Mag. Gerhard Hofbauer

Mag. Gerhard Hofbauer Ihr Experte für Mitarbeitermotivation, Führungscoaching und Organisationsentwicklung

Inhalt Vorwort... 2 1. Vorbereitung für Führungskräfte... 3 1.1. Vorbereitende Fragen für Führungskräfte... 6 1.1.1. Fragen zu den übergeordneten Gesprächsziele... 6 1.1.2. Fragen zum Rückblick auf das vergangene Jahr... 6 1.1.3. Fragen zu den Arbeitsaufgaben... 8 1.1.4. Fragen zu den Arbeitsbedingungen... 9 1.1.5. Fragen zum Arbeitsumfeld... 9 1.1.6. Fragen zur Zusammenarbeit und Führung... 11 1.1.7. Fragen zur beruflichen Entwicklung und zu Perspektiven... 14 1.1.8. Fragen zur Zielvereinbarung... 14 1.2. Während des Gesprächs... 16 1.3. Nach dem Gespräch... 17 2. Vorbereitung für Mitarbeiter... 18 2.1. Vorbereitende Fragen für Mitarbeiter... 18 2.1.2. Fragen zum Rückblick auf das vergangene Jahr... 19 2.1.3. Fragen zu den Arbeitsaufgaben... 20 2.1.4. Fragen zu den Arbeitsbedingungen... 21 2.1.5. Fragen zum Arbeitsumfeld... 21 2.1.6. Fragen zur Zusammenarbeit und Führung... 22 2.1.7. Beispiel-Fragen zur beruflichen Entwicklung und zu Perspektiven... 24 2.1.8. Beispiel-Fragen zur Zielvereinbarung... 24 3. So bringen Sie sich in eine positive Stimmung... 26 Gender-Hinweis: Im Sinne einer besseren Lesbarkeit der Texte wurde von mir entweder die männliche oder weibliche Form von personenbezogenen Hauptwörtern gewählt. Dies impliziert keinesfalls eine Benachteiligung des jeweils anderen Geschlechts. Frauen und Männer mögen sich von den Inhalten gleichermaßen angesprochen fühlen. Danke für Ihr Verständnis. w w w. H o f b a u e r - B u s i n e s s T r a i n i n g s. a t Seite 1

Vorwort Mitarbeitergespräche sind eines der wichtigsten Instrumente in der Führungsarbeit. Sie bieten die Gelegenheit die Welt des jeweils anderen kennenzulernen. Gut geführte Mitarbeitergespräche verbessern und vertiefen die Beziehung und das Vertrauen zwischen Mitarbeiter und Führungskraft. Sie lernen die Wünsche, Bedürfnisse und Ängste ihrer Mitarbeiter kennen. Für Mitarbeite bietet das Mitarbeitergespräch die Gelegenheit Ihre Sicht der Dinge darzustellen. Sie können Fragen stellen um Zusammenhänge besser zu verstehen, um Entscheidungen leichter nachvollziehen zu können, um Ihre eigenen Wünsche und Bedürfnisse nach Veränderung mitteilen zu können. Eine Voraussetzung für ein erfolgreiches Mitarbeitergespräch, sowohl für die Führungskraft als auch für den Mitarbeiter, ist eine gute Vorbereitung. Dieser Leitfaden soll Ihnen die Vorbereitung erleichtern. Neben allgemeinen Anmerkungen und Tipps enthält der Leitfaden eine umfangreiche Liste an möglichen Fragen. Viele dieser Fragen dienen zur Vorbereitung auf das Mitarbeitergespräch, manche werden wohl erst im Gespräch selbst beantwortet. Da die Vorbereitung sowohl für die Führungskraft als auch für den Mitarbeiter sinnvoll erscheint gehe ich im ersten Teil auf die Vorbereitung für die Führungskraft ein und im Anschluss daran auf die Vorbereitung für den Mitarbeiter. Viele Fragen sind für beide Gesprächspartner gleich, manche Fragen machen aber nur für eine der beiden Seiten Sinn. Die Liste der Fragen ist beispielhaft zu verstehen und erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Auch die Einteilung in übersichtlichere Gruppen soll als Beispiel angesehen werden. Der Leitfaden soll Ihnen als Anregung dienen um Ihre Mitarbeitergespräche in Zukunft erfolgreicher zu gestalten. Es wird Ihnen, Ihren Mitarbeitern und Ihrem Unternehmen zu Gute kommen. Wenn Sie Fragen zu diesem Leitfaden haben, wenn Sie Anregungen einbringen wollen oder Unterstützung brauchen kontaktieren Sie mich bitte. Ich wünsche Ihnen viel Erfolg bei Ihren kommenden Mitarbeitergesprächen. Mag. Gerhard Hofbauer Telefon: +43 664 750 23451 kontakt@hofbauer-businesstrainings.at w w w. H o f b a u e r - B u s i n e s s T r a i n i n g s. a t Seite 2

1. Vorbereitung für Führungskräfte Was ist vor dem Gespräch zu tun? Praxisleitfaden Mitarbeitergespräch Nehmen Sie eine positive Haltung zum Mitarbeitergespräch ein PRAXIS-TIPP: Persönliche Haltung Eine Grundvoraussetzung für ein erfolgreiches Mitarbeitergespräch ist eine positive Grundhaltung der Beteiligten. Gehen Sie mit der Haltung Ich will den Anderen verstehen in das Gespräch Nehmen Sie eine Körperhaltung ein, die sich dem Anderen zuwendet Stellen Sie Blickkontakt her Wie Sie sich in eine positive Stimmung für das Mitarbeitergespräch versetzen erfahren Sie auf Seite 26. Legen Sie gemeinsam einen Termin fest Übermitteln Sie die Einladung zum Mitarbeitergespräch PRAXIS-TIPP: Einladung In den meisten Unternehmen werden Einladungen zum Mitarbeitergespräch mittels Mail versandt. Oft erfolgt auch keine Terminabstimmung sondern der Mitarbeiter wird für einen Termin eingeteilt Als Führungskraft können Sie schon hier Punkte sammeln indem Sie den Mitarbeiter persönlich zum Gespräch einladen und mit ihm persönlich den Termin abstimmen. Dadurch drücken Sie Wertschätzung aus und zeigen dem Mitarbeiter, dass er Ihnen wichtig ist. Übermitteln Sie die Einladung zwei bis drei Wochen vor dem Termin Planen Sie ausreichend Zeit ein PRAXIS-TIPP: Zeit Nehmen Sie sich ausreichend Zeit für ein Mitarbeitergespräch. Als Faustregel gilt: 1-2 Stunden Minimum Planen Sie genug Pufferzeit ein um alle Punkte besprechen zu können und nicht während des Gesprächs abbrechen zu müssen. Ein Gesprächsabbruch aufgrund Zeitmangels sendet an den Mitarbeiter das Signal: Etwas anderes ist mir wichtiger. w w w. H o f b a u e r - B u s i n e s s T r a i n i n g s. a t Seite 3

Legen Sie einen Ort fest PRAXIS-TIPP: Ort Ein fensterloses Besprechungszimmer lässt selten eine angenehme und positive Stimmung aufkommen. Meist verbinden die Beteiligten damit eher negative Erinnerungen. Wählen Sie einen angenehmen Ort, an dem sich die Beteiligten wohl fühlen. Seien Sie kreativ. Ein Gespräch kann man auch in der Cafeteria oder in einem Lokal führen. Das ergibt eine lockere Atmosphäre und trägt zur Entspannung bei. Wenn das Wetter schön ist: warum nicht ein Mitarbeitergespräch bei einem Spaziergang oder auf einer Parkbank? Geben Sie den Mitarbeitern einen Gesprächsleitfaden (falls vorhanden; wenn keine Gesprächsleitfaden vorhanden ist dann erstellen Sie einen) PRAXIS-TIPP: Gesprächsleitfaden Erstellen Sie einen Gesprächsleitfaden. Darin sind die wichtigsten Themen und vorbereitenden Fragen enthalten. (Beispiele für mögliche Fragen gibt es weiter unten). Geben Sie diesen Gesprächsleitfaden eine paar Tage vor dem Gespräch an Ihre Mitarbeiter aus. Dadurch wissen die Mitarbeiter was auf Sie zukommt und können sich auch selbst vorbereiten. Das nimmt die Angst vor dem Unbekannten und wirkt vertrauensbildend. Schalten Sie alle möglichen Störungen aus PRAXIS-TIPP: Störungen Störungen während des Gesprächs sind nicht nur lästig sondern drücken auch mangelnde Wertschätzung aus. Daher: Stellen sie ihr Telefon auf lautlos; drehen Sie ihren Computer ab; stellen Sie sicher das keine persönlichen Störungen durch Mitarbeiter oder Kollegen erfolgen. Stellen Sie ein angenehmes Gesprächsklima her PRAXIS-TIPP: Gesprächsklima Ein angenehmes Gesprächsklima wirkt entspannend und vertrauensbildend. Es fördert eine positive Beziehung und damit eine unterstützende innere Einstellung. Bieten Sie Getränke an. Stellen Sie Brötchen oder Kekse bereit. Helle Räume wirken freundlicher als dunkle Räume. Vielleicht stellen Sie Blumen auf den Tisch oder zünden eine Duftkerze an. Seien Sie kreativ. w w w. H o f b a u e r - B u s i n e s s T r a i n i n g s. a t Seite 4

Müssen weitere Beteiligte zum Mitarbeitergespräch eingeladen werden? (z.b. Betriebsrat, Personalleiter ) Ist die Vertretungsregelung während des Gesprächs geklärt? Sind alle nötigen Unterlagen für das Mitarbeitergespräch vorhanden? (z.b. Beurteilungen, Zeitaufzeichnungen, Projektberichte, ) w w w. H o f b a u e r - B u s i n e s s T r a i n i n g s. a t Seite 5

1.1. Vorbereitende Fragen für Führungskräfte 1.1.1. Fragen zu den übergeordneten Gesprächsziele Was will ich mit diesem Gespräch erreichen? Welche innere Haltung ist im Hinblick auf mein Gesprächsziel förderlich? Welche Themen aus dem abgelaufenen Jahr möchte Ich unbedingt ansprechen? 1.1.2. Fragen zum Rückblick auf das vergangene Jahr Welche Ziele wurden erreicht? Welche Ziele wurden nicht erreicht? Woran hat es gelegen? Gab es Komplikationen mit Mitarbeitern oder Kunden? Sind Termine nicht eingehalten worden? Woran hat es gelegen? Welche belastenden Situationen gab es im vergangenen Jahr? Welche erfreulichen Situationen gab es im vergangenen Jahr? Wie haben sich diese Situationen auf die Zusammenarbeit ausgewirkt? Wie war die Gesprächsbasis zu Ihrem Gegenüber im vergangenen Jahr? w w w. H o f b a u e r - B u s i n e s s T r a i n i n g s. a t Seite 6

Was möchten Sie in der Zusammenarbeit gerne verbessern oder verändern? Was hat die Zielerreichung gefördert oder behindert? Arbeitet der Mitarbeiter korrekt und fehlerfrei? Achtet der Mitarbeiter auf einen sorgsamen und rationellen Umgang mit den Hilfsmitteln und Materialien? Gibt der Mitarbeiter notwendige Informationen rasch, ausreichend und sachlich weiter? Sind dem Mitarbeiter die übergeordneten Zusammenhänge klar? Wie ausgeprägt ist die Kooperationsbereitschaft des Mitarbeiters? Wie gut sind die Kommunikationsfähigkeiten des Mitarbeiters? Ist der Mitarbeiter teamfähig und gibt er sein Wissen an die Kollegen weiter? In welchem Ausmaß ist der Mitarbeiter im Team integriert? Wie zuverlässig ist der Mitarbeiter hinsichtlich seiner Aufgabenerfüllung und der Einhaltung von Terminen? Wie sieht es mit der Motivation und Eigeninitiative des Mitarbeiters aus? Wie belastbar ist der Mitarbeiter? Wie geht der Mitarbeiter mit Stress um? w w w. H o f b a u e r - B u s i n e s s T r a i n i n g s. a t Seite 7

1.1.3. Fragen zu den Arbeitsaufgaben Was sind die Arbeitsaufgaben des Mitarbeiters? Wofür genau ist der Mitarbeiter verantwortlich? Wie sehen die Ergebnisse des Mitarbeiters hinsichtlich Menge und Qualität aus? Gibt es hier Optimierungsbedarf? Welche Tätigkeitsbereiche liegen dem Mitarbeiter besonders? Welche Tätigkeitsbereiche sind für den Mitarbeiter eine Herausforderung? Aus welchen Gründen sind diese Aufgaben eine Herausforderung? Hat der Mitarbeiter den Wunsch anders eingesetzt zu werden? Ist ein alternativer Arbeitseinsatz des Mitarbeiters möglich? Sind die Kenntnisse und Fähigkeiten des Mitarbeiters für die Erfüllung der Aufgaben ausreichend? Welche Arbeitsergebnisse erwarte ich als Führungskraft zukünftig von meinem Mitarbeiter? Wo kann ich meinen Mitarbeiter unterstützen? Welche Karrieremöglichkeiten sehe ich für den Mitarbeiter? w w w. H o f b a u e r - B u s i n e s s T r a i n i n g s. a t Seite 8

Welches Verhalten des Mitarbeiters erscheint mir unangemessen? Was sind meine Erwartungen an den Mitarbeiter? 1.1.4. Fragen zu den Arbeitsbedingungen Funktionieren die Arbeitsabläufe reibungslos oder sollten die Abläufe anders organisiert werden? Sind in nächster Zeit Veränderungen von Seiten des Unternehmens im Aufgabenbereich des Mitarbeiters zu erwarten? Welche bestehenden Kenntnisse, Fähigkeiten oder Qualifikationen sollen in Zukunft besser genutzt werden? Ist der Mitarbeiter Überfordert? Ist der Mitarbeiter Unterfordert? Welche Änderungen der Arbeitsbedingungen sind dem Mitarbeiter wichtig? 1.1.5. Fragen zum Arbeitsumfeld Wie steht es mit der Arbeitsplatzgestaltung? Sind ausreichend Hilfsmittel und Arbeitsmaterialien vorhanden? Ist die Sicherheit am Arbeitsplatz gewährleistet? w w w. H o f b a u e r - B u s i n e s s T r a i n i n g s. a t Seite 9

Gibt es körperliche oder seelische Belastungsfaktoren am Arbeitsplatz? Wie funktioniert die Zusammenarbeit mit den Kollegen? Gibt es Konflikte oder Spannungen im Kollegenkreis? Welche Ideen zur Veränderung des Arbeitsumfeldes hat der Mitarbeiter? w w w. H o f b a u e r - B u s i n e s s T r a i n i n g s. a t Seite 10

1.1.6. Fragen zur Zusammenarbeit und Führung Wie funktioniert die Zusammenarbeit mit Kollegen und Mitarbeitern? Wie ist das Arbeitsklima? Wie könnte das Arbeitsklima verbessert werden? Wie gehen die Kollegen miteinander um? Wie gehe ich als Führungskraft mit den Mitarbeitern um? Wie funktioniert der Informationsaustausch mit den Kollegen? Wie funktioniert der Informationsaustausch mit der Führungskraft? Wie empfindet der Mitarbeiter das Ausmaß an Anerkennung? Wie empfindet der Mitarbeiter das Ausmaß an Kritik? Wie geht der Mitarbeiter mit Anerkennung und Kritik um? Was kann an der Zusammenarbeit verbessert oder verändert werden? Wie sieht die Arbeitsbeziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter aus? Was ist im abgelaufenen Jahr gut gelaufen? Welche Aufgaben sind eine große Herausforderung für den Mitarbeiter? Wodurch fühlt sich der Mitarbeiter besonders unterstützt? w w w. H o f b a u e r - B u s i n e s s T r a i n i n g s. a t Seite 11

Woran erkennt der Mitarbeiter, dass seine Leistung geschätzt wird? Wo braucht der Mitarbeiter noch mehr Unterstützung? Wodurch wird der Mitarbeiter motiviert? Welches Thema ist dem Mitarbeiter in Zukunft wichtig? Was würde der Mitarbeiter brauchen, damit es für Ihn leichter wird? Was erwartet der Mitarbeiter von seiner Führungskraft? Was ist in Zukunft wichtig, damit sich der Mitarbeiter in den nächsten Jahren nachhaltig wohl fühlt? Entspricht der Mitarbeiter dem Anforderungsprofil der Stelle? Wenn nicht welche Weiterbildungsmaßnahmen sind wünschenswert? Gibt es für den Mitarbeiter geeignetere Einsatzmöglichkeiten? Wie zufrieden ist der Mitarbeiter mit seinen Arbeitszeiten? Wie erlebt der Mitarbeiter die Führung durch die Führungskraft? Was ist gut an der Zusammenarbeit? Was möchte der Mitarbeiter an der Zusammenarbeit ändern? Nimmt sich die Führungskraft ausreichend Zeit um Probleme zu besprechen? w w w. H o f b a u e r - B u s i n e s s T r a i n i n g s. a t Seite 12

Kann der Mitarbeiter die Entscheidungen der Führungskraft nachvollziehen? Wie geht der Mitarbeiter mit Konflikten um? Sagt der Mitarbeiter offen seine Meinung? Hat der Mitarbeiter auch die Möglichkeit die Führungskraft zu kritisieren? Arbeitet der Mitarbeiter selbständig? Arbeitet der Mitarbeiter eigenverantwortlich? Sind die Vorgaben ausreichend oder braucht der Mitarbeiter mehr Vorgaben? Erhält der Mitarbeiter rechtzeitig alle nötigen Informationen für die Aufgabenerledigung? Informiert der Mitarbeiter die Führungskraft ausreichend über die Arbeitsergebnisse? Was möchte ich an der Zusammenarbeit verändern? Welche Ziele im Hinblick auf die Zusammenarbeit sind besonders wichtig? Woran erkennt der Mitarbeiter, dass er die Ziele erreicht hat? Hat der Mitarbeiter ausreichend Entscheidungsspielraum? w w w. H o f b a u e r - B u s i n e s s T r a i n i n g s. a t Seite 13

1.1.7. Fragen zur beruflichen Entwicklung und zu Perspektiven Was erwartet sich der Mitarbeiter von seiner beruflichen Zukunft? Wünscht sich der Mitarbeiter Aufstiegsmöglichkeiten? Welche Aufstiegsmöglichkeiten gibt es? Hat der Mitarbeiter besondere Wünsche? Möchte der Mitarbeiter sein Aufgabengebiet erweitern? Möchte der Mitarbeiter seine Stelle wechseln? Ist eine Weiterbildung in bestimmten Bereichen erforderlich? Wünscht der Mitarbeiter eine Weiterbildung in bestimmten Bereichen? 1.1.8. Fragen zur Zielvereinbarung Wird der Aufgabenbereich des Mitarbeiters erweitert? Wird der Aufgabenbereich des Mitarbeiters verringert? Welche Konsequenzen hat die Veränderung des Aufgabenbereiches? Welche Erwartungen hat die Führungskraft hinsichtlich der Zusammenarbeit? Welche Erwartungen hat der Mitarbeiter hinsichtlich der Zusammenarbeit? w w w. H o f b a u e r - B u s i n e s s T r a i n i n g s. a t Seite 14

Wie werden besondere Fähigkeiten oder Leistungen gefördert und honoriert? Welche Weiterbildungsmaßnahmen sind geplant? w w w. H o f b a u e r - B u s i n e s s T r a i n i n g s. a t Seite 15

1.2. Während des Gesprächs Praxisleitfaden Mitarbeitergespräch Nehmen Sie eine positive Haltung zum Mitarbeitergespräch ein PRAXIS-TIPP: Positive Grundhaltung Wie Sie das erreichen erfahren Sie auf Seite 26. Denken Sie an das Bild und das Symbol und drücken Sie den entsprechenden Fingerknöchel Sie werden wieder in den gewünschten Zustand kommen der für das Gespräch hilfreich ist. Gesprächseröffnung PRAXIS-TIPP: Gesprächseröffnung Nennen Sie klar und eindeutig den Anlass, die Zielsetzung und die geplante Dauer des Gesprächs. Feedback-Regeln PRAXIS-TIPP: Feedback-Regeln Kurz Konkret und sachlich Zeitnah Verhaltensorientiert Ich-Botschaften konstruktiv PRAXIS-TIPP: Sandwich-Feedback Deckel: Nennen Sie einen positiven, konkreten Punkt, ein Verhalten, ein Ergebnis Belag: Nennen Sie das Verhalten, den Aspekt der verbessert werden kann Boden: Schließen Sie das Feedback mit einer positiven, allgemeinen Aussage ab Bsp: Deckel: Ich finde es toll, wie Sie beim letzten Projekt die Beteiligten immer wieder zum Thema zurückgeholt haben und am Ziel drangeblieben sind. Belag: Und ich frage mich, wie es für Sie wäre, wenn Sie in Zukunft auch mehr auf die Zeitvorgaben achten würden. Boden: Denn insgesamt machen Sie als Projektleiter einen sehr guten Job. Notizen machen w w w. H o f b a u e r - B u s i n e s s T r a i n i n g s. a t Seite 16

Zielvereinbarungen PRAXIS-TIPP: SMARTe Zieldefinition S = Specific (Ziele müssen spezifisch und genau definiert sein) M = Measurable (Ziele müssen messbar sein) A = Achievable (Ziele müssen erreichbar sein) R = Realistic (Ziele müssen realistisch sein) T = Time framed (Ziele müssen einen Zeitrahmen bis zur Erreichung aufweisen) Angenehmer Abschluss 1.3. Nach dem Gespräch Protokoll Maßnahmen Folgetermine w w w. H o f b a u e r - B u s i n e s s T r a i n i n g s. a t Seite 17

2. Vorbereitung für Mitarbeiter Praxisleitfaden Mitarbeitergespräch Nehmen Sie eine positive Haltung zum Mitarbeitergespräch ein PRAXIS-TIPP: Persönliche Haltung Eine Grundvoraussetzung für ein erfolgreiches Mitarbeitergespräch ist eine positive Grundhaltung der Beteiligten. Gehen Sie mit der Haltung Ich will den Anderen verstehen in das Gespräch Nehmen Sie eine Körperhaltung ein, die sich dem Anderen zuwendet Stellen Sie Blickkontakt her Wie Sie sich in eine positive Stimmung für das Mitarbeitergespräch versetzen erfahren Sie auf Seite 26. Bereiten Sie sich schriftlich vor Notieren Sie alle Fragen, Unklarheiten, Wünsche oder Bedürfnisse So haben Sie beim Gespräch alles dabei. Verwenden Sie folgende Fragen als Anregung. 2.1. Vorbereitende Fragen für Mitarbeiter 2.1.1. Fragen zu den übergeordneten Gesprächszielen Was will ich mit diesem Gespräch erreichen? Welche innere Haltung ist im Hinblick auf mein Gesprächsziel förderlich? Welche Themen aus dem abgelaufenen Jahr möchte Ich unbedingt ansprechen? w w w. H o f b a u e r - B u s i n e s s T r a i n i n g s. a t Seite 18

2.1.2. Fragen zum Rückblick auf das vergangene Jahr Welche Ziele habe ich erreicht? Welche Ziele habe ich nicht erreicht? Woran hat es gelegen? Hatte ich Komplikationen mit Kollegen oder Kunden? Habe ich Termine nicht eingehalten? Woran hat es gelegen? Welche belastenden Situationen gab es für mich im vergangenen Jahr? Welche erfreulichen Situationen gab es für mich im vergangenen Jahr? Wie haben sich diese Situationen auf die Zusammenarbeit ausgewirkt? Wie war die Gesprächsbasis zu meiner Führungskraft im vergangenen Jahr? Was möchte ich in der Zusammenarbeit gerne verbessern oder verändern? Was hat die Zielerreichung gefördert oder behindert? Habe ich Fragen zu den übergeordneten Zusammenhängen? In welchem Ausmaß bin ich im Team integriert? Wie sieht es mit meiner Motivation und Eigeninitiative aus? w w w. H o f b a u e r - B u s i n e s s T r a i n i n g s. a t Seite 19

Bin ich belastbar? Wie gehe ich mit Stress um? 2.1.3. Fragen zu den Arbeitsaufgaben Was sind meine Arbeitsaufgaben? Wofür genau bin ich verantwortlich? Wie sehen meine Ergebnisse hinsichtlich Menge und Qualität aus? Gibt es hier Optimierungsbedarf? Welche Tätigkeitsbereiche liegen mir besonders? Welche Tätigkeitsbereiche sind für mich eine Herausforderung? Aus welchen Gründen sind diese Aufgaben eine Herausforderung? Würde ich gerne anders eingesetzt werden? Sind meine Kenntnisse und Fähigkeiten für die Erfüllung der Aufgaben ausreichend? Welche Ideen habe ich für Verbesserungen im aktuellen Aufgabengebiet? Was sind meine zukünftigen Ziele im Hinblick auf meinen Aufgabenbereich? Welche Karrieremöglichkeiten sehe ich oder wünsche ich mir? w w w. H o f b a u e r - B u s i n e s s T r a i n i n g s. a t Seite 20

Was sind meine Erwartungen an das Unternehmen? 2.1.4. Fragen zu den Arbeitsbedingungen Funktionieren die Arbeitsabläufe reibungslos oder sollten die Abläufe anders organisiert werden? Sind in nächster Zeit Veränderungen von Seiten des Unternehmens in meinem Aufgabenbereich zu erwarten? Welche bestehenden Kenntnisse, Fähigkeiten oder Qualifikationen will ich in Zukunft besser nutzen? Welche Änderungen der Arbeitsbedingungen sind mir wichtig? 2.1.5. Fragen zum Arbeitsumfeld Wie steht es mit der Arbeitsplatzgestaltung? Habe ich ausreichend Hilfsmittel und Arbeitsmaterialien? Ist die Sicherheit an meinem Arbeitsplatz gewährleistet? Gibt es körperliche oder seelische Belastungsfaktoren am Arbeitsplatz? Wie funktioniert meine Zusammenarbeit mit den Kollegen? Gibt es Konflikte oder Spannungen in meinem Kollegenkreis? Welche Ideen zur Veränderung des Arbeitsumfeldes habe ich? w w w. H o f b a u e r - B u s i n e s s T r a i n i n g s. a t Seite 21

2.1.6. Fragen zur Zusammenarbeit und Führung Wie funktioniert die Zusammenarbeit mit meinen Kollegen und Mitarbeitern? Wie funktioniert die Zusammenarbeit mit meiner Führungskraft? Wie empfinde ich das Arbeitsklima? Wie könnte das Arbeitsklima verbessert werden? Wie gehen die Kollegen miteinander um? Wie geht meine Führungskraft mit den Mitarbeitern um? Wie funktioniert der Informationsaustausch mit den Kollegen? Wie funktioniert der Informationsaustausch mit der Führungskraft? Wie empfinde ich das Ausmaß an Anerkennung? Wie empfinde ich das Ausmaß an Kritik? Wie geht ich mit Anerkennung und Kritik um? Was kann an der Zusammenarbeit verbessert oder verändert werden? Wie sieht die Arbeitsbeziehung zwischen meiner Führungskraft und mir aus? Was ist im abgelaufenen Jahr gut gelaufen? Welche Aufgaben sind eine große Herausforderung für mich? Wodurch fühle ich mich besonders unterstützt? w w w. H o f b a u e r - B u s i n e s s T r a i n i n g s. a t Seite 22

Woran erkenne ich, dass meine Leistung geschätzt wird? Wo brauche ich noch mehr Unterstützung? Wodurch werde ich motiviert? Welches Thema ist mir in Zukunft wichtig? Was würde ich brauchen, damit es für mich leichter wird? Was erwarte ich von meiner Führungskraft? Was ist in Zukunft wichtig, damit ich mich in den nächsten Jahren nachhaltig wohl fühle? Welche Weiterbildungsmaßnahmen wünsche ich mir? Wie zufrieden bin ich mit meinen Arbeitszeiten? Wie erlebe ich die Führung durch meine Führungskraft? Was ist gut an der Zusammenarbeit? Was möchte ich an der Zusammenarbeit ändern? Kann ich die Entscheidungen meiner Führungskraft nachvollziehen? Wie gehe ich mit Konflikten um? Habe ich auch die Möglichkeit die Führungskraft zu kritisieren? Sind die Vorgaben ausreichend oder hätte ich gerne mehr Vorgaben? Erhalte ich rechtzeitig alle nötigen Informationen für die Aufgabenerledigung? w w w. H o f b a u e r - B u s i n e s s T r a i n i n g s. a t Seite 23

Was möchte ich an der Zusammenarbeit verändern? Welche Ziele im Hinblick auf die Zusammenarbeit sind mir besonders wichtig? Woran erkenne ich, dass ich die Ziele erreicht habe? Habe ich ausreichend Entscheidungsspielraum? 2.1.7. Beispiel-Fragen zur beruflichen Entwicklung und zu Perspektiven Was erwarte ich mir von meiner beruflichen Zukunft? Würde ich gerne in der Hierarchie aufsteigen? Welche Aufstiegsmöglichkeiten gibt es? Habe ich besondere Wünsche oder Bedürfnisse? Möchte ich mein Aufgabengebiet erweitern? Möchte ich die Stelle wechseln? Brauche ich eine Weiterbildung in bestimmten Bereichen? Will ich eine Weiterbildung in bestimmten Bereichen? 2.1.8. Beispiel-Fragen zur Zielvereinbarung Wird mein Aufgabenbereich erweitert? Wird mein Aufgabenbereich verringert? w w w. H o f b a u e r - B u s i n e s s T r a i n i n g s. a t Seite 24

Welche Konsequenzen hat die Veränderung des Aufgabenbereiches für mich? Welche Erwartungen habe ich hinsichtlich der Zusammenarbeit? Werden meine besondere Fähigkeiten oder Leistungen gefördert und honoriert? Welche Weiterbildungsmaßnahmen sind geplant? w w w. H o f b a u e r - B u s i n e s s T r a i n i n g s. a t Seite 25

3. So bringen Sie sich in eine positive Stimmung PRAXIS-TIPP: So bringen Sie sich in eine positive Stimmung Beginnen Sie am besten bereits ein paar Tage vor dem Gespräch mit der Übung. Setzen sie sich entspannt hin und lassen Sie Ihre Gedanken zur Ruhe kommen. Konzentrieren Sie sich auf Ihre Wahrnehmungen ohne sie zu bewerten Sagen Sie sich im Geiste folgende Worte vor Ich sehe (z.b. meinen Schreibtisch) Ich sehe (z.b. meine Hände) Ich sehe (z.b. den Schatten meines Stiftes auf dem Papier) Ich höre (z.b. das Rauschen der Klimaanlage) Ich höre (z.b. die Geräusche der Straße) Ich höre. (z.b. das Blut in meinen Ohren rauschen) Ich fühle (z.b. wie mein Rücken die Lehne berührt) Ich fühle (z.b. wie meine Hände auf meinen Oberschenkeln aufliegen) Ich fühle die Temperatur in meinen Füßen) Führen Sie diesen Zyklus (3 x sehen, 3 x hören, 3 x fühlen) insgesamt dreimal durch Ihr Geist ist jetzt ruhiger geworden. Stellen Sie sich jetzt ein inneres Bild vor, das ihre gewünschte positive Einstellung darstellt. Ein angenehmes Bild, bei dem Sie sich wohl fühlen und ganz offen, frei und guter Dinge sind. Malen Sie sich dieses Bild in allen Einzelheiten aus und achten Sie wieder darauf was Sie sehen, hören und fühlen wenn Sie an dieses Bild denken. Tauchen Sie ganz in dieses Gefühl ein. Wenn es für Sie passt verbinden Sie dieses Bild mit einem Symbol. Das kann ein Ding sein, ein Klang, ein Lied was immer Ihnen in den Sinn kommt. Während Sie das Bild mit dem Symbol verbinden drücken Sie leicht einen Ihrer Fingerknöchel und denken Sie weiterhin intensiv an das Bild und das Symbol. Wenn Sie diese Übung in den Tagen vor dem Gespräch zweimal pro Tag ausführen, dann werden Sie kurz vor dem Mitarbeitergespräch durch Drücken des entsprechenden Fingerknöchels und gleichzeitiges Denken an das Symbol ganz leicht ihren guten, unterstützenden Zustand erreichen. w w w. H o f b a u e r - B u s i n e s s T r a i n i n g s. a t Seite 26

Über den Autor Mag. Gerhard Hofbauer Experte für Mitarbeitermotivation, Unternehmenskultur und Organisationsentwicklung Geschäftsführer von Hofbauer BusinessTrainings Unternehmensberater und Business Coach Gerhard Hofbauer beschäftigt sich seit über sieben Jahren mit den Themen Motivation, Kommunikation und Persönlichkeitsentwicklung. Er kommt ursprünglich aus dem Finanzbereich und hat die Konsequenzen der massiven Veränderungen auf die Mitarbeiter und die Unternehmen aus erster Hand miterlebt. Er ist Lebens- und Sozialberater, NLP-Trainer und war einer der ersten zertifizierten 9-Levels Trainer in Österreich. Seit 2014 gibt Gerhard Hofbauer seine Erfahrung und sein Wissen an Unternehmen und Führungskräfte weiter. Die Leistungen reichen von der unternehmensweiten Werte- Analyse, der Entwicklung von Werte-Strategien verbunden mit Schulungen über Gruppentrainings und Einzelcoachings bis zum Full-Service, bei der Hofbauer BusinessTrainings auch die laufende Betreuung übernimmt. w w w. H o f b a u e r - B u s i n e s s T r a i n i n g s. a t Seite 27

Praxisleitfaden Mitarbeitergespräch Möchten Sie wissen, ob noch weitere Lösungen für Sie oder Ihr Unternehmen passen? Kontakt: Hofbauer BusinessTrainings e.u. Tanbruckgasse 34 1120 Wine Telefon: +43 664 75023451 Internet: www.hofbauer-businesstrainings.at E-Mail: kontakt@hofbauer-businesstrainings.at Xing: www.xing.com/profile/gerhard_hofbauer10 w w w. H o f b a u e r - B u s i n e s s T r a i n i n g s. a t Seite 28