Wissensbasierte Visionsentwicklung in Unternehmen und Systemen

Transkript

1 Kapitel 10 Wissensbasierte Visionsentwicklung in Unternehmen und Systemen Alexander Kaiser 1. Einleitung und grundlegende Gedanken Es scheint unbestritten, dass eine attraktive, anziehende und wegweisende Vision für ein Unternehmen eine äußerst positive Auswirkung hat. Mehr noch könnte man sagen und wohl auch empirisch nachweisen dass Unternehmen ohne Vision keine nachhaltige und erfolgreiche Zukunft haben werden. Der Ausspruch von Mark Twain: Als wir das Ziel aus den Augen verloren haben, hat sich unsere Anstrengung verdoppelt, könnte für die Vision eines Unternehmens noch radikaler formuliert werden, indem wir sagen: Als wir die Unternehmensvision aus den Augen verloren haben, hat unser Unternehmen aufgehört, sich zu entwickeln und zu wachsen, stattdessen schrumpfte es. Eine Vision verleiht sowohl einem einzelnen Individuum als auch einem Unternehmen oder einer Organisation Energie, um sich zu entwickeln. Diese Energie entsteht aus der kreativen Spannung zwischen der gegenwärtigen Realität und der Vision, die in der Zukunft liegt und noch nicht erreicht wurde. 167

2 Alexander Kaiser Abbildung 1 zeigt dies recht anschaulich: Abbildung 1: Kreative Spannung (Senge et al. 1996: 225) Menschen wie auch Unternehmen verlieren ohne eine Vision sehr rasch diese kreative Spannung. Wenn man dieses kleine Experiment mit einem Gummiband ausprobiert und die nach oben ziehende Spannung der Vision einmal weglässt, merkt man, dass das Gummiband als Folge der Schwerkraft nach unten fällt, also sogar noch unter die gegenwärtige Realität ein einfaches, aber eindrückliches Bild dafür, dass eine fehlende Vision nicht nur Stillstand auf dem Niveau der gegenwärtigen Realität bedeutet, sondern vielmehr sogar Rückschritt und Rückentwicklung. Wenn wir etwas allgemeiner formulieren, können wir Unternehmen durch den Begriff Systeme ersetzen. Systeme stehen für Gruppen, Teams, Gemeinschaften mit mehr als zwei Mitgliedern egal, ob sich diese Systeme jetzt im Profit-Bereich oder im Non-Profit- Bereich bewegen, ob sie Gemeinschaften in ideeller Hinsicht sind oder Gruppen oder Teams als Teil eines übergeordneten Systems oder Unternehmens. Für alle gilt im Wesentlichen dasselbe: Ein Sys- 168

3 tem ohne anziehende, attraktive und wegweisende Vision wird entweder bedeutungslos, nicht mehr wahrnehmbar oder wird schlussendlich überhaupt aufhören (sinnvoll) zu existieren. Eine Vision ist also lebensnotwendig für ein System und damit natürlich auch für jedes Unternehmen. Wie kann jedoch eine Vision entstehen? Welche Methoden gibt es, Unternehmen und Systeme nutzbringend bei der Erstellung einer Vision zu begleiten? Es würde den Rahmen dieses Beitrags bei Weitem sprengen, auf bestehende Visionsbegleitungsmethoden im Detail einzugehen. An dieser Stelle sei daher auf gute Literatur (siehe Serviceteil am Ende des Buches) und insbesondere auf (Fordinal 2007) verwiesen. In diesem Beitrag wird mit eine Methode der Visionsentwicklung vorgestellt, die in mehrerlei Hinsicht innovativ ist und sich in der Praxis bereits mehrfach bewährt hat. ist eine wissensbasierte Methode einer Visionsentwicklung in Unternehmen. Das Unternehmen lernt gleichsam, eine nachhaltige und anziehende Vision aus dem Inneren heraus entstehen zu lassen und damit allen beteiligten Mitarbeitern einen Sinnbezug zur Unternehmensvision zu ermöglichen. Im folgenden Abschnitt werden dazu einige grundlegende Aspekte des Lernens in Unternehmen dargestellt. 2. Lernen Bei der Erzeugung von Wissen (egal, ob organisationelles Wissen also Wissen eines Unternehmens oder eines Systems oder individuelles Wissen) spielt vor allem die Lerntheorie eine wichtige Rolle. 169

4 Alexander Kaiser 2.1. Lernen aus der Vergangenheit Durch das Lernen kann Wissen erzeugt und gespeichert werden. Man kann drei Formen von Lernen unterscheiden (Argyris/Schön 2008): Das Single-Loop-Learning wird als die effektive Adaptation an vorgegebene Ziele und Normen durch die Bewältigung der Umwelt definiert. Das bedeutet, dass die Ziele unangetastet bleiben und dass Lernen lediglich darin besteht, die Handlungen zu verbessern, wenn die Ergebnisse nicht den gesteckten Zielen entsprechen. Abbildung 2: Single-Loop-Learning Double-Loop-Learning wird als die Hinterfragung von organisationalen Normen und Werten sowie die Restrukturierung dieser in einem neuen Bezugsrahmen definiert. Das bedeutet, die (vorgegebenen) Ziele werden hinterfragt und ggf. auch verändert. Dadurch gibt es zwei Veränderungsmöglichkeiten: die Handlungen (wie beim Single-Loop-Learning) und die Ziele. 170

5 Abbildung 3: Double-Loop-Learning Prozesslernen wird schließlich als die Einsicht über den Ablauf der Lernprozesse, worin das Lernen zu lernen der zentrale Bezugspunkt wird, definiert. Das heißt, der Hauptfokus ist darauf gerichtet, den Prozess des Lernens in einem System von einer Metaebene aus zu reflektieren. Dadurch kann sehr wertvolles Wissen entstehen, das weil es eben auf einer Metaebene angesiedelt ist auch in gänzlich anderen Bereichen und Kontexten eingesetzt und angewendet werden kann. Abbildung 4: Prozesslernen Allen drei vorgestellten und sowohl in Literatur als auch Praxis etablierten Lernformen ist eines gemeinsam: Es ist Lernen aus der Vergangenheit. Menschen und Organisationen sind gewohnt, vergangenheitsorientiert zu lernen. Wir lernen primär aus unseren Erfolgen und Misserfolgen in der Vergangenheit. 171

6 Alexander Kaiser Lernen aus den Erfahrungen der Vergangenheit ist auch in vielen Situationen und Fällen einerseits ganz natürlich und normal und andererseits auch hilfreich. Wesentliche Lernerfahrungen des Kleinkindes basieren auf diesem Vorgang. Im Kontext der Visionsentwicklung und dabei insbesondere unter dem Blickwinkel, eine anziehende, wegweisende und nachhaltige Vision zu erstellen greift das Lernen aus der Vergangenheit jedoch zu kurz. Es muss jedenfalls um das Lernen aus der Zukunft erweitert werden Lernen aus der Zukunft Beim Lernen aus der Zukunft wird der Fokus des Lernens auf die Zukunft gelegt. Dadurch wird neues Wissen gewonnen, das als Selftranscending knowledge oder Phronesis bezeichnet wird und im Gegensatz zu implizitem oder explizitem Wissen noch nicht verkörpert ist. Lernen aus der Zukunft wird dann möglich, wenn die eigenen Grenzen und die Grenzen des Unternehmens ausgelotet und überstiegen beziehungsweise erweitert werden. Aus dieser Position wird neues Wissen gewonnen, indem Zukunftsmöglichkeiten frühzeitig wahrgenommen, beschrieben und konkretisiert werden und im Hinblick auf diese Erkenntnisse gehandelt wird. Lernen aus der Zukunft ist damit fast automatisch mit einer Vision verbunden, die anziehend und wegweisend ist. Aus der Position der in den Blick genommenen, aber noch nicht realisierten Vision können wesentliche Erkenntnisse für Handlungen und Aktionen in der Gegenwart gelernt beziehungsweise erkannt werden. Self-transcending knowledge kann als das Wissen gesehen werden, das bei der Erstellung einer Vision erzeugt wird. Die Erfahrungen in der Praxis zeigen, dass 172

7 Self-transcending knowledge eng mit den substanziellen, wesentlichen Bedürfnissen sowohl eines Individuums als auch eines Systems beziehungsweise einer Organisation verbunden ist (vgl. dazu Beitrag Der eigenen Berufung folgen in diesem Buch). Letztlich geht es darum, das Lernen aus der Zukunft mit dem Lernen aus der Vergangenheit gut zu verknüpfen, um zukunftsweisende und gute Schritte in der Gegenwart zu ermöglichen. Die folgende Abbildung versucht, diese Gedanken in einer Grafik darzustellen. Abbildung 5: Lernen aus der Zukunft 2.3. Unternehmensvision und Lernen aus der Zukunft Wenn wir nun wieder auf die Ebene von Unternehmen gehen, wird der Zusammenhang zwischen der Unternehmensvision und dem Lernen aus der Zukunft wahrscheinlich schon klarer sein: 173

8 Alexander Kaiser Lernen aus der Zukunft ermöglicht das frühzeitige Wahrnehmen und aktive Gestalten von Zukunftsmöglichkeiten, braucht eine attraktive und anziehende Zukunftsvision, passiert entlang der Prozesskette eines gut begleiteten und strukturierten Visionsentwicklungsprozesses. Eine nachhaltige Unternehmensvision braucht die Identifikation sämtlicher Mitarbeiter, entsteht durch die Mitwirkung aller, ermöglicht nachhaltiges Lernen aus der Zukunft. Die Identifikation aller Mitarbeiter mit der Unternehmensvision ist eine ganz wesentliche Voraussetzung, um die Unternehmensvision auch im Alltag des Unternehmens zu integrieren und sie als eine Art grundlegenden Wegweiser für die Entwicklung und Zukunft des Unternehmens zu nutzen. Diese Identifikation kann m. E. vor allem einerseits durch die Mitwirkung aller Mitarbeiter (oder wenigstens möglichst vieler) am Visionsentwicklungsprozess entstehen und andererseits durch die Herstellung eines Sinnbezugs. Der Sinnbezug wiederum wird nur dann hergestellt werden können, wenn sich die einzelnen Mitarbeiter mit ihren persönlichen Lebensvisionen in der Unternehmensvision wiederfinden. Damit werden aber auch die Bedeutung der einzelnen Mitglieder einer Organisation sowie ihre Interaktionen untereinander und mit allen Beteiligten dieser Organisation gestärkt. Erst durch diese Interaktionen die auf der individuellen Ebene stattfinden kann neues Wissen für die Organisation nachhaltig erzeugt werden. 174

9 3. Aufbau und Ablauf der wissensbasierten Visionsentwicklung mit Im folgenden Abschnitt wird nun eine neue Methode eines wissensbasierten Visionsentwicklungsprozesses vorgestellt. Die Methode (VIsion development and KnOwledge-BAsed MAnagement) wurde bereits mehrfach in Unternehmen und Systemen erfolgreich eingesetzt und zudem auch wissenschaftlich begleitet und weiterentwickelt (vgl. dazu etwa Kaiser & Fordinal 2010a und Kaiser & Fordinal 2010b). Das Ziel von ist, das jeweilige Unternehmen beziehungsweise System effizient und strukturiert so zu unterstützen, dass eine nachhaltige und anziehende wissensbasierte Unternehmensvision erstellt werden kann. Drei Aspekte zeichnen aus und sind gleichermaßen innovativ und wichtig: ein spezieller Fokus auf die Erzeugung von Self-transcending knowledge, die Integration der persönlichen Visionen der Mitarbeiter in die Unternehmensvision, die Realisierung eines konsequenten und konsistenten Bottomup-Vorgehens bei der Erstellung einer Unternehmensvision. Diese drei Aspekte sind wesentliche Meilensteine, um eine nachhaltige und anziehende Unternehmensvision zu erstellen. In einem ersten Schritt werden die Mitarbeiter begleitet, ihre eigene persönliche Vision zu erstellen, wobei diesem Schritt viel Raum und Zeit gegeben wird. Diese Zeitinvestition hat sich in allen bisherigen Praxiserfahrungen sehr bewährt, da dadurch die Basis für den angestrebten Sinnbezug in der Unternehmensvision geschaffen wird. Die persönliche Vision spielt im gesamten Prozess von 175

10 Alexander Kaiser eine wichtige Rolle und kann immer wieder als Korrektiv herangezogen werden. Basierend auf dieser Vision sind die Mitarbeiter sehr gut in der Lage, eine persönliche Unternehmensvision (bzw. Vision einer Organisationseinheit) zu erstellen. In gemeinsamer Arbeit werden die erstellten Unternehmensvisionen ausgetauscht. In einem begleiteten Prozess kann eine gemeinsame, tragfähige Unternehmensvision erstellt beziehungsweise können die wesentlichen Themen und Aspekte der gemeinsamen Vision definiert werden. Sowohl die Erstellung der persönlichen Vision als auch die Entwicklung einer persönlichen Unternehmensvision werden stark von den wesentlichen Bedürfnissen geprägt. Dies hat wiederum zur Folge, dass sich die am Visionsprozess beteiligten Mitarbeiter auch in der Gesamtvision des Unternehmens wiederfinden, was eine starke Identifikation mit dem Unternehmen und einen Sinnbezug ermöglicht. Neben der Erstellung einer gemeinsamen Vision, die konsequent bottom-up erfolgt, spielen auch wissensbezogene Aspekte eine wesentliche Rolle. Durch die gut strukturierte und begleitete Form des Visionsentwicklungsprozesses erfolgt gleichsam automatisch zwischen den am Visionsentwicklungsprozess beteiligten Mitarbeitern eine effiziente Wissensverteilung sowie ein Explizitmachen von implizitem Wissen. Dadurch wird auch organisationales Lernen unterstützt und begünstigt. Zusammengefasst besteht das Prozessmodell von aus drei wesentlichen Abschnitten, die auch in der nachfolgenden Abbildung visualisiert werden: 1. Entwicklung einer persönlichen Vision, 2. Entwicklung einer persönlichen Unternehmensvision, basierend auf der eigenen persönlichen Vision, 3. Entwicklung einer gemeinsamen Unternehmensvision. 176

11 Abbildung 6: Wesentliche Schritte im Prozessmodell Insbesondere beim ersten Schritt von der Entwicklung einer persönlichen Vision für jeden Mitarbeiter greift diese Methode auf wesentliche Schritte, Werkzeuge und Erfahrungen von zurück. Diese Vorgehensweise wird im Kapitel Der eigenen Berufung folgen in diesem Buch ausführlich beschrieben. ist eine Methode einer wissensbasierten Visionsentwicklung, die einerseits ausreichend Raum gibt, um eine gemeinsame tragfähige Unternehmensvision zu erstellen und andererseits auch dem Aspekt der Wissenserzeugung, -umwandlung und -weitergabe Rechnung trägt. Darüber hinaus war das Ziel, mit eine Methode zu entwickeln, die es erlaubt, eine intrinsisch motivierte, von allen Mitarbeitern mitgetragene und daher auch nachhaltige Unternehmensvision zu erstellen. Diese Ziele können dadurch erfüllt werden, dass eine Bottom-up-Vorgehensweise ist, die Workshops mit allen Mitarbeitern genauso vorsieht wie ausreichend Raum für die Erstellung der persönlichen Vision. Daher ist vom methodischen Gesichtspunkt her eine Kombination aus Workshop-Arbeit mit allen Mitarbeitern und Einzelcoachings (basierend auf der Methode ) für jeden einzelnen Mitarbeiter. Sollte es die Anzahl der Mitarbeiter 177

12 Alexander Kaiser jedoch nicht erlauben, dass Einzelcoachings sinnvoll eingesetzt werden, können auch die Schritte und Inhalte der Einzelcoachings in Workshop-Form umgesetzt werden. Für ein Unternehmen mit bis zu 20 Mitarbeitern hat sich folgende Struktur von in der Praxis bewährt: Workshop 1 (1 Abend oder halber Tag) Workshop 2 (1 Tag) 2-3 Einzelcoachings, basierend auf der Methode des Workshop 3 (2 Tage) Optional: Workshop 4 (1 Tag) Inputs und Informationen über Methode, Ablauf, Haltung, zugrunde liegende Theorie etc., Get-together Schwerpunkt ist die Erarbeitung der wesentlichen Bestandteile für eine persönliche Vision je Mitarbeiter. Darüber hinaus werden Highlights und Erfolgsgeschichten aus der Vergangenheit des Unternehmens miteinander geteilt. Weitere Schritte zur Erstellung einer persönlichen Vision. Darauf aufbauend Begleitung bei der Erstellung einer persönlichen Unternehmensvision. Erstellung einer gemeinsamen Unternehmensvision basierend auf den persönlichen Unternehmensvisionen (die miteinander ausgetauscht werden) Entwicklung eines Umsetzungsplans, um die gemeinsame Unternehmensvision in Zukunft zu realisieren 4. Praxiserfahrungen mit der Methode Bis jetzt wurden mit Klein- und Mittelbetriebe, Gruppen innerhalb von Abteilungen großer Unternehmen sowie Forschungsgruppen im Universitätsumfeld begleitet. Aufgrund der Möglichkeit, die Struktur von flexibel zu gestalten und dabei trotzdem die vorhin beschriebenen wesentlichen Grundsätze zu befolgen, ist der 178

13 Ansatz der wissensbasierten Visionsentwicklung sowohl in kleinen und mittleren Unternehmen beziehungsweise Systemen als auch in größeren Unternehmen und Systemen möglich. In größeren Unternehmen ist hierbei die Arbeit mit Teilen des Unternehmens (Abteilungen, Gruppen, Teams etc.) sinnvoll. Die Ergebnisse je Unternehmensteil können in einem Gesamtkontext weiterverwendet werden. Besonders gut eignet sich sicherlich für Unternehmen, die am Beginn einer Neuorientierung stehen (z. B. im Zuge von Umstrukturierungsmaßnahmen, Änderungen in der Unternehmensgröße oder Unternehmensausrichtung etc.)., sich in der Gründungsphase befinden (Start-up etc.), Interesse haben zu überprüfen, ob ihre derzeitige Ausrichtung beziehungsweise Unternehmensvision noch passend und zukunftsweisend ist, eine bestehende Unternehmensvision im Sinne der Qualitätssicherung auf Gültigkeit und Aktualität überprüfen wollen. Basierend auf den bisherigen Praxiserfahrungen konnten unter anderem folgende positive Effekte beziehungsweise folgender Nutzen festgestellt werden: Neues Wissen wird erzeugt, wodurch zukünftige Entwicklungen und Möglichkeiten frühzeitig erkannt werden Vorsprung gegenüber Mitbewerbern. Die bestehenden Grenzen des Unternehmens werden ausgelotet und überstiegen ( über sich selbst hinauswachsen ) Weiterentwicklung des Unternehmens. Das Wir-Gefühl steigt größere Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen und damit verbunden eine allgemeine Steigerung der Produktivität. 179

14 Alexander Kaiser Bestehendes Wissen im Unternehmen wird ausgetauscht verbesserte Kommunikation untereinander. 5. Zusammenfassung und Bezug zum Ausbruch aus dem Hamsterrad Menschen befinden sich vor allem dann im Hamsterrad, wenn (Erwerbs-)Arbeit und Leben weit auseinanderklaffen und die wesentlichen und substanziellen Bedürfnisse einer Person in ihrem beruflichen Betätigungsfeld keine Rolle spielen. Vielfach geht dann der Sinnbezug der Arbeit gänzlich verloren. Genau dieser Gefahr wirkt die in diesem Beitrag vorgestellte wissensbasierte Visionsentwicklungsmethode entgegen. Gerade durch die starke Verknüpfung der persönlichen Vision und der darin integrierten wesentlichen Bedürfnisse, Stärken und Ressourcen auf individueller Ebene mit der Unternehmensvision wird der Sinnbezug der Arbeit in einem hohen Maße unterstützt. Ein Ausbruch aus dem Hamsterrad wird dadurch möglich. Darüber hinaus gibt es noch zwei Aspekte, die für den Ausbruch aus dem Hamsterrad hilfreich sind: 1. Die Beschäftigung mit der persönlichen Vision (als Grundlage der Unternehmensvision) ermöglicht den Menschen ein Explizitmachen derjenigen Bedürfnisse, Wünsche und Sehnsüchte, die lebensfördernd sind, und ein Explizitmachen derjenigen Stärken und Ressourcen, die bereits vorhanden sind. Die zugrunde liegende Haltung, die Stärken zu stärken sowohl auf der individuellen Ebene als auch auf der Unternehmensebene ist für ein zukunfts- und lösungsorientiertes Vorgehen für Menschen ermutigend und fördert die Eigeninitiative und ein proaktives Handeln. 180

15 2. Durch den großen Anteil an Workshop-Arbeit im Rahmen der Methode werden sowohl der Wissensaustausch zwischen den einzelnen Mitarbeitern als auch die Wissensumwandlung (von implizitem Wissen zu explizitem Wissen) unterstützt. Das ist eine der Grundlagen für die Erstellung einer intrinsisch motivierten Unternehmensvision. Dadurch dass die so erstellte Vision nicht auf etwas außerhalb des Unternehmens reagiert, sondern in ganz starkem Maße aus dem entsteht und wächst, was innerhalb des Unternehmens bereits vorhanden ist, wird den Mitarbeitern eine hohe Aufmerksamkeit sowie ein großer Respekt und große Wertschätzung gegeben. Dies alles sind Faktoren, die gegen ein Hamsterrad und für einen Lebensweg sprechen. Weitere Informationen zu : Literatur ARGYRIS, Chris / SCHÖN, Donald A. (2008): Die lernende Organisation. Stuttgart: Schäffer-Poeschel FORDINAL, Birgit (2007): Berufungscoaching im Visionsentwicklungsprozess. Master Thesis: Donau-Universität Krems KAISER, Alexander / FORDINAL, Birgit (2010a): Creating a ba for generating self-transcending knowledge. Accepted for publication. In: Journal of knowledge management KAISER, Alexander / FORDINAL, Birgit (2010b): VIKOBAMA introducing a new approach of a knowledge-based vision development process. Proceedings of the 11th European Conference of Knowledge Managemnet (ECKM), S SENGE, Peter (1996): Die fünfte Disziplin. Kunst und Praxis der lernenden Organisation. Stuttgart 181