Interne Organisationskommunikation

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1 Interne Organisationskommunikation

2 Rosemarie Nowak Michael Roither (Hrsg.) Interne Organisationskommunikation Theoretische Fundierungen und praktische Anwendungsfelder

3 Herausgeber Rosemarie Nowak Krems an der Donau, Österreich Michael Roither Langenlois, Österreich ISBN DOI / ISBN (ebook) Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar. Springer VS Springer Fachmedien Wiesbaden 2016 Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die nicht ausdrücklich vom Urheberrechtsgesetz zugelassen ist, bedarf der vorherigen Zustimmung des Verlags. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Bearbeitungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Der Verlag, die Autoren und die Herausgeber gehen davon aus, dass die Angaben und Informationen in diesem Werk zum Zeitpunkt der Veröffentlichung vollständig und korrekt sind. Weder der Verlag noch die Autoren oder die Herausgeber übernehmen, ausdrücklich oder implizit, Gewähr für den Inhalt des Werkes, etwaige Fehler oder Äußerungen. Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Springer VS ist Teil von Springer Nature Die eingetragene Gesellschaft ist Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH

4 Inhalt Vorwort... 9 Theoretische und praktische Fundierung der Internen Kommunikation Melanie Malczok, Peter Szyszka Interne Kommunikation warum es wichtig ist, ein Kind beim richtigen Namen zu nennen Sabine Sikor Petz Berufsbild Interne KommunikationsmanagerIn. Anforderungen und Rahmenbedingungen in Österreichs TOP 500 Unternehmen Renate Herler-Achmüller Interne Kommunikation im Rahmen der Integrierten Kommunikation. Eine Untersuchung steirischer Großunternehmen Simone Heinrich Integrierte Interne Unternehmenskommunikation. Das Zusammenwirken ausbildungsspezifischer Kompetenzen aus Public Relations, Personalmanagement und Marketing Gerhild Deutinger Mitten im Wandel. Die Rolle der Internen KommunikatorInnen verändert sich derzeit radikal Eva-Maria Hauer Der Stellenwert der Führungskräftekommunikation in der Internen Unternehmenskommunikation Ulrike Wittmann Interne Kommunikation innerhalb österreichischer Aufsichtsräte

5 Rosemarie Nowak Kommunikationsmedien der internen Reputationsbildung von Vorsitzenden in politischen Mitgliederparteien Marion Aitzetmüller Zwischen Rundschreiben und Social Media. Die Interne Kommunikation von gesetzlichen Interessenvertretungen Forschungsergebnisse aus dem Untersuchungsfeld und praktische Anwendungsgebiete Silvia Ettl-Huber Storytelling in der Internen Kommunikation. Merkmale, Wirkung, Anwendungsfelder, strategische Verankerung Kay Mühlmann, Manuel Nagl, Günther Schreder Erzählungen und soziale Systeme. Narration in der Internen Kommunikation Katrin Bischl Die Mitarbeiterzeitung als strategisches Medium der positiven Selbstdarstellung. Ein traditionsreiches Kommunikationsmittel der internen PR mit Zukunft Kathleen Opoku Internal Communication as a Management Tool. Successfully steering virtual teams through organizational change Anita Mukherjee Führungskräftekommunikation und Mitarbeitermotivation. Anspruch und Wirklichkeit aus der Sicht des mittleren Managements Renée Hansen Aus dem Bauch heraus. Wie Führungskräfte über Kommunikation in Veränderungen entscheiden

6 Ralf Tometschek, Monika Kriwan Interne Kommunikation mit dem Kompass der Marke: Internal Branding Marke innen beginnen Autorinnen und Autoren

7 Vorwort Interne Kommunikation ist heute in keiner Organisation mehr weg zu denken. Je nach Entwicklung und Ausrichtung der Organisation sowie abhängig von der Organisationskultur, wird sie stärker betrieben oder vernachlässigt. Jene, die sie fördern und anwenden, schwören auf sie als Faktor für den Organisationserfolg. Diese Personen argumentieren, dass die Belegschaft durch die Interne Kommunikation informiert wird, Dialog entsteht, das Wir-Gefühl gehoben wird, sich die Organisationskultur verbessert, die Motivation wächst, sich die Loyalität zur Organisation intensiviert und somit auch die Produktivität steigt. Change- Prozesse werden mit Hilfe der Internen Kommunikation erfolgreicher durchlaufen, durch sie häufig sogar vom Scheitern bewahrt. Ein positives Betriebsklima strahlt nach außen und steigert den Organisationserfolg. Diese Rolle wird ihr zumeist auch von der Wissenschaft zugeschrieben. Die Umsetzung der Internen Kommunikation wird in der Praxis von unterschiedlichen Stellen in einer Organisation übernommen: Das oberste Management bis hin zur Stabsstelle kann für die Interne Kommunikation verantwortlich sein. Das Gestaltungspouvoir der Internen Kommunikation hängt von der Unterstützung der Führungskräfte und von der Persönlichkeit der AkteurInnen der Internen Kommunikation ab, die in einem interdependenten Kreislauf voneinander abhängen. Andere empfinden die Interne Kommunikation als lästige Pflicht, weil die MitarbeiterInnen ohnehin wissen sollten, was zu tun sei. Weit ist auch das Gedankengut verbreitet, dass MitarbeiterInnen für ihre Leistung und nicht fürs Mitdenken bezahlt würden. Und getratscht werden sollte zu Hause. Einige Führungskräfte stützen ihre eigene Machtposition nach wie vor durch Zurückhaltung von Informationen. Diesbezüglich kann in vielen Organisationen eine große Kluft zwischen wissenschaftlichem Zugang und gelebter Praxis geortet werden. Ob die Interne Kommunikation nun als Wundermittel oder Zeitverschwendung eingestuft wird, die Aufmerksamkeit für sie wächst und mit ihr die Anzahl jener Personen, die im Bereich Interne Kommunikation beruflich tätig sind und sich mit ihr wissenschaftlich beschäftigen. Die Idee für diesen Sammelband entstammte aus dem unmittelbaren beruflichen Hintergrund der beiden HerausgeberInnen. Einerseits fußt sie auf dem zunehmenden Interesse der Studierenden an der Internen Kommunikation. Eine steigende Anzahl der von den HerausgeberInnen betreuten Master Theses be- 9

8 schäftigt sich mit diesem Thema. Andererseits wird an der Donau-Universität Krems aktuell ein Studium mit dem Titel Interne und Change-Kommunikation angeboten, welche den einzigen Master-Lehrgang im deutschsprachigen Raum zu dieser Thematik bildet. Die Idee und das Design des Universitätslehrgangs stammen von Mag. Rosemarie Nowak. Die Aufnahme in das Angebot des Zentrums für Journalismus und Kommunikationsmanagement erfolgte unter der Leitung von Mag. Dr. Michael Roither. Das Programm startete erstmals im WS 2015/2016 unter der Zentrumsleitung von Gerda Füricht-Fiegl, MSc und konzentriert sich inhaltlich auf die Anforderungen der Praxis und Wissenschaft im kontemporären Spiegel der sich überlappenden Veränderungen in Organisationen. Darüber hinaus ist das wissenschaftliche Feld zur Internen Kommunikation zunehmend von einer Vielzahl an Ratgeberliteratur und publizierten Erfahrungsberichten geprägt. In der Ratgeberliteratur wird bestens heraus gearbeitet, wer welche Aktivitäten zu setzen hat, um die Ziele der Internen Kommunikation zu erreichen. Die Erfahrungsberichte geben häufig einen wertvollen Einblick in spezielle Herausforderungen der Internen Kommunikation. Auf dieses Themenspektrum konzentriert sich zumeist auch eine wachsende Zahl an stark wirtschaftsorientierten Konferenzen, die nur selten durch wissenschaftliche unterbrochen werden, wie beispielsweise jener der Jahrestagung 2014 der Fachgruppe PR und Organisationskommunikation der Deutschen Gesellschaft für Publizistik und Kommunikationswissenschaft (DGPuK), die sich der Internen Kommunikation im Wandel widmete. Neben diesen Publikationen und Zusammenkünften bleiben sowohl wissenschaftlich, als auch mit Bezug auf die Praxis deutliche Lücken und Freiräume, die in der Breite und Tiefe des Fachgebiets noch zu füllen sind. Die Beiträge dieses Bandes wollen daher ihren Teil dazu beitragen, die Interne Kommunikation wissenschaftlich und praktisch weiter zu verorten, und Gedankenanstöße liefern. Jeder Beitrag spiegelt einen teils individuellen Zugang zur Internen Kommunikation wider, ermöglicht Einblicke in den Erfahrungsschatz oder beschäftigt sich mit einem Forschungsschwerpunkt der AutorInnen. Die Bandbreite rangiert von der wissenschaftlichen Verortung der Internen Kommunikation durch Professor Peter Szyszka und Melanie Malczok bis zur Beschreibung eines Fallbeispiels als Praxiserfahrung durch Ralf Tometschek und Monika Kriwan. Zwischen diesen Polen werden die Ergebnisse aus Grundlagenstudien dargelegt, wird die Interne Kommunikation hinsichtlich ihrer Repräsentation in der Weiterbildung beleuchtet, innerhalb unterschiedlicher Umwelten untersucht, verschiedene Instrumente beforscht, beispielsweise insgesamt als vielversprechendes Instrument zur Steuerung virtueller Teams in Change- Prozessen beschrieben und ein Augenmerk auf die Spezialausprägung der Führungskommunikation gelegt. Zahlreiche Beiträge sind im Rahmen von For- 10

9 schungstätigkeiten entstanden, wie beispielsweise jener der Herausgeberin Mag. Rosemarie Nowak, der während ihres Dissertationsstudiums an der Andrassy Universität Budapest, ermöglicht durch das interuniversitäre Netzwerk netpol, geschrieben wurde. Andere sind stärker durch die Erfahrung in der Lehre und in der Praxis gestützt. Um eines der Ergebnisse in diesem Band vorweg zu nehmen: Die Interne Kommunikation ist in ihrer Ausführung weiblich, wie sich auch an der überwiegenden Anzahl an Autorinnen in diesem Band nachvollziehen lässt. Ihnen und selbstverständlich allen Autoren sei an dieser Stelle herzlich für ihre Mühe und ihren Einsatz gedankt. Auch das Layout und das Lektorat hat eine Frau übernommen. Ohne Dipl.-Ing. (FH) Julia Juster, MLS, MBA wäre dieses Werk nie so schön und in der entsprechenden Qualität erschienen. Herzlichen Dank! Die an den Netzwerken der Internen Kommunikation Beteiligten sind hingegen durchaus gemischten Geschlechts. Es haben sich beispielsweise zwei Treffen zur Praxis der Internen Kommunikation in Wien etabliert, bei denen sowohl von den Geschlechtern, als auch von ihren beruflichen Hintergründen her unterschiedlichste Personen angetroffen werden können. Sie geben an der Internen Kommunikation Interessierten und thematisch Aktiven die Möglichkeit zum informellen Austausch bzw. der Vorstellung ihrer Projekte und eigenen organisatorischen Vorgangsweisen. Der Corporate Culture Club (CCC) hat im Jahr 2015 bereits sein 10-jähriges Jubiläum gefeiert. Ins Leben gerufen von Mitgliedern der ersten Agentur für Internal & Employer Branding Identitäter, Dr. Karin Krobath und Ralf Tometschek, zählt auch Mag. Rosemarie Nowak zu den Gründungsmitgliedern des ersten Treffens. Der CCC ist heute eine freie Informationsplattform für alle, denen die Themen Unternehmenskultur und Marke wichtig sind. Die Mitgliedschaft ist unverbindlich und kostenlos. Die CCC-Treffen finden etwa vierteljährlich bei wechselnden Hosts in den Räumlichkeiten bedeutender Unternehmen und interessanter Newcomer mit einer durchschnittlichen Besucheranzahl von mehr als 100 Personen statt. Sie bringen Personalverantwortliche, Interne KommunikatorInnen sowie Marketing- und Kommunikationsfachleute zusammen. Die Treffen haben sich bereits nach Graz und Salzburg ausgedehnt. Wer an einer Einladung interessiert ist, wendet sich an Ralf Tometschek per Mail unter oder ruft ihn unter der Telefonnummer / an. Das zweite Treffen, das sich I Komm nennt, und sich ausschließlich der Internen Kommunikation widmet, hat vor ein paar Jahren eine Mitarbeiterin der ÖBB gegründet. Diese Treffen finden zumeist in den Räumlichkeiten der ÖBB statt, an denen rund 40 bis 50 Personen teilnehmen. I Komm ist eine unkonventionelle Plattform, die genutzt wird, um über konventionelle Themen und Herausforderungen der Internen Kommunikation zu diskutieren. TeilnehmerInnen 11

10 aus ganz unterschiedlichen Branchen bringen dort ein breites Themenspektrum ein und unterstützen einander. Der Austausch konzentriert sich rein auf die Erfahrungen mit der Internen Kommunikation und ihr sehr nahe angesiedelten Wissensgebieten wie die Unternehmenskultur oder Veränderungsprozesse. Einladungen können über die Leiterin der Internen Kommunikation der ÖBB, Frau Barbara Tichy, unter erhalten werden. Für PraktikerInnen, welche die Interne Kommunikation selbst anwenden, lassen sich aus den Erkenntnissen dieses Sammelbandes und aus der Forschung der Autorinnen dieses Vorworts nachstehende zehn Erfolgsfaktoren ableiten: 1. Informiert sein Interne KommunikatorInnen sollten immer wissen, was in ihrer Organisation los ist. Welche Veränderungen und Neuerungen plant die Geschäftsführung? Was beschäftigt die MitarbeiterInnen und was denken sie über die Entscheidungen ihrer Führungskräfte. Dazu ist es einerseits nötig einen erstklassigen Kontakt zur Geschäftsführung aufzubauen, was beispielsweise durch eine permanente Teilnahme an wichtigen Sitzungen der obersten Führungskräfte und auch durch Jour-Fixe mit der Geschäftsführung erreicht werden kann. Andererseits ist das Netzwerk zu MultiplikatorInnen innerhalb der Organisation zu pflegen. Ein entspanntes Gespräch bei einem Kaffee oder bei gemeinsamen Aktivitäten bringen häufig ungeahnte Informationen aus der Organisation zu Tage. Wichtig im Umgang mit den MitarbeiterInnen ist vor allem Diskretion Richtung Führungskräfte. Wenn die neuesten Gerüchte aus dem Unternehmen durch Interne KommunikatorInnen ständig direkt zur Geschäftsführung durchdringen, wird der Informationsfluss sehr bald versiegen. Hier ist Fingerspitzengefühl gefragt, so viel aus der Stimmung im Unternehmen weiter zu geben, um das Top-Management handlungsfähig zu machen und die MitarbeiterInnen dabei anonym bleiben zu lassen, damit sie gerne Informationen, Aussagen über das aktuelle Klima oder die letzten Gerüchte mit den Internen KommunikatorInnen teilen. 2. Rechtzeitig kommunizieren Wer zu früh kommuniziert, muss sich häufig selbst nach vollendeter Entscheidungsfindung selbst korrigieren und verliert an Glaubwürdigkeit. Wer zu spät kommuniziert, lässt ein Vakuum in der Belegschaft entstehen, das der fruchtbarste Nährboden für Gerüchte ist. Rechtzeitig zu kommunizieren, am besten mit der Möglichkeit in Dialog zu treten, ist die Kunst der Stunde. Gerade in Veränderungsprozessen kommt diesem 12

11 Erfolgsfaktor besondere Bedeutung zu. Es hilft dem Personal schon zu erfahren, dass die Geschäftsführung an einer Lösung arbeitet und bis zum nächsten Treffen mit dem Investor einen genauen Plan vorlegen will, oder dass die Auswahl des neuen Produktionsstandortes zwischen drei konkreten Orten erfolgt und bis zu einem gewissen Datum eine Entscheidung fallen muss. 3. Authentisch sein Wer authentisch kommuniziert, erhöht die eigene Glaubwürdigkeit und die Belegschaft baut Vertrauen auf. Wer ehrlich Sachverhalte darlegt, umfassend informiert, Fragen vollinhaltlich mit gutem Gewissen beantwortet, dem/der ist die Achtung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gewiss. Jenen, vielleicht durchaus gut gemeint, die bei einem Abteilungsportrait von einem guten Klima im Vertrieb schreiben, obwohl alle wissen, dass es dort wie in einer Schlangengrube zugeht, wird im besten Fall Naivität nachgesagt. Wer den allseits als cholerisch und autoritär bekannten Chef als freundlichen und verständnisvollen Firmen-Papa positionieren möchte, wird schnell als willenloser Lakai oder gefügiger Stiefellecker abgeschrieben. In Loyalität zur Organisation, zu den Führungskräften und zu den MitarbeiterInnen sich selbst zu bleiben, ist die Kunst der Authentizität als Interne/r KommunikatorIn. 4. Das kommunikative Handwerkszeug beherrschen Zum Handwerkszeug der Internen Kommunikation zählt, die interne Medienvielfalt zu nutzen und auszubauen. Für die in den Arbeitsmarkt strömende Generation Y sind Social Media Alltag. Wenn die jungen Menschen eine Anstellung eingehen, bei der Facebook oder Twitter gesperrt sind, ist das vergleichbar, wie wenn der älteren Generation das Telefon abgeschaltet würde. Sie werden sich sehr bald um einen neuen Arbeitgeber umsehen. Und die Angst vor dem Kontrollverlust wird durch eine Social Media-Sperre nur subjektiv vermindert, weil so gut wie alle MitarbeiterInnen heute ohnehin privat Smartphones besitzen. Ein weiteres Handwerkszeug ist das Geschichten erzählen. Nur Hard-Facts zu kommunizieren, verfehlt den Zweck. Wer die Herzen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gewinnen und in Erinnerung bleiben will, erzählt packende, aufwühlende, herzliche, liebevolle oder einfach nur spannende Geschichten, die sich alle merken. 13

12 5. Intern beraten Die Zeit des reinen Betriebsjournalismus ist vorbei. Eine Interne Kommunikation, die nur das an die Belegschaft weitergibt, was sich das Top-Management wünscht, ist obsolet. Eine erfolgreiche Interne Kommunikation nimmt eine aktive und beratende Rolle wahr, die zur Erreichung der Unternehmensziele beiträgt. In heutigen Organisationen benötigen sowohl der CEO, das Top-Management, die Führungskräfte allgemein und auch viele Abteilungen und Projekte professionelle Kommunikationsberatung, welche die Interne Kommunikation zu leisten hat. Speziell in Veränderungsphasen ist die Beratungskompetenz gefragt. Wann soll was an wen und was nicht kommuniziert werden? Was sagt der CEO in Veränderungszeiten wann zu welcher Zielgruppe? Welche rechtlichen Rahmenbedingungen sind beispielsweise kommunikativ in AGs zu beachten? Viel konzeptionelles, strategisches, psychologisches, rechtliches und Projektmanagement-Know-How muss heute in einer erfolgreichen Internen Kommunikations-Abteilung vorhanden sein. 6. Intern mit anderen KommunikatorInnen vernetzen Neben der Internen Kommunikation haben vor allem das Personalmanagement und das Marketing die Belegschaft als Zielgruppe. In manchen Organisationen kommunizieren auch das Qualitätsmanagement, die Pressestelle, eine Assistenz der Geschäftsführung, die Organisationsentwicklung oder andere zentrale Einheiten mit dem Personal. Anstatt Konkurrenz entstehen zu lassen, welche die MitarbeiterInnen nur verwirrt, ist es vorteilhafter Brücken zu schlagen. Eine Vorstellung in der Mitarbeiterzeitung und im Intranet, wenn das Marketing einen neuen Folder auflegt oder ein gemeinsames Event, wenn die Personalabteilung das neue Schulungsprogramm vorstellt, wirken Wunder und informieren gekonnt die Zielgruppe. 7. Sich Unterstützung holen Die heutigen Anforderungen an die Interne Kommunikation sind derart vielfältig und anspruchsvoll, dass selbst die intelligentesten Menschen diese mit learning by doing nicht bewältigen können. Externer Input bringt Abhilfe. Ein Studium, Lehrgänge oder Kurse zu absolvieren hilft, ein Grundwissen aufzubauen und sich abseits von Druck und Stress mit der Materie zu beschäftigen, um das Gelernte strategisch ins eigene Berufsleben zurückfließen zu lassen. Die strategische Planung, kommunikative Konzepte oder die Interne Beratung profitieren enorm von einer Weiterbildung. Das Wissen, wie Kommunikationskonzepte aufgesetzt 14

13 werden, Events mit verschiedenen Gruppengrößen zu planen sind oder Veränderungsvorhaben kommunikativ begleitet werden, erleichtert deutlich den täglichen Arbeitsdruck. Bei konkreten Aufgabenstellungen und Projekten helfen externe BeraterInnen, welche durch ihre Erfahrungen in anderen Organisationen einen ganz neuen Blickwinkel, erfrischende Zugänge und erfolgsversprechende Skills ins eigene Unternehmen bringen. Was einem selbst als unlösbare Aufgabe erscheint, ist für diese Personen Alltag und schon oft erlebt. Klug gewählte BeraterInnen sind zumeist deutlich mehr als das ihnen bezahlte Geld wert. Auch die oben genannten Foren geben Gelegenheit, sich mit anderen facheinschlägigen Menschen auszutauschen und neue Inputs zu erhalten. 8. Intern wird extern Alles, was intern kommuniziert wird, dringt über kurz oder lang über die Grenzen der Organisation nach außen. Was beispielsweise in der Mitarbeiterzeitung abgedruckt wird, sollte so gewählt werden, als wäre die Zielgruppe sowohl intern als auch extern situiert. In der Realität ist sie das nämlich auch. Die Mitarbeiterzeitung wird in der Regel nach Hause geschickt, wo auch Angehörige, Freunde und Bekannte der MitarbeiterInnen die Zeitung lesen können. Einige Unternehmen sind bereits dazu übergegangen, auch JournalistInnen ein Abonnement der Mitarbeiterzeitung zu ermöglichen. Das Intranet kann in vielen Organisationen von zu Hause aus abgerufen werden. Selbst Themen, die in Meetings besprochen werden, gelangen an die Außenwelt, da die MitarbeiterInnen sich selbstverständlich mit ihrer Familie oder Freunden austauschen. Die Social Media erhöhen dazu die Geschwindigkeit der Informationsverbreitung. Organisationen, die nichts zu verbergen haben, und transparent nach innen wie nach außen kommunizieren, haben in der derzeit sich etablierenden Wissensgesellschaft sicher einen Vorsprung. Klug gewählte Interne Kommunikation kann diesen Vorsprung weiter ausbauen. 9. Evaluieren und Feedback einholen Die Evaluation ist in der Kommunikation oft ein Stiefkind. Es werden die schönsten Ziele gesetzt und am Ende des Projekts oder der Kampagne folgt keine Evaluierung, wie gut diese Ziele erreicht wurden. Die Interne Kommunikation hat den großen Vorteil, ihre Zielgruppe unmittelbar in der eigenen Organisation vorzufinden. Eine der strukturiertesten Möglichkeiten einer Evaluation ist die Aufnahme bestimmter Themengebiete in die zumeist wiederholt stattfindenden Mitarbeiterbefragungen. Mit diesen Zahlen können sogar Chefs überzeugt werden. Ein sanfterer Weg ist die 15

14 Beobachtung von Verhaltensänderungen der MitarbeiterInnen, beispielsweise in Veränderungsvorhaben. Ausgehend von der üblichen Ist- Analyse kann in bestimmten Abständen das beobachtete Verhalten notiert und die Veränderung so schriftlich dokumentiert werden. Daneben sollte das Feedback der MitarbeiterInnen eingeholt und ernst genommen werden. Sie erleben am eigenen Leib, wie gut sie informiert sind, sich einbringen können, genügend Austauschmöglichkeiten vorhanden sind oder wo Defizite geortet werden. 10. Erfolge feiern Eine Feier ist in der Regel etwas Besonderes, zu der sich die geladenen Gäste Zeit nehmen und auch über den Grund der Feier nachdenken. Wird ein Kommunikationsprojekt abgeschlossen und niemand spricht darüber, ist dessen Inhalt oft bald vergessen. Werden die Stakeholder vom CEO bis zu wichtigen MultiplikatorInnen jedoch zu einer Feier geladen, bei der die bedeutendsten Meilensteine und Erfolge des Projekts nochmals Revue passieren, bleibt dies im Gedächtnis der Anwesenden haften. Auch die Mitarbeiterzeitung oder das Intranet eignen sich, um über die eignen Erfolge zu berichten. Nicht nur das Projekt oder das Vorhaben selbst sind dadurch erfolgreicher. Die Position der Internen Kommunikation wird durch transparente Kommunikation über die eigenen Fähigkeiten gefestigt und gestärkt. Wenn die Bedeutung der Internen Kommunikation in gleicher Form zunimmt, wie in den letzten Jahrzehnten, wird ihr die Beachtung dieser zehn Erfolgsfaktoren sicherlich zugutekommen, so der Wunsch der Autorinnen dieses Vorworts. Sie wird in Zukunft trotz aller Rückschläge durch finanzielle Krisen oder konservative Strömungen in der Führungskultur einen unumstößlichen Stellenwert in der Organisationskommunikation einnehmen. Mag. Rosemarie Nowak, Gerda Füricht-Fiegl, MSc 16