Lehren aus der Krise Veränderungen in der Branche

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1 Lehren aus der Krise Veränderungen in der Branche Erdnüsse statt Kaviar!? Mitglied des Vorstandes der Deutschen Lufthansa AG

2 20 Erdnüsse statt Kaviar!? Lehren aus der Krise Es ist vielleicht etwas missverständlich, zu Beginn des Jahres 2004 einen Vortrag mit Lehren aus der Krise zu betiteln. Von einer Krise im Luftverkehr kann angesichts der turbulenten Jahre, die im folgenden Beitrag zurückgeblickt werden soll, sicherlich nicht die Rede sein. Um nach einem solchen Blick auf vergangene Krisenjahre den Versuch unternehmen zu können, Lehren für die Lufthansa zu ziehen und vielleicht sogar die Frage nach Erdnüssen oder Kaviar zu beantworten, wird zu Beginn der Lufthansa Aviation Konzern vorgestellt. Die Organisationsstruktur trägt der Corporate Governance des Unternehmens Rechnung. So übernehmen die Mitglieder des Konzernvorstands nicht nur für ihre jeweiligen Zentralressorts die Verantwortung, sondern auch im Rahmen der so genannten Patronatsfunktion für die sechs Geschäftsfelder sowie für die Konzernaktivitäten in den Märkten, die in einem besonderen Fokus stehen. Die seit zehn Jahren privatisierte Lufthansa hat in der jüngeren Vergangenheit eine ausgeprägte Veränderungskultur entwickelt, ausgelöst durch eine existenzielle Krise zu Beginn der neunziger Jahre und der hiernach immer wieder aufgesetzten Change Programme zur Kostensenkung, Produktivitätssteigerung, Prozessoptimierung oder Organisationsentwicklung. Eine große Veränderungsbereitschaft und Eigeninitiative bei allen Lufthanseaten, die diese Programme von innen heraus mitgestaltet haben waren die wichtigsten Erfolgsfaktoren dieses Prozesses. Der 11. September 2001 stellte einen dramatischen Wendepunkt in der bis dato florierenden Luftverkehrsindustrie dar, von der sich die gesamte Branche lange nicht erholen sollte. Zusammen mit der weiterhin lahmenden Weltkonjunktur, den massiven Auswirkungen der Lungenkrankheit SARS und einer immer noch latenten terroristischen Bedrohung, muss seitdem von sich aneinanderreihenden Krisenjahren gesprochen werden. Hierzu gesellen sich einschneidende strukturelle Veränderungen in der Luftfahrt, angefangen bei dem

3 21 rasanten Wachstum der No Frills Anbieter auf dem europäischen Markt und noch lange nicht endend bei den Infrastrukturdefiziten an Boden und in der Luft. Die Erfolgsfaktoren der Lufthansa in diesem stürmischen Umfeld lauten demnach Reagibilität, Flexibilität, Simplizität und Professionalität. Bei plötzlich auftretenden Krisen muss vor allem schnell reagiert und müssen Kapazitäten umgehend angepasst werden. Flexible, atmende Systeme, verankert bspw. in Tarifvereinbarungen, stärken das Immunsystem der Lufthansa. Immer wieder müssen Prozesse auf den Prüfstand gestellt werden, die Frage nach Sinn und Ergebnisbeitrag ständig gestellt werden. Nur eine schlanke Struktur ist wettbewerbsfähig. Entscheidend jedoch ist ein professionelles Team. Gut ausgebildete, motivierte Mitarbeiter und Spitzenkräfte im Management sind Grundvoraussetzung sowohl für die strategische Weiterentwicklung des Unternehmens als auch für akutes Krisenmanagement. Kosten senken und Service verbessern, zwei scheinbar gegensätzliche Handlungsfelder, stehen bei Lufthansa derzeit im Fokus. Angesichts der gravierenden Auswirkungen der Krisenjahre sind Kostensenkungen in Höhe von 1,2 Mrd. p.a. notwendig geworden. In einer konzertierten Aktion werden gemeinsam mit den Sozialpartnern Lösungen zur Senkung der Personalstückkosten erarbeitet, die Verbesserung der Standortfaktoren für den Luftverkehr in Deutschland ist Ziel der Initiative Luftverkehr für Deutschland und das Programm Zukunft Kont wurde eingesetzt, um die Position der Lufthansa im Kontinentalverkehr zu sichern und auszubauen. Serviceverbesserungen an Bord und Boden, technische Innovationen und verbesserte Qualität sowie das wachsende weltweite Netzwerk der Star Alliance werden ebenfalls engagiert vorangetrieben. Ob eine der Antworten auf die heftigen Turbulenzen im Luftverkehr nun tatsächlich Erdnüsse oder Kaviar lautet, muss angesichts des tiefgreifenden Wandlungsprozesses unserer Branche einerseits und der weiterhin an Bedeutung gewinnenden Produktdifferenzierung andererseits zunächst unbeantwortet bleiben. Die jedem

4 22 Feinschmecker wahrlich zuwidere Vorstellung von Erdnüssen und Kaviar ist ein durchaus vorstellbares Rezept.

5 11. Kolloquium Luftverkehr 2003 Neue Herausforderungen im Luftverkehr cl Erdnüsse statt Kaviar!? Lehren aus der Krise Mitglied des Vorstands 10. Februar 2004

6 Aviation Group Lufthansa in den ersten drei Quartalen 2003 cl cl Nr. 3 im internationalen Luftverkehr Umsatz: 7.5 Mrd. EUR Mitarbeiter: clufthansa Cargo AG Weltweit die Nr.1 im internationalen Luftfrachtverkehr Umsatz: 1.6 Mrd. EUR Mitarbeiter: clufthansa Technik AG Weltweit führender Anbieter luftfahrttechnischer Leistungen Umsatz: 2.1 Mrd. EUR Mitarbeiter: Thomas Cook AG Zweitgrößter Touristikkonzern Europas Stand: Nov. 02 bis Juli 03 Umsatz: 4.7 Mrd. EUR Mitarbeiter: LH-Anteil: 50 % Der größte Airline Caterer der Welt Umsatz: 2 Mrd. EUR Mitarbeiter: clufthansa Systems IT-Anbieter auf dem Airlineund Aviation-Markt Umsatz: 0,4 Mrd. EUR Mitarbeiter: 3.105

7 Corporate Governance Lufthansa Konzern Vorstand Wolfgang Mayrhuber Dr. Karl-Ludwig Kley Stefan Lauer Vorsitzender Ressort Passage Ressort Finanzen Ressort Aviation Services und Human Resources Geschäftsfelder Lufthansa Passage Touristik Logistik Lufthansa Regional Thomas Cook AG Lufthansa Cargo AG Star Alliance Finanz- und Servicegesellschaften Lufthansa Commercial Holding Technik Lufthansa Technik AG Catering LSG Sky Chefs Gruppe IT Services LH Systems Group GmbH Regionen Russland Indien China Vorstandsausschüsse Beteiligungen Investitionen Markenpolitik

8 Der Kranich verlässt den Adlerhorst Vom Staatsunternehmen in die Privatisierung 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 74% c65% 51% 36% Heute: Eigentümerstruktur nach Nationalitäten 89,9% in Streubesitz 10% 8% 3% 3% 3% 70% 10% 0% Bundesanteil Privatbesitz 0% Deutschland USA Schweiz Übrige (147 Länder) Großbritannien Luxemburg Belgien

9 Change Programme Programm Programm 15 Kultur der Wachsamkeit, Veränderungsbereitschaft, Eigeninitiative 2001 Programm Zukunft Kont 2003

10 Krisenjahre Angstkrisen Lahmende (Welt-)Konjunktur Anhaltende Verunsicherung aufgrund 9/11, des Irakkriegs und terroristischer Bedrohung Massive Auswirkungen von SARS Strukturprobleme in der Luftfahrt Discountairlines Infrastrukturdefizite Deregulierung?!

11 Krisenjahre seit dem 11. September 2001 Alle zuvor erwirtschafteten Gewinne vernichtet Operative Ergebnisse der IATA-Mitglieder 1981 bis cl Operative Ergebnisse -jährlich- Operative Ergebnisse -kumuliert [Mrd. USD]

12 Die Zahl der freigesetzten Flugzeuge (66) ist größer als die Flotte der Austrian Airlines ( 52 inkl. Lauda) Interkontinental- Flotte Kontinental-Flotte cl Regional-Flotte 6 x Interkont 15 x B x A x A310/ x Regional- A/C

13 Neue Interkont-Player verstärken den Wettbewerb Bsp.: Emirates bedient den wichtigen Lufthansa-Strom Indien - Nordamerika NA EU NO Indien Asien/ Pazifik Emirates: 43 (!) x A380 bestellt Quelle: ED DXB als neuer Ost-West Connexpunkt

14 No Frills: Hohes Wachstum seit % p.a % p.a 5 50% p.a 20 63% p.a % p.a Airports Airport-Pairs Freq./Wo in tsd Pax in Mio A/C

15 No Frills Entwicklung verläuft in Europa deutlich dynamischer als in den USA Kapazitätsentwicklung der 2 "Key" No Frills-Anbieter in USA & Europa Index USA 1987, EU Europa CAGR 6 Launch-Jahre 31% USA CAGR % USA CAGR 6 Launch-Jahre 13% Jahr 1 Jahr 7 Jahr 17

16 Deutschland: Neuer strategischer Zielmarkt für No frills-airlines AOC AOC AOC AOC AOC AOC AOC AOC AOC THF THF THF THF THF THF THF THF THF SXF SXF SXF SXF SXF SXF SXF SXF SXF MXP MXP MXP MXP MXP MXP MXP MXP MXP GVA GVA GVA GVA GVA GVA GVA GVA GVA CDG CDG CDG CDG CDG CDG CDG CDG CDG BVA BVA BVA BVA BVA BVA BVA BVA BVA CWL CWL CWL CWL CWL CWL CWL CWL CWL MAN MAN MAN MAN MAN MAN MAN MAN MAN TBS TBS TBS TBS TBS TBS TBS TBS TBS SKG SKG SKG SKG SKG SKG SKG SKG SKG CTA CTA CTA CTA CTA CTA CTA CTA CTA PMO PMO PMO PMO PMO PMO PMO PMO PMO AHO AHO AHO AHO AHO AHO AHO AHO AHO SVQ SVQ SVQ SVQ SVQ SVQ SVQ SVQ SVQ HAM HAM HAM HAM HAM HAM HAM HAM HAM DTM DTM DTM DTM DTM DTM DTM DTM DTM DUS DUS DUS DUS DUS DUS DUS DUS DUS FMO FMO FMO FMO FMO FMO FMO FMO FMO MRS MRS MRS MRS MRS MRS MRS MRS MRS HAJ HAJ HAJ HAJ HAJ HAJ HAJ HAJ HAJ TXL TXL TXL TXL TXL TXL TXL TXL TXL BIA BIA BIA BIA BIA BIA BIA BIA BIA ZRH ZRH ZRH ZRH ZRH ZRH ZRH ZRH ZRH BRN BRN BRN BRN BRN BRN BRN BRN BRN LTN LTN LTN LTN LTN LTN LTN LTN LTN MPL MPL MPL MPL MPL MPL MPL MPL MPL BGY BGY BGY BGY BGY BGY BGY BGY BGY LIN LIN LIN LIN LIN LIN LIN LIN LIN TSF TSF TSF TSF TSF TSF TSF TSF TSF VIE VIE VIE VIE VIE VIE VIE VIE VIE AGB AGB AGB AGB AGB AGB AGB AGB AGB FDH FDH FDH FDH FDH FDH FDH FDH FDH KIR KIR KIR KIR KIR KIR KIR KIR KIR SNN SNN SNN SNN SNN SNN SNN SNN SNN REU REU REU REU REU REU REU REU REU FAO FAO FAO FAO FAO FAO FAO FAO FAO MAD MAD MAD MAD MAD MAD MAD MAD MAD LIS LIS LIS LIS LIS LIS LIS LIS LIS BWE BWE BWE BWE BWE BWE BWE BWE BWE CGN CGN CGN CGN CGN CGN CGN CGN CGN DRS DRS DRS DRS DRS DRS DRS DRS DRS LBC LBC LBC LBC LBC LBC LBC LBC LBC STN STN STN STN STN STN STN STN STN BCN BCN BCN BCN BCN BCN BCN BCN BCN FCO FCO FCO FCO FCO FCO FCO FCO FCO NCE NCE NCE NCE NCE NCE NCE NCE NCE IST IST IST IST IST IST IST IST IST ADB ADB ADB ADB ADB ADB ADB ADB ADB PRG PRG PRG PRG PRG PRG PRG PRG PRG BUD BUD BUD BUD BUD BUD BUD BUD BUD ATH ATH ATH ATH ATH ATH ATH ATH ATH AGP AGP AGP AGP AGP AGP AGP AGP AGP NAP NAP NAP NAP NAP NAP NAP NAP NAP PSA PSA PSA PSA PSA PSA PSA PSA PSA VCE VCE VCE VCE VCE VCE VCE VCE VCE CIA CIA CIA CIA CIA CIA CIA CIA CIA VLC VLC VLC VLC VLC VLC VLC VLC VLC OLB OLB OLB OLB OLB OLB OLB OLB OLB KLU KLU KLU KLU KLU KLU KLU KLU KLU BIO BIO BIO BIO BIO BIO BIO BIO BIO FKB FKB FKB FKB FKB FKB FKB FKB FKB ALC ALC ALC ALC ALC ALC ALC ALC ALC GRO GRO GRO GRO GRO GRO GRO GRO GRO DME DME DME DME DME DME DME DME DME ARN ARN ARN ARN ARN ARN ARN ARN ARN PMI PMI PMI PMI PMI PMI PMI PMI PMI HHN HHN HHN HHN HHN HHN HHN HHN HHN PIK PIK PIK PIK PIK PIK PIK PIK PIK PSR PSR PSR PSR PSR PSR PSR PSR PSR TRF TRF TRF TRF TRF TRF TRF TRF TRF NYO NYO NYO NYO NYO NYO NYO NYO NYO FRL FRL FRL FRL FRL FRL FRL FRL FRL GSE GSE GSE GSE GSE GSE GSE GSE GSE MMX MMX MMX MMX MMX MMX MMX MMX MMX TLN TLN TLN TLN TLN TLN TLN TLN TLN BIQ BIQ BIQ BIQ BIQ BIQ BIQ BIQ BIQ BOD BOD BOD BOD BOD BOD BOD BOD BOD MUC MUC MUC MUC MUC MUC MUC MUC MUC EBA EBA EBA EBA EBA EBA EBA EBA EBA IBZ IBZ IBZ IBZ IBZ IBZ IBZ IBZ IBZ EMA EMA EMA EMA EMA EMA EMA EMA EMA NUE NUE NUE NUE NUE NUE NUE NUE NUE PAD PAD PAD PAD PAD PAD PAD PAD PAD STR STR STR STR STR STR STR STR STR BTS BTS BTS BTS BTS BTS BTS BTS BTS FRA FRA FRA FRA FRA FRA FRA FRA FRA Oktober 2003: 173 innerdeutsche bzw. europäische Verbindungen

17 Neue Wettbewerber in Deutschland

18 Die traditionelle Angebotsdarstellung... Köln - Berlin - Köln, Hinflug 10. Juli, Rückflug am 14. Juli Sortiert nach Abflugzeit Sortiert nach Reisedauer dba germanwings Lufthansa hlx dba Lufthansa hlx dba Lufthansa Preisabfrage für dba

19 ... wird verändert und ergänzt Abfrage am für: Köln - Madrid - Köln, Hinflug , Rückflug Preis: 129,98 Reisezeit: 1:20 Std.; Nonstop Preis: ab 183,13 Reisezeit: min. 4:30 Std.; Umsteigen Die auf Preistransparenz ausgerichtete Vertriebslogik spielt den No Frills-Airlines in die Hände

20 Harte Botschaften, charmant verpackt, dem Zeitgeist entsprechend Die Preiswahrnehmung für eine Flugreise wird dauerhaft und zielortübergreifend verändert!

21 germanwings low frills made in Dortmund cl

22 Die zunehmende Segmentierung eröffnet dem Aviation Konzern weitere Potentiale cl Seamless Travel clufthansa CityLine cl No Frills Regional Netzcarrier Kont/Interkont Charter Aviation and support services Conditio sine qua non: Wettbewerbsfähige Kostenstrukturen aller Segmente!

23 Der Stau am Himmel USA: Luftraum [Mio. km²] 9,8 Hubs 31 Europa: Luftraum [Mio. km²] 10,5 Hubs 27 1 ATC-Organisation (zivil + militärisch) 21 Kontrollzentren 1 Betriebssystem 1 Programmiersprache 900 Flüge pro Air Traffic Controller 380 USD ATC-Kosten / Flug 47 ATC-Organisationen (zivil + militärisch) 58 Kontrollzentren 22 Betriebssysteme 30 Programmiersprachen 480 Flüge pro Air Traffic Controller 667 USD ATC-Kosten / Flug

24 Scheinliberalisierung Staatsanteile in % cl Aer Lingus Air France Air Malta Alitalia Austrian Airlines British Airways CSA Czech Airlines Cyprus Airways Finnair Iberia JAT Yugoslav Airlines KLM cl Lufthansa Luxair Olympic SAS Swiss TAP Air Portugal Turkish Airlines 100% 40%

25 Erfolgsfaktoren Reagibilität Schnelle Kapazitätsanpassung Flexibilität Atmende Systeme Simplizität z.b. automatisierte Prozesse Professionalität Krisenmanagement erfordert Spitzenkräfte

26 Aktuelle Aufgabenschwerpunkte zur Zukunftssicherung Ziel: Starkes und effizientes Luftverkehrssystem für Deutschland Luftverkehr für Deutschland Ziel: Senkung der Personalstückkosten Konzertierte Aktion Kosten senken: 1,2 Mrd. & Service verbessern Zukunft Kont Ziel: Wettbewerbsfähiges Kontinentalangebot

27 Lufthansa Mit Qualität und Innovation die Zukunft sichern cl Neue Business Class Kontinental und Interkontinental schrittweise seit Herbst 2003 Lufthansa Star Alliance Terminal in München Wireless LAN in weltweiten Lounges und FlyNet an Bord Klare Differenzierung durch neues Topkundenprogramm Neue Business Jet Executive-Angebote von Düsseldorf und München in die USA

28 Das 5 Netzwerk * *ab 1. Quartal 2004

29 Der LH Mehrwertansatz: Balance halten cl Erst durch Balance aller Stakeholderinteressen wird nachhaltiger Shareholder Value geschaffen Erfolgreiche Unternehmenspolitik muss der Gesellschaft verpflichtet sein Gesellschaft Kunde Aktionär Aber: Wer das Primat der Profitabilität nicht anerkennt, handelt unsozial Mitarbeiter

30 Wenn alles so bleiben soll wie es ist, ist es notwendig, dass sich alles ändert. Guiseppe Tomasi Di Lampedusa ( ), Prinz Trancredi, in: Der Leopard, Kap. 1