Führungskräftetraining

Transkript

1 Alessandra Palmieri Führungskräftetraining als Instrument der modernen Personalentwicklung Diplomica Verlag

2 Alessandra Palmieri Führungskräftetraining als Instrument der modernen Personalentwicklung ISBN: Herstellung: Diplomica Verlag GmbH, Hamburg, 2011 Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte, insbesondere die der Übersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von Abbildungen und Tabellen, der Funksendung, der Mikroverfilmung oder der Vervielfältigung auf anderen Wegen und der Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen, bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Eine Vervielfältigung dieses Werkes oder von Teilen dieses Werkes ist auch im Einzelfall nur in den Grenzen der gesetzlichen Bestimmungen des Urheberrechtsgesetzes der Bundesrepublik Deutschland in der jeweils geltenden Fassung zulässig. Sie ist grundsätzlich vergütungspflichtig. Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbestimmungen des Urheberrechtes. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Die Informationen in diesem Werk wurden mit Sorgfalt erarbeitet. Dennoch können Fehler nicht vollständig ausgeschlossen werden und der Verlag, die Autoren oder Übersetzer übernehmen keine juristische Verantwortung oder irgendeine Haftung für evtl. verbliebene fehlerhafte Angaben und deren Folgen. Diplomica Verlag GmbH Hamburg 2011

3 Die Führungspersönlichkeiten von morgen werden lernen müssen, ein Umfeld zu schaffen, in dem Wandel begrüßt und nicht als Bedrohung, sondern als Chance begriffen wird. Dies ist für mich die einzige Möglichkeit, eine Organisation in turbulenten Zeiten zu führen. Warren Bennis

4

5 Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis... III Abbildungsverzeichnis... V Tabellenverzeichnis... VII Anhangsverzeichnis... IX Abkürzungsverzeichnis... XI 1 Einleitung Problemstellung Zielsetzung des Buchs Aufbau des Buchs Methodische Vorgehensweise Führungskräftetraining im Überblick Ziele des Führungskräftetraining Ziel 1: Den Wandel gestalten können Ziel 2: Kompetenz- und Persönlichkeitsentwicklung Ziel 3: Verbesserung der Führungsqualität mit ökonomischem Erfolg Inhalte und Themen des Führungskräftetraining Methoden des Führungskräftetraining Methoden des Trainings on-the-job Methoden des Trainings off-the-job Methoden des Trainings out-of-the-job Methoden des Trainings parallel-to-the-job Transaktionsanalyse Supervision Intervision Outdoor-Training Ablaufprogramm Gegenwärtige und zukünftige Herausforderung Gegenwärtige Herausforderungen Zukünftige Herausforderungen Fazit Führungskräftetraining in der Praxis Praxisbeispiel Roche Diagnostis GmbH Das Unternehmen und seine Entwicklung Roche Diagnostics Leadership Programs Praxisbeispiel Vossloh AG Das Unternehmen III

6 3.2.2 Das Leadership-Curriculum zur Führungskräfteentwicklung Die sieben Kompetenzfelder von Leadership nach Vossloh Die Bearbeitung aktueller Führungsprobleme haben einen besonderen Stellenwert Praxisbeispiel Dunlop Das Unternehmen Management-Ausbildung bei Dunlop Aufbau und Ablauf des Management Development Programs Führungskräftetraining in Aktion Seminarplanung Vorbereitung des Seminars Zielgruppe Nutzen und Ziele des Seminars Methoden Konzept des Seminars Inhalte dieses Führungskräftetrainings Verlauf Tagungsstätte Raum und Raumausstattung Material, Medien und Hilfsmittel Seminar zum Thema erfolgreich führen Seminartag Seminartag Fazit Schlussbetrachtung Zusammenfassung Ausblick Literaturverzeichnis Broschüren Internetquellen Anhang IV

7 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Entwicklung der Altersstruktur... 5 Abbildung 2: Problemdruck auf Führungskräfte... 7 Abbildung 3: Schlüsselziele des Buchs... 9 Abbildung 4: Aufbau des Buchs Abbildung 5: Die Wege der Materialsuche Abbildung 6: Arten von Literaturen Abbildung 7: Datenquellen der Sekundärforschung Abbildung 8: Kompetenztriade Abbildung 9: Ziele des Führungskräftetrainings Abbildung 10: Systematisierung der Trainingsmethoden Abbildung 11: Trainingskonzepte Abbildung 12: Methoden der Trainingskonzepte Abbildung 13: Ziele von Job Enrichment Abbildung 14: Lernziele von Planspielen Abbildung 15: Möglichkeiten und Ziele des Rollenspiels Abbildung 16: Ablaufprogramm eines Workshop Abbildung 17: Ablauf eines Einzel-Outplacements Abbildung 18: Ablauf eines Coachingprozesses Abbildung 19: Zusammenhänge im Coaching Abbildung 20: Merkmale des Coachings Abbildung 21: Vier Modelle des Mentorings Abbildung 22: Ziele der Transaktionsanalyse Abbildung 23: Parallele Transaktion Abbildung 24: Formen von Supervision Abbildung 25: Beispiel für ein Outdoor-Seminar Abbildung 26: Mögliches Ablaufprogramm eines Führungskräftetrainings Abbildung 28: Gegenwärtige Herausforderung Abbildung 29: Zukünftige Herausforderungen für Führungskräfte Abbildung 30: Zukünftiges Anforderungsprofil Abbildung 31: Geforderte Charaktereigenschaften von Führungskräften, Angaben in Prozent Abbildung 32: Das Fundament des Leadership Programs Abbildung 33: First Leadership Program Abbildung 34: Extended Leadership Program Abbildung 35: Advanced Leadership Program V

8 Abbildung 36: Visualsierungsübung: Feld des Einflusses die Führungskraft steht zwischen allen Stühlen Abbildung 37: Sicherung der Management- Kapazitäten bei Dunlop Abbildung 38: Projektarbeit mit interner und externer Begleitung Abbildung 39: Seminarblock I der Managementausbildung bei Dunlop Abbildung 40: Seminarblock II der Managementausbildung bei Dunlop Abbildung 41: Dramaturgiebogen zur Feinplanung von Seminaren Abbildung 42: Trainingsphasen ein Modell Abbildung 44: Darstellung des Seminarablaufes Abbildung 45: Beispiel eines Steckbrief und Flip-Chart Darstellung who is who Abbildung 46: Nachhaltigkeitsfördernde Elemente bei Fortbildungen Abbildung 47: Beurteilergruppen im 360 -Feedback VI

9 Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Ziele der FKE Tabelle 2: Rangliste der Inhalte von FK-Entwicklung Tabelle 3 Rangliste der Inhalte von FK-Entwicklung differenziert nach Zielgruppen, sortiert nach Mittelwerten Tabelle 4: Kompetenzmodelle von drei bekannten Organisationen Tabelle 5: Das Anforderungsprofil der FK nach Tabelle 6: Vor- und Nachteile von Job Rotation Tabelle 7: Vor- und Nachteile von Job Enlargement Tabelle 8: Vor- und Nachteile des Rollenspiels Tabelle 9: Vor- und Nachteile von Workshops Tabelle 10: Übersichtliche Darstellung der Methoden von FKE Tabelle 11: Ich-Zustände nach Berne Tabelle 12: Nutzen von Intervision für Individuum und Organisation Tabelle 13: Themenschwerpunkte im Einzelnen Tabelle 14: Vier-Phasen-Modell der Konsensbildung im Überblick Tabelle 15: Ablaufplan des Seminars zum Thema erfolgreich führen VII

10

11 Anhangsverzeichnis Anhang 1: Fragen zum Seminarabschluss Anhang 2: Beurteilungsbogen für Trainer Anhang 3: Seminarbeurteilung Anhang 4: Seminarzielsetzung Anhang 5: Transferbeurteilung Anhang 6: Vorgesetztenbeurteilung Anhang 7: Checkliste für einen Workshop Anhang 8: Checkliste für Coaching Anhang 9: Beispielgeschichte das beschriebene Seminar IX

12

13 Abkürzungsverzeichnis Abb. Abbildung ABB Asea Brown Boveri AG ALP Advanced Leadership Program BDU Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BLP Basic Leadership Program Bsp. Beispiel bspw. beispielsweise bzgl. bezüglich ca. circa CU Corporate Universities d.h. das heißt DV Datenverarbeitung ELP Extended Leadership Program et al. et alii (und andere) etc. et cetera (und so weiter) evtl. eventuell FC Flipchart f. folgende ff. fortfolgende FLP First Leadership Program FK Führungskraft/Führungskräfte FKE Führungskräfteentwicklung ggf. gegebenenfalls HR Human Resources HRM Human Resource Management Hrsg. Herausgeber IBM International Business Machines i.d.r. in der Regel k. A. keine Angabe KPMG Klynveld, Peat, Marwick und Goerdeler MA Mitarbeiter MbO Management by Objectives MD Management Development Nr. Nummer OE Organisationsentwicklung o.v. ohne Verfasser PE Personalentwicklung XI

14 Prof. Professor PW Pinnwand s. siehe S. Seite sog. sogenannte TA Transaktionsanalyse Tab. Tabelle TN Teilnehmer u.a. unter anderem u.v.m. und vieles mehr Verf. Verfasser/in vgl. vergleiche WBT Web Based Training WWW World Wide Web z.b. zum Beispiel zit. n. zitiert nach XII

15 1 Einleitung 1 Die dynamische Entwicklung der Wirtschaft hat zu einer nachhaltigen Veränderung in der Personalstruktur geführt. Sich rasch wandelnde geschäftspolitische Umfelder rufen nach fachlich und menschlich immer kompetenteren Führungskräften. Der Unternehmenserfolg wird besonders dadurch bestimmt, wie Führungskräfte geschult, gefördert und motiviert werden. Deshalb sind diese Aufgaben in den Mittelpunkt der Führungskräfteentwicklung 2 gerückt. 3 Führungskräfteentwicklung ist ein Herzstück der PE 4. Maßgeschneiderte PE ist ausschlaggebend um den dauerhaften Erfolg eines Unternehmens zu sichern. Erfolgsversprechend ist PE jedoch nur wenn die Ziele und Inhalte der PE mit den Zielen und Inhalten des Unternehmens übereinstimmen. 5 Der Schlüssel, um die Ziele des Unternehmens und die Ansprüche der Mitarbeiter zu vereinen, ist das Führungsverhalten der Führungskräfte. Der Erfolg des Unternehmens im Wettbewerb sowie seine weitere Entwicklung werden wesentlich von der Mitarbeiterführung geprägt. Die ständige Überprüfung und Weiterentwicklung von Führungskräften ist somit von großem Nutzen für jedes Unternehmen. 6 Bedingt durch den wirtschaftlichen und technologischen Wandel sowie den verstärkten Personalabbau, wird das Thema Führung immer wichtiger. Führungs- 1 In dem vorliegenden Buch wird aus Gründen der besseren Lesbarkeit und Schreibfreundlichkeit auf die gesonderte Aufführung der jeweils weiblichen Form verzichtet. 2 Auf die Entwicklungsstufen der FKE wird in diesem Buch nicht näher eingegangen. Siehe für eine ausführliche Darstellung der FKE-Geschichte bspw. Stiefel, R.T.: Personalentwicklung KMU, 4. Aufl., Leonberg 2004, S. 2 f. 3 Dem Begriff FK-Entwicklung wird in der Literatur oft der Begriff Management Development gleichgesetzt. FK-Entwicklung beinhaltet alle Maßnahmen, die das Denken und Handeln von FK verbessert. Die FK-Entwicklung berücksichtigt dabei die persönlichen Anlagen und Bedürfnisse der lernenden FK und orientiert sich an der strategischen Entwicklung des Unternehmens. (Vgl. o.v., Handbuch PE 87. Erg.-Lfg., 2003, 2A.1, S. 2). 4 PE umfasst Konzepte, Instrumente und Maßnahmen der Bildung, Lenkung und Förderung der personellen Ressourcen von Organisationen, die zielorientiert geplant und realisiert werden. (Vgl. Wunderer, R.: Führung und Zusammenarbeit, München 2003, S. 354). 5 Vgl. Becker, M.: Die neue Rolle der PE, in: Personal, Heft 2, 2003, S. 17; ebenso o.v., Handbuch PE, 87. Erg.-LfG., 2003, 2A.1, S Vgl. IHK Würzburg, , 10:23Uhr; auch Korndörfer, W.: Unternehmensführungslehre, Wiesbaden 1999, S

16 kräfte sind angehalten alle Möglichkeiten zu nutzen, um den Unternehmenserfolg zu sichern. Dazu gehören vor allem motivierte Mitarbeiter, die sich für das Unternehmen und dessen Ziele einsetzen. 7 Nur motivierte Mitarbeiter sind gute Mitarbeiter. Gute Mitarbeiterführung ist demnach ein Muss, da diese nicht unerheblich an der Motivation der Mitarbeiter beteiligt ist. Potenziale freisetzen, Reibungen vermeiden, alle an einem Strang ziehen zu lassen, all das schließt Führung mit ein. Dabei ist Führung kein Persönlichkeitsmerkmal, sondern eine auf Talente basierende, gelernte Fähigkeit, die ständig weiterentwickelt werden muss. 8 Daher stellt sich die Frage, wie Unternehmen ihre Führungskräfte erfolgreich schulen können. Das vorliegende Buch soll eine kleine Orientierungshilfe dafür sein. 1.1 Problemstellung Strukturen, die bisher in sich eine fixe und feste Sicherheit boten, verlieren den Boden unter den Füssen. Die Welt ist ein lebendiges System, das sich ständig wandelt. Sämtliche Prozesse werden komplexer. Dieser Effekt spiegelt sich auch in den Betrieben wider. Das Auftreten der Komplexität stellt hohe Anforderungen an Führungskräfte. 9 Die Rahmenbedingungen ändern sich schneller, und der Wandel ist weitreichender als in der Vergangenheit, was zu einem erhöhten Problemdruck auf Führungskräfte führt Vgl. Dahl, H.-G.: Das Problem der konsequenten Führung, in: Personal, Heft 4, 2003, S. 34; ebenso o.v.: Mit Erfolg wachsen, in: Capital, Heft 15, 2004, S. 71. Ergebnis einer Langzeitstudie der internationalen Managementberatung Hewitt Associates, aufgrund von Untersuchungen der Belegschaften von 100 globalen Unternehmen über einen Zeitraum von 5 Jahren. 8 Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Dahl, H.-G.: Das Problem der konsequenten Führung, in: Personal, Heft 4, 2003, S. 34; o.v., Handbuch PE, 87. Erg.-Lfg., 2003, 2A.1, S. 2; vgl. auch dazu: Beratung & Training für die Wirtschaft GmbH, Vgl. Miller, B.: Führen auf neuen Qualitätsebenen, in: WEKA Fachverlag für technische Führungskräfte GmbH, Januar 2000, S.1 ff; Dick,P/Wunderer, R.: Personalmanagement Quo vadis?, Neuwied 2000, S Vgl. Oertig, M.: Dynamisches Personal-Management, Berlin, 1995, S.1; Zander, E.: Führung in unruhigen Zeiten, in: Personal, Heft 4, 2003, S. 12 f. 2

17 Nachfolgend sollen einige Probleme aufgeführt werden: a. Gesellschaftlicher Wertewandel Der Wertewandel mit seinem Trend Individualisierung stellt Unternehmen und somit auch Führungskräfte vor neue Aufgaben, die es zu meistern gilt. Vor allen Dingen wird hohe Führungskompetenz von den Führungskräften erwartet. Die meisten Führungskräfte haben jedoch bis heute nur eindimensional geführt und werden nicht plötzlich den Individualisierungsanforderungen von morgen nachkommen können. Hier ist es die Pflicht der Unternehmen, ihre Führungskräfte zu unterstützen. 11 Aktives Führen bedeutet sich mit jedem Mitarbeiter individuell auseinander zu setzen. Dies erfordert jedoch die Bereitschaft der Führungskraft, sich über das eigene Verhalten, die eigenen Schwächen und Fehler Gedanken zu machen und sich auch selbst einzugestehen, nicht immer mehr zu wissen als der eigene Mitarbeiter. Führung der Mitarbeiter durch Führungskräfte mit entsprechender Kommunikationsfähigkeit, Sensibilität und emotionaler Intelligenz, trägt in erheblichem Maße zum wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens bei. 12 Gute Führungskräfte müssen lernen, dass zu sein, was sie vorgeben zu sein und auch das zu tun, was sie sagen. Eine gute Führungskraft muss in der heutigen Zeit eine Persönlichkeit von völliger Klarheit und Integrität entwickeln. Sie muss realisieren, dass sie ihre Ziele ohne die Mitarbeiter nicht erreichen kann und muss wissen, wofür sie steht und an was sie glaubt. 13 Auffällig gestiegen sind die sozialen sowie die fachlichen Anforderungen an Führungskräfte. Die gegenwärtigen Inhalte der Führungskräfteentwicklung spiegeln diese gestiegenen Anforderungen wieder, diese sind z.b.: Mitarbeiterführung, Persönlichkeitstraining sowie Techniken der Unternehmensführung Vgl. Niclas, F./ Pietschmann, B. P.: Impulse für erfolgreiche Führung, in: Personal, Heft 2, 2003, S Vgl. Dahl, H.-G.: Das Problem der konsequenten Führung, in: Personal, Heft 4, 2003, S Vgl. Wheatley, M.: Kämpfen für ein neues Führungsdenken, in: Personal, Heft 1, 2003, S Vgl. Becker, M.: Die neue Rolle der PE, in: Personal, Heft 2, 2003, S

18 b. Arbeitsmarktperspektiven Ein weiteres Problem, das es unerlässlich macht Führungskräftetrainings durchzuführen, ist der immer größer werdende Mangel an kompetenten Fach- und Führungskräften sowie die demografische Entwicklung. Zukünftig wird es Unternehmen kaum noch gelingen, ihre Kompetenzarchitektur nach den altbewährten Mustern am Arbeitsmarkt zu regenerieren. War for Talents hat nie aufgehört und verstärkt sich aktuell wieder zunehmend. Unternehmen denen es gelingt, kompetente Fach- und Führungskräfte auszubilden, werden im Innovationswettbewerb herausragen. 15 Nicht ohne Auswirkungen auf die Wirtschaft und somit auch auf die einzelnen Unternehmen und Ihre Führungskräfte bleibt das steigende Durchschnittsalter der Belegschaften. Der Arbeitsmarkt wird immer mehr von der demografischen Entwicklung beeinflusst. Der Kurzbericht des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung der Bundesanstalt für Arbeit (Stand: 1999) gibt einen ersten Überblick über die zu erwartende demografische Entwicklung in Deutschland: 16 Im Hinblick auf den Bevölkerungsrückgang wird nach dem Jahr 2010 das Angebot an Arbeitskräften deutlich zurückgehen. Selbst hohe Zuwanderungen und Frauenerwerbsquoten könnten diese Entwicklung nicht aufhalten. Das Durchschnittsalter des Erwerbspersonenpotenzial steigt an. 17 Der Bericht geht davon aus, dass das Arbeitskräfteangebot, infolge der demografischen Entwicklung langfristig sinken wird. Abbildung 1 zeigt eine Prognose des statistischen Bundesamts bzgl. der Entwicklung der Altersstruktur auf: 15 Vgl. Kottmann, M./Staudt, E.: PE auf neuen Wegen II, in: Personal, Heft 1, 2003, S. 38; ebenso Oertig, M.: Dynamisches Personal-Management, Berlin 1995, S. 4; und Schwuchow, K./Gutmann, J.: Jahrbuch Personalentwicklung, München Vgl. Harms, M.: Internationale Rekrutierung von Hochschulabsolventen, 1. Aufl., Wiesbaden 2002, S. 56; sowie Goldberg, B.: Ältere Arbeitskräfte, in: Campus Management, Band 1, Frankfurt/Main 2003, S Vgl. hierzu Harms, M.: Internationale Rekrutierung von Hochschulabsolventen, 1. Aufl., Wiesbaden 2002, S. 56, zit. nach Fuchs / Thon (1999); ebenso Baethge, H.: Deutschland in Not, in: Capital, Heft 11, 2002, S. 18 f. 4

19 Entwicklung der Altersstruktur (Angaben in Millionen) 17,1 15,5 14,5 13,9 12,9 12,1 45,3 20,1 46,3 21,3 44,1 24,2 39,4 27, ,6 35,4 27,6 Unter 20-Jährige 20- bis unter 60- Jährige 60-Jährige und Ältere Abbildung 1: Entwicklung der Altersstruktur 18 Quelle: Werner, F.: Die demografische Entwicklung und Ihre Auswirkungen auf die Personalarbeit der Commerzbank, in: Personalführung, Heft 3, 2006, S. 22. c. Wirtschaftlicher Wandel Wesentliche Gründe für den kontinuierlichen Wandel sind in der gestiegenen Markt- und Technologiedynamik, der zunehmenden Globalisierung sowie in einem tendenziell erhöhten ökologischen Bewusstsein und veränderten Werthaltungen zu sehen. 19 Organisationen werden zunehmend internationaler. Ein Indiz für die fortschreitende Internationalisierung der deutschen Unternehmen ist die Zunahme internationaler Unternehmensübernahmen sowie Fusionen. Eine Konsequenz der Globalisierung ist das Aufeinandertreffen unterschiedlicher Kulturen. Außerdem unterstützt sie die Verschärfung des Wettbewerbs und den internationalen Know-How- 18 Statistisches Bundesamt 2003, Prognose bei einer unterstellten Zuwanderung von jährlich Menschen und einer Lebenserwartung von durchschnittlich 81,1 Jahren für Männer und 86,6 Jahren für Frauen. 19 Vgl. Mudra, P.: Personalentwicklung Integrative Gestaltung betrieblicher Lern- und Veränderungsprozesse, München 2004, S. 1; sowie Welge, M.K./Häring, K./Voss, A.: Management Development, Stuttgart 2000, S. 5. 5