Stand der Forschung und offene Fragen

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1 Daniela Rastetter Emotionsarbeit Stand der Forschung und offene Fragen Abstract Vor über 15 Jahren erschien die Studie von Arlie Russell Hochschild über Emotionsarbeit, d.h. die von Beschäftigten im Service-Sektor zu leistende Arbeit an und mit den eigenen Gefühlen gemäß betrieblicher Vorgaben. In welche Richtung wurde seitdem das Konzept der Emotionsarbeit weiterentwickelt, wie tragfähig erweist es sich in späteren Untersuchungen? Welchen Beitrag leistet es zum Verständnis der Anforderungen an Beschäftigte in Dienstleistungsberufen vor dem Hintergrund der zunehmenden Bedeutung von Kundenorientierung? Die Beschäftigung mit diesen Fragen zeigen, dass im Konzept der Emotionsarbeit viel Brisanz für die Zukunft personenbezogener Tätigkeiten steckt, insbesondere was die Gestaltung und die Bewertung dieser Arbeit auf betrieblicher Seite, aber auch was individuelle Folgen und Bewältigungsstrategien betrifft. 1 Die Studien von Hochschild 1.1 Die Arbeit an den Gefühlen Obwohl der Begriff Emotionsarbeit bzw. Gefühlsarbeit auch von anderen Autoren zum Teil mit abweichenden Bedeutungen - verwendet wurde (z.b. Strauss u. a. 1980), ist er erst durch die Studien der Soziologin Arlie Russell Hochschild (1983, deutsch erschienen 1990) bekannt geworden. Sie untersuchte unter anderem, wie Stewardessen ihre Gefühle und ihren Gefühlsausdruck dafür einsetzen sollen, dass die Passagiere zufrieden gestellt sind und die Fluggesellschaft beim nächsten Mal wieder wählen. Die meisten späteren Untersuchungen über Emotionsarbeit beziehen sich auf Hochschild und deren Definition von Emotionsarbeit und behandeln im weitesten Sinne arbeitssoziologische Fragestellungen, mit denen sich auch die folgenden Ausführungen befassen. Die Vorstellung einer Arbeit an und mit den eigenen Gefühlen geht davon aus, dass wir in der Lage sind, Gefühle zu gestalten, zu unterdrücken oder hervorzurufen. Arbeit, Heft 4, Jg.8 (1999), S

2 Emotionsarbeit 375 Geleitet werden wir dabei von Gefühlsregeln, die wir in der Sozialisation gelernt haben. Wir versuchen, (auf einer Party) amüsiert oder (bei einer Beerdigung) traurig zu sein bzw. zu erscheinen. Auch die Stärke und die Länge des geforderten Gefühls sind vorgegeben. In unserer Gesellschaft wird es zwar toleriert, beim Tod eines geliebten Menschen zu weinen; exzessive lautstarke Klage, wie sie in manchen Ländern üblich ist, wirkt jedoch unangemessen. Hochschild unterscheidet zwischen Gefühlsarbeit im Privaten (emotion work), die Gebrauchswertcharakter hat, von der Person selbst kommt und private Beziehungen regelt sowie Gefühlsarbeit am Arbeitsplatz (emotional labor), die Tauschwertcharakter hat, vom Unternehmen vorgegeben ist und marktförmige Beziehungen gestaltet. In Organisationen werden Gefühlsregeln nicht oder nicht nur durch den sozialen Kontext vorgegeben, sondern durch die betrieblichen Ziele, in erster Linie Profitmaximierung. Es kann deshalb vorkommen, dass der Arbeitgeber einen Gefühlsausdruck verlangt, der dem Arbeitnehmer zuwider läuft - genau dann ist Gefühlsarbeit gefordert. Die Stewardessen von Hochschilds Studie mussten bei ungehaltenen Kunden ruhig und freundlich bleiben, während sie innerlich gekränkt und wütend waren. Ein Verdienst von Hochschild ist es, nicht nur Ausdrucksregeln, sondern auch die Strategien der Beschäftigten darzustellen, die Emotionsarbeit ermöglichen. Das Oberflächenhandeln bezieht sich auf äußere Darstellung und Ausdruck - es ist ein körperliches und gestisches Verhalten, wie es auch Goffman (1969) beschrieben hat. Tiefenhandeln - das eigentliche Thema Hochschilds - umfasst inneres Handeln, mit dem Gefühle hervorgerufen werden; es ist ein mentales, imaginatives Handeln. Beim Oberflächenhandeln wird nur der Gefühlsausdruck den Normen angepasst, nicht das empfundene Gefühl: Ich verhalte mich freundlich, obwohl ich den anderen unsympathisch finde. Mein Verhalten kann aber innere Fortsetzungen haben, indem sich durch mein Verhalten auch mein Gefühl ändert. Beim Tiefenhandeln ist die Richtung umgekehrt: von innen nach außen. Ich versuche, ein bestimmtes Gefühl hervorzurufen, und verhalte mich dementsprechend. Das sichtbare Ergebnis ist das gleiche, und die äußere Darstellung ist in jedem Fall das einzige, was der andere wahrnimmt. Jedoch kann Oberflächenhandeln gespielt und unecht erscheinen, wenn der Angestellte seine wahren Gefühle doch nicht ganz verbergen kann, z.b. aufgrund einer bestimmten Mimik, der Artikulation oder auch einer Körperhaltung. Das Tiefenhandeln bedarf bestimmter in erster Linie kognitiver - Techniken, mit deren Hilfe passende Gefühle hergestellt werden können. a) Eine Methode umfasst alle Arten von körperlicher Entspannung, angefangen von tiefem Durchatmen. Damit soll innere Ruhe erreicht werden in Situationen, die unerwünschte Gefühle geweckt haben oder voraussichtlich wecken werden (z.b. ein schwieriges Gespräch mit einem Kunden). b) Eine zweite Methode kann schlicht mit Konzentration beschrieben werden: wie der Handarbeiter seinen Gegenstand nicht fallen lassen darf und sich auf seine Arbeit konzentrieren muss, auch wenn er müde ist, soll sich der Emotionsarbeiter

3 376 Daniela Rastetter auf seine Aufgabe, auf die zu erreichenden Ziele und auf die Bedürfnisse des Kunden konzentrieren und keine unerwünschten Regungen zulassen. c) Die dritte und interessanteste Technik ist die sog. Stanislawski-Methode, die auch Schauspielschüler lernen (Stanislawski 1986). Der Betroffene versucht, mentale Bilder und Vorstellungen hervorzurufen, die mit einem bestimmten - nämlich dem in der vorliegenden Situation erforderlichen - Gefühl verbunden sind. Die Gefühlserinnerungen helfen, in der aktuellen Situation das passende Gefühl zu erzeugen. Man stelle sich beispielsweise die Flugzeugkabine als gemütliches Wohnzimmer vor, in das nette Gäste eingeladen werden; ich bewirte die Gäste und freue mich, wenn es ihnen gefällt. 1.2 Probleme und Risiken von Emotionsarbeit Einen Schwerpunkt von Hochschilds Ansatz bilden die psychischen und gesundheitlichen Kosten, die mit Emotionsarbeit verbunden sind. Die Spannung und Differenz zwischen dem, was wir fühlen, und dem, was wir fühlen sollen, führt über längere Zeit zu emotionalen Dissonanzen, die ähnlich wie kognitive Dissonanzen behoben werden müssen: entweder wir ändern die Gefühle dahingehend, dass sie zu den Normen passen, oder wir ändern das Verhalten, damit es zu den Gefühlen passt. Dahinter steht die Annahme, dass es dem Menschen nicht möglich ist, über längere Zeit andere Gefühle auszudrücken als er empfindet, so dass er danach strebt, eine Übereinstimmung zwischen außen und innen herzustellen. Wird ihm dies verwehrt, empfindet er Stress und Unbehagen, die sich auf längere Sicht verstärken. Mit der ersten Lösung ist praktisch die Strategie des Tiefenhandelns angesprochen - nämlich das Gefühl so beeinflussen, dass es normgerecht wird. Damit ergibt sich aber ein weiteres Problem: wenn ich in meine Gefühlswelt permanent gemäß äußeren Regeln eingreifen muss, entfremde ich mich von meinen Gefühlen. Ich weiß irgendwann nicht mehr, welches meine wirklichen und welches meine manipulierten Gefühle sind. Die zweite Lösung, das Verhalten den eigenen Gefühlen anzupassen, zieht zwar authentisches Handeln nach sich, es kollidiert aber des öfteren mit den Vorgaben des Unternehmens. Ein zentraler Aspekt in Hochschilds Ansatz ist dem Geschlechterfaktor gewidmet: Nicht von ungefähr werden für den Steward/essen- Beruf überwiegend Frauen aus der Mittelschicht rekrutiert. Diese haben sowohl im Beruf (als Sekretärinnen, Empfangsdamen, Assistentinnen, Krankenschwestern...) als auch zu Hause (als Ehefrau und Mutter) die Aufgabe, Beziehungen zu gestalten, das Menschliche zu regeln und die Binnenstrukturen zu organisieren. Ihr sozialer Status ist in einem typischen Frauenberuf und als Familienfrau gering, so dass ihre Emotionsarbeit stets mit einem Statusgefälle zwischen ihnen und den Dienstleistungsempfängern verbunden ist.

4 Emotionsarbeit 377 Hochschild gibt Beispiele hierfür: die Passagiere wenden sich mit Fragen und Beschwerden eher an die Stewardessen als an die Stewards, von denen sie häufig annehmen, sie hätten eine Vorgesetztenposition inne. Daraus folgt, dass Frauen in höherem Maße als Männer mit unpassendem und unerwünschtem Gefühlshandeln der anderen konfrontiert sind und weniger Kontrolle über die Situation haben. 2 Kritik am Ansatz Hochschilds Mit dem Ansatz der Emotionsarbeit wird in der Arbeits- und Organisationsforschung eine bislang fehlende Perspektive eingenommen, die mit der Erweiterung des Dienstleistungssektors an Brisanz gewinnt. Gerade deshalb ist es aber von Interessen, eine Reihe von offenen Fragen und Kritikpunkten am Ansatz von Hochschild anzuführen: 1. Die Stewardessen legen ein eher gleichförmiges Verhalten an den Tag, das durch Emotionsregeln normiert ist. Aber: ist dieses Verhalten wirklich weitgehend gleich, oder gibt es individuelle Differenzen? 2. Emotionsarbeit im Sinne von emotional labor, d.h. mit Tauschwertcharakter, wird als problematisch und gesundheitsschädlich beschrieben, mit der Implikation, dass das Äußern echter Gefühle gut und gesundheitsförderlich sei. Ebenso plausibel ist jedoch die Annahme, dass es funktionale Aspekte an Emotionsarbeit oder sogar dysfunktionale Aspekte an mangelnder Emotionsarbeit für den Einzelnen gibt. Damit im Zusammenhang steht die Spezifizierung der negativen Folgen von Emotionsarbeit. Ist diese immer entfremdend oder Dissonanzen erzeugend, wie Hochschild nahelegt, oder nur unter bestimmten Bedingungen? 3. Hochschild spricht zwar in späteren Arbeiten (z.b. 1990b) von Emotionszonen und gesteht gewisse Spielräume im Verhalten der Beschäftigten zu, aber inwiefern authentisches oder abweichendes Verhalten gezeigt wird oder gezeigt werden kann, bleibt offen. Wo sind die Grenzen von Emotionsarbeit, wann darf der Beschäftigte von den Normen abweichen? 4. Die Rolle der Kunden bleibt weitgehend unberücksichtigt. Sie sind bei Hochschild diejenigen, die durch Statusunterschiede die Beziehung bestimmen und von den Beschäftigten Zuwendung erwarten dürfen, während sie selbst wenig Gefühlskontrolle leisten. Die Interaktionsebene gestaltet sich jedoch komplizierter: wie beeinflusst das Verhalten der Kunden den Gefühlsausdruck der Angestellten? Was machen die Angestellten, um konformes Verhalten der Kunden zu erreichen? 5. Die Normen in der untersuchten Fluglinie sind für die Stewardessen recht einheitlich: sei freundlich, lächle, sei zuvorkommend, sei bei schwierigen Kunden nachsichtig... Gibt es jedoch möglicherweise für verschiedene Situationen, Kundentypen oder Phasen der Interaktion verschiedene Normen? Muss der Einzelne

5 378 Daniela Rastetter verschiedene Strategien kombinieren oder in bestimmten Situationen die Strategien wechseln? 6. Hochschild betont die Geschlechterspezifität der Emotionsarbeit. Aber: müssen nicht immer mehr Männer im Dienstleistungssektor Emotionsarbeit leisten, und zwar typisch weibliche, nämlich mit positiver Valenz? Lösen sich nicht im Zuge der Kundenorientierung Kategorien von Dienen = weiblich, Herrschen = männlich auf? Mit Hilfe neuerer Untersuchungen können diese Fragen zum Teil beantwortet werden, zum Teil werfen sie neue Fragen auf. Zum besseren Verständnis ist die folgende Darstellung in die drei Ebenen Individuum, Interaktion und Organisation eingeteilt. 3 Die Ebene des Individuums 3.1 Funktionale Aspekte von Emotionsarbeit Der kontrollierte Umgang mit den eigenen Gefühlen hat für den Betroffenen durchaus positive Seiten: Mit Hilfe von Emotionsarbeit sind die Beschäftigten besser in der Lage, sich kognitiv von ihren inneren Gefühlen zu distanzieren und die emotionale Balance aufrecht zu erhalten. Besonders deutlich wird dieser Mechanismus bei Berufen, die heftige und unerwünschte Gefühle hervorrufen können, z.b. bei Ärzten und Pflegern (z.b. Smith/ Kleinman 1989). Durch Emotionsarbeit schaffen diese es, Gefühle des Ekels, der sexuellen Erregung oder des Ärgers abzuspalten und gleichbleibend sachlich zu handeln. Emotionsarbeit ermöglicht es den Beschäftigten, die Interaktion zu kontrollieren, die primär unvorhersehbar und anfällig für unerwartetes Kundenverhalten ist. Gerade weil es sich nicht um private Beziehungen handelt, die dennoch von gegenseitigen Erwartungen geprägt sind, steht die Kontrolle der Interaktion für den Dienstleister im Vordergrund. Er will beim Kunden etwas erreichen, das er nicht mehr durch reine Rollenfestlegungen, durch Macht, Zwang oder gar Gewalt bekommt (wie früher), sondern ausschließlich durch Beziehungsgestaltung. Der Kunde ist frei, das Angebot anzunehmen oder nicht, eine andere Firma zu wählen oder sonstige Alternativen zu suchen. So wird Selbst- und Fremdkontrolle in jenen Situationen wichtig, die auf Verhaltenskonformität abzielen (Bogner/ Wouters 1990). Insgesamt bieten die Techniken der Emotionsarbeit Hilfe zur Bewältigung der am Arbeitsplatz geforderten Leistungen. Damit ist sie nicht nur als Anforderung analog zu manuellen oder planenden Tätigkeiten zu verstehen, sondern auch als individuelles Coping-Verhalten im Sinne von Stressreduzierung und Konfliktvermeidung.

6 Emotionsarbeit Handlungsspielraum Gefühlsnormen erlauben eine gewisse Bandbreite des Ausdrucks. Innerhalb dieser Bandbreite sind durchaus Abweichungen von der Regel möglich, die eine individuelle Note im Arbeitshandeln erlauben (Ashforth/ Humphrey 1993; Rafaeli/ Sutton 1990; Sutton 1991; Tolich 1993). Es wird keineswegs gleichförmiges Handeln an den Tag gelegt, dieses ist vielmehr von der jeweiligen Situation abhängig. Rafaeli/ Sutton (1990) haben gezeigt, dass Supermarktangestellte um so weniger positive Gefühle zeigen, je belebter der Supermarkt ist. Obwohl sich in Tolichs Studie (1993, ebenfalls mit Supermarktangestellten) die Beschäftigten des regulierten Kundenkontakts bewusst sind, empfinden sie auch Autonomie und variieren ihr Verhalten je nach Kundentyp (beispielsweise durch show scanning für beliebte Kunden). Der wahrgenommene Handlungsspielraum führt auch manchmal dazu, dass neue Regeln geschaffen werden, von denen das Management oft keine Ahnung hat. Cohen und Sutton (1998) beschreiben einen solchen Fall in einem Friseursalon. Die Beschäftigten hatten selbstverständlich die Aufgabe, die Kunden so zu bedienen, dass diese mit dem Haarschnitt zufrieden waren. Innerhalb dieser Zone hatten sie jedoch so viel Freiraum in der Gestaltung der Interaktion, dass sie weitere Emotionsregeln aufstellen konnten: die Kunden sollten während des Haarschneidens möglichst guter Stimmung sein und die Friseure bei Laune halten. Sie wurden zum Erzählen ermuntert, während schlechte Kunden (schlecht gelaunte, wortkarge oder gar unfreundliche) bestraft wurden (durch Unfreundlichkeit des Friseurs, man ließ sie warten, gab ihnen im Extrem keinen Termin mehr). Grenzen der Emotionsarbeit werden auch in anderen Studien berichtet: wenn der Inkasso-Angestellte alles versucht hat, auf vorgeschriebenem Weg zum Ziel zu kommen, der Schuldner aber stur oder sogar unverschämt bleibt, darf der Angestellte seinen Gefühlen freien Lauf lassen und seinen Ärger oder seine Enttäuschung zeigen (Sutton 1991). Verletzt der Gast im Restaurant die Regeln gegenseitiger Höflichkeit allzu eklatant, darf die Bedienung ihre Höflichkeit aufgeben und dem Gast sein Fehlverhalten zu verstehen geben (Durst 1993). Enge rigide Emotionsnormen ohne nennenswerten Handlungsspielraum scheinen also eher die Ausnahme zu sein, auch weil sie auf Widerstand und Gegenwehr der Beschäftigten stoßen würden. Handlungsspielräume sind schon deshalb notwendig, um Personen in Dienstleistungsberufen, die im menschlichen Kontakt besonders viel von sich geben müssen, zu selbständiger Mitarbeit zu motivieren. 3.3 Folgen von Emotionsarbeit Bei der Bewertung von emotionalen Dissonanzen muss der Begriff der Identifikation eingeführt werden: Dissonanzen werden vermindert, wenn man sich mit der ausgeüb-

7 380 Daniela Rastetter ten Rolle identifiziert. Tätigkeiten, die mit einem hohen Ausmaß an Emotionsarbeit verbunden sind, legen mithin eine Identifikation mit der Rolle als Bewältigungsmechanismus nahe. Diese lässt rollenkonformes Verhalten authentisch erleben. Womöglich wird sogar Oberflächenhandeln ohne großes Dissonanzerleben durchgeführt, wenn das Schauspielern als normaler Teil der Rolle erlebt wird ( faking in good faith nach Ashforth/ Humphrey 1993). Faking in bad faith ruft dagegen Probleme hervor, weil der Betroffene die Gefühlsnormen nicht akzeptiert oder nicht in sein berufliches Selbstverständnis integrieren kann. Zu starke Identifikation beinhaltet jedoch das Risiko des zu hohen Commitments und zu großen Idealismus, die alle zu Burnout führen können (Ashforth/ Humphrey 1993; Nerdinger 1994, 172ff). Burnout zeigt sich durch emotionale Erschöpfung, Depersonalisation (zynisches, herzloses Verhalten gegenüber den Dienstleistungsempfängern) und Leistungsabfall. Gerade bei hohen emotionalen Investitionen (bei pflegenden Berufen am besten untersucht) besteht die Gefahr des Burnout, weil permanent viel Engagement und Enthusiasmus gezeigt werden, ohne dass entsprechendes Feedback zu erwarten ist. Inwieweit Burnout auch bei kommerziellen Berufen ein Langzeitrisiko darstellt, ist jedoch umstritten (vgl. Nerdinger 1994, 172ff). Identifikation ist indessen nicht die einzige Möglichkeit, mit Emotionsarbeit umzugehen. Denkbar sind auch verschiedene Abwehrmechanismen, beispielsweise die bewusste Abgrenzung von der Rolle: ich versuche, sämtliche Poren der Arbeitszeit dafür zu nutzen, mich zu entlasten: ich ziehe mich räumlich zurück, ich schimpfe über die Kunden, werte die Patienten ab, mache Witze über die Klienten (Smith/ Kleinman 1989; Ashforth/ Humphrey 1993). Ich schalte auf Automatik, handle wie ein Roboter (siehe Van Maanen/Kunda 1989 für Disneyland-Angestellte). Die Automatismus-Strategie funktioniert allerdings nur an Arbeitsplätzen, die keinen intensiven Kontakt mit Kunden oder Klienten erfordern. Kleine Widerstandsmechanismen sind praktisch immer möglich, erleichtert werden sie jedoch bei Unterstützung durch das Management (siehe Abschnitt 5), wenn beispielsweise Pausen und Ruhezonen zur Verfügung stehen oder bestimmte Berufsmythen (z.b. Klienten sind naiv ) vom Unternehmen gefördert werden. In der bereits zitierten Studie über angehende Ärzte (Smith/Kleinman 1989) bestand das wichtigste Hilfsmittel zur Bewältigung von Belastungen im Bild des Arztberufs, das von Sachlichkeit bei gleichzeitig bestehendem Einfühlungsvermögen geprägt ist ( detached concern ). Durch die Ausbildung wachsen die Studenten immer mehr in ihre Rolle hinein, die stark intellektualisiert und verwissenschaftlicht, zudem idealisiert wird (der Arztberuf als Privileg, als statushoher Beruf). Durch die Intellektualisierung wird der menschliche Körper zu etwas Abstraktem, Sachlichem, das behandelt werden muss. Durch die Idealisierung belohnt man sich gleichsam für die Belastungen des Berufs und fühlt sich dem Patienten überlegen.

8 Emotionsarbeit 381 Fasst man neuere Studien zusammen, sind emotionale Dissonanzen (oder auch Ambivalenzen, siehe Katz/ Campbell 1994) wohl in der Tat typische Begleiterscheinungen von Emotionsarbeit (Van Maanen/ Kunda 1989; Ashforth/ Humphrey 1993; Erickson/ Wharton 1997). Eine zentrale Frage bezieht sich jedoch auf das Erleben von Dissonanzen. Zwar berichten Emotionsarbeiter von solchen Phänomenen, sie scheinen diese aber u.a. mit Hilfe von Identifikationsprozessen besser im Griff zu haben als Hochschild vermutete. Gelungenes Oberflächenhandeln kann sogar befriedigend und selbstwerterhöhend sein, weil man Kontrolle über sich und den anderen verspürt. Die Frage bleibt trotzdem offen, wie es die Betroffenen schaffen, mit der permanenten Diskrepanz zwischen Gefühl und Ausdruck zurecht zu kommen. Auch wenn sie das Schauspielern in ihr berufliches Selbstkonzept integriert haben, stellt es eine hohe Anforderung und zuweilen auch Belastung dar, empfundene Gefühle über lange Zeit zu unterdrücken. 3.4 Individuelle Differenzen Gerade für Rekrutierungs- und Ausbildungskonzepte ist es von Interesse, ob die Beschäftigten unterschiedlich gut mit den Anforderungen an emotionales Management umgehen können bzw. unterschiedlich stark unter dem Druck von Normen leiden. Die Emotionsforschung zeigt, dass Individuen darin variieren, inwieweit sie Gefühle ausdrücken möchten, und ob sie vorgeschriebene Gefühle über eine lange Zeit zeigen können ( emotional stamina, vgl. Arvey et al. 1998). Hier könnte der Begriff der emotionalen Intelligenz (Goleman 1995) weiterhelfen, der interindividuell unterschiedliche Fähigkeiten zum reflektierten Umgang mit Gefühlen beinhaltet. Diese Überlegung legt die Annahme nahe, dass es einen Fit zwischen den emotionalen Anforderungen am Arbeitsplatz und den emotionalen Fähigkeiten des Einzelnen geben muss, so wie dies klassischerweise in der Eignungsdiagnostik angenommen wird. Aber: mit welchen Arbeitsanalyse-Verfahren lassen sich Anforderungen an Emotionsarbeit analysieren? Welche Instrumente stehen zur Verfügung, um Emotionsarbeit zu bewerten und gerecht zu entlohnen? Noch existieren weder elaborierte Arbeitsanalyse-Verfahren zur Feststellung emotionaler Anforderungen an einem Arbeitsplatz noch eignungsdiagnostische Verfahren, die emotionale Fähigkeiten oder die sog. emotionale Intelligenz erfassen würden. Die Befähigung zu Emotionsarbeit wird immer noch eher zu sozialen oder extrafunktionalen Qualifikationen gerechnet als zu den zentral fachlichen Qualifikationen (Dunkel 1988, 79). Hier besteht noch erheblicher Forschungsbedarf innerhalb der Arbeits- und Organisationsforschung.

9 382 Daniela Rastetter 3.5 Geschlechter Emotionsarbeit mit positiver Valenz wird nach Hochschild typischerweise von Frauen geleistet, während Tätigkeiten, bei denen Aggressivität und Einschüchterung verlangt werden, eher von Männern ausgeübt werden. Zudem bemerkt Hochschild, dass es Männer sind, welche die Regeln machen (nämlich im Management), während Frauen sie ausführen. Nun stimmt es in der Tat, dass Berufe bei der Polizei und im Gefängnis überwiegend von Männern ausgeübt werden, während Berufe im Service-Sektor, in der Gastronomie und im Pflegedienst weiblich konnotiert sind. Zudem lässt sich nicht selten eine Arbeitsteilung zwischen Männern und Frauen feststellen, wie sie auch Hochschild beschreibt: Die männlichen Kollegen verrichten die eher organisatorischen Anteile der Arbeit, die Frauen kümmern sich um Menschen. In der Studie von James (1989) im Hospiz sind es meist die Ärztinnen und Schwestern, die schwierige Gespräche mit den Patienten führen müssen und Ansprechpartner bei Problemen sind. Bei näherer Betrachtung wird die Lage jedoch komplizierter: unter den Inkasso- Angestellten in Suttons Studie (1991) waren viele weiblichen Geschlechts, während immer mehr Männer mit der Anforderung konfrontiert werden, gute Beziehungsmanager zu sein. Es ist also zu untersuchen, wie sich männliche von weiblicher Emotionsarbeit unterscheidet, und welche Entwicklung im Dienstleistungsbereich zu erwarten ist. Leidner (1991) ging dieser Frage bei Versicherungsagenten nach: diese haben Aufgaben, die als eher weiblich gelten: unfreundliche Kunden ertragen, ohne sich zu wehren, charmant sein, lächeln, dem anderen gefallen. Trotzdem betrachten sie ihre Tätigkeit als männlich, indem sie eine spezifische Interpretation ihrer Arbeit vornehmen: in den Interviews bringen sie zum Ausdruck, dass sie sich keinesfalls dem Kunden unterordnen, sondern vielmehr besondere Stärke benötigen, um trotz Schwierigkeiten auf den Vertragsabschluss fixiert zu bleiben. Das heißt, die gesamte Interaktion wird quasi umgedreht: der Sieger der den Vertragsabschluss zustande bringt - zeichnet sich durch Durchhaltevermögen, Entschiedenheit und Aggressivität aus, also durch männlich konnotierte Eigenschaften. Nicht die Tätigkeit an sich, sondern die Interpretation machte aus ihr eine Männerarbeit. Diese Interpretation mag ebenso ideologisch sein wie jene der Kundenorientierung und Service-Mentalität, sie zeigt aber deutlich, dass Tätigkeiten nicht an sich weiblich oder männlich sind. Zweifellos müssen mit der Ausbreitung der Dienstleistungsberufe sowohl Frauen als auch Männer vermehrt Emotionsarbeit leisten. Nichtsdestotrotz sind bei der Geschlechterfrage noch viele Punkte offen: Gehen Frauen und Männer unterschiedlich mit emotionalen Anforderungen um? Werden an Männer andere Erwartungen im Kundenkontakt gestellt als an Frauen? Sind die Folgen von Emotionsarbeit verschieden, weil auch die gesellschaftlichen Bewertungsmuster von männlicher und weiblicher Arbeit geschlechtsspezifisch sind?

10 Emotionsarbeit Interaktionsebene 4.1 Widersprüchliche Beziehungsebenen Hochschild hat die Marktbeziehung zwischen Kunde und Angestelltem in den Mittelpunkt gerückt, deren Gelingen betriebliche Emotionsnormen erfordert. Der Kunde will eine Ware oder Dienstleistung, der Angestellte will diese verkaufen und den Kunden langfristig gewinnen. Daneben bestehen aber noch zwei weitere Beziehungsebenen (Edding 1988): zum einen die professionelle Beziehung, die von Erwartungen der Kunden an das Fachwissen eines bestimmten Berufsvertreters geprägt ist. Der Patient erwartet Hilfe und Beratung bei einem gesundheitlichen Problem, der Kunde eines Versicherungsunternehmens braucht professionelle Beratung hinsichtlich der Art der Versicherungen, die seinen Bedürfnissen entsprechen. Zum anderen wird auch eine persönliche Beziehung hergestellt, die allerdings bei den jeweiligen Berufsgruppen unterschiedlich ausfällt. Zwischen Psychotherapeutem und Klient ist diese Ebene wesentlich ausgeprägter als zwischen Supermarktangestelltem und Kunde. Trotzdem entsteht auch in einer Verkaufssituation eine persönliche Beziehung, selbst wenn es sich nur um einen Eindruck von diffuser Sympathie oder Antipathie handelt. Paradoxerweise zeichnet sich Emotionsarbeit gerade dadurch aus, dass aus einer unpersönlichen Marktbeziehung eine persönliche Beziehung gemacht wird, die Vertrauen, Sympathie und Ehrlichkeit beinhaltet, dass aber diese Ebene von der Marktbeziehung diktiert wird. Dem Angestellten obliegt die Aufgabe, diese drei Ebenen in jeder Situation aufs neue auszubalancieren. So bekommt der Versicherungsvertreter häufig zu hören, er wolle nur seine Provision abkassieren und berate deshalb den Kunden nicht fachgerecht. Hier geraten die professionelle und die marktförmige Beziehung aneinander. Oder ein langjähriger Kunde, zu dem der Vertreter eine freundschaftliche Beziehung aufgebaut hat, kündigt den Vertrag, weil ein anderer Versicherer ein besseres Angebot macht. Der Vertreter ist enttäuscht über den Treuebruch: die persönliche und die marktförmige Beziehung sind kollidiert. Der Vertreter muss plausibel machen, dass er trotz seiner Profitinteressen das Wohl des Kunden im Auge hat. Die Frage ist, welche Zugeständnisse er an welche Beziehungsebene macht oder machen kann. So wird Emotionsarbeit zur Gratwanderung: nicht zu wenig, um den Kunden nicht zu verlieren und um an sein Ziel zu kommen, aber auch nicht zu viel, um sich und den Kunden nicht zu enttäuschen oder mit späterer Unzufriedenheit des Kunden konfrontiert zu werden. Es kommt nicht von ungefähr, dass Emotionsarbeit überwiegend mit positivem Gefühlsausdruck verbunden ist. Er erleichtert für beide Seiten die Kontrolle über die Interaktion, solange der Kunde frei ist, die Beziehung aufrecht zu erhalten oder nicht, und er wirkt verstärkend: die Zielpersonen wollen die Interaktion verlängern oder

11 384 Daniela Rastetter schaffen Gelegenheiten, die freundliche Person wieder zu treffen (Rafaeli/Sutton 1991; Staw u.a. 1994). 4.2 Strategie-Kombinationen Sinnvoll ist zuweilen auch eine Kombination unterschiedlicher Strategien, die aus positiver und negativer Gefühlsarbeit besteht. Da mit Emotionsarbeit meist ein Geschäftsabschluss oder ähnliches erreicht werden soll, muss auch die Einhaltung der vertraglichen Abmachungen überwacht werden, in erster Linie die Bezahlung der Dienstleistung und/ oder des verkauften Produkts, aber auch die Regulierung nachfolgender Uneinigkeiten (z.b. über die Eigenschaften des Produkts oder über den After- Sale-Service). Die Beziehung ist also häufig längerfristig und umfasst unterschiedliche Phasen mit je spezifischen Störanfälligkeiten. Es ist anzunehmen, dass in der Überzeugungsarbeit eher positive Gefühlsarbeit geleistet werden muss, während für die Einhaltung eines Vertrags auch negative Emotionen eine Rolle spielen. Üblicherweise herrscht in Unternehmen hierfür eine Arbeitsteilung: der Kundenbetreuer oder Vermittler macht die positive Arbeit, die Rechnungsabteilung oder Beschwerdestelle die negative Arbeit (siehe Hochschild 1990: die Schuldeneintreiber waren ausschließlich für diese Tätigkeit da, sie blieben anonym im Hintergrund). Eine Variation der Kombination von positiven und negativen Gefühlen wurde bei Polizisten im Verhör untersucht (Rafaeli/ Sutton 1991): um den Einfluss auf den Verhörten zu verstärken, werden negative Gefühle (Bedrohung, Angst einjagen) in positive Gefühle eingebettet (den Verhörten um Kooperation bitten, freundlich zu ihm sein) oder umgekehrt. Typischerweise teilen sich zwei Polizisten diese Rollen (sog. good cop, bad cop Technik). Nachdem der Beschuldigte eingeschüchtert und demoralisiert wurde, tritt der freundliche, warmherzige Polizist auf, der ihn zur Komplianz bringt. Die von Sutton (1991) untersuchten Inkasso-Angestellten kombinieren ebenfalls verschiedene Gefühle, indem sie das Telefonat freundlich beginnen und dann drängender werden. Der informelle freundliche Einstieg soll den Zweck des Anrufs zunächst verschleiern, damit der Schuldner am Apparat bleibt. 5 Organisationale Ebene Welche Mittel hat das Unternehmen, um die Einhaltung von Normen zu gewährleisten? Am Beispiel des Inkasso-Büros (Sutton 1991) sollen zentrale Maßnahmen der Einarbeitung und Schulung dargestellt werden: Die Inkasso-Angestellten wurden von Vorgesetzten und erfahrenen Kollegen angelernt, und zwar gehen die meisten Strategien in Richtung Tiefenhandeln:

12 Emotionsarbeit Situationsinterpretation: sich auf die Aufgabe konzentrieren und nicht auf den Menschen, d.h. nicht in erster Linie den Menschen und seine Gefühle sehen, sondern das Ziel des Anrufs, nämlich den anderen zum Bezahlen der Schulden zu bringen. Die Umdefinition der Situation gelang mit Abwehrmechanismen wie Intellektualisierung: das Ereignis ist eine sachliche unpersönliche Angelegenheit, bei der es nicht um Menschen geht, sondern um Geld. Es ist im eigenen Interesse des Schuldners, seine Schulden zu bezahlen, weil er sonst in Schwierigkeiten gerät. - Personenwahrnehmung: das Verhalten des Schuldners wird gedeutet, die Deutung den Anfängern im Geschäft vermittelt. Die Nettigkeit eines Schuldners wird als Ablenkungsmanöver interpretiert: er spiele Gefühle nur vor, so dass der Angestellte alles Recht habe, mit Härte zu reagieren. Er wird gelehrt, auf ein bestimmtes Verhalten (offen, nett) nicht wie üblich zu reagieren (freundlich, mit Sympathie, also reziprok), sondern andere Gefühle zu produzieren (Misstrauen, Ärger, Aggressivität). Umgekehrt darf er nicht bei einer extrem aufgebrachten Person mit seinem natürlich aufkommenden Ärger reagieren (Provokation ruft normalerweise eine Kampfreaktion hervor), sondern soll ruhig bleiben. Beschäftigte, die sich nicht beherrschen können, werden getadelt. - Umleitung von Gefühlen: Ärger nicht vor dem Schuldner zeigen, sondern danach den Kollegen erzählen oder sich anderweitig abreagieren. Über Training und kontinuierliches Lernen on-the-job wurden die Neulinge in ihre Aufgabe eingeführt. Da sich eine Prozesskontrolle des richtigen emotionalen Verhaltens jedoch als schwierig erweist, wurde Kontrolle in erster Linie über Ergebnisse geleistet (wie viele Schuldner wurden angerufen, wie viele zum Zahlen gebracht?). Toleranz konnte vom Management für die Abfuhr von Aggressionen durch Schimpfen über Schuldner, durch Witze und eindeutige Gesten erwartet werden. Toleranz aber auch für die Grenzen der Emotionsarbeit: wenn ein Angestellter nach den Regeln alles versucht hatte, der Schuldner aber abweisend oder gar unverschämt blieb, durfte jener seinen Gefühlen freien Lauf lassen und auch das Gespräch abbrechen (siehe Abschnitt 3.2). Als zentral erscheint deshalb das Verständnis des Managements über die Schwierigkeiten im Kundenkontakt und die dabei aufkommenden Gefühle, um geeignete Mittel der Bewältigung zu finden. Hochschild kritisiert zwar die Vorgabe von Regeln für das Emotionsmanagement, sie helfen aber auch, mit den Anforderungen im Kundenkontakt umzugehen. Die Angestellten mit ihren Gefühlen und dem Umgang mit emotionalen Konflikten allein zu lassen, mag nicht der optimale Weg sein.

13 386 Daniela Rastetter 6 Schlussfolgerungen Emotionsarbeit erweist sich in heutigen Dienstleistungsberufen als wesentlich komplexer und widersprüchlicher als von Hochschild dargestellt. Einerseits wohnt ihr ein Regelwerk inne, das den Betroffenen hilft, mit ihren Gefühlen kontrolliert und reflektiert umzugehen und die professionelle Gestaltung der heterogenen Interaktionen am Arbeitsplatz in den Griff zu bekommen. Andererseits steigen damit gleichzeitig auch die Ansprüche an Beschäftigte, eben diese professionelle Haltung möglichst authentisch und überzeugend zu verkörpern. Die empirische Überprüfung und theoretische Weiterentwicklung des Konzepts der Emotionsarbeit in den letzten Jahren hat gezeigt, dass emotionale Anforderungen an Beschäftigte mit personenbezogenen Tätigkeiten an Bedeutung gewinnen und ihre Bewältigung tatsächlich Arbeit darstellt, insofern als Vorgaben von betrieblicher Seite existieren und Diskrepanzen zwischen diesen und den persönlichen Empfindungen erlebt werden. Betrachtet man die Situation in den USA als Vorbild (im positiven wie im negativen Sinn), sind wir noch lange nicht am Endpunkt einer Entwicklung hin zum perfekten Emotionsarbeiter angelangt, der mittels seiner Persönlichkeit und seiner überzeugenden Darstellung den Kunden scheinbar mühelos und authentisch zur Vertragsunterzeichnung (oder was auch immer das Ziel des Unternehmens ist) veranlasst. Wie diese Anforderungen aber im einzelnen beschaffen sind, in welcher Form sie vorgegeben und vermittelt werden, ist noch weitgehend ungeklärt. Zum einen variieren sie je nach Dienstleistungsart, Kundenerwartung und Situation, zum anderen zeichnen sie sich gerade durch individuelle Eigenleistungen der Beschäftigen aus, die kaum standardisierbar sind. Daraus ergeben sich Widersprüche in der Organisierung von Emotionsarbeit: einerseits muss sie betrieblich sicher gestellt werden und überindividuell funktionieren, d.h. nicht an einzelne Personen gebunden sein, sondern als vermittelbares Wissen objektiviert werden. Erst dann greifen Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen. Andererseits erfordert sie Gestaltungsfreiheiten, die über den Handlungsspielraum von Produktionsarbeitern weit hinaus gehen, nicht nur weil der Emotionsarbeiter für ein möglichst authentisches Verhalten Autonomie braucht, sondern auch, weil der Prozess der Emotionsarbeit kaum zu überwachen ist (höchstens das Ergebnis, z.b. in Form von Verkaufszahlen, das dann um so mehr kontrolliert wird). Wie die Individuen mit Emotionsarbeit umgehen, welche langfristigen Auswirkungen sie hat, ist in den letzten Jahren etwas differenzierter betrachtet worden. Die überwiegend negativen Auswirkungen, die Hochschild postuliert, dürften nur für einen Teil der Emotionsarbeiter zutreffen. Ausschlaggebend sind die Rahmenbedingungen, unter denen Emotionsarbeit geleistet wird (stehen Rückzugsmöglichkeiten zur Verfügung, toleriert das Management bestimmte Bewältigungsstrategien, wird Autonomie erlaubt?) sowie das persönliche Selbstkonzept (identifiziere ich mich mit

14 Emotionsarbeit 387 Emotionsarbeit, auch wenn ich nicht immer die angemessenen Gefühle habe? Kann ich mir helfen, wenn ich Diskrepanzen verspüre zwischen dem, was ich fühlen soll und wie ich mich fühle?). Durch Sozialisation hinein in eine Dienstleistungsgesellschaft, in der auch Emotionen längst ökonomisiert werden (Hervorrufung von Begeisterung bei Konzerten, beim Sport und in den Medien; Versprechen von Glück und Erholung durch Reisen - um nur zwei Beispiele zu nennen), trifft der Einzelne nicht unvorbereitet auf emotionale Anforderungen in seiner Tätigkeit. Offen sind jedoch die langfristigen Entwicklungen der Belastungsfaktoren von Emotionsarbeit im Zuge einer verstärkten Konkurrenz um Kunden und eines verstärkten Drucks auf Beschäftigte, Erfolge im Kundenkontakt zu erzielen - und zwar bei zunehmend misstrauischen Kunden, die Gefühlsmanipulationen bereits erwarten. Literatur Arvey, Richard D., Gary L. Renz, Thomas W. Watson (1998): Emotionality and Job Performance: Implications for Personnel Selection; in: Research in Personnel and Human Resources Management, 16, Ashforth, Blake E., Ronald H. Humphrey (1993): Emotional Labor in Service Roles: the Influence of Identity; in: Academy of Management Review, 18 (1), Bogner, Artur, Cas Wouters (1990): Kolonialisierung des Herzens?; in: Leviathan, 18, Cohen, Randi, Robert Sutton (1998): Clients as a source of enjoyment on the job: how hairstylists shape demeanor and personal disclosures; in: Advances in Qualitative Organization Research, 1, 1-32 Dunkel, Wolfgang (1988): Wenn Gefühle zum Arbeitsgegenstand werden. Gefühlsarbeit im Rahmen personenbezogener Dienstleistungen; in: Soziale Welt, 39 (1), Durst, Anneliese (1993): Bedienen zwischen dienen und verdienen: eine berufssoziologische empirische Untersuchung zur Dienstleistungsabreit im Gastgewerbe. Bielefeld Edding, Cornelia (1988): Verkaufte Gefühle - Balanceakte in der Trainerrolle; in: Gruppendynamik, 19 (3), Fineman, Stephen (1996): Emotion and Organizing; in: Steward Clegg (Ed.): Handbook of Organization Studies. London, Gerhards, Jürgen (1988): Soziologie der Emotionen. Weinheim Goffman, Erving (1969): Wir alle spielen Theater. Die Selbstdarstellung im Alltag. München Goleman, Daniel (1995): Emotional Intelligence: Why it can matter more than IQ. New York Hochschild, Arlie R. (1983): The managed heart. Commercialization of Human Feelings. Berkeley, CA. Hochschild, Arlie R. (1990a): Das gekaufte Herz. Zur Kommerzialisierung der Gefühle. Frankfurt/M. Hochschild, Arlie R. (1990b): Ideology and Emotion Management: A Perspective and Path for Future Research; in: Theodore Kemper (Ed.): Research Agendas in the Sociology of Emotions. New York, James, Nicky (1989): Emotional labor: skill and work in the social regulation of feelings; in: Sociological Review, 37 (1), 15-42

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