Handbuch für Führungskräfte. Führungskompass. Führung in der BA

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1 Handbuch für Führungskräfte Führungskompass Führung in der BA

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3 Inhaltsverzeichnis Bundesagentur für Arbeit Vorwort Grundlagen des Führungskompasses Gründe für ein Handbuch Führungskompass Inhaltliche Bezüge des Führungskompasses Gültigkeit des Führungskompasses Aufbau des Führungskompasses Operative Faktoren für Führungskräfte Operativer Faktor: Zeit Operativer Faktor: Personal Operativer Faktor: Finanzen und weitere Ressourcen Operativer Faktor: Informationen Inhalte der Führung Anforderungen und Kompetenzerwartungen an Führungskräfte Grundlegendes Führungsverhalten Anforderungen aus dem Kompetenzmodell der BA Weitere Kennzeichen guter Führung Führungsaufgaben Führung über Ziele Führung durch Delegation Führung und Personalentwicklung Führung von Organisationseinheiten Führung und Fürsorge Führung in Veränderungsprozessen Instrumente und Werkzeuge der Führung Personenbezogene Instrumente Aufgabenbezogene Instrumente Organisation der Führung Stichwortverzeichnis

4 Vorwort Mit guter Führung erreichen wir unsere Ziele! Leitbild der BA Führung hat höchste Priorität Gute Führung ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor der BA. Wir erreichen unsere Ziele mit und durch unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in allen Organisationseinheiten. Deshalb besitzt für uns Führung und die Auseinandersetzung damit höchste Priorität. Kein Zufall also, dass Mitarbeiter motivieren und Potenziale erkennen und ausschöpfen eines der vier übergeordneten geschäftspolitischen Ziele der BA ist. Gemeinsames Führungsverständnis Führungsqualität beschränkt sich dabei nicht nur auf den obersten und oberen Führungskreis, sondern findet auf allen Ebenen unserer Organisation statt in der direkten Interaktion zwischen Führungskraft und Mitarbeiterin bzw. Mitarbeiter, in der Führung von Teams oder Bereichen sowie in der Führung der gesamten Organisation. Dazu haben wir ein durchgängiges und gemeinsames Führungsverständnis entwickelt und setzen es erfolgreich um. Führungskompass als Handbuch für Führungskräfte Der vorliegende Fu hrungskompass beschreibt dieses gemeinsame Verständnis von Führung in der BA. Er gibt Antwort auf die Frage, was gute Führung in der BA ausmacht und beeinflusst. Diese Information ist der erste Schritt, reicht aber noch nicht aus, um gute Führung zu leben! Nutzen Sie das Handbuch, um Ihr eigenes Führungshandeln und -verhalten zu hinterfragen und regelmäßig zu verbessern. Legen Sie es deshalb nicht nur zu Ihren Akten, sondern arbeiten Sie kontinuierlich damit idealerweise gemeinsam mit Ihrer Organisationseinheit. So unterziehen Sie Ihr Führungshandeln und Ihre Führungsleistung dem entscheidenden Praxistest. Kriterien für Führungserfolg Was macht nun für uns Führung aus, und was ist unser Anspruch an Führung in der BA? Wann sind wir erfolgreich mit unserer Führung, und welche Kriterien definieren erfolgreiche Führungsleistung? Fu hrungserfolg ist für uns dann gegeben, wenn unsere Führungskräfte gemeinsam mit ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die strategischen und operativen Ziele der BA erreichen und gute Arbeitsergebnisse im Sinne der am Gemeinwohl orientierten Aufgaben der BA liefern unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in der BA engagiert und mit ihren Arbeits inhalten und ihrer Arbeitsumgebung zufrieden sind, unsere Arbeitskultur leistungsfördernd und von gegenseitiger Wertschätzung sowie Achtsamkeit geprägt ist und in der Folge die BA eine attraktive Arbeitgeberin in Deutschland ist. 4

5 Bundesagentur für Arbeit Herausforderungen für Führungskräfte der BA In diesem Sinne erwarten wir von all unseren Führungskräften, dass sie sich ihrer weit reichenden Verantwortung und Rolle bewusst sind. Sie müssen Herz und Verstand beisammen haben und Strategien so aufsetzen und mit ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern vorantreiben, dass sie mit ehrlich gemeinter Wertschätzung und Kundenorientierung Menschen im Sinne des Geschäftsauftrags der BA helfen. Auf diesem Weg sind unterschiedlichste Führungs aufgaben zu meistern. So geht es je nach Situation und Umfeld zum Beispiel darum: Impulse zu setzen, Rahmen bedingungen zu schaffen, Planungs-, Steuerungs- oder Entscheidungsaufgaben zu erledigen, Transparenz herzustellen, Qualitätssicherung zu betreiben, aktuelle Krisen oder kontinuierliche Verbesserungs prozesse zu meistern, Kontinuität zu gewährleisten und dabei ggf. mit Hilfe unserer Personalentwicklungsinstrumente die Leistung und das Engagement unserer Mitarbeiterinnen bzw. Mitarbeiter zu fordern und zu fördern. Führung braucht Ideale und Vorbilder Als Führungskräfte prägen wir Einstellungen und Verhalten unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Nur wenn wir in unserem Führungshandeln unser Bekenntnis zur BA und echtes Interesse an unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern mit Selbstbewusstsein und Stolz beweisen, erlangen wir die notwendige Authentizität und Durchschlagskraft. Es geht dabei nicht darum, die ideale Führungskraft zu verkörpern, sondern vielmehr darum, in unserem gesellschaftlichen Auftrag wirksam und glaubwürdig zu sein. Frank-J. Weise Vorsitzender des Vorstandes 5

6 1. Grundlagen des Führungskompasses Zielsetzung des Führungskompasses Bündelung der Informationen zu Führung Ziel dieses Handbuchs ist es, alle vorhandenen Informationen zu bündeln und gleichzeitig an die sich verändernden Anforderungen an Führungskräfte anzupassen. Sie finden in dem Handbuch nicht nur zahlreiche Hinweise zu wichtigen Führungsaufgaben und Führungskompetenzen, sondern die konkrete Umsetzung in Handlungsgrundsätze Gründe für ein Handbuch Führungskompass Führung im dynamischen Umfeld Führen über Ziele in neuen Strukturen Die Bundesagentur für Arbeit handelt in einem komplexen und dynamischen Umfeld. In ihrer Reform hat sie neue Prozesse und Strukturen etabliert, die Steuerung modernisiert und alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf ambitionierte Ziele aus gerichtet. Eigenverantwortliches Handeln vor und hinter dem Schreibtisch, von Kunden und Mitarbeitern, war ein Leitgedanke des Umbaus. Für diesen Umbau wurde auch ein modernes Führungs- und Steuerungssystem installiert. Moderne Führung verlangt immer auch die Delegation von Verantwortung. Mit der Vereinbarung von Zielen wird anerkannt, dass ein Teil der Verantwortung für das Erreichen des Ziels und für die dabei eingesetzten Mittel abgegeben wird. Diese Form einer dezentralen Führungsverantwortung stellt hohe Anforderungen an alle Beteiligten nicht nur bezüglich der fachlichen, sondern besonders der sozial-kommunikativen und methodischen Kompetenzen. Integration aller Führungsaspekte in der BA Vernetzung der Grundlagen zu Führung Klarheit in den Anforderungen an Führungskräfte zu schaffen, war daher für alle BA-Mitarbeiterinnen und -Mitarbeiter in Führungsfunktionen wichtig. Schon vor Erscheinen dieses Führungskompasses existierten in der Bundesagentur für Arbeit vielfältige Anleitungen, Leitlinien und Instrumente zur erfolgreichen Führung vom BA-Leitbild bis hin zum BA-Kompetenzmodell. All diese Instrumente haben weiterhin Bestand und werden durch ihre gebündelte und vernetzte Darstellung in diesem Führungskompass in ihrer Anwendung und Umsetzung unterstützt. Was bewirkt der Führungskompass? Die Zusammenführung zu einem Gesamtbild von Führung in der BA im vorliegenden Führungskompass bietet unseren Führungskräften Orientierung im täglichen Handeln. Ein einheitliches Führungsverständnis ist zwar keine Garantie, aber eine unabdingbare Voraussetzung für ein einheitliches Führungshandeln. Für die BA kann diese einheitliche Ausrichtung im Handeln der Führungskräfte eine Verbesserung der Führungsleistung bewirken. Reibungsverluste oder Konflikte durch unterschiedliche Auslegungen der Führungsrolle können vermieden oder zumindest durch mehr Transparenz leichter behebbar werden. 6

7 Bundesagentur für Arbeit 1.2. Inhaltliche Bezüge des Führungskompasses Führungssystem der BA als Grundlage Im Führungssystem der BA bilden Führungsphilosophie, Führungsinhalte, Führungsorganisation und Führungswerkzeuge, insbesondere Führungstechnik, eine Einheit. Führungsphilosophie Leitbild Führung und Zusammenarbeit Unternehmenskultur Führungsorganisation Aufbau- und Ablauforganisation Zusammenwirkung Führungsinhalte Auftrag und Geschäftspolitik der BA Ziele Aufgaben Führungswerkzeuge, insbes. Führungstechnik Personenbezogen Aufgabenbezogen Das Leitbild sowie die Grundsätze für Führung und Zusammenarbeit bilden die Basis der Führungsphilosophie der BA und sind damit Anspruch wie auch verbindliche Handlungsgrundlage. Die Führungsinhalte basieren auf dem gesetzlichen Auftrag der BA. Aus diesem Auftrag und der Übersetzung in eine geeignete Unternehmensstrategie werden alle Ziele und Handlungsmaßstäbe der BA abgeleitet. Die Führungsorganisation schafft die Voraussetzung zur Führung auf und zwischen den jeweiligen Führungsebenen. Sie beschreiben insbesondere die Verantwortlichkeiten sowie das Handeln der unterschiedlichen Aufgabenbereiche und Führungsebenen der BA. Bei den Führungswerkzeugen nimmt die Führungstechnik in der BA eine zentrale Rolle ein. Sie regelt den Führungsprozess und ist das Instrument, um das Prinzip Führen durch Delegation wirksam werden zu lassen. Sie strukturiert Analyse und Handlungsabläufe sowie das Zusammenwirken der Beteiligten. Führung als System 7

8 Grundsätze und Verantwortung von Führungskräften Die BA hat Grundsätze und Prinzipien zur Führung im Leitbild und in den vier Grundsätzen für Führung und Zusammenarbeit verankert: Grundsätze und Verantwortung Führungskräfte Orientierung geben Rahmen setzen Handlungsspielräume schaffen Unterstützung leisten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Ein zentrales Kernelement ist die Verantwortung von Managern. Gemeint ist damit die Fähigkeit, für das eigene Führungshandeln einzustehen. Diese Verantwortung sehen wir in der BA bei allen Führungskräften. An verschiedenen Stellen des Führungshandbuchs wird darauf eingegangen Gültigkeit des Führungskompasses Führung teils universell, teils vom Umfeld abhängig Das Handbuch ist von der aktuellen oder zukünftigen Organisationsform der BA unabhängig. Anforderungen an Führungskräfte sind zum Teil universell, zum Teil aber von Faktoren, wie der Größe des Verantwortungsbereichs und der Hierarchieebene, abhängig. Es ist Aufgabe der Führungskräfte, die jeweils zutreffenden Grundsätze aufgaben- und situationsangemessen anzuwenden. Für alle Führungskräfte Führung betrifft alle Führungskräfte im Sinne dieses Handbuchs sind zum einen alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der BA, die die Dienst- und Fachaufsicht für Personal innehaben oder diese im Rahmen einer Projektleitung wahrnehmen. Darüber hinaus gibt es eine Reihe von Dienstposten, die zwar keine Dienstaufsicht beinhalten, wohl aber fachliche Verantwortung für einen speziellen Aufgabenbereich umfassen. Für diesen Personenkreis gelten die Inhalte dieses Führungskompasses sinngemäß. 8

9 Bundesagentur für Arbeit Dienstaufsicht Dienstaufsicht umfasst die dienstrechtliche Weisungs- und Aufsichtsbefugnis gegenüber allen unmittelbar unterstellten Beschäftigten. Die Ausübung der Dienstaufsicht obliegt grundsätzlich der Dienststellenleiterin/ dem Dienststellenleiter, die ihre/ der seine dienstaufsichtlichen Befugnisse im festgelegten - übertragenen - Rahmen delegieren kann. Fachaufsicht Die Fachaufsicht umfasst die fachliche Weisungs- und Aufsichtsbefugnis über die rechtmäßige, zweckmäßige und wirtschafliche Durchführung der Aufgaben. Die Vorgesetzten üben die Fachaufsicht gegenüber ihren fachlich unterstellten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern aus Aufbau des Führungskompasses Die Gliederung orientiert sich am Führungssystem der BA mit Führungsphilosophie, Führungswerkzeugen/ -technik, Führungsorganisation und Führungsinhalt. Führungsphilosophie Führungsorganisation Führungskraft Führungsinhalte Führungswerkzeuge, insbesondere Führungstechnik Vertrauen und Wertschätzung als Basis erfolgreicher Führung Zur Führungsphilosophie der BA wurden im Vorwort und den vorangehenden Abschnitten bereits Schwerpunkte genannt. Als Grundlage dienen darüber hinaus unser Leitbild sowie die Grundsätze für Führung und Zusammenarbeit, auf die in Kapitel 4 eingegangen wird. Als Quintessenz unserer Führungsphilosophie bildet gegenseitiges Vertrauen und Wertschätzung die Basis einer dialogorientierten, erfolgreichen Zusammenarbeit in der BA. Führung ist Vertrauen Einbettung von Führung in das operative Geschäft Bevor im Kapitel 3 auf die Inhalte der Führung in der BA eingegangen wird, soll das Thema Führung aus dem luftleeren Raum genommen werden: Im Kapitel 2 über operative Faktoren werden dazu die Ressourcen, wie z.b. Information oder Zeit, dargestellt, die für die Führungskraft in ihrem täglichen Handeln den Rahmen zur Erreichung ihrer Ziele bilden. Operative Führungsgrundlagen 9

10 Konsequenzen für die Person des Führenden Ansprüche an die Führungskraft als Person Die Forderung an Führungskräfte, ein hohes Maß an Überzeugungsarbeit in Bezug auf den Auftrag und die Ziele der BA zu leisten, Vertrauen zu schaffen und selbst vorzuleben, stellt hohe Ansprüche an die Person des Führenden. Im Kapitel 4 werden deshalb diese Anforderungen und Kompetenzerwartungen, die sich in der BA für Führungskräfte ergeben bzw. im Kompetenzmodell der BA beschrieben werden, gebündelt dargestellt. Aufgaben und Instrumente von Führungskräften Führung ist auch Handwerk Das Kapitel 5 dieses Führungshandbuchs wendet sich der handwerklichen Seite der Führungsinhalte zu und beschreibt die für die BA wichtigsten Führungsaufgaben genauer. Dabei werden auch konkrete Tipps gegeben, wie die Interaktion und Kommunikation von der Führungskraft gestaltet werden kann, damit sie z. B. mit Hilfe von SMART-Kriterien für Ziele sorgt oder anhand von gezielten Fragen Aufgaben an Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter delegiert. Welches Handwerkszeug Führungskräften speziell in der BA zur Verfügung steht, wird in Kapitel 6 unterteilt nach aufgaben- und personenbezogenen Führungsinstrumenten ausgeführt. Im Führungssystem der BA ist die Führungstechnik das zentrale Instrument zur Strukturierung des Führungsprozesses, z. B. bei der Delegation, Problemlösung oder Entscheidungsfindung. Führung in Strukturen Das Führungssystem der BA wird durch den Punkt Organisation der Führung in Kapitel 7 vervollständigt. Die Führungsstruktur der BA soll so viel dezentrale Verantwortung wie möglich und so viel zentrale Vorgaben wie nötig bieten. Beim täglichen Handeln in diesem organisatorischen Rahmen können sich Führungskräfte Unterstützung sichern und ihr übergreifendes Denken beratend in die Zusammenarbeit einbringen. 10

11 Bundesagentur für Arbeit 2. Operative Faktoren für Führungskräfte Resultate und Rahmenbedingungen Wirksames Führungsverhalten misst sich immer an Resultaten. Jede Führungshandlung muss daher auf ein bestimmtes Ziel und Ergebnis ausgerichtet sein. Gute Resultate sind jedoch nicht nur von den Fähigkeiten und Kompetenzen der Führungskräfte abhängig. Die jeweils gegebenen personellen, zeitlichen, organisatorischen und technischen Rahmenbedingungen spielen für die Ergebnisse ebenfalls eine große Rolle. Führung misst sich an Ergebnissen Operative Faktoren der Führung Eine Führungskraft muss ihre Ziele mit den verfügbaren Mitteln erreichen können. Die wichtigsten operativen Faktoren sind dabei: Faktoren der Führung Zeit Personal Finanzen und weitere Ressourcen Informationen Zeit Personal Führungsphilosophie Führungsorganisation Führungskraft Führungsinhalte Führungswerkzeuge, insbesondere Führungstechnik Informationen Finanzen Erfüllbare Aufträge Erteilen Führungskräfte Aufträge, müssen sie darauf achten, dass die Empfänger der Aufträge ausreichend Zeit, Informationen, Mitarbeiterinnen, Mitarbeiter und Ressourcen zur Verfügung haben, um den Auftrag erfüllen zu können. Unerfüllbare Aufträge untergraben das Vertrauen zur Führung und sind der Zielerreichung nicht dienlich. Auf der anderen Seite stehen auch Führungskräfte, die Aufträge annehmen, in der Pflicht, die operativen Faktoren so einzusetzen, dass eine maximale Wirkung hinsichtlich des angestrebten Ergebnisses erreicht wird. Dazu gehört eine realistische Einschätzung der benötigten Zeit und der zu beteiligenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ebenso wie die Beschaffung ausreichender Informationen. Auch ist wie in jeder Organisation davon auszugehen, dass operative Faktoren oftmals knapp und nicht im Überfluss vorhanden sein werden. Operative Faktoren in Einklang bringen 11

12 Verantwortungs- und Interessensbereich Der Blick über den Zaun Der sinnvolle Einsatz operativer Faktoren gilt primär für den eigenen Verantwortungsbereich, im weiteren Sinne jedoch auch für den Interessensbereich der Führungskraft. Der Verantwortungsbereich ist dabei der zugewiesene Bereich, für den eine Führungskraft verantwortlich ist (z. B. ein Team, ein Projekt oder eine Agentur). Führungskräfte müssen über ein klares und umfassendes Bild bezüglich der in ihrem Verantwortungsbereich vorhandenen operativen Faktoren verfügen. Nur so können sie die Faktoren angemessen einsetzen. Der Interessensbereich ist ein über den eigenen Verantwortungsbereich hinausgehender Bereich, der für das eigene Handeln von Bedeutung werden kann oder der durch das eigene Führungsverhalten beeinflusst werden kann. Zu diesem Bereich gehört z. B. ein anderes Team, die benachbarte Agentur oder die zuständige Regionaldirektion. Weitblick statt Organisationsegoismen Wirkung auf andere oder man ist nie allein Eine Führungskraft der BA darf sich dabei keine Bereichs- bzw. Organisationsegoismen erlauben. Bei der Planung und dem Einsatz der operativen Faktoren ist somit immer auch auf die Auswirkungen auf den Interessensbereich zu achten. Es ist aus der BA-Perspektive nicht sinnvoll, alle Ressourcen für den eigenen Bereich zu nutzen, während der Nachbarbereich ohne Mittel arbeiten muss. Von Führungskräften wird daher Weitsicht und vernetztes Denken sowie Verantwortung gegenüber der Gesamtorganisation beim Einsatz ihrer operativen Faktoren erwartet. Zeit Personal Verantwortungsbereich Informationen Finanzen Interessensbereich 12

13 Bundesagentur für Arbeit 2.1. Operativer Faktor: Zeit Realistische Kalkulation des Zeitbedarfs Führungskräfte und ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter müssen ihr Handeln auf die verfügbare Zeit einstellen. Wichtig ist dabei besonders, den Zeitbedarf vom Anfang der Planung bis zur operationellen Umsetzung zu berücksichtigen und realistisch zu kalkulieren. Der tatsächliche Zeitbedarf wird oft unterschätzt. Insbesondere wird übersehen, dass fast alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit mehreren Aufgaben betraut sind. Sie brauchen also nicht nur Zeit zur Bearbeitung dieses Auftrages, sondern müssen ihre eigenen Ressourcen auf mehrere Aufträge aufteilen. Führungs kräfte sollten daher stets einen Überblick darüber haben, wie viel Zeit ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Rahmen geplanter Auftragserfüllung noch zur Verfügung haben. Zeit bestimmt das Handeln Vorinformation und frühzeitige Beteiligung Eine wichtige Führungsaufgabe ist es, unterstellten Führungs- und Fachkräften die Zeit zu verschaffen, die jene für die Planung, Vorbereitung oder Umsetzung eines Auftrages benötigen. Dazu gehört vor allem die frühzeitige Orientierung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bezüglich sich abzeichnender Entwicklungen. Vorinformationen erleichtern es, im Sinne der übergeordneten Absicht zu handeln und schaffen Verständnis für die Aufgaben. Wo immer möglich und sinnvoll, sollten Führungskräfte darüber hinaus ihre Organisationseinheiten nicht nur frühzeitig informieren, sondern sogar an der Planung beteiligen. Mit folgenden Methoden können Führungskräfte den Zeitbedarf zur operativen Umsetzung verringern: Vorinformationen vorausschauende Abstimmungen gemeinsame Planung und Entscheidungsvorbereitung Je eher desto besser Kurzfristige Aufträge Viele Führungskräfte mussten bereits selbst Situationen erleben, in denen sie unerwartet mit Aufträgen zur sofortigen Umsetzung konfrontiert wurden. Sie wissen daher, dass dies belastend vor allem aber auch riskant für die Qualität der Ergebnisse sein kann. Wann immer es Ihnen möglich ist, sollten Sie daher Ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die Möglichkeit geben, sich schon im Voraus auf anstehende Aufgaben einstellen zu können. 13

14 Planvolles Entscheiden und Handeln Der Blick voraus Zeitdruck darf auch in dringenden Situationen nicht zu übereiltem Handeln führen. Er kann oftmals durch realistische Planung und vorausschauende Führung vermieden oder reduziert werden. Aber auch zu langes Zögern in dem Bestreben, möglichst alle Informationen transparent zu haben, bevor man entscheidet, muss vermieden werden. Führungsaufgabe ist es, zur richtigen Zeit die richtige Entscheidung zu treffen. Zeitmanagement und Arbeitsmethodik Zeit kann man planen Zum erfolgreichen Umgang mit dem operativen Faktor Zeit gehören daher auch die Optimierung der eigenen Arbeitsmethodik und das konsequente eigene Zeitmanagement. Führungskräfte müssen in der Lage sein, Dringendes von Wichtigem zu unterscheiden, ihre Arbeitszeit mit Planungstechniken sinnvoll zu gestalten und Elemente der Ineffizienz konsequent zu eliminieren. Auch müssen sich Führungs kräfte der Verantwortung bewusst sein, ausschließlich sinnvolle Aufträge und Anfragen weiterzugeben, um so nicht selbst zum Zeitfresser für andere zu werden Operativer Faktor: Personal Aufgabenspektrum der BA macht die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zur wichtigsten Ressource Der Mensch steht im Fokus Die Bezeichnung des Personals der BA als operative Faktoren mag im ersten Moment merkwürdig anmuten. Diese Klassifizierung zielt jedoch in keiner Weise auf ein technokratisches Menschenbild des Mitarbeiters als reinen Produktionsfaktor ab. Dennoch ist es Fakt: Führungskräfte müssen das Leistungsvermögen ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie die Verfügbarkeit von Personal bei der Erteilung von Aufträgen stets beachten. Denn Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind bei Weitem der wichtigste operative Faktor. Keiner der anderen Faktoren kann sie ersetzen oder ihr Fehlen ausgleichen. Dies ergibt sich schon aus den Aufgaben bereichen der Bundesagentur für Arbeit: Der gesellschaftspolitische Auftrag der BA Wir bringen Menschen und Arbeit zusammen! ist nicht mit der Produktion von Autos oder Maschinen vergleichbar. Teilelemente des operativen Faktors Personal, oder: Quantität und Qualität zählt Quantität und Qualität Das personelle Leistungsvermögen resultiert u. a. aus der Anzahl der zur Verfügung stehenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, ihrer Erfahrung mit bestimmten Themen, ihrer Qualifikation sowie ihres Engagements und ihrer individuellen Berufs- und Lebenssituation oder kurz gesagt: aus der Anzahl und der Kompetenz der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Darüber hinaus spielen auch die Kultur und die Qualität der Zusammenarbeit im eigenen Verantwortungs- und Interessensbereich für das Erfüllen von Zielen eine große Rolle. 14

15 Bundesagentur für Arbeit Widerstände, z. B. gegenüber Veränderungen, Motivationsdefizite und -potenziale müssen bei Planungen und in der Umsetzung berücksichtigt werden. Wenn diese Aspekte aktiv angegangen werden, kann das Mitarbeiterpotenzial auch bei gleicher Quantität deutlich optimiert werden. Mitarbeiterorientierung als Kernaufgabe Für die erfolgreiche Erzielung von Resultaten ist die Fähigkeit zum Umgang mit Menschen wichtiger als jene zum Umgang mit allen anderen Faktoren. Mit noch deutlicheren Worten: Wer nicht mit Menschen umgehen kann, ihre Motivation und Kompetenzen nicht kennt sowie ihren gezielten Einsatz nicht steuert, wird auch bei effektiver Nutzung von Zeit, Information und anderen Hilfsmitteln scheitern. Der gewachsene Zusammenhalt in Organisationen, eine positive Arbeitskultur und eingespielte Verfahren der Zusammenarbeit (auch über Führungsebenen hinweg) verbessern die Wirksamkeit dieses Faktors bei der Erreichung von Zielen. Die positive Beeinflussung dieser Faktoren ist eine Kernaufgabe von Führungskräften. Der Erfolg einer mitarbeiterorientierten Führung hängt maßgeblich davon ab, ob die gegen seitigen Angebote und Erwartungen von Führungskräften und Mitarbeitern übereinstimmen. Eine Führungskultur, die die vielfältigen, von der Lebenssituation des einzelnen Beschäftigten abhängigen Bedürfnisse und Potenziale berücksichtigt, ist dafür die beste Grundlage. Umgang mit Menschen 2.3. Operativer Faktor: Finanzen und weitere Ressourcen Wichtigste Hilfsmittel und Ressourcen Zu den weiteren Hilfsmitteln und Ressourcen von Führungskräften zählen z. B.: finanzielle Ressourcen/ Budgets, die BA-Infrastruktur, Arbeitshilfen sowie Hard- und Software (insbesondere prozessrelevante Systeme). Betriebs- und Geschäftsausstattung Knappheit von Ressourcen Die Tätigkeit jeder Führungskraft ist dadurch gekennzeichnet, dass ähnlich wie bei den operativen Faktoren Personal und Zeit die Knappheit von Ressourcen eher die Regel als die Ausnahme sein wird. Damit soll nicht ausgesagt werden, dass die Führungskraft sich primär als Mangelverwalter zu verstehen hat. Die Ausstattung aller Arbeitsbereiche der BA mit allen notwendigen Hilfsmitteln wird auch weiterhin gegeben sein. Nicht aus dem Vollen schöpfen Vorausschauender Umgang mit Ressourcen Dennoch gehört ein vorausschauender Umgang mit allen genannten Ressourcen zu den Grundaufgaben jeder Führungskraft. Unserem gesellschaftspolitischen Auftrag werden wir nur gerecht, indem wir die uns anvertrauten Mittel wirksam und wirtschaftlich einsetzen. Um den Leitsatz Wir sind zu Wirksamkeit und Wirtschaftlichkeit verpflichtet mit Leben zu füllen, müssen dabei alle Führungskräfte mit gutem Beispiel vorangehen. Wirksamkeit und Wirtschaftlichkeit 15

16 2.4. Operativer Faktor: Informationen Suche und Bereitstellung von Informationen Informations - management Die Verfügbarkeit von Informationen beeinflusst die Planung und den Einsatz von Personal und anderen Ressourcen bei jeder Führungshandlung. In allen Situationen müssen Führungskräfte die Verantwortung übernehmen, rechtzeitig sämtliche für die Erfüllung von Aufgaben und Aufträgen notwendigen Informationen zu suchen und zielgerichtet bereit zu stellen. Informationen unterliegen dabei nicht nur einer Bringschuld, sondern auch einer Holschuld. Mit anderen Worten: Auf Informationen dürfen Führungskräfte nicht ausschließlich warten, sie müssen sich auch aktiv darum kümmern, an die relevanten Informationen zu kommen. Informiertheit über den eigenen Bereich Wissen was läuft Das Führungsinformationssystem der BA ermöglicht es Führungskräften, bezüglich zielrelevanter Informationen stets auf dem neuesten Stand zu sein. Es bietet klar strukturierte Informationen zum Leistungsstand einzelner Organisationseinheiten und weist die Führungskraft auf Entwicklungen hin, die besonderer Aufmerksamkeit bedürfen. Jede Führungskraft sollte zu jeder Zeit über die aktuelle Situation im Verantwortungsbereich und im Interessensbereich informiert und auskunftsfähig sein. Ist dies nicht der Fall, ist der sinnvolle Einsatz der anderen operativen Faktoren nicht möglich. Verantwortungsvoller Umgang mit Informationsvorsprung Informationen aufbereiten Das Ausüben einer Führungsposition ist häufig mit einem Informationsvorsprung verbunden. Führungskräfte erhalten geschäftspolitisch relevante oder für eine Auftragserledigung wichtige Informationen früher als ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Informationen müssen von Führungskräften umfassend, wahrheitsgetreu, regelmäßig und zielgruppengerecht vermittelt werden. Dies kann auch die Reduktion komplexer Sachverhalte erfordern. Einfachheit ist gefragt. Insbesondere sollen Informationen nicht unkommentiert per weitergeleitet, sondern aufbereitet werden. Ansonsten kann die Informationsflut Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter lähmen. 16

17 Bundesagentur für Arbeit Glaubwürdige Informationsarbeit nach innen Eine sachliche und wahrheitsgetreue aktuelle Information der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ist für das Vertrauen in die Führungskräfte besonders relevant. Dabei kommt der Führungskraft auch die Aufgabe zu, Informationen bezüglich ihrer Komplexität zielgruppengerecht zu reduzieren und durch Zeitnähe, Transparenz und inhaltliche Vollständigkeit bei gleichzeitiger Verständlichkeit möglichen Fehlent scheidungen und Gerüchten vorzubeugen. Umfassende Information ist eine der wichtigsten Grundlagen für mitdenkendes Handeln im Sinne der Absicht der übergeordneten Führung. Zu ihr gehört auch, rechtzeitig die Bedeutung der eigenen Leistung zu verdeutlichen und Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern klar zu machen, inwiefern ihre Arbeit dazu beiträgt, die Ziele des eigenen Verantwortungsbereichs und somit letztlich der ganzen BA zu erreichen. Umfassende Information bedeutet aber auch, seinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern mitzuteilen, wenn es in Bezug auf mitarbeiterrelevante Themen keine neuen Informationen oder Erkenntnisse gibt. Wichtig ist also nicht nur, dass die Führungskraft alle relevanten Informationen weitergibt, sondern auch, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter das Gefühl haben, vollständig informiert worden zu sein. Zeitgerechte, umfassende Information Keine Neuigkeiten sind auch Neuigkeiten Glaubwürdige Informationsarbeit nach außen Glaubwürdige Informationsarbeit gegenüber der Öffentlichkeit stärkt die Position der BA und festigt ihre positive Wahrnehmung in der Bevölkerung und bei anderen Interessensgruppen. Diese Informationsarbeit ist jedoch immer eng abzustimmen, um unerwünschte Wirkungen auszuschließen. Führungskräfte sollten sich stets dessen bewusst sein, dass ihr Handeln Auswirkungen auf den öffentlichen Raum hat und eine entsprechende Resonanz auslösen kann. Dieses Bewusstsein impliziert auch, dass Führungskräfte dafür Sorge tragen müssen, unterstellten Führungs kräften und Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern einen Informationsvorsprung vor Medien und Öffentlichkeit zu ver schaffen. Das Wirken nach Außen Instrumentarium zur Informationsintegration Weil die Aufgaben immer vielfältiger und komplexer werden, wird die BA öfter als bisher mit anderen zusammenarbeiten. Die Führungskraft muss dabei unterschiedliche Interventionstiefen wählen und immer in andere Rollen schlüpfen. Ein Instrument, um dieses Führen in Kontexten leisten zu können, ist der Arbeitsmarktmonitor. Er schafft es auf einfache, aber sehr effektive Art, den Zustand regionaler Arbeitsmärkte transparent zu machen. Das neue Instrument unterstützt bei der Interpretation und zielgruppenadäquaten Aufbereitung vorhandener Informationen. Die gewonnenen Erkenntnisse können bei der gemeinsamen Analyse der Netzwerkpartner einen ersten Anstoß geben und damit bei der Entwicklung lokaler Beschäftigungsstrategien einen unschätzbaren Beitrag leisten. Damit weitet sich auch das Rollenbild der Führungskraft in der BA: Es gilt nicht nur das Kerngeschäft möglichst gut zu erledigen, sondern häufiger als Berater, Kommunikator, Initiator oder Koordinator aufzutreten und dazu beizutragen, dass alle Akteure am Arbeitsmarkt sich gemäß ihren Möglichkeiten bestmöglich einbringen können. Führung in Netzwerken Erweiterte Führungsrolle 17

18 3. Inhalte der Führung Auftrag der BA Die BA ist eine Körperschaft des öffentlichen Rechts mit Selbstverwaltung, die ihre Aufgaben im Rahmen der gesetzlichen Vorgaben eigenverantwortlich erfüllt. Wie der Handlungsauftrag der BA lautet... Die BA sichert die Risiken der Berufstätigkeit ab und fördert damit den Mut zu wachstumsfördernder Innovation durch: Rahmen und Handlungsspielräume Ausgleich am Arbeitsmarkt und Herstellung von Chancengleichheit Existenzsicherung durch passive Leistungen Aktive Unterstützung bei (drohender) Arbeitslosigkeit Dadurch sind Handlungsspielräume festgelegt, doch kann innerhalb dieses Rahmens eigenverantwortlich ein Programm bestimmt werden. Schaffung von Leistungstransparenz Transparenz Die BA setzt die ihr anvertrauten Mittel so ein, dass sie die beschäftigungspolitischen Ziele der Bundesregierung unterstützen. Die BA unterliegt der Rechtsaufsicht des BMAS (im Bereich der Grundsicherung dessen Rechts- und Fachaufsicht). Sie hat Transparenz über ihre Leistung herzustellen, damit die Erfüllung des Auftrags und damit die Erzielung des gesellschaftlichen Mehrwerts nachgewiesen werden kann. Zielsetzung durch Vorstand Führen über Ziele Strategische Zielsetzung spiegelt in diesem Kontext den Willen des Vorstands zur Gestaltung des Unternehmens und dessen Leistungsprofils wider. Dazu legt der Vorstand die strategischen Ziele für das Unternehmen BA im Rahmen der rechtlichen Möglichkeiten fest. Die Definition der Ziele beinhaltet die Quantifizierung der zu erbringenden Leistung mit einem Zeitrahmen sowie die Zuordnung von Ressourcen. Strategische Zielsetzung basiert notwendigerweise auf Annahmen, die im Laufe der Zeit angepasst werden müssen und Rückwirkung auf die Zielsetzung haben. Durch grundlegende Änderung der politischen oder sonstiger Rahmenbedingungen kann der Vorstand gezwungen sein, die strategischen Ziele neu zu bestimmen. Das Denken und Handeln des gesamten Unternehmens ist auf die strategischen Ziele aus zurichten. Jährliche Zielvereinbarungen tragen dazu bei, die Zielplanung der BA mit ihrem aktuellen Leistungsstand und den verfügbaren Ressourcen zu verknüpfen. 18

19 Bundesagentur für Arbeit Beratung und Integration nachhaltig verbessern Wirkungsorientiert und wirschaftlich handeln Die geschäftspolitischen Ziele der BA Mitarbeiter motivieren, Potentiale erkennen und ausschöpfen Hohe Kundenzufriedenheit erzielen Strategische Geschäftsfelder Eine Differenzierung der strategischen Planung nach Geschäftsfeldern schafft die nötige Transparenz und ermöglicht eine vollständige strategische Planung, die die Ressourcen den jeweiligen Zielen der Aufgabenbereiche eindeutig zuordnet. Längst nicht für alle Aufgabenbereiche sind Wirkungsziele (Output- oder Outcomeziele) sinnvoll, etwa im Kindergeld oder im Bereich der Markttransparenz. Das bedeutet, dass die Zieldefinition die Art der Aufgabe berücksichtigen muss. Der Versichertengemeinschaft und dem Steuerzahler schuldet die BA die wirksame und wirtschaftliche Verwendung der anvertrauten Mittel. 19

20 4. Anforderungen und Kompetenz erwartungen an Führungskräfte 4.1. Grundlegendes Führungsverhalten Voraussetzungen für Führungserfolg Fähigkeiten der Führungskräfte Die Führungskraft selbst mit ihren Kompetenzen und ihrem Verhalten gilt als wichtigste Voraussetzung für erfolgreiche Führung. Alle Analysen zeigen, dass kognitive Fähigkeiten im Sinne verschiedener Aspekte der Intelligenz, Lernfähigkeit und die Fähigkeit, sich rasch auf neue Situationen einstellen zu können, die Eigenmotivation, ein selbstgesetztes oder vorgegebenes Ziel zu erreichen, sowie Fähigkeiten und Bereitschaft im Umgang mit anderen Menschen stabile Erfolgsfaktoren sind. Darüber hinaus ist es wichtig zu wissen, dass die Vorbildwirkung in Leistungsfähigkeit, Können, Haltung und Menschenbild prägend für die Einstellung und das Verhalten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind. Führungserfolg und Menschenbild Persönliche Haltung und Menschenbild Erfolgreiche Führung beruht also nicht nur auf zweckmäßiger Planung und klaren Weisungen, sondern ebenso auf der persönlichen Haltung aller Führungs kräfte zu ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Die Fähigkeit einer Führungskraft zur gemeinsamen Aufgabenumsetzung zu motivieren, hängt im hohen Maße von ihrem Menschenbild ab. In der Auseinandersetzung mit dem individuell richtigen Führungshandeln ist es daher wichtig, kritisch zu reflektieren, welche Annahmen man als Führungskraft selber über seine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter trifft. Tendiert man dazu, alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als unzuverlässig und profitorientiert zu betrachten oder als vertrauenswürdig, intrinsisch motiviert und nach weiterer Entwicklung strebend anzusehen? Ein wertschätzender Umgang und die Anerkennung der Leistung zählen zu den wenigen übergreifend gültigen Ansatz punkten, um Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nachhaltig zu motivieren. Die Vielfalt der Kompetenzen und die Individualität von Motiven der Beschäftigten zu erkennen und zu nutzen sind dabei entscheidende Erfolgsfaktoren. Situationsbezogene Führung Flexible Führung der Situation angemessen Jede zu stark vereinfachende Wenn-Dann-Beziehung zwischen Menschenbild und Führungshandeln ist nicht haltbar. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter unterscheiden sich in ihrer Motivation, ihrer Qualifikation, ihrer aufgabenbezogenen Reife und vielen anderen Faktoren voneinander. 20

21 Bundesagentur für Arbeit Gute Führung ist daher situationsbe zogene Führung. Führungsverhalten und Führungserfolg hängen von Faktoren wie dem möglichen Partizipationsgrad in der Situation und dem Reifegrad der einzelnen Mitarbeiterin und des einzelnen Mitarbeiters ab. Situation Führungskraft Führungsverhalten Führungserfolg Von der Führungskraft verlangt dieser situative Ansatz nicht nur, dass sie diese Kriterien erkennt, sondern auch, dass sie über ein flexibles Verhaltensrepertoire verfügt, statt nur einem Führungsstil verhaftet zu sein Anforderungen aus dem Kompetenzmodell der BA Führung und das Kompetenzmodell der BA Was benötigt eine Führungskraft darüber hinaus, um im speziellen Kontext der BA erfolgreich zu sein? Sie braucht nicht nur die Fähigkeit zur situationsbezogenen Führung, sondern dazu auch verschiedene Teilkompetenzen, die das Kompetenz modell der BA definiert. Dieses identifiziert spezifische Kompetenzen für Führungskräfte und unterscheidet: 1. Belastbarkeit, Lern- und Kritikfähigkeit sowie Vertrauens- und Glaubwürdigkeit als Bestandteil der personalen Kompetenz, 2. Zielorientierung, Umsetzungsstärke und Initiative als Bestandteile der Aktivitäts- und Umsetzungskompetenz, 3. Delegation und Problemlösung als Fach- und Methodenkompetenz sowie 4. Kundenorientierung, Mitarbeiterorientierung und Diskussion/ Argumentation als sozial-kommunikative Kompetenz. Spezifische Kompetenzen Personale Kompetenz Aktivitäts- und Umsetzungskompetenz Sozialkommunikative Kompetenz Fachlichmethodische Kompetenz 21

22 Konkret bedeuten die beschriebenen Kompetenzen für Führungskräfte: Konkretes Handeln 1. Belastbarkeit Die Führungskraft zeigt auch bei schwierigen Aufgabenstellungen und ungünstigen Ausführungsbedingungen eine stabile und konstante Leistung. Sie reagiert in Stresssituationen konstruktiv und mit durchdachten Handlungen. 2. Lern- und Kritikfähigkeit Die Führungskraft passt sich neuen Anforderungen gut an, findet sich in neuen Problemlagen schnell zurecht und ist bestrebt dazuzulernen. Sie akzeptiert Kritik, überdenkt eigene Positionen und nutzt das Feedback zur Verbesserung der eigenen Arbeitsweise. 3. Vertrauens- und Glaubwürdigkeit Die Führungskraft handelt transparent, zuverlässig und integer, identifiziert sich mit den Zielen und Werten der BA und ist anderen durch ihr eigenes Verhalten ein Vorbild. 4. Zielorientierung Die Führungskraft verfolgt im Einklang mit der geschäftspolitischen Zielrichtung anspruchsvolle und erreichbare Ziele ausdauernd und mit Nachdruck. 5. Ergebnisorientierung und Umsetzungsstärke Die Führungskraft richtet ihr Handeln konsequent an Wirkung, Qualität, Wirtschaftlichkeit und Erfolg aus. Sie zeigt Handlungsbedarfe auf und setzt auch unbequeme Entscheidungen um. 6. Veränderungskompetenz und -initiative Die Führungskraft erfasst Chancen und Veränderungsbedarf rechtzeitig, nimmt diese aktiv und mit Entschlossenheit in Angriff, erkennt und treibt neue Entwicklungen voran und fördert Innovationen. 7. Problemlösung Die Führungskraft erkennt und strukturiert neue Aufgabenstellungen, sammelt relevante Informationen und entwickelt Lösungskonzepte unter der Berücksichtigung von Einflussfaktoren und deren Wechselwirkungen. 8. Delegation Die Führungskraft erteilt klare Aufträge, was zu tun ist und überlässt das Wie innerhalb gegebener Rahmenbedingungen der durchführenden Ebene; sie berücksichtigt dabei Leistungsvermögen und verfügbare Ressourcen nachgeordneter Bereiche. 9. Kundenorientierung Die Führungskraft versteht sich als Dienstleisterin bzw. Dienstleister nach innen und außen und zieht persönlichen Erfolg aus der Erfüllung berechtigter Kundenwünsche, auch unterschiedlicher Kundengruppen. 10. Mitarbeiterorientierung Die Führungskraft erkennt und fördert Potenziale der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, unterstützt und motiviert diese und realisiert Chancengleichheit unter Beachtung der Vielfalt der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. 11. Diskussion und Argumentation Die Führungskraft führt konstruktive, wertschätzende und sachliche Gespräche und erarbeitet sachliche Lösungen mit ihren Gesprächspartnern. Dabei findet sie ein richtiges Maß zwischen dem Eingehen auf Bedürfnisse und Ansichten anderer, Überzeugungskraft und Durchsetzungsvermögen. 22

23 Bundesagentur für Arbeit Grundsätze für Führung und Zusammenarbeit Auch wenn sich je nach Verantwortungsbereich und Aufgaben die Ausprägung der geforderten Kompetenzen unterscheiden, agieren sämtliche Führungsebenen innerhalb der BA auf der Basis der Grundsätze für Führung und Zusammenarbeit, die den Anspruch an gute Führung definieren: Die Anwendung der genannten Kompetenzen verfolgt also das Ziel: 1. Orientierung zu geben, 2. Rahmen zu setzen, 3. Handlungsspielräume zu schaffen und 4. Unterstützung zu leisten. Standards für eine effektive und effiziente Aufgabenerledigung setzen den eigenen Gestaltungswillen zum Ausdruck bringen Mitarbeiterinnen/ Mitarbeitern Leistungserwartungen transparent machen Spielregeln und Kommunikationsstrukturen festlegen Mitarbeiterinnen/ Mitarbeitern bei Ihrer Aufgabenerledigung Hilfestellung bieten Mitarbeiterinnen/ Mitarbeiter unterstützen, sich Veränderungen anzupassen Mitarbeiterinnen/ Mitarbeiter durch Fördern und Fordern entwickeln Chancengleichheit umsetzen und Benachteiligung aktiv entgegenwirken Rahmen setzen Orientierung geben Gute Führung in der BA Unterstützung leisten Handlungsspielräume schaffen sich der Vision verpflichten geschäftspolitische Richtung vermitteln Veränderungsprozesse gestalten konsequent anspruchvolle und erreichbare Ziele verfolgen Prioritäten setzen Kompetenz und Verantwortung übertragen Freiräume zur Gestaltung lassen das Lernen aus Fehlern akzeptieren an Entscheidungsprozessen teilhaben lassen konstruktive Kritik fördern und Veränderung unterstützen Führung und Zusammenarbeit Diese Spielregeln für die Zusammenarbeit bilden die Grundlage für einen wertschätzenden Umgang miteinander. Eine Rückmeldung, in welchem Ausmaß die Umsetzung dieser Grundsätze im eigenen Wirkungsbereich gelingt, erhalten Führungskräfte z. B. über den Engagement-Index. 23

24 4.3. Weitere Kennzeichen guter Führung Treffen von Entscheidungen Begründet und zeitgerecht Nicht schwanken! Eine zentrale Aufgabe von Führungskräften ist das Treffen von Entscheidungen. Eine wirksame Technik der Entscheidungsfindung ist im Rahmen der Führungstechnik der BA niedergelegt. Diese müssen Führungskräfte beherrschen. Entscheidungen müssen stets gut begründet sein, jedoch auch rechtzeitig getroffen werden. Dabei wird es auf höheren Führungsebenen eine immer wichtigere Kompetenz, auch unter Unsicherheit Entscheidungen treffen zu können. Genauso wichtig ist für Führungskräfte der verantwortungsvolle Umgang mit einmal getroffenen Entscheidungen. Diese sollten nicht ohne besondere Notwendigkeit verändert werden. Immer wieder werden sich nach getroffener Entscheidung Rahmenbedingungen verändern oder zusätzliche Informationen bekannt werden, die unter Umständen dazu geführt hätten, die Situationsanalyse anders zu gestalten und zu einer anderen Entscheidung zu gelangen. Jede Führungskraft muss abschätzen, ob die veränderte Situation so gravierend ist, dass getroffene Entscheidungen revidiert werden müssen, oder ob an der ursprünglich getroffenen Entscheidung festgehalten werden sollte. Eine klare Linie und Transparenz sollte für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf alle Fälle erhalten bleiben. Priorisierung und Schwerpunktbildung Seine Kräfte bündeln Schwerpunkte statt Aktionismus Die Bündelung der operativen Faktoren (Zeit, Personal, Finanzen, Informationen) ist oft notwendig, um eine Entscheidung herbeizuführen oder ein operatives Ziel zu erreichen. Falsches Führungsverhalten wäre es, zu viele Ressourcen in Nebenaufgaben zu binden. Führungskräfte müssen daher in der Lage sein, Schwerpunkte zu bilden und die Wirkung aller nötigen Ressourcen zur richtigen Zeit auf das richtige Ergebnis zu konzentrieren. Gleichermaßen müssen Führungskräfte ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter darin unterstützen, die Reihenfolge der zu bearbeitenden Aufgaben und Aufträge zu priorisieren. Klarheit und Einfachheit in Denken und Handeln sowie die Fähigkeit zum bewussten Auslassen sind dafür entscheidend. Verantwortungsübernahme Ich mache das Verantwortungsfreude ist ein besonders wichtiger Führungsaspekt. Jede Führungskraft soll sich in allen Situationen mit der ganzen Persönlichkeit einsetzen und für die persönlichen Überzeugungen einstehen. Freude an der Verantwortung darf jedoch nicht dazu führen, ohne Rücksicht auf das Ganze eigenmächtige Entscheidungen zu treffen oder durch ein Durchgreifen über Führungsebenen hinweg den Verantwortungsbereich anderer Führungskräfte zu verletzen. Die Fähigkeit zur Verantwortungsübernahme beinhaltet auch Proaktivität. Wer Ziele erreichen möchte, darf nicht nur warten, bis andere auf ihn zugehen und Unterstützung anbieten. Führungsaufgabe ist es, selber wichtige Informationen zu besorgen und dem Erfolg hinderliche Barrieren aus dem Weg zu räumen. 24

25 Bundesagentur für Arbeit Vorausschauendes Denken und Planen Wann immer es möglich ist, sollen Führungskräfte den nachgeordneten Bereich frühzeitig an der Planung beteiligen. Langfristige, vorausschauende Planung erleichtert das Handeln im Sinne der übergeordneten Absicht und schafft Verständnis für die Aufgaben. Um ihren Planungshorizont zu bestimmen, müssen Führungskräfte zum einen den Zeitbedarf einschätzen, der nötig ist, um die eigene Planung und Weisungen zu vollenden. Zum anderen müssen sie realistisch die Zeit einschätzen, die alle unterstellten Führungsebenen für sich benötigen, um die durch ihre Führungskräfte angestoßene Planung abzuschließen und den Einsatz ihrer operativen Faktoren zu koordinieren. Seine Schachzüge vorausdenken Umgang mit Kritik Keine Führungskraft ist perfekt. Gerade dies macht die Bereitschaft und Fähigkeit, Feedback zur eigenen Person aktiv einzuholen und dieses zu überdenken, zu einem weiteren wichtigen Kennzeichen einer guten Führungskraft. Zu einer guten Fehlerkultur gehört auch die selbstkritische Reflexion über eigene Stärken und Entwicklungsfelder. Der Engagement-Index kann bei diesem Prozess helfen. Nobody is perfect Kenntnisse der wesentlichen fachlichen Gegebenheiten Auch wenn es auf höheren Führungsebenen zunehmend schwieriger wird, aktuelles und fundiertes fachliches Wissen zu jedem Teilaspekt des eigenen Verantwortungsbereichs zu besitzen, ist die Kenntnis der wesentlichen fachlichen Gegebenhei ten Voraussetzung für erfolgreiche und glaubwürdige Führung. Dies darf jedoch in keinem Falle zu übertriebenem Expertentum und der Rolle der Führungskraft als erstem Sachbearbeiter führen. Jede Führungskraft muss jedoch in der Lage sein, mitsprechen und fachlich fundiert entscheiden zu können und muss wissen, wie sie an fachlich korrekte Informationen kommen kann, um dem operativen Faktor Information Rechnung zu tragen. Nicht Fachkraft sondern Führungskraft 25

26 Klarheit der Sprache Wer klar formuliert, kann überzeugen. Sprache wirkt nicht nur nach außen, sondern vor allem auch nach innen. Die Sprache und der Umgang miteinander in der Kommunikation repräsentieren und prägen ein Unternehmen. Sprache muss verständlich sein, Sender und Empfänger müssen wissen, was gemeint ist. Eine Anweisung, z.b. im Rahmen einer Delegation, ist nutzlos, wenn sie nicht verstanden wird. Klare, allgemeinverständliche Worte bewirken mehr als Fachbegriffe. Abkürzungen zudem wenn viele selbst erfunden sind sorgen für zusätzliche Verwirrung. Führungskräfte monieren häufig genug die Auftragsflut und den bestehenden Termindruck. Umso wichtiger ist es deshalb, Aufträge zu erteilen, die geprägt sind von Klarheit und Verständlichkeit. Machen Sie es ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern leicht, ihren Anweisungen folgen zu können. Die Sprache ist der Schlüssel dazu! Sprachkenntnisse und interkulturelle Fähigkeiten Vernetzte Welt Kulturelle Vielfalt Mit zunehmender Globalisierung der Arbeitswelt sind auch Führungskräfte in der BA zunehmend mit Fragestellungen konfrontiert, die internationales Kontextwissen und interkulturelle Sensitivität erfordern. Die Gesetzgebung wird zu wachsenden Anteilen von der Europäischen Union mitbestimmt, die auch Fördermittel für die Arbeitsmarkt- und Beschäftigungspolitik aus ihren Fonds verausgabt. Viele Arbeitgeber agieren über nationale Grenzen hinweg; die Mobilität zahlreicher Arbeitnehmer wächst auch für einen Wechsel ins Ausland. Im internen Personalsektor wird dem Diversity-Ansatz immer größere Bedeutung zuteil im Hinblick auf die Förderung und Nutzung der Vielfalt der Kompetenzen der eigenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für eine kundenorientierte Dienstleistungserbringung. Darum gehört u.a. die Kenntnis von Fremdsprachen zu einer Grundanforderung an zukünftige Führungskräfte. Auch das Verständnis und die Sensitivität für kulturell unterschiedliche Arbeits- und Verfahrensweisen im Wirtschafts- und Arbeitsleben ist ein ständiger Anspruch an Führungskräfte. Interkulturelle Kompetenz umschreibt eine notwendige Einstellung gegenüber Menschen aus anderen Kulturkreisen, die für unsere Führungskräfte handlungsleitend sein soll. Fähigkeit zum Umgang mit IT-Systemen und Technik Den Umgang mit Informationen gestalten Führungskräfte müssen Möglichkeiten und Anforderungen der Technik (insbesondere Führungsinformationssysteme, Führungsunterstützungssysteme und Kommunikationsmittel) kennen. Ihre Grenzen müssen sie richtig einschätzen können. Dies versetzt sie in die Lage, vorhandene technische Mittel zweckmäßig einzusetzen, mit ihrer Hilfe die Aufgaben schneller und umfassender zu erfüllen, aber auch zu große Abhängigkeit von ihnen zu vermeiden. Besonders die Vernetzung der Informationssysteme fordert von Führungskräften, mit dem enormen Informationsaufkommen verantwortungsvoll umzugehen und Wichtiges von Unwichtigem zu trennen. 26