Fakultätsbildung und Fakultätsmanagement. an der HAW Hamburg

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1 Fakultätsbildung und Fakultätsmanagement an der HAW Hamburg Prof. Dr. Michael Häusler Hochschule für Angewandte Wissenschaften Hamburg Prodekan der Fakultät Life Sciences CHE-Hochschulkurs Fakultätsmanagement Januar 2006

2 Über sicht Teil 1 Entwicklung der HAW Hamburg seit ihrer Gründung 1970 bis heute Teil 2 Politische Vorgaben und erste Reformschritte Teil 3

3 Historische Entwicklung der 1970 gegründet als Fachhochschule Hamburg durch Zusammenschluss von 4 Ingenieurschulen und 6 Höheren Fachschulen. HAW Hamburg Wurzeln dieser Schulen reichen weit in die Vergangenheit zurück, z.b. Gründung der Seefahrtschule im Jahr 1749 und der Bauschule im Jahr

4 Lageplander HAWHamburg Campus City Nord Campus Saarlandstraße Campus Armgartstraße/Finkenau Campus Berliner Tor Campus Bergedorf

5 HAW Hamburg: Statistische Daten 51 Studiengänge, davon 25 Bachelor- und Masterabschlüsse Ca Studierende Ca. 430 Professorinnen und Professoren

7 2001 :Neues Hamburgisches Hochschulgesetz, Namensänderung der Fachhochschule Hamburg in Hochschule für Angewandte Wissenschaften Hamburg. Politische Vorgaben zur Strukturreform 1992 :Rahmenkonzeption zur Strukturund Entwicklungsplanung Fachhochschule auf dem Weg ins Jahr 2000 des Hamburger Senates.

8 Politische Vorgaben zur Strukturreform 2003 : Empfehlungen der Dohnanyi- Kommission - Orientierung am gesellschaftlichen Bedarf an Akademikern und den Bedarfen des Arbeitsmarktes - flächendeckende Einführung des konsekutiven Bachelor-/Master-Systems - Steigerung der Betreuungsintensitäten um 40 %; Veränderung der Personalstruktur zu Stellen mit höherem Lehrdeputat; Umwandlung von Verwaltungstellen; Ausnutzung vorhandener Kapazität - Erhöhung der Studienerfolgsquote; Studierendenauswahlrecht und verfahren - organisatorische Neugliederung durch Schaffung weitgehend selbständiger Studien- und Forschungs sektionen (Zusammenlegung von Fachbereichen zu Schools/Fakultäten) - Konzentration und Exzellenzförderung in der Forschung (Cluster; Hamburg Wachsende Stadt). - Steigerung der Internationalität - Anpassung der Hochschulsteuerung und Organisationsstruktur; Nachfrageorientierung, Studiengebühren; an Absolventen orientierte Hochschulfinanzierung

9 Politische Vorgaben zur Strukturreform 2003 : Leitlinien für die Entwicklung der Hamburger -Hochschulen Bildung von Sektionen/Fakultäten an der HAW. - Konkretisierung und Verbindlichmachen der Dohnanyi-Empfehlungen. - Diese sollen charakterisiert sein durch weitgehende Eigenständigkeit, Professionalisierung der Leitung, Interdisziplinarität, Organisation in Studiendekanate. - Einrichtung der Sektionen Technik und Wirtschaft, Lebens- und Sozialwissenschaften Gestaltung, Medien und Information sowie Neuordnung des Bau-Bereiches. - Vorgabe quantitativer Zahlen für Studienanfängerplätze 2002, Studienanfänger 2009 und Absolvent/innen 2012.

10 Politische Vorgaben zur Strukturreform 2003 : Hochmodernschulmodernisierungsgesetz Die HAW ist eine rechtsfähige Körperschaften des öffentlichen Rechts. Sie regelt ihre Selbstverwaltungsangelegenheiten durch Grundordnung u. Satzungen. Sie trifft mit der Behörde Ziel- und Leistungsvereinbarungen über die Aufgabenwahrnehmung. Die ZLV regeln die Aufteilung sowie die Indikatoren für die Globalzuweisung. Die HAW implementiert einen Hochschulrat aus 4 Internen, 4 Externen und einem Behördenvertreter Der Hochschulrat entscheidet über die Wahl/Abwahl von Präsident/-in und Kanzler/-in; er beschließt über die Grundordnung, den Struktur- und Entwicklungsplan, die Grundsätze der Ausstattung und Mittelverteilung und den Wirtschaftsplan der HAW. Die Präsidentin/der Präsident werden vom Hochschulrat gewählt, vom Hochschulsenat bestätigt und vom Senat der Hansestadt bestellt; er hat Richtlinienkompetenz. Die Hochschule wird von einem Präsidium geleitet; das Präsidium schließt die ZLV, erstellt den Struktur- und Entwicklungsplan und die Grundsätze der Ausstattung und Mittelverteilung; es beschließt den Wirtschaftsplan und über die Verwendung freiwerdender Professuren.

11 Politische Vorgaben zur Strukturreform 2005 : Gesetz zur Fakultätenbildung an den Hamburger Hochschulen - Die HAW wird in Fakultäten gegliedert. Organe sind das Dekanat und der Fakultätsrat. - Die Fakultäten haben Satzungsrecht. - Das Präsidium weist auf Basis der staatlichen Planungsvorgaben und des Struktur- und Entwicklungsplanes den

12 Wichtige Reformschritte vor dem Fakultätengesetz 1993 : Struktur- und Entwicklungsplan der FH Hamburg; STEP fordert Veränderungen der Curricular, der Studienorganisation, des Prüfungswesens, der Personalstruktur, des Fächerportfolio, der Fachbereichsstrukturen, der Leitungsstrukturen sowie die Förderung von F&E. 1996: Aufgabe des klassischen Studiengangs Chemieingenieurwesen, da wenig Abnehmer für Absolventen im Großbereich Hamburg

14 Umsetzung der Strukturreformvorg aben 2005: Änderung der Grundordnung der HAW Hamburg; Fakultätengründung 2005: Wahlordnung zu den Fakultätsräten und den Fakultätsleitungen

15 Umsetzung in der Grundordnung Struktur, Organe Die HAW Hamburg wird in Fakultäten untergliedert (derzeit 5, angestrebt 4). Drei bisherige Fachbereiche (Bereich Bauen ) werden ausgegliedert und mit Teilen anderer Hochschulen zur neuen HafenCity-Universität Hamburg vereinigt. Dies wäre sonst die sechste Fakultät der HAW gewesen. Die Fakultäten der HAW Hamburg

16 Status quo (2004) im Fachbereich Naturwissenschaftli che Technik größter Fachbereich am Standort Bergedorf, Anspruch als Hausherr Trägerfachbereich für Campus-zentrale Einrichtungen, Handlungsmonopol Studiengänge Biotechnologie (Diplom, 8 Semester und B/M, 10 Semester) Medizintechnik (Diplom, 8 Semester und B/M, 10 Semester) Umwelttechnik (Diplom, 8 Semester und

17 Status quo (2004) im Fachbereich Ökotrophologie Ständige Existenzangst, da kleiner Fachbereich mit nur 18 Professorinnen und Professoren; 20 Mitarbeiter/innen in Lehre, Forschung, Verwaltung Studiengänge Ökotrophologie (Diplom, 8 Semester) Gesundheitswissenschaften (Diplom, 8 Semester)

18 Fakultätsmitglieder bei der Reform mitnehmen Ziele so präzise formulieren, dass Fehlinterpretationen vermieden werden Ängste und Vorbehalte anhören, sie ernst nehmen Forum bieten für Anregungen und Vorschläge Zeit geben für Informationen, Aussprachen und Gewöhnung vor allem die Kritiker mit ins Boot holen bei Diskussionen nicht nur die Sachebene, sondern auch die Gefühlsebene berücksichtigen bei allem Fingerspitzengefühl aber Reformziele nicht aus den Augen verlieren und nicht verwässern lassen Etappenziele festlegen, möglichst nicht hinter Zwischenergebnisse zurückfallen für Optimismus und positive Stimmung sorgen

19 Unsere Visionen Die Fakultät Life Sciences möchte im anwendungsnahen Bereich das Kompetenzzentrum für Lebenswissenschaften in der Metropolregion Hamburg werden. Enge Beziehungen zu vielen Hamburger Unternehmen und Institutionen bestehen bereits. Bei realistischer Annahme, dass Fachhochschulen und Universitäten mehr

20 Implementierung von Dekanat und Fakultätsrat Juni 2005: Wahl eines kommissarischen Fakultätsdekans; endgültige Stellenbesetzung erst nach Abschluss öffentl. Ausschreibungsverfahrens; Amtsdauer dann 5 Jahre. Wahl erfordert Zustimmung des Präsidiums Im Oktober 2005 ist endgültige

21 Wichtigste Aufgaben des Fakultätsrats Beschluss über den Entwicklungsplan der Fakultät und dessen Fortschreibung im Rahmen des Struktur- und Entwicklungsplans der HAW Hamburg Entscheidung über Einrichtung, Änderung und Aufhebung von Studiengängen im Rahmen des Struktur- und Entwicklungsplans der Hochschule

22 Aufgaben des Fakultätsdekanat s Innen- und Außenvertretung der Fakultät Abschluss von Ziel- und Leistungsvereinbarungen mit dem Präsidium (muss noch in der Grundordnung der HAW geregelt werden) Bewirtschaftung der vom Präsidium

23 Geschäftsordnung des Dekanats und Ressortbildung Geschäftsordnung des Dekanats: Festlegung der Zuständigkeiten für Dekanatsmitglieder. Auszüge: o Dekan: Richtlinen-Kompetenz; Innen- und Außenvertretung jeglicher Art, Internationale Angelegenheiten, Rechenschaftsbericht strategische Grundsatzfragen, Abschluss von Ziel- und Leistungsvereinbarungen mit dem Präsidium Grobsteuerung der Mittelvergabe

24 Projektverantwortu ng innerhalb des Dekanats Größere Aufgaben werden von den Dekanatsmitgliedern in Form von Projekten durchgeführt. Daraus Gesamtverantwortung resultieren klare persönliche Dekan Prodekane Geschäftsführer Projektverantwortlichkeiten. Alle Dekanatsmitglieder haben (fachlichen) Zugriff auf die Fakultätsverwaltung und können weitere Professoren und Mitarbeiter der Fakultät Projekte studentische Hilfskräfte, Projektmitarbeiter Projektpersonal anheuern. direkte Verantwortung Fakultätsverwaltung, zentrale Einrichtungen

25 Einrichtung von Studiendepartme nts Studiendepartments sind Untereinheiten der Fakultät. In ihnen sind üblicherweise mehrere Studiengänge organisatorisch zusammengefasst. abweichende Regelung bei Fakultät Life Sciences: für jeden Studiengang ein eigenes Studiendepartment Departmentleiters wird aus der Gruppe der Professoren durch den Fakultätsrat

26 Fakultät Life Sciences (Selbstverwaltung) Fakultätsrat wählt Departmentleiter X schlägt vor leitet berichtet wählt wählt wählt wählt Fachausschuss X (Beratungsgremium) schlägt vor Prüfungsaus- schussvor- sitzender X Studien- fachberater X Praktikanten- berater X ist Mitglied im Prüfungsausschuss Life Sciences (Vorsitz wechselt je nach betroffenem Department)

27 zwischen Dekanat und Studiendepartment Studiendepartment Mitglieder des Dekanats s Departmentsleiter Gleichstellungsbeauftragte ELF Aufgaben der ELF: Information, Kommunikation, Beratung, Abstimmungsprozesse (z.b. in curricularen Fragen); Anträge an den Fakultätsrat

28 Verwaltungsr eform bislang getrennte Verwaltungseinheiten zusammenführen Geschäftsführer(in) einsetzen Schwung des Neuanfangs nutzen: Ausmisten! Vorschriften-Flut eindämmen Einfache Regeln mit Handlungsspielraum sind besser

29 Organisation der Fakultät - Möglichkeiten zur Verwaltungsstruktur - Beschreibung Ausgangssituation Die Fakultät Life Sciences hat zur Zeit noch weitgehend getrennte Verwaltungen für ÖT (alt) und NT (alt). Synergiepotentiale sind noch ungenutzt. Der von der Grundordnung 17 (1) geforderte Posten eines Geschäftsführers ist nicht besetzt. Dieser muss den Einstellungsvoraussetzungen für Kanzler gem. HmbHG 83 Abs. 3 genügen (Hochschulstudium oder entsprechende Qualifikation und Berufserfahrung) und wird vom Präsidium ausgewählt. Die bisherigen Verwaltungsleiter erfüllen diese Anforderungen nicht uneingeschränkt. Eine zeitnahe Klärung der Zielstruktur wäre vorteilhaft, um den Mitarbeitern Sicherheit bzgl. der zukünftigen Aufgaben und Verantwortungen zu geben. Um Einfluss nehmen zu können, sollte die Fakultät Life Sciences proaktiv im 1. Quartal 2006 mit einem Organisationsvorschlag auf das Präsidium zugehen.

30 Übersicht Ist-Organisation Verwaltungsleiterin Ex-(ÖT Verwaltungsleiter Ex-NT Verwaltung Sachb. 1 Sachb. 2 Sachb. 1 Sachb. 2 Sachb. 3 Sachb. 4 Sachb. 5 Sachb. 6 Sachb. 7 Sachb. 8 Sachb. 9 3 Stellen (inkl. Leitung) 6 Stellen (inkl. Leitung) Koordination Koordination Koordination zentrale Funktionen Haustechnik Hausmeister Fremdvergeben Bibliothek Kopierzentrum Rechenzentrum

31 Aufgaben der Verwaltungen IST-Aufgaben Verwaltungen (ohne interne Aufgaben) Gebäude und Grundstücksangelegenheiten (Hausrecht, Bauunterhaltung, Haustechnik, Hausmeisterei, Raumplanung [nur NT]) Haushalt (Wirtschaftspläne, Mittelbewirtschaftung (inkl. Forschungsprojekte), Nutzerausgleiche etc.) Personalangelegenheiten (Einstellung Mitarbeiter und Lehrbeauftragte, Betreuung des Personals, Werkverträge etc.) Organisation (Entwurf Stellenbeschreibungen, Mitwirkung Lehrorganisation und Kapazitätsberechnung etc.) Studentische Angelegenheiten (Auskünfte, Öffentlichkeitsarbeit, Einstellung studentischer Hilfskräfte, Unterstützung der Wahlen, administrative Praktikumsbetreuung) Prüfungsangelegeneheiten (administrative Betreuung, Notenlisten, Statistik, Dokumenten- und Zeugniserstellung) Selbstverwaltung (Betreuung der Gremien, Abwicklung der Wahlen, Erstellen von Statistiken) allg. Verwaltungsangelegenheiten (Sicherheitsvorschriften umsetzen, Informationspflichten, Sekretariatsdienste, Geräteverwaltung, Poststelle, Büromateriallager, Müllentsorgung, Haustechnik, Hausmeisterei, Bewachung, Formularwesen etc.) Aufgabe Geschäftsführer (lt. 90 Fakultätengesetz und 91 HmbHG ) Wirtschafts- und Haushaltsführung Leitung der Verwaltung Anmerkungen zur Organisation: Die direkte Führung aller Verwaltungsmitarbeiter ließe kaum Zeit für strategische Aufgaben. Eine Abteilungsgliederung erscheint daher sinnvoll. Aufgrund der geringen Mitarbeiterzahl sollten allerdings nicht mehr als ein oder zwei Abteilungen gebildet werden.

32 Die neue Struktur sollte die Verwaltung nicht vergrößern (bei gleichen Aufgaben). eine inhaltliche Zusammenlegung der Verwaltungsarbeit von NT und ÖT ermöglichen. möglichst das bestehende Know-how sichern. möglichst die Interessen der betroffenen Personen. berücksichtigen.

33 Organisatorische Alternativen 1) alleiniger Geschäftsführer 2) geschäftsführender Professor/Professorin 3) Geschäftsführer mit Verwaltungsleitern 4) kommissarische Geschäftsführung Hinweis: Diese Unterlage befasst sich mit der Leitungsstruktur. Fragen der Prozessgestaltung sind ausgeklammert.

34 1. Alleiniger Geschäftsführer Sachbearbeitung 1 n Geschäftsführer Zentrale Dienste Idee: Ein Geschäftsführer leitet die Verwaltung LS und nimmt die inhaltlichen Geschäftsführungsaufgaben wahr. Vorteil: klare Leitungsstruktur nur eine Leitungsstelle notwendig Nachteil: Bisherige Leitung ist in dieses Modell kaum einbindbar (Know-how-Verlust und persönliche Perspektive kritisch). Know-how-Gewinn bei interner Besetzung des Postens des Geschäftsführers aus der HAW z.zt. noch fraglich. Starke Belastung des Geschäftsführers durch hohe Leitungsspanne sowie Mix aus strategisch/konzeptionellen und operativen Verantwortungen.

35 2. Geschäftsführender Professor Abteilungs- Abteilungs- Leiter 1 leiter n Sachbearbeitung 1 n Geschäftsführer Zentrale Dienste = Professor Idee: Ein Professor übernimmt die Funktion der Geschäftsführung. Die Verwaltung ist in Abteilungen gegliedert (ggf. stehen diesen die bisherigen Verwaltungsleitern vor), um die Leitungsspanne zu reduzieren und Raum für die Aufgabe der Haushaltsplanung und führung zu lassen. Vorteil: Bisherige Strukturen könnten überführt werden (Know-how und Personen werden gehalten). Keine weitere Stelle für einen Geschäftsführer notwendig. Der Professor wird entsprechend mit 9 LVS entlastet. Ggf. könnte das Dekanat um einen Prodekan reduziert werden. Nachteil: ggf. Konfliktpotenzial zwischen Abteilungsleitern und Geschäftsführer (m. E. jedoch nicht kritisch) Professor muss gefunden werden Zustimmung des Präsidiums offen

36 3. Geschäftsführer und Abteilungsleiter Abteilungs- leiter 2 Abteilungs- Leiter 1 Sachbearbeitung 1 n Geschäftsführer Zentrale Dienste Idee: Einstellung eines hauptamtlichen Geschäftsführers bei Beibehaltung der Verwaltungsleitungen Vorteil: Bisherige Strukturen könnten überführt werden (Know-how und Personen werden gehalten). Nachteil: Erfordert neue Stelle für Geschäftsführer ohne parallele Einsparung Verwaltung wird größer statt schlanker. Zusätzliche Kosten von p.a. bei zusätzlicher W2-Stelle für Geschäftsführer mögliche Akzeptanzprobleme auf der Ebene der Abteilungsleiter Eine Abteilungsgliederung ist aufgrund der Anzahl von 7 Stellen im Bereich der Sachbearbeitung nur begrenzt sinnvoll, um nicht zu kleine Einheiten zu bilden.

37 4. Kommissarischer Geschäftsführer Komm. Geschäftsführer Abteilungs- Zentrale Leiter Dienste Sachbearbeitung 1 Sachbearbeitung 2 (z.b. studentische (Wirtschafts- und Haushalts- Angelegenheiten führung, Leitung [inkl. Evaluation], und ggf. weitere Aufgaben) Akkreditierung) Idee: Ernennung eines bisherigen Verwaltungsleiters zum kommissarischen Geschäftsführers. Zweiter Verwaltungsleiter wird Abteilungsleiter. Einrichtung für 5 Jahre begrenzt (wie Amtszeit Dekan) Vorteil: Bisherige Strukturen könnten überführt werden (Know-how und Personen werden gehalten). Lösung ist intern akzeptiert. schnell umsetzbar Keine neue Stelle notwendig, da bisherige Leiter eingesetzt werden können. Zusätzliche Kosten für Höherbewertung kommissarischen Geschäftsführer ca p.a. Nachteil: zwei Führungsebenen mit möglichem Konfliktpotenzial. Zustimmung des Präsidiums offen Eine solche Regelung ist nur vorbehaltlich einer juristischen Prüfung und der Zustimmung des Präsidiums möglich.

38 Fazit Eine in allen Belangen vorzuziehende Lösung gibt es nicht. Variante 1 (alleiniger Geschäftsführer) würde einen starken Know-how-Verlust bedeuten, der vermieden werden sollte. Die direkte Leitungsspanne wäre sehr hoch und daher kaum praktikabel. Variante 2 (Prof. als Geschäftsführer) erscheint möglich, ist jedoch ohne Kandidaten kaum umsetzbar. Inwieweit sie dem Gesetz entspricht, ist offen. Variante 3 (Geschäftsführer zzgl. Abteilungsleiter) erscheint zur Zeit aus Kosten- und Konfliktgesichtspunkten nicht umsetzbar. Als langfristige Zielorganisation ist sie jedoch erstrebenswert. Variante 4 (komm. Geschäftsführer) ist schnell umsetzbar und praktikabel. Aus inhaltlichen Überlegungen sollte daher versucht werden, diese Variante umzusetzen. Da sie der im Gesetz geforderten Anforderung an einen Geschäftsführer nicht voll entspricht, erscheint eine Begrenzung dieser Regelung auf die Amtszeit des Dekans (5 Jahre) sinnvoll.

39 sind Reibungsfläc hen Behörde für Wissen- schaft und Gesundheit Gesetze, Verordnungen Ziel- und Leistungsvereinbarungen, Abstimmungen in Präsidentenrunden fakultätsübergreifende Ordnungen, Richtlinien, Struktur- und Entwicklungsplan HAW Hamburg Fakultät Life Sciences Ziel- und Leistungsvereinbarungen, Abstimmungen (Präsidium + Dekane = EHL) Ordnungen, Richtlinien Abstimmungen (Dekanat + Departmentsleiter = ELF ) Departments

40 Behörde Hochschule Fakultätsautonomi e : Nur Illusion? Behörde sollte nur Grobsteuerung betreiben, spricht aber häufig bei Detailregelungen mit (LVVO; ZLV; CNW). Vorgaben von oben : häufig nur struktureller Natur oder auf zahlenmäßige Erfüllung bestimmter Leistungsparameter ausgerichtet

41 Hochschul-interne Reibungsflächen Detailsteuerung durch Präsidium über Budgetierung, Stellenzuweisung, Struktur- und Entwicklungsplan Umsetzung neuer Steuerungsinstrumente innerhalb der Hochschule und innerhalb der Fakultät

42 Was bleibt nach Erfüllung der aktuellen Pflichtaufgaben? Rückbesinnung auf gesetzlichen Auftrag Hochschulrahmeng esetz 2 Absatz 1: Die Hochschulen dienen entsprechend ihrer Aufgaben-stellung der Pflege und Entwicklung der Wissenschaften und Künste durch Forschung, Lehre, Studium,, und Weiterbildung in einem freiheitlichen, demokratischen und sozialen Rechtsstaat. Sie bereiten auf berufliche Tätigkeiten vor, die die Anwendung wissenschaftlicher Erkenntnisse und wissenschaftlicher Methoden oder die Fähigkeit zur künstlerischen Begabung erfordern.

43 Fakultätsaufgaben Unterteilung in Aufgabenfelder optimales Studium eine einheitliche und ermöglichen starke Fakultät bilden Verwaltung reformieren: mehr Management, weniger Vorschriften Vernetzung mit anderen Institutionen schaffen Mitarbeiter/innen der Fakultät motivieren verstärkt Marketing und Öffentlichkeitsarbeit betreiben

44 Fakultät braucht attraktive, wirtschaftliche und zum Fakultätsnamen passende Studienangebote. Vielfalt und Interdisziplinarität steigern Studieninteresse und Berufschancen. Unvorteilhaft: noch bestehende Diplomstudiengänge neben neuen B/M- Studiengängen noch starke Nachfrage nach Diplomabschlüssen geringeres Interesse am Bachelor Optimales Studium

45 Vernet zung Grad der Internationalisierung: Aushängeschild einer jeden Fakultät: Kooperationen sollten gelebt werden, nicht in den Akten ruhen. Vernetzung mit anderen Hochschulen / wiss. Institutionen der Region: Vermeidung von Dopplungen komplementäre Schwerpunktbildungen

46 und starke Fakultät bilden überzeugende, schlanke Struktur klare Zuständigkeiten (siehe Foliensatz zur Fakultätsbildung) Wir-Gefühl stärken gemeinsame Veranstaltungen, Semesterauftakt-Feten, Absolventenfeiern Fakultäts-Logo entwickeln, Werbeartikel verbreiten die Fakultät als Identitätsebene aufbauen

47 Motivation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Lob erzeugt bekanntlich Motivation In anderen Fällen hält die persönliche Ansprache auf Kurs. manchmal einfach nur zuhören können berechtigte Anliegen nicht aussitzen

48 Öffentlichkeitsar beit, Marketing, Repräsentation Trommeln gehört bekanntlich zum Handwerk. Ereignisse, Events, Erfindungen wollen nicht im Verborgenen blühen. Medienzitate sind ebenso wichtig

49 Ziel: Fusion zur Fakultät Life Sciences o allmähliche Überwindung der Berührungsängste zwischen technischen und nicht-technischen Studiengängen o aber auch viel Selbstbewusstsein, nicht alles gemeinsam machen zu müssen o lange Nachbarschaft im

51 aktuelle Reform in der Fakultät Life Sciences allmähliche Akzeptanz der neuen empfunden? Strukturen Zustimmung zur Reform überwiegt. verbreitete Annahme: Es hätte uns schlimmer treffen können. Nach jahrelangen Reformbemühungen: Viele wünschen eine Pause, um sich

52 Ausbli ck Fakultät hat gute Basis für erfolgreiche Zukunft geschaffen. Name Life Sciences dürfte für viele Jahre attraktives Zugpferd sein. Genannte Visionen haben gute Chancen auf Verwirklichung. Fakultät wird weitere Schritte zur Autonomie-Stärkung unternehmen.

53 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!