Hilfe mein Team organisiert sich selbst! Jiri Lundak

Hilfe mein Team organisiert sich selbst! Jiri Lundak

Zitate von Peter F. Drucker (seit ca. 1959 geäussert)

Umfrage Lohnt es sich, Selbstorganisation anzustreben?

Umfrage Welche Probleme sind euch dabei aufgefallen?

Umfrage Ergebnisse

Situationen Haben sich so in der freien Wildbahn abgespielt

Story: Team selbst gewählt - Management macht sich während Monaten in vielen Meetings viele Gedanken, wie man mehrere Teams optimal zusammenstellen könnte. - Überdrüssig, immer weitere Runden zu drehen, mache ich den Vorschlag: "Warum lassen wir nicht die Mitarbeiter selbst entscheiden?". - Grosse Skepsis im Management. Aussagen wie: "Das wird nie funktionieren!", "Da macht ja dann jeder was er will und wir haben eine suboptimale Aufstellung.". - Machen wir doch einen Versuch! - 90 Minuten, 35 Leute im Raum, leere Whiteboards mit 5 Spalten für die Teams - Rahmenbedingungen zu Beginn in 15 Min. erklärt. - Am Ende der Zeit stehen Teams fest: bestmögliche Aufstellung mit überraschenden Lösungen. 2 offene Stellen identifiziert. Support/Betrieb sichergestellt. Nur eine Änderung im Nachgang.

Story: Dominantes Teammitglied - Seit 3 Jahren bestehendes Team - 3 Entwickler, 1 ScrumMaster, 1 Product Owner - Neuzugang: 1 Testengineer, will Team-Architekt werden, dominant - Sobald sich die Gelegenheit bietet, steigt der Neuzugang zum Architekten auf. - Ab sofort müssen alle Entscheidungen über seinen Tisch. - Er ist aber selten da, immer an Meetings unterwegs. - Obwohl er die meiste Arbeit anzieht, bleiben seine Sachen meist unerledigt. - Niemand der Entwickler hat den Mut ihm die Meinung zu sagen. - ScrumMaster und PO sehen den Missstand, sind aber nicht in der Lage, eine gütliche Lösung herbeizuführen, obwohl mehrere Versuche gemacht werden. - Beizug von Coach und schlussendlich Lösung durch: - - neuer Teamarchitekt - - Versetzung in anderes Team mit stärkeren Persönlichkeiten (Linienintervention) - Lehre: nicht immer ist ein selbstorganisierendes Team in der Lage seine Probleme autonom zu lösen.

Ursachen Warum diese Probleme? Wir können Angst vor Selbstorganisation an 4 Hauptursachen festmachen: - Angst vor Kontrollverlust - Unklarheit darüber, wie Verantwortung verteilt und eingefordert werden kann. - Unwissen darüber, was Selbstorganisation eigentlich ist (bzw. nicht ist), und was es für die eigene Oranisation bedeutet. - Fundamentaler Mangel an Vertrauen innerhalb der Organisation! - Der letzte Punkt ist der wichtigste: gemäss Niklas Luhmann: "Vertrauen - Mechanismus zur Reduktion sozialer Komplexität" (http://goo.gl/ymvbg)

Kontrolle? Wie soll ich das noch kontrollieren? Ich habe ja schliesslich die Verantwortung! - Keine genaue Traceability, wer was tut. - Management ist nicht in empirischer Projektkontrolle bewandert. - Wenn es doch all die Komtrollmechanismen im Unternehmen gibt, wie soll man auf einmal darauf verzichten können? - Kontrollfrage ist nur ein Ausdruck von mangelndem Vertrauen (aufgrund von berechtigten oder unberechtigten Schlussfolgerungen aus vergangenen Erfahrungen).

Verantwortung? Muss nicht nur gegeben werden, sondern auch übernommen werden! - Verantwortung delegieren das Eine... -...Verantwortung übernehmen das Andere. - Verantwortung delegieren braucht vor allem Vertrauen in die Fähigkeiten der Anderen. - Verantwortung übernehmen braucht die Fähigkeiten zu besitzen sie auch erfüllen zu können und die nötige Transparenz um Vertrauen zu schaffen.

Unwissen Was heisst Selbstorganisation eigentlich? Und was nicht? - Selbstorganisation ist nicht Chaos. - Selbstorganisation braucht eine Richtung. - Selbstorganisation braucht Infragestellung von Aussen, damit es nicht Narzismus und Egoismus wird. - Selbstorganisation einen klaren Gesamtkontext (z.b. Ziele und Gründe) - Selbstorganisation braucht Vertrauen

Kein Vertrauen Wir haben eine Vertrauenskrise in der IT! - die Grundursache allen Übels - Führt zu einer Explosion an Regeln - Je grösser die Distanz, desto weniger Vertrauen (z.b. bei vielen Hierachiestufen). - Sich kennen und regelmässig miteinander zu tun haben (als enge Zusammenarbeit), steigern Vertrauen. - Vertrauen ist schnell zerstört, aber nur langsam wieder aufgebaut. - "Dunbar"-Nummer (ca. 150): Anzahl Individuen, mit denen man eine engere Vertrauensverbindung aufbauen kann -> limitiert die Grösse einer Organisation mit einem gemeinsamen Ziel. Wie gross ist deine Organisation?

Tools Werkzeuge, die uns helfen, Selbstorganisation nicht in Chaos abgleiten zu lassen

Grenzen SchmetterlingsEffekte Attraktoren - Tools Feedback Loops Kopplung 5 Tools, basierend auf dem Buch von Glenda Eoyang: "Coping with Chaos: Seven Simple Tools" (Link zum Buch in den Quellenangaben) Wir betrachten nur 5 von 7 "Tools" Die beiden anderen sind: "Selbstorganisation" (ist hier als "Problem" das Thema) und "Fraktale Struktur" (d.h. Wiederholung der organisatorischen Prinzipien auf verschiedenen Stufen)

Grenzen Tools SchmetterlingsKopplung Effekte Attraktoren Schmetterlingseffekte: - Definition siehe http://de.wikipedia.org/wiki/schmetterlingseffekt - Kleine Ereignisse können grosse Auswirkungen haben - Beispiele: Gerücht, Gespräch, Gedanke, "Tropfen, der das Fass zum überlaufen bringt" - Solche Ereignisse wahrnehmen: - schwierig - man muss mitten im Geschehen sein - Nahe bei den Leuten - Je weiter weg, desto später die Reaktion (und desto stärker die möglichen Auswirkungen) - Beeinflussen: - fördern / verstärken (z.b. Gerücht weitersagen) - einschränken / dämpfen (z.b. Gerüchten mit Information begegnen) Feedback Loops

Hilfsmittel 'Schmetterlinge' identifizieren - 'Schmetterlinge' verstärken oder dämpfen - Netzwerk etablieren - Ohr am Boden haben - schnell & offen informieren - Gerüchten vorbeugen - richtige Erwartungen schüren - Informationsfluss verstehen - nicht mithelfen zu übertreiben - Humor 24

Grenzen SchmetterlingsEffekte Attraktoren Tools Kopplung Grenzen (oder Begrenzungen): - in einer Organisation existieren verschiedene Grenzen: - Kulturell - Rollen - Status - Informationshoheit - Bewusst Grenzen abbauen oder aufbauen: - Cross-funktionale Teams vs Silos - Autonome, entkoppelte Teams - Alle offen, zeitnah und transparent informieren - Abschaffen von Privilegien - Einheitliche, klare Sprache im Betrieb - Grenzentypen: - Harte Grenzen (Sicherheit, Geschäftsgeheimnis) - Durchlässige (Kollaboration/Information über Teamgrenzen hinweg) - Halbdurchlässige (Arbeitsumfang eines Sprints) Feedback Loops

Hilfsmittel Grenzen wahrnehmen - Grenzen verändern - harte Grenzen - durchlässige Grenzen - Brücken bauen - Differenzen ausgleichen - neue Grenzen schaffen - Grenzen in Gesprächen benennen - Zuhören - gleiche Sprache sprechen - 'im gleichen Boot sitzen' - wertvollen Beitrag leisten 26

Grenzen SchmetterlingsEffekte Attraktoren Tools Feedback Kopplung Loops Feedback-Loops: - schnelles Feedback besser - Bidirektionaler Informationsaustausch bezogen auf einen konkreten Kontext (Simples "Well Done!" in den Raum gerufen ist kein Feedback) - Mit Feedback können Effekte von Ereignisse verstärkt oder gedämpft werden (Bsp. Reaktion auf ein Gerücht) - Face-to-Face Kommunikation gibt bestes Feedback (da 80% des Informationsgehalts nonverbal) - Bestes, zeitnahes Feedback ist gemeinsam etwas erarbeiten, da so der gesamte Entscheidungsprozess von allen nachvollzogen werden kann.

Beispiele von hoher Differenzierung: - unterschiedliches Talent - unterschiedliches Wissen - unterschiedliche Meinungen - unterschiedliche Lösungsansätze! Quadranten: - Hohe Differenzierung / viel Feedback -> Selbstorganisation (z.b. man ist unterschiedlicher Meinung, aber diskutiert es aus) - Hohe Differenzierung / wenig Feedback -> ungelöste Konflikte (z.b. man ist unterschiedlicher Meinung, aber redet nicht darüber) - Wenig Differenzierung / viel Feedback -> Stabilisierung, Verfestigung (z.b. man ist gleicher Meinung, und bestärkt sich aktiv gegenseitig darin, dass es die richtige ist) - Wenig Differenzierung / wenig Feedback -> Stasis, ruhend (z.b. man ist gleicher Meinung, und deshalb wird gar nicht mehr darüber diskutiert)

Hilfsmittel Bidirektionale Kommunikation - Entscheidungen gemeinsam treffen - Unsicherheit zeigen - das 'Warum' erklären - überlegte Wortwahl - Face-to-Face - kurze Zyklen für Feedback - positives und negatives Feedback balancieren 29

Grenzen SchmetterlingsEffekte Tools Kopplung Attraktoren Kopplung: - Enge, lose oder keine Kopplung - Überdenken wo welche Kopplung Sinn macht: - eng: im Team, dass an einem gemeinsamen Ziel/Produkt arbeitet - lose: teamübergreifend, nur durch gemeinsame übergeordnete Ziele verbunden - keine: beim Ausliefern von Software - Als ScrumMaster oder PO: eng mit Team, eing mit Kunden, lose mit angrenzenden Teams - Als Vorgesetzter: eng mit Einzelpersonen, lose mit Teams - Community of Practice: Mitglieder eng mit ihrem Team aber lose in der Community! Kopplung am richtigen Ort im richtigen Mass schafft Freiräume, aber auch Gemeinschaft Feedback Loops

Hilfsmittel Berührungspunkte schaffen - mitarbeiten - bei Entscheidungen einbeziehen - im Raum sein - emotionale Teilhaberschaft - in Abhängigkeit begeben - gemeinschaftliche Verantwortung fördern/einfordern 31

Begrenzungen SchmetterlingsEffekte Tools Attraktoren Kopplung Feedback Loops Attraktoren: - Punkt-, periodische oder seltsame Attraktoren - Punktattraktoren ziehen in eine Richtung: - Starke Persönlichkeiten (z.b. Steve Jobs): motivieren, treiben, sind Motor -> Gefahr: wenn die Person wegfällt, kann das ganze Schaffen schnell zerfallen. - Gemeinsames Ziel / Vision (z.b. Sprintziel): sorgt für Fokussierung - Periodische Attraktoren segmentieren und sorgen für Rhythmus: - Periodische Sprint-Review und -Planing: Team entwickelt gemeinsame Gewohnheiten - Gemeinsam Freizeit verbringen: Ritualbildung in der Gruppe, ausbilden von Zugehörigkeit - Seltsame Attraktoren beruhigen oder störend (in der Regel flächendeckend und auf überraschende Weise): - Kultur/Werte: beeinflusst alles was wir in einer Organisation tun (sowohl positiv als auch negativ, je nach Grundtenor). Eine Kultur des Vertrauens wirkt grundsätzlich "entkomplzierend". - Gerüchte: machen die Menschen voreingenommen, zerstören Vertrauen, zersetzen (dies macht sich in allen Facetten der Arbeit bemerkbar) - Mix von Attraktoren macht eine Organisation robuster

Hilfsmittel Gemeinsame Ziele (nicht MBO) - Rhythmus schaffen - nicht im Mittelpunkt stehen - Kultur vorleben - Angst minimieren - Stress reduzieren 33

Quellen Bücher: Facilitating Organization Change: Lessons from Complexity Science - Edwin E. Olson, Glenda H. Eoyang Coping with Chaos: Seven Simple Tools - Glenda H. Eoyang Managing the Unexpected: Resilient Performance in an Age of Uncertainty - Karl E. Weick, Kathleen M. Sutcliffe Maverick: The Success Story Behind the World's Most Unusual Workplace - Ricardo Semler Videos: RSA Animate -- Drive: The surprising truth about what motivates us - Dan Pink Artikel: Valve: How going boss-free empowered the games-maker - BBC Peter Drucker on Knowledge Workers, Management and Leadership - Ed Batista

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