyse: die «falsche» Extrapolation wird der Blick auf das gerichtet, was an säkularen Veränderungen geschieht? Prof. Dr. Maurice Pedergnana Zürich ScalarisGRC Day 2011, 2. Februar / 56

11 Verstehen Sie Outcome und Impact von neuen «Technologien»? Prof. Dr. Maurice Pedergnana Zürich ScalarisGRC Day 2011, 2. Februar / 56

12 Was wird übernommen? Auch Nichtbilanziertes wie Customer Communities Customer Communities sind in der Enterprise & Customer Web 2.0 Welt entstanden, und werden sich in der Web 3.0 und 4.0 Welt noch extrem viel weiterentwickeln. Wir sind noch in der Kinderschuhen, nicht mehr strategieplanerisch geprägt von Inside Out und Outside In, sondern fokussiert auf das lösungsunabhängige Kundenproblem. Dazu gibt es weit über den Health Care Sektor hinaus bereits zahlreiche faszinierende Beispiele von Blogs von Kunden. Membership Communities. Foren, mit Diskussionen um (wissenschaftliche) Publikationen. Usergruppen, mit exklusivem Austausch von vertraulicher Information. sowie intelligente Hinweise auf ähnlich interessierte Leute. wertvolle Vernetzungen / Networks. Prof. Dr. Maurice Pedergnana Zürich ScalarisGRC Day 2011, 2. Februar / 56

13 Customer Communities eine Definition Drei zentrale Komponenten lassen sich demnach für die Communities identifizieren, die Beziehung zwischen Kunde und Marke / Unternehmung, zwischen Kunde und Kunde sowie zwischen Kunde und Community. Bei der ersten Komponente, der Kunde Marke Beziehung, geht es um den persönlichen Dialog, das Erlebnis und das Identifikationspotenzial des einzelnen Kunden mit der Marke. Die Kunde Kunde Beziehung beschreibt als zweite Komponente die gegenseitige Unterstützung der Community Mitglieder hier entstehen bisweilen sogar Freundschaften. Die dritte Komponente, die Kunde Community Beziehung, umfasst die Erfüllung der Bedürfnisse der Mitglieder durch die Community und den Einfluss der Mitglieder auf Inhalte. Prof. Dr. Maurice Pedergnana Zürich ScalarisGRC Day 2011, 2. Februar / 56

14 Herkömmlicher Austausch zwischen Unternehmen und Kunde Wie erfolgt der Austausch zwischen Unternehmen und Kundschaft? Information über Produktlösungen Marktforschung Information über Bedürfnisse Unternehmen Kunde Nimmt aktive Rolle ein Erfinder, Entwicklung und Designer von neuen Produkten Standardprodukte Nimmt passive Rolle ein Reiner Auskunftgeber, Konsument Steckt in dieser Verbindung mehr Potenzial? Wenn ja: welches? Prof. Dr. Maurice Pedergnana Zürich ScalarisGRC Day 2011, 2. Februar / 56

15 Herkömmlicher Austausch zwischen Unternehmen und Kunde Warum so viele Produktinnovationen scheitern Interne Vorleistungen Design Unternehmen Transfer von unbewusstem Kundenwissen auf den Innovationsprozess ist schwierig. Können Sie einem Kind wörtlich erklären, wie man Rad fährt? Wissenstransfer von Kunden beträgt im durchschnittlich 19% bis 60% der gesamten Projektkosten Erstellung (Prototypen) Schwieriger Wissenstransfer Je besser das Kundenwissen erschlossen werden kann, desto kleiner ist das Marktrisiko. Tests & Feedbacks Kunde Fakt: Der Markt ist stets die Quelle für die lösungsinvariate Problemstellung. Prof. Dr. Maurice Pedergnana Zürich ScalarisGRC Day 2011, 2. Februar / 56

16 Prof. Dr. Maurice Pedergnana Zürich ScalarisGRC Day 2011, 2. Februar / 56 Die kleinen Unterschiede im Wort, die grossen Unterschiede in der Mentalität: E n t w i c k e l t f ü r K u n d e n P r o d u k t e w e r d e n i m A u f t r a g f ü r d e n K u n d e n e n t w i c k e l t U n t e r E n t w i c k e l t m i t K u n d e n P r o j e k t l ö s u n g e n w e r d e n i m V o r f e l d d e n K u n d e n p r ä s e n t i e r t K E n t w i c k e l t v o m K u n d e n A k t i v e I n t e g r a t i o n i m I n n o v a t i o n s p r o z e s s, o f t m a l s d u r c h T o Herkömmlicher Austausch zwischen Unternehmen und Kunde

17 Customer Communities eine Definition mit «sozialer Technologie» Wie erfolgt der Austausch zwischen Unternehmen und Kundschaft? Information über Produktlösungen Feedback Information über Bedürfnisse Unternehmen Kunde Nimmt aktive Rolle ein Stellt Knowhow, Infrastruktur und Netzwerk zur Verfügung Netzwerk Soziale Technologie Nimmt aktive Rolle ein Nutzt das Netzwerk, nutzt die Infrastruktur, nutzt das Potenzial des Austauschs untereinander neue Qualität der Beziehungen und neue Herausforderungen in der M&A Beurteilung! Prof. Dr. Maurice Pedergnana Zürich ScalarisGRC Day 2011, 2. Februar / 56

18 Wie verlässlich ist der Blick auf? der Blick auf das, was die Lead User tun? Bin ich in einer Branche, die vor allem den Fokus auf die Lead User richten muss, oder in einer Branche, in der die Stimme der Hauptkundschaft im Vordergrund stehen muss? Prof. Dr. Maurice Pedergnana Zürich ScalarisGRC Day 2011, 2. Februar / 56

19 Wie verlässlich ist der Blick auf? der Blick auf das, was die Masse will? Abgeleitet aus einem Lead User und dessen gesteigerte Zahlungsbereitschaft kann die Mass Customization zu einem erheblichen Flop Risiko werden! Wir dürfen nicht vergessen, bei allen Toolkits, die heute eingesetzt werden, dass uns über die Lead User idr kein Zugang zum Massenkunden verschafft wird und dass viele Kunden ihre Bedürfnisse nicht formulieren können. Prof. Dr. Maurice Pedergnana Zürich ScalarisGRC Day 2011, 2. Februar / 56

20 Governance bei M&A : Chancen und Risiken Prof. Dr. Maurice Pedergnana Zürich ScalarisGRC Day 2011, 2. Februar / 56

21 VR hat die Oberleitungs und Oberaufsichtsfunktion Auch wenn der VR die Geschäftsführung i.s.v. OR 716b auf ein Geschäftsführungsorgan übertragen hat, so muss er bei M&A Aktivitäten im Sinne seiner Oberleitungsfunktion sowie im Rahmen seiner Verantwortung für die Finanzierung der Gesellschaft folgende Punkte beachten (eine besondere Anforderung an die «unabhängigen» VR Mitglieder): Gesamtstrategie (OR 716a I Ziff. 5): Überwachung der Strategieumsetzung: Liegen Akquisitionen und Devestitionen tatsächlich im Rahmen der vom VR beschlossenen Strategie? Finanzierungskonzept (OR 716a I Ziff. 3): Sicherstellen, dass Unternehmenskäufe die finanziellen Möglichkeiten nicht übersteigen! Loan Covenants, Liquiditätsrisiken, Preisrisiken Risikobeurteilung (OR 663b Ziff. 12): Pflicht zur Durchführung einer systematischen Risikobeurteilung, auch hinsichtlich der Methoden und Prozesse bei der sorgfältigen Prüfung und Durchführung von M&A Transaktionen Prof. Dr. Maurice Pedergnana Zürich ScalarisGRC Day 2011, 2. Februar / 56

22 Erfolg wirkt berauschend wie Opium Prof. Dr. Maurice Pedergnana Zürich ScalarisGRC Day 2011, 2. Februar / 56

23 VR weist typische «Fehler» in der Governance auf oftmals bei «gescheiterten» M&A Transaktionen nimmt man im Nachhinein eine Diagnose vor sofern es die Governance Kultur zulässt! Offene Dialogkultur im VR und mit der GL Zu wenige VR-Sitzungen Ungünstige VR-Zusammensetzung bzw. ungenügende Qualifikation Für den VR aufbereitete Entscheidungsgrundlagen mit mangelnder Info-Qualität Aufgaben und Kompetenzen des VR und der GL nicht vollständig klar Lückenhaftes / unvollständiges Risk Management (z.b. einseitige ALM Optik auf Zinssensitivität) Typische Fehler in der VR Praxis (meist in Kombination) Independence in fact & in appearance Prozesse & Tools, Rollen & Aufgaben, Reporting & Monitoring ev. als Missorganisationsverschulden Kein systematisches Strategisches & oper. Monitoring Isolierte Risikosteuerungs- und Kontrollaktivitäten Prof. Dr. Maurice Pedergnana Zürich ScalarisGRC Day 2011, 2. Februar / 56

24 Strategische Risiken 1. Auch auf vage Fragen sind genaue, umfassende Informationen zu erwarten! Der Adressat muss sich überlegen, was der Fragesteller wissen will und dabei über das gesamte Bild berichten, nicht nur über einen Ausschnitt davon. 2. Konsequentes Aufführen von Pro & Contra Der VR ist von Gesetzes wegen zu aller Sorgfalt bei seinen Entscheiden verpflichtet, insbesondere auch das Audit Committee: Umfassende Sorgfalt setzt in formeller Hinsicht einmal eine der jeweiligen Fragestellung angemessene Gestaltung der Organisation und des Entscheidungsablaufs im VR und im vorberatenden VR Ausschuss voraus. Sorgfältig handeln die Mitglieder des VR und des VR Ausschusses, wenn sie ihren Entscheid aufgrund einer sorgfältigen Analyse der Ausgangslage und unter Evaluation aller sich bietenden Optionen (inkl. Exitvarianten) fällen. Prof. Dr. Maurice Pedergnana Zürich ScalarisGRC Day 2011, 2. Februar / 56

25 Strategische Risiken 3. Vermehrtes Einholen von Meinungen 1. Überrumpelung, wenn eine Vorlage nur im binären Entscheidungs System vorgelegt wird (so verkommt der Gesamt VR de facto zum Ratifizierungsorgan) 2. Grosse und kleine Ideen werden vorgelegt und besprochen, sofern sie aus übergeordneter Unternehmensperspektive eine detaillierte Prüfung benötigen (z.b. auch aufgrund von erhöhten Reputationsrisiken) 3. Kommunikation zwischen CEO, VRP und Gesamt VR: Auch wenn von der strikten Auslegung der Kompetenz ein Geschäft in den Kompetenzbereich z.b. des CEO fällt, kann und soll dieser den VR frühzeitig informieren bzw. eine allfällige Meinung (bis hin zu einer allfälligen Konsultativabstimmung) dann einholen, wenn ein Geschäft eine Tragweite erreicht, die klar über die GL hinaus wirkt. 4. Externe Expertise beiziehen Second Opinion einholen (bevor es die externe Revision veranlasst ) Prof. Dr. Maurice Pedergnana Zürich ScalarisGRC Day 2011, 2. Februar / 56

26 Risk bei M&A : Chancen und Risiken Prof. Dr. Maurice Pedergnana Zürich ScalarisGRC Day 2011, 2. Februar / 56

27 Strategische Risiken Strategische Risiken als alle eintretenden Ereignisse und Entscheide, welche das Geschäftsmodell und damit den langfristigen Erfolg sowie den Fortbestand der Firma gefährden können: Inadäquater strategischer Entscheidungsprozess Fehlende Strategie (auch hinsichtlich des Exits) Risiken nicht identifiziert resp. deren Ausmass falsch eingeschätzt Falsche Annahmen / fehlerhafte Grundlagen Änderungen der relevanten Märkte Volkswirtschaftliche Entwicklungen / gesellschaftliche Änderungen Verändertes Stakeholder Verhalten (Kundschaft, Lieferanten, Mitarbeitende) Technologische Innovation / Wettbewerbsdynamik / Substitution Mangelhafte Umsetzung der gewählten Strategie Überzahlte Transaktion für historisch einmalige «windows of opportunity» Fehlende Management Kapazitäten in der Post Merger Phase Ungenügende Ressourcen / Know how Prof. Dr. Maurice Pedergnana Zürich ScalarisGRC Day 2011, 2. Februar / 56

28 Abstützen auf Externe: Wie verlässlich ist der Blick auf? der Blick z.b. auf die Research Abteilung einer Bank? Als Beispiel sei hier aus einer renommierten, globalen Finanzinstitution im Juni 2007 erwähnt ( deshalb: Setzen Sie sich mit der Veränderungsgeschwindigkeit der Risiken auseinander!): Prof. Dr. Maurice Pedergnana Zürich ScalarisGRC Day 2011, 2. Februar / 56

29 Wie verlässlich ist der Blick auf? der Blick auf das, was die Konkurrenz i.e.s. tut? Prof. Dr. Maurice Pedergnana Zürich ScalarisGRC Day 2011, 2. Februar / 56

30 Wie verlässlich ist der Blick auf? Cash CLO High Yield / Loan Risk Cash CBO Syntheti c CDO High Grade Credit Risk HG CDO GSE CMO Mortgage Credit Risk ABSCP SIV Eine Krise in einem Netzwerk hat immer Nebenwirkungen ABS CDO AAA Mez. Equity AAA Mez. Equity Super Senior Mez. Equity Super Senior Mez. Equity AAA Mez. Equity CP Equity AAA Mez. Equity Financial Guarantors Banks CDO Managers ABS CDOs Insurance Companies Brokers / Inv. Banks Hedge Funds Quelle: Lehman Brothers, Moody s, Alegra Capital Prof. Dr. Maurice Pedergnana Zürich ScalarisGRC Day 2011, 2. Februar / 56

31 Case Study SAirGroup / Swissair (1/4) Die Finanzierung der «Hunter» Strategieumsetzung war in keiner Phase sichergestellt: Weder im Businessplan noch in den jährlichen Budgets berücksichtigt KL hat massiv mehr Mittel investiert als vom VR genehmigt (!) Erwerb von sanierungsbedürftigen Fluggesellschaften führte zu überproportionalem Liquiditätsbedarf Wachsende Finanzierungslücke trotz Devestitionen von CHF 2.7 Mrd. Sale und Leaseback Geschäfte Verkauf der eigenen Flugzeugflotte Nur kurzfristiger Mittelzufluss: optische Verbesserung des Bilanzbildes Off Balance Sheet Verpflichtungen: 1999/2000 plus CHF 5 Mrd. Prof. Dr. Maurice Pedergnana Zürich ScalarisGRC Day 2011, 2. Februar / 56

32 Case Study SAirGroup / Swissair (2/4) Die negativen Konsequenzen für den Konzern: Einseitige und unvorteilhafte Vertragsgestaltungen Gewährung von riskanten Call /Put Optionen Hohe Garantieverpflichtungen Übernahme des vollen finanziellen und wirtschaftlichen Risikos Mehrstufige Zwischenfinanzierungen Undurchsichtige Strukturen und Transaktionen (z. B. Portage Lösungen Air Litoral) Kommunikation nach aussen: nur Minderheitsbeteiligungen Keine Vollkonsolidierung, obschon die tatsächlichen Kontrollverhältnisse hätten offengelegt werden müssen (!) Zahlungen ans Management im Ausland Prof. Dr. Maurice Pedergnana Zürich ScalarisGRC Day 2011, 2. Februar / 56

33 Case Study SAirGroup / Swissair (3/4) Aus der Ernst & Young Untersuchung: Entwicklung von Eigen und Fremdkapital Entwicklung von ausserbilanziellen Verbindlichkeiten (alle Beträge in CHF Mrd.) (Restated) Off-Balance- Sheet-Verbindlichkeiten Fremdkapital Eigenkapital EK Quote 17.8% 19.3% 20.3% 24.1% 5.7% 3.1% 2.5% Alle Werte gemäss offizieller Publikation SAirGroup Prof. Dr. Maurice Pedergnana Zürich ScalarisGRC Day 2011, 2. Februar / 56

34 Case Study SAirGroup / Swissair (4/4) Aus der Ernst & Young Untersuchung: 1998 (6) (3): in kurzen Abständen 9 Akquisitionen getätigt Sämtliche Akquisitionen durch den Verwaltungsrat formell genehmigt Statt wie vorgesehen CHF 0.3 Mrd. wurden cash out CHF 4.1 Mrd. ausgegeben Grosser Kaufdruck jede sich bietende Kaufmöglichkeit wahrgenommen Nicht alle Anträge an VR waren angemessen dokumentiert Berichte Due Diligence/wesentliche Vertragspunkte sind dem VR nicht vorgelegen Wert und Preisfindung Unternehmensbewertungen = math.wertberechnungen Bewertung aufgrund sehr optimistischer Grundannahmen Sehr hohe, gewiss auch zu hohe Preise bezahlt Prof. Dr. Maurice Pedergnana Zürich ScalarisGRC Day 2011, 2. Februar / 56

35 Compliance bei M&A : Chancen und Risiken Prof. Dr. Maurice Pedergnana Zürich ScalarisGRC Day 2011, 2. Februar / 56

36 Compliance Culture Ein zentrales Thema ist in der Due Diligence nicht die Compliance per se, sondern auch die Komplexität des anwendbaren Normengefüges (z.b. bei international tätigen Banken); von erheblichem Interesse ist zudem die Compliance Kultur. Um diese zu bewerten können, müssen Sie selbst sich im klaren sein, was zu Ihrer Idealvorstellung passt hier ein paar Stichworte: Organisatorische Eingliederung, personelle Besetzung und Prozessübersicht Effizienz und Robustheit der Compliance Prozesse; Eskalationskultur Whistleblowing, Compliance Verstösse und tatsächliche Sanktionskultur Nulltoleranz Prüfung vornehmen, d.h. nicht nur risikobasierte Due Diligence Zweit und Drittmeinungen einholen sowie Korrespondenz mit Regulatoren resp. Aufsichtsbehörden einfordern und studieren «Giftschrank» oder «Red Room» Due Diligence Preisanpassungsklauseln / Earn Out Klauseln mit Vor und Nachteilen Wo sind vertiefte Analysen notwendig? Prof. Dr. Maurice Pedergnana Zürich ScalarisGRC Day 2011, 2. Februar / 56

37 Compliance Culture Character is like a tree and reputation like a shadow. The shadow is what we think of it; the tree is the real thing. Abraham Lincoln Prof. Dr. Maurice Pedergnana Zürich ScalarisGRC Day 2011, 2. Februar / 56

38 Compliance Culture Verstehen Sie den Unterschied zwischen Kommunikation und Meta Kommunikation in der zu übernehmenden Unternehmung wirklich? Prof. Dr. Maurice Pedergnana Zürich ScalarisGRC Day 2011, 2. Februar / 56

39 Compliance Culture Verstehen Sie die unternehmenskulturelle Metamorphose? Prof. Dr. Maurice Pedergnana Zürich ScalarisGRC Day 2011, 2. Februar / 56

40 Learnings: Chancen und Risiken aus GRC Sicht Prof. Dr. Maurice Pedergnana Zürich ScalarisGRC Day 2011, 2. Februar / 56

41 Take home Message: Systemische, kybernetische Sichtweise erforderlich Prof. Dr. Maurice Pedergnana Zürich ScalarisGRC Day 2011, 2. Februar / 56

42 Wie zuverlässig erkennen und bewerten Sie «exogene» Faktoren? Prof. Dr. Maurice Pedergnana Zürich ScalarisGRC Day 2011, 2. Februar / 56

43 Wie zuverlässig erkennen Sie eine Wachstumsfalle? Die Wachstumsfalle Prof. Dr. Maurice Pedergnana Zürich ScalarisGRC Day 2011, 2. Februar / 56

44 Wie verlässlich ist der Blick auf? auf die Prüfung der Zukunfts resp. Lebensfähigkeit («Viability»)? 1. Besitzt das Unternehmen eine Innovationsstrategie, die es in den nächsten Jahren auf Wachstumskurs hält und ist sie im Unternehmen hinreichend verankert? 2. Ist ausreichend Managementkapazität vorhanden, um Innovationen voranzutreiben und erfolgreich am Markt zu platzieren? 3. Hat das Unternehmen bereits eine Innovationspipeline? Welchen Wert hat sie tatsächlich und wie erfolgreich hat das Unternehmen bisher die Innovationsprojekte in Umsatz und Gewinn umgemünzt? 4. Wird der Innovationslebenszyklus systematisch verbessert von der ersten Idee über die Entwicklung der Innovation bis zur erfolgreichen Vermarktung und kontinuierlichen Verbesserung? 5. Hat das Unternehmen ein klares und einheitliches Verständnis, wonach der Innovationserfolg bewertet wird, wird er auch tatsächlich gemessen und wie hoch ist hier der Beitrag zur Wertsteigerung? Prof. Dr. Maurice Pedergnana Zürich ScalarisGRC Day 2011, 2. Februar / 56

45 Verstehen Sie das Ganze und seine Vernetzung? Wenn es Ihre Unternehmung nicht mehr gäbe, würde sie jemand vermissen? Prof. Dr. Maurice Pedergnana Zürich ScalarisGRC Day 2011, 2. Februar / 56

46 Seit 2009: Die Welt ist ziemlich verkehrt Prof. Dr. Maurice Pedergnana Zürich ScalarisGRC Day 2011, 2. Februar / 56

47 zuviele versinken in der Froschperspektive mit Fokus auf Zahlen Prof. Dr. Maurice Pedergnana Zürich ScalarisGRC Day 2011, 2. Februar / 56

48 Richten Sie Ihren Fokus auf die zentralen Grössen Gälweilers unternehmerisches Navigationssystem Prof. Dr. Maurice Pedergnana Zürich ScalarisGRC Day 2011, 2. Februar / 56

49 Errichten Sie einen VR, der Sie als GL Mitglied rechtzeitig warnt Forget about alarmists! Prof. Dr. Maurice Pedergnana Zürich ScalarisGRC Day 2011, 2. Februar / 56

50 Achten Sie insbesondere auf Systemverläufe Prof. Dr. Maurice Pedergnana Zürich ScalarisGRC Day 2011, 2. Februar / 56

51 Achten Sie auf Rückkoppelungen wo sind diese vorhanden? Erforderlich sind Kenntnisse über Strategie, Komplexität und deren Bewältigung, Krisensituationen sowieso! Prof. Dr. Maurice Pedergnana Zürich ScalarisGRC Day 2011, 2. Februar / 56

52 Challenge (y)our assumptions! Ein entscheidender Schritt auf dem Weg zu einem besseren Verständnis komplexer Systeme ist zunächst die trivial erscheinende Forderung, die Systemkomplexität auch zu akzeptieren. Es macht keinen Sinn, komplexe Systeme mit einfachen Methoden verstehen und analysieren zu wollen. Dynamische und nichtlineare Systeme können nicht zutreffend mit statischen und linearen Methoden analysiert werden. Benötigt wird ein Theoriegebäude, das es erlaubt, innerhalb dieser Systemkomplexität die relevanten Probleme zu separieren und so die ʺTreiberʺ von Verhaltensformen zu identifizieren. In der System Dynamics Perspektive ist das Konzept der Rückkopplung oder des Feedbacks das zentrale Element sozialer und gar aller lebender Systeme. Es gilt, die Rückkopplungsschleifen zwischen Ursachen und Wirkungen zu identifizieren. Diese Sichtweise der Feedback Dominanz sozialer Systeme ist das entscheidende Merkmal von System Dynamics. Auf dieser Basis können formale Modelle entwickelt, analysiert und verbesserte Verhaltensformen erarbeitet werden. Prof. Dr. Maurice Pedergnana Zürich ScalarisGRC Day 2011, 2. Februar / 56

53 Challenge (y)our assumptions! For such a long time we thought that most data must have a normal distribution and therefore that the mean is meaningful. With the perfect vision of hindsight this is a bit odd. Much of the world around us is not normal... The point is that it is so difficult to see the simplest things as they really are. We become so used to our assumptions that we can no longer see them or evidence against them. Instead of challenging our assumptions we spend our time in studying the details, the colors of the threads that we tear from the tapestry of the world. That is why science is hard.ʺ Larry S. Liebovitch, Two Lessons from Fractals and Chaos. Complexity, Vol. 5, No. 4 (2000), Prof. Dr. Maurice Pedergnana Zürich ScalarisGRC Day 2011, 2. Februar / 56

54 Konkretes Angebot an alle anwesenden TN Wir stellen nicht nur Thesen auf, wir erarbeiten Ihnen auch aufgrund eines vertieften Gesprächs und einer guten Dokumentation ein Minikonzept mit Ideenskizzen, wie im Vorfeld einer M&A Transaktion die Chancen und Risiken aus GRC Sicht für Ihr Unternehmen aussehen könnten. Ohne Garantie auf Erfolg (bei einem pauschalisierten Tagesaufwand), Mit Garantie für frischen, unternehmerischen Inhalt! Prof. M. Pedergnana & 1 Student (MSc/PhD) Kontakt via Scalaris Prof. Dr. Maurice Pedergnana Zürich ScalarisGRC Day 2011, 2. Februar / 56

55 Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile Joan Miró (1940): Le chant du rossignol Ursus Wehrli (2002): Clean up Art Prof. Dr. Maurice Pedergnana Zürich ScalarisGRC Day 2011, 2. Februar / 56

56 Sorgen Sie für eine nachhaltige, erweiterte Perspektive im M&A Geschäft Prof. Dr. Maurice Pedergnana Zürich ScalarisGRC Day 2011, 2. Februar / 56

57 auch wenn es in der Umsetzung nicht einfach sein wird Prof. Dr. Maurice Pedergnana Zürich ScalarisGRC Day 2011, 2. Februar / 56

58 Q & A Prof. Dr. Maurice Pedergnana Zürich ScalarisGRC Day 2011, 2. Februar / 56

59 Kontakt Prof. Dr. Maurice Pedergnana Geboren 20. September 1964, Bürger von Schweiz / Kanada Finanzexperte, Dr. oec. HSG (Universität St. Gallen, 1993) Professor für Banking & Finance an der Lucerne University of Applied Sciences Bankrat, Leiter Audit Committee der Zürcher Kantonalbank, Zürich ( ) Präsident des Verwaltungsrates der SIM Research Institute AG, Rigi Scheidegg Chefökonom & Präsident des Verwaltungsrates der Zugerberg Finanz AG, Zug Geschäftsführer der SECA Schweiz.Vereinigung für Unternehmensfinanzierung Post: Mail: SECA, Grafenauweg 10, CH 6304 Zug mp@viability.ch / maurice.pedergnana@seca.ch Mehr Infos bei: Prof. Dr. Maurice Pedergnana Zürich ScalarisGRC Day 2011, 2. Februar / 56

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