03 Im Interview: Keynote Speakerin Christine Wolff spricht über Kulturwandel

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1 INHALT 01 Impressum Herausgeber: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.v. Am Tullnaupark 15, Nürnberg, unter Mitwirkung von spm Swiss Project Management Association Flughofstraße 50, 8152 Glattbrugg, Schweiz und Projekt Management Austria Palais Schlick, Türkenstraße 25/2/21, 1090 Wien, Österreich Prof. Dr. Helmut Klausing (Geschäftsführender Herausgeber) Redaktion: Prof. Dr. Heinz Schelle, Oberau (Chefredakteur) Oliver Steeger, Alfter (Ressort Report) Myriam Conrad, GPM, Nürnberg Jürgen Engelhardt, GPM, Nürnberg Dr. Thor Möller, con-thor, Ganderkesee Anke Piwetzki-Wenicker, TÜV Media GmbH, Köln Chris Wohlmuth, GPM, Nürnberg (Ressort GPM intern) Redaktionsbeirat: Prof. Dr. Hans Georg Gemünden, BI Norwegian Business School, Oslo Prof. Dr. Nino Grau, THM Technische Hochschule Mittelhessen, Campus Friedberg Benedict Gross, München Prof. Dr. Claus Hüsselmann, THM Technische Hochschule Mittelhessen, Gießen Dr. Hans Knöpfel, Rosenthaler + Partner AG, Zürich Dr. Mey Mark Meyer, prometicon GmbH, Bremen Mag. Brigitte Schaden, BSConsulting, Wien Prof. Dr.-Ing. Konrad Spang, Universität Kassel Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner, Projektivisten GmbH, Friedberg Verlag: TÜV Media GmbH, TÜV Rheinland Group Am Grauen Stein 1, Köln Postfach , Köln Telefon: 02 21/ Telefax: 02 21/ Geschäftsführerin: Gabriele Landes Koordination: Anke Piwetzki-Wenicker Telefon: 02 21/ Anzeigenverwaltung: Gudrun Karafiol-Schober Telefon: 02 21/ TÜV Media GmbH, Köln Nachdruck und fotomechanische Wiedergabe nur mit Genehmigung des Verlages. Namentlich gekennzeichnete Beiträge sowie die Inhalte von Interviews geben nicht in jedem Fall die Meinung der Redaktion wieder. Erscheinungsweise: 5 Hefte pro Jahr Bezugspreise: Preis des Einzelheftes: EUR 20,. Jahresbezugspreis: EUR 67,. Studentenjahresbezugspreis: EUR 47,. Preisänderungen vorbehalten. Der Bezugspreis für Mitglieder der GPM ist im Mitgliedsbeitrag enthalten. Kündigung: sechs Wochen vor Ende eines Kalenderjahres schriftlich an den Verlag. Preise zuzüglich Versandkosten, Inlandspreise inkl. 7 % Mehrwertsteuer. Sonderausgaben werden zusätzlich berechnet. Bei Nichterscheinen der Zeitschrift ohne Verschulden des Verlages oder infolge höherer Gewalt entfällt für den Verlag jegliche Lieferpflicht. Druckvorstufe und Druck: Das Druckhaus Beineke Dickmanns GmbH, Korschenbroich Titelfoto: UBER IMAGES Fotolia.com G Jahrgang 2017, 4/2017 ISSN Editorial 02 Digitalisierung und Datenmanagement in Projekten Report 03 Bei allen Projektbeteiligten brauchen wir einen grundlegenden Kulturwandel! Keynote Speakerin Christine Wolff, Aufsichtsrätin bei der HOCHTIEF AG 11 Wenn die Ampel mit dem Auto spricht Ausgezeichnetes Projekt: DLR baut Verkehrslabor in Braunschweig auf 21 Eine halbe Million Stahlsterne für die Himmelskuppel Wie die Digitalisierung das Projektmanagement revolutioniert Kongresse 30 Projektmanagement als Wegbereiter der Verwaltungsmodernisierung I. Gamp Erfahrung 36 Straffer Steuern F.-S. Walliser, W. Freibichler, S. Kaiser Wissen 42 Wie langsames Denken ein Projekt beschleunigt F. Habermann, K. Schmidt 48 Collaboration Manager als Erfolgsfaktor in Kooperationsprojekten R. Hochbrügge, S. K. Milewski, D. Weßels 56 Projekte untergraben die Hierarchie H. Klausing 58 Projektgeschichten und Fallstudien: Nichts wie raus aus Monolithistan J. Köhler 59 Buchbesprechungen: Projektmanagement am Rande des Chaos Projekt. Programm. Change. 03 Im Interview: Keynote Speakerin Christine Wolff spricht über Kulturwandel Karriere 61 Vielfalt macht erfolgreiche Projekte Diversity Management in Projekten Y.-G. Schoper Diversity in Project Management Konferenz in s Hertogenbosch D. Bräunche 68 Nachrichten PM Forum 2017: State of the Art der Projektwirtschaft PMO Tag 2017 am 23. Oktober 2017 im NCC Ost, Nürnberg Netzwerk Temporäres Organisieren unter Spannung Termine 70 GPM Intern Gemeinsam Großes erreichen: Werte und Kulturentwicklung bei der GPM Bericht über das PM Championship Finale Eine erfolgreiche Woche des internationalen Projektmanagements PASS Kasseler Projektmanagement Symposium Auftaktveranstaltung der Fachgruppe Fashion.Lifestyle.Creative in Berlin 80 Veranstaltungen der GPM Regionen 83 SPM Intern 85 PMA Intern 87 GPM Kontakte Zwischen den Seiten 16 und 17 finden Sie die Checkliste Soforthilfe für schräge Projekte und Projektsalat

2 02 EDITORIAL Digitalisierung und Datenmanagement in Projekten Über ein ausgezeichnetes Projekt (Wenn die Ampel mit dem Auto spricht ) berichtet Dr. Lars Schnieder im Gespräch mit Oliver Steeger. Das renommierte DLR (Deutsches Zentrum für Luft- und Raumfahrt) baut ein Hightech-Verkehrslabor in Braunschweig auf. An 36 Kreuzungen der Einwohner zählenden Stadt erforschen Wissenschaftler den Verkehrsfluss. Sie untersuchen das Miteinander der Autofahrer, Radler und Fußgänger. Wie entstehen Beinahe- Unfälle? Wie können Assistenzsysteme zukünftig Autofahrer unterstützen? Wie können Emissionen im Straßenverkehr vermindert werden? Das sind einige der Fragen, die beantwortet werden sollen. Anwendungsplattform Intelligente Mobilität nennt sich dieses weltweit einzigartige Labor. In einem komplexen Projekt hat das DLR diese Forschungsplattform entwickelt und aufgebaut. Das Team um Projektleiter Schnieder bewältigte 23 Teilprojekte und tausende von Anforderungen. Ein Gewinn nicht nur für die Verkehrsforschung, sondern auch für das Projektmanagement: Beim Deutschen Project Excellence Award 2016 errang das Team eine Auszeichnung. Wie die Digitalisierung das Projektmanagement revolutioniert. Eine halbe Million Stahlsterne für die Himmelskuppel, so lautet der Titel eines Interviews aus Abu Dhabi und Dubai. Besucher dieser Golfstaaten kommen aus dem Staunen nicht heraus: Die atemberaubende Bauweise, die dort zu besichtigen ist, nennt sich Leuchtturmarchitektur. Neueste Beispiele sind zwei Museumsbauten, der Louvre in Abu Dhabi und das im Dezember 2016 eröffnete Etihad-Museum in Dubai. Auch beim Projektmanagement setzten diese beiden Projekte Trends. Die Digitalisierung hält Einzug auf den Baustellen. Karina Breitwieser von Waagner-Biro Stahlbau hat als Leiterin für Projektmanagement an beiden Projekten mitgewirkt. Sie weiß, dass bei solch komplexen Vorhaben Daten und Informationen immer wichtiger werden sowohl im virtuellen Raum der Planung als auch auf der realen Baustelle im Wüstensand. Unsere Interviewpartnerin erzählt von innovativem Informationsmanagement, Kooperation im virtuellen Raum und von der digitalen Baustelle von morgen. Ina Gamp (Projektmanagement als Wegbereiter der Verwaltungsmodernisierung) von der Hauptstadtrepräsentanz Berlin war für uns auf dem Zukunftskongress Staat und Verwaltung in der Bundeshauptstadt, der von Bundesinnenminister de Maizière eröffnet wurde. Über 1000 Entscheider aus Bund, Ländern und Kommunen sowie Unternehmen und Wissenschaft diskutierten Ideen und Handlungsempfehlungen für Digital Government und Verwaltungsmodernisierung. Die GPM konnte als Partnerin des Kongresses wesentliche Aspekte des Aktionsprogramms Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten in vier eigenen Veranstaltungen unterstützen. Die Autoren Frank-Steffen Walliser, Wolfgang Freibichler und Sarah Kaiser (Wie Unternehmenslenker Großprojekte schneller voranbringen und was sie dabei vom Motorsport lernen können. Straffer steuern) erläutern die beim Sportwagenhersteller Porsche praktizierte erfolgreiche Projektplanung und -steuerung. Frank Habermann und Karen Schmidt (Gute Projektentscheidungen treffen. Wie langsames Denken ein Projekt beschleunigt) zeigen, basierend auf den bahnbrechenden Arbeiten des Nobelpreisträgers Daniel Kahneman, wie man durch Gewinnung möglichst breiter und mit anderen Akteuren geteilter Informationen zu guten Entscheidung kommt und wie Denkfallen und Wahrnehmungsverzerrungen überwunden werden können. Ramona Hochbrügge, Simon Korwin Milewski und Doris Weßels (Collaboration Manager als Erfolgsfaktor in Kooperationsprojekten) beschreiben eine neue Rolle. Zusammenarbeit mit externen Partnern stellt viele Unternehmen vor eine große Herausforderung. Collaboration Manager unterstützen die Projektleitung bei interorganisationalen Projekten mit externen Partnern. Eine Studie in Beratungsprojekten konnte zeigen, mit welchen Praktiken Collaboration Manager die Absorption von relevantem externen Wissen fördern, die Zusammenarbeit über interorganisationale Grenzen hinweg effektiver gestalten und zu einem besseren Projektergebnis führen können. Ihre Fähigkeiten und Eigenschaften erlauben es ihnen, zwischen zwei verschiedenen Organisationsstrukturen zu vermitteln und das Projekt mit fachlicher Expertise an die Bedürfnisse der Organisation anzupassen. Projekte untergraben die Hierarchie. Unter diesem Titel ist vor einigen Monaten in der FAZ ein Artikel unseres Präsidenten Prof. Klausing erschienen, den wir hier nochmals abdrucken dürfen. Er beschäftigt sich darin mit der Digitalisierung und der Rolle des Projektmanagements. Seine Überzeugung: Die enorme Projekterfahrung der deutschen Wirtschaft kann Mut machen, dass wir die digitale Transformation schaffen. Und zwar zum Wohle der Menschen. Diversity Management ist seit mehreren Jahren ein häufig verwendetes Schlagwort. Was macht den Erfolg von Diversität für Projekte aus? Der Beitrag von Yvonne-Gabriele Schoper (Vielfalt macht erfolgreiche Projekte Diversity Management in Projekten) vermittelt den aktuellen Stand in Politik, Gesetzgebung, Wissenschaft und (Projekt-)Management. Ergänzt wird dieser Überblicksartikel durch einen Bericht von Dörte Bräunche von der ersten Konferenz über Diversity in Project Management in den Niederlanden, bei der einige IPMA-Verbände, darunter auch die GPM, mitgewirkt haben. Unser Kolumnist Jens Köhler (Nichts wie raus aus Monolithistan) wendet sich gegen das monolithische Verständnis von so genannten selbst sprechenden Texten, über die nicht mehr diskutiert werden muss. Seine Überzeugung: Es sind die Geschichten die zählen, sie sind wie Wolken in den Lüften. Und jeder sieht die Wolken anders, interpretiert und lebt die Geschichten individuell. Heinz Schelle

3 REPORT 03 Keynote Speakerin Christine Wolff, Aufsichtsrätin bei der HOCHTIEF AG Bei allen Projektbeteiligten brauchen wir einen grundlegenden Kulturwandel! Autor: Oliver Steeger Christine Wolff Die Hamburger Unternehmensberaterin Christine Wolff berät Wirtschaft und Politik. Sie ist Mitglied in verschiedenen Aufsichtsgremien, beispielsweise bei Hochtief und der Reformkommission für den Bau von Großprojekten beim Bundesministerium für Verkehr und digitale Infrastruktur. Christine Wolff war mehr als 20 Jahre in internationalen Ingenieurkonzernen als Managerin tätig, zuletzt als Managing Director für die Region Europe & Middle East der URS Corporation (heute AECOM), einem börsennotierten US-amerikanischen Ingenieurdienstleister. In der Position als Senior Vice President war sie verantwortlich für das operative Geschäft in 15 Ländern mit insgesamt Mitarbeitern. Schwerpunkt der Tätigkeit waren Planung und Beratung für internationale Großprojekte in den Bereichen Infrastruktur, Energie und Umwelt. Verplant, verbaut, verrechnet: In Deutschland enden öffentliche Großprojekte häufig im Desaster. Der Berliner Hauptstadtflughafen, Stuttgart 21 und die Elbphilharmonie stehen an der Spitze spektakulärer Fehlschläge. Doch Unternehmensberaterin Christine Wolff hat Hoffnung auf eine Wende. Das Scheitern ist kein Naturgesetz, sondern das Resultat menschlichen Planens und Handelns, sagt sie. Christine Wolff weiß, wovon sie spricht. Sie ist Aufsichtsrätin beim Baukonzern HOCHTIEF AG und Mitglied der Reformkommission für den Bau von Großprojekten beim Bundesministerium für Verkehr und digitale Infrastruktur. Als Keynote Speakerin des 34. Internationalen PM Forum in Nürnberg (24./25. Oktober 2017) wird sie erläutern, wie Deutschland die Probleme in den Griff bekommen kann. Im Interview analysiert Christine Wolff die Ursachen der Probleme und beschreibt, was bei öffentlichen Großprojekten häufig fehlt: beispielsweise kooperatives Planen im Team, frühes Risikomanagement, stärkere Transparenz und Kontrolle, Kompetenzzentren oder Nutzung digitaler Medien. Frau Wolff, in Deutschland gibt es bei öffentlichen Baugroßprojekten schwere Probleme. Viele Projekte sind am Ende zu teuer und wurden zu spät fertig. Woher kommen diese immensen Störungen? Christine Wolff: Die Störungen stammen überwiegend aus der Vorplanung. Einfach gesagt: Schlecht geplant, heißt, teuer gebaut. Fehler aus der Planungsphase lassen sich später auf der Baustelle nur sehr teuer und zeitaufwendig reparieren. Augenblick! Es heißt, dass in der Planungsphase Kosten und Termine nur geschätzt werden können, mit einer großen Spannweite. Ist es überhaupt möglich, Kosten und Termine exakt zu planen? Ich bin überzeugt, dass man in der Planungsphase 70 bis 90 Prozent der Kosten eines Bauprojekts festlegen kann. Dies ist aus meiner Sicht ein realistischer Rahmen. Trotz der Risiken, die solche Großprojekte begleiten? Selbstverständlich hat man mit projektspezifischen Risiken zu tun, die man auch nicht immer vollständig erfassen kann. Ein Beispiel ist der Gotthard-Tunnel mit seinen Baugrundrisiken. Vor der Hacke ist es duster, wie man im Bergbau sagt. Oder nehmen Sie das Beispiel der Elb-

4 404 REPORT Die Forderung nach besserer und soweit möglich vollständiger Planung vor Baubeginn ist nicht ganz neu. Offenbar gibt es Widerstände beispielsweise dagegen, vor Beginn Risiken genau zu analysieren und Planungen weit voranzutreiben. Um welche Widerstände handelt es sich? Für die Widerstände gibt es aus meiner Sicht zwei wesentliche Gründe. Erstens psychologiphilharmonie, die Sie eben erwähnt haben. Es handelte sich um eine weltweit einmalige Architektur. Solch ein Gebäude wurde noch nie gebaut, diese Einmaligkeit wird ebenfalls zu einem Risiko. Risiken gehören zu einem Großprojekt. Aber: Man weiß, dass diese Risiken auftreten und das Projekt begleiten werden. Die große Kunst besteht dann darin, dass sich in der Planungsphase alle Beteiligten zusammensetzen und diese Risiken ihres Projekts gemeinsam minutiös ermitteln. Im Projektverlauf sollte dann ein systematisches Risikomanagement durchgeführt werden. Dies ist in Deutschland noch nicht üblich. Solch eine gemeinsame Risikoanalyse würde viel Zeit und Geld kosten Es handelt sich um monatelange Fleißarbeit, keine Frage. Doch bei vielen erfolgreichen Großprojekten wurde diese Fleißarbeit geleistet. Dadurch hat man das Vorhaben auf einen sehr guten Weg gebracht. Denken Sie beispielsweise an den Bau der olympischen Anlagen in London: Dieses Großprojekt blieb im geplanten Budget und wurde sogar etwas früher als geplant fertig. Bei dem Projekt hat man sich aber vorab ein Jahr lang mit den Risiken befasst. Jedes Risiko wurde zusammen mit allen Beteiligten ermittelt, hinsichtlich der Eintrittswahrscheinlichkeit abgewogen und vor allem mit Kosten beziffert. Insgesamt ermittelte man rund Störfaktoren, die das Projekt potenziell hätten behindern können: etwa Witterungsverhältnisse, Insolvenzen, Bürgerproteste. Und für diese Risiken hatte man ein sicheres Budget. Nochmals zu den Versäumnissen bei der Planung. Öffentliche Großprojekte leiden nicht nur unter unerkannten Risiken. Auch werden sie manchmal nicht von Anfang an durchgeplant. Man startet mit vielen Unbekannten ins Projekt. Nehmen Sie als Beispiel den Berliner Flughafen. Bei Baubeginn war die Planung erst zu einem sehr geringen Teil fertig. Auch bei der Elbphilharmonie waren die Ausschreibungen noch sehr ungenau. Dies öffnete Tür und Tor für Nachtragsforderungen. Man hat also einfach mal angefangen? Ja. Dies geht natürlich nicht! Die Planung muss stehen, bevor gebaut wird. Zumindest der allergrößte Teil. Die Reformkommission fordert, dass man sich bei Großprojekten die Zeit für die Planung vor Baubeginn nehmen muss. International ist diese Praxis ja üblich. Auch Studien weisen darauf hin: Probleme bei Großprojekten erklären sich vielfach aus unzureichender Planung. Anders gesagt: Gute Projekte hatten eine bessere Planung. sche Gründe. Die Menschen, die ein öffentliches Großprojekt planen, sind häufig überoptimistisch. Bei vielen Großprojekten gibt es anfangs eine große Euphorie. Dies konnte man beispielsweise in Hamburg bei der Elbphilharmonie erkennen. Dieses Projekt hat die Stadt geradezu elektrisiert. Auch aus diesem Grund überschätzen die Verantwortlichen den Nutzen des Projekts und sie unterschätzen die Kosten. Dies kennen übrigens auch viele Privatleute: Jeder, der privat ein Haus baut, kennt den Anfangsoptimismus. Man denkt, man werde die Herausforderungen schon bewältigen, die Probleme meistern. Dann folgt das kalte Erwachen, wenn man nachfinanzieren muss. Da spielt auch ein gewisses Maß an Hybris hinein: Die Verantwortlichen überschätzen ihre Fähigkeit, das Projekt im Griff zu halten. Bedenken werden zerstreut. KULTURWANDEL ERFORDERLICH Dies sind die psychologischen Gründe. Sie sprachen vorhin noch von weiteren Gründen für den Widerstand gegen einen Kulturwandel. Aus meiner Sicht gibt es zudem noch politische Gründe. Bei Großprojekten wird der Nutzen häufig überschätzt und die Kosten werden unter- Neue Kraft für öffentliche Großprojekte etwa durch kooperatives Planen im Team, frühes Risikomanagement, stärkere Transparenz, bessere Kontrolle und digitale Medien. Foto: Smileus Fotolia.com INTENSIVE PLANUNGSPHASE FÜR REALISTISCHES BUDGET Aber diese Vorgehensweise macht ein Projekt teurer Macht es, ja, auf dem Papier. Am Ende haben Sie allerdings wegen dieser intensiven Planungsphase ein realistisches Budget. Man kommt dadurch zu mehr Kostenwahrheit, Kostentransparenz und natürlich auch Termintreue. Dafür brauchen wir bei allen Projektbeteiligten einen grundlegenden Kulturwandel, sowohl bei der Planung als auch bei der Realisierung von Großprojekten. Dieser Wandel wird auch von der Reformkommission des Bundesministeriums für Verkehr und digitale Infrastruktur dringend empfohlen.

5 REPORT 05 schätzt, damit das Projekt durch die zuständigen Instanzen der Entscheidung kommt. Wissentlich? Ja, auch wissentlich. Weil man anderenfalls nicht die erforderlichen Genehmigungen für das Vorhaben bekommen würde. Sie sprechen vom Nutzen eines Großprojekts. Zu meinem Verständnis: Um was für einen Nutzen handelt es sich? Mit vielen Projekten sind beispielsweise Einnahmen verbunden etwa aus Vermietung, Verkauf, Maut oder Einnahmen aus Parkhäusern. So hat man bei der Elbphilharmonie bestimmte Gebäudeteile als Hotel und Wohnungen verkauft. Solche Einnahmen werden den Kosten gegenübergestellt. Da wird dann zu optimistisch gerechnet, weil es sonst schwierig wird, das Projekt politisch durch die Instanzen zu bringen. Sie sind Mitglied der Reformkommission beim Bundesministerium für Verkehr und digitale Infrastruktur. Auf Grundlage der Empfehlungen Ihrer Kommission hat das Ministerium einen Aktionsplan Großprojekte erarbeitet. Der Plan umfasst viele Themenfelder. Die Maximen, die wir soeben besprochen haben, finden sich darin wieder: nämlich erst zu planen, dann zu bauen sowie Risikomanagement und Erfassung von Risiken im Haushalt. Meine Frage: Was soll dieser Aktionsplan bewirken? Der Aktionsplan folgt der übergeordneten Idee, zu mehr Kostenwahrheit und Termintreue zu kommen. Die Frage ist natürlich: Wie kommt man dahin? Die allermeisten unterstützen ja solche Ziele. Deshalb haben wir uns in der Kommission überlegt, an welchen Stellschrauben wir sinnvoll drehen können. Wo lohnt es sich anzusetzen? ZEHN ANSATZPUNKTE FÜR BESSERE GROSSPROJEKTE Dabei haben Sie nicht nur einen Ansatzpunkt gefunden, sondern zehn. Ja. Unter den Themenbereichen finden Sie beispielsweise Maßnahmen, die von der Bundesregierung ausgehen müssen. Andere Punkte verstehen wir als Empfehlung an die Projektbeteiligten: beispielsweise die Empfehlung, in Verträge etwa eine außergerichtliche Streitbeilegung festzuschreiben. Empfehlen Sie auch, Gesetze zu verändern? Nein, das nicht. Alle Gesetze, die wir brauchen, gibt es bereits. Man muss nur die Schwerpunkte anders setzen. Gesetze fordern mehr Verbindlichkeit als Empfehlungen. Weshalb verzichten Sie darauf, den gesetzlichen Rahmen für Großprojekte zu verändern? Wie gesagt, gesetzlich ist alles da, was wir brauchen. Und: Wir sollten dabei die Wirksamkeit von Empfehlungen nicht unterschätzen. Eine Norm ist ja nichts anderes als eine technische Regelung mit Empfehlungscharakter. Ich meine, dass Empfehlungen eine gute Wirkung entfalten. Eine solche sehr konkrete Empfehlung ist der Leitfaden Großprojekte, der jetzt im Herbst 2017 erscheinen wird. Er wurde vom Bundesministerium für Verkehr und digitale Infrastruktur erarbeitet und zwar auf Basis der Berichte der Reformkommission. Leitfaden Großprojekte was darf ich mir darunter vorstellen? Der Leitfaden beschreibt, wie Großprojekte abzuwickeln sind. Die Projektbeteiligten können sich dann darauf einigen, ihr Vorhaben gemäß dieser Empfehlungen zu planen und zu bauen. Derzeit führen wir Pilotprojekte durch, bei denen wir die Praxisnähe des Leitfadens prüfen. Wir wollen sichergehen, dass die Empfehlungen in der Praxis auch umsetzbar sind. Kann allein ein Leitfaden den von Ihnen geforderten Kulturwandel bei öffentlichen Großprojekten erwirken? Der Leitfaden drückt klare Regeln und Strukturen aus. Darüber hinaus brauchen wir zwei weitere Elemente, nämlich gelebte Praxis sowie Vorbilder. Die Pilotprojekte, die beispielsweise die Deutsche Bahn durchführt, liefern genau diese gelebte Praxis. Sie zeigen, dass die Regeln und Strukturen praxistauglich sind. Und sie sind als erfolgreiche Projekte dann auch Vorbilder für künftige Vorhaben. LEITFADEN IN PROJEKT- CHARTA VERANKERN Konkret wie kann man später den Leitfaden in einem Projekt verankern? Etwa durch eine Projektcharta oder einen Projektauftrag. Dort könnte man auf höchster Ebene festschreiben, unter welchen Rahmenbedingungen das Projekt umgesetzt wird, beispielsweise durch diese Leitlinie. International sind Projektchartas verbreitet. Ich kenne sie etwa aus den USA und aus Australien. Auch bei dem Projekt Olympiade London gab es eine Charta. In England legt man bei öffentlichen Großprojekten Wert auf die außergerichtliche Streitbeilegung. Die Projektbeteiligten probieren bei Konflikten zunächst eine interne Klärung, oder sie versuchen durch Mediation den Streit beizulegen. Erst danach geht es in höhere Instanzen. Dieses Vorgehen ist in England rechtlich verpflichtend. Wie sieht es mit der außergerichtlichen Streitbeilegung in Deutschland aus? Mechanismen der außergerichtlichen Streitbeilegung werden von den Vertragspartnern hier kaum genutzt und nachgefragt. Wir wissen aber: Sie können erheblich zu einer kosten- und termingerechten Projektabwicklung beitragen. Nach Ansicht der Kommission sollten in den Verträgen mit den Projektbeteiligten häufiger interne und externe Mechanismen zur Konfliktlösung verankert werden. Wie geht es konkret mit diesem Thema weiter? Die Bundesregierung wird durch Pilotprojekte prüfen, inwieweit interne Konfliktlösungsmechanismen in der Praxis die Beilegung von Streitigkeiten erleichtern. Prüfen wird sie auch mögliche rechtliche Hemmnisse, die unter Umständen gegen externe Streitbeilegungsverfahren bestehen. Und: Die Bundesregierung wird die Ausarbeitung oder Verbesserung von Verfahrensordnungen für Mediation, Schlichtung und Adjudikation unterstützen. Aus diesen Verfahrensordnungen können öffentliche Bauherren und ihre Vertragspartner dann jeweils für sich geeignete Instrumente auswählen. VERBINDLICHE WIRTSCHAFT- LICHKEITSUNTERSUCHUNG Die außergerichtliche Einigung ist eines der zehn Themenfelder, zu denen die Reformkommission Empfehlungen ausgesprochen hat. Welche weiteren Themenfelder hat die Kommission erarbeitet? Wir empfehlen beispielsweise eine verbindliche Wirtschaftlichkeitsuntersuchung, partnerschaftliche Projektzusammenarbeit, klares Festlegen von Prozessen und Zuständigkeiten sowie stärkere Transparenz und Kontrolle. Auch die Nut-

6 606 REPORT zung digitaler Medien halten wir für wichtig, etwa das Einsetzen von Building Information Modeling (BIM). Die Bundesregierung prüft, inwieweit der Kompetenzaufbau in ihrem Zuständigkeitsbereich verbessert werden kann und ob die Einrichtung von Kompetenzzentren sinnvoll ist. Kompetenzzentrum für Großprojekte was darf ich mir darunter vorstellen? Solch ein Zentrum gibt es zum Beispiel bereits in Großbritannien, die Major Projects Agency. Dieses Zentrum untersteht direkt dem Premierministerium. Jedes öffentliche Großprojekt wird durch dieses Kompetenzzentrum unterstützt; Experten begleiten die Projekte durch Risikomanagement und externes Projektcontrolling. Dieses Konzept finde ich großartig! Ein Projektmanager bearbeitet ein Großprojekt einmal im Leben, ein Spezialist für Großprojekte hat vielleicht zwei oder drei Projekte. Sie haben kaum eine Chance, für das nächste Projekt aus Fehlern zu lernen. Oder anders: Bei Großprojekten erfinden wir das Rad immer wieder neu. Durch ein Kompetenzzentrum würden wir Wissen und Erfahrungen bündeln und wirksam aus Fehlern lernen. Wir würden dadurch Milliardenbeträge sparen, da bin ich mir sicher. Könnte ein Kompetenzzentrum neben dem Risikomanagement auch das Controlling für die übergeordnete Transparenz übernehmen, die Sie in Ihrem Aktionsplan fordern? Ja. Unabhängiges Projektcontrolling halte ich für dringend erforderlich. Es wird international ja bereits erfolgreich praktiziert. Ich kenne Modelle etwa aus Norwegen und England, die gute Ergebnisse brachten. Norwegen führt das unabhängige Projektcontrolling mit externen Fachleuten durch. Dieses Land hat dafür einen Pool von Ingenieurbüros, die für Großprojekte beauftragt werden. England dagegen hat eigene Kräfte in seinem Kompetenzzentrum für unabhängiges Controlling ausgebildet. Ob durch interne oder externe Kräfte ich halte unabhängiges Controlling öffentlicher Großprojekte für dringend erforderlich. KOMPETENZZENTRUM FÜR GROSSPROJEKTE In Deutschland ist ein Kompetenzzentrum vermutlich politisch schwieriger durchzusetzen als etwa in England, allein wegen unserer föderalen Struktur. Das Kompetenzzentrum wäre für Bundesprojekte, Länderprojekte und vielleicht auch Kommunalprojekte zuständig. Es dürfte schwierig werden, alle unter einen Hut zu bringen oder zumindest möglichst viele. Ja, die Einführung wäre nicht einfach. Aber in anderen Bereichen ist doch auch die übergreifende Kooperation in einem föderalen System gelungen. Etwa beim Bau von Autobahnen oder beim länderübergreifenden Hochwasserschutz. Bekanntlich unterscheidet sich das deutsche Bauwesen von dem internationalen. Im Gegensatz zu anderen Ländern werden in Deutschland die Arbeitsabläufe vom Planung und Ausführung streng getrennt. Angesichts dieser Spezialität können wir internationale Erfahrungen hier überhaupt nutzen? Passen beispielsweise norwegische oder britische Best Practices zu deutschen Bauprojekten? In Deutschland plant der Architekt. Anschließend schreibt der Bauherr aus. Dann setzen Bauunternehmer die fertigen Pläne um die Beteiligten arbeiten hier nacheinander. Und häufig nicht miteinander. Die vielen Schnittstellen führen fast automatisch zu Fehlern und Pannen, wenn die Abstimmungen ausbleiben. Ich finde diese Trennung von Planung und Ausführung fatal. Darauf wollte ich hinaus! Was tun? Wir brauchen kooperativ abgewickelte Bauprojekte und eine neue Kultur des Miteinanders. Diese Kultur muss Bauherren, Planer, Unternehmer sowie Politik und Bürgerschaft einbeziehen. Die Bundesregierung wird übrigens prüfen, inwieweit materielle Anreizsysteme wirkungsvolle Mechanismen für eine effektive partnerschaftliche Zusammenarbeit sein können. Anreizsysteme? Welcher Art? Man kann beispielsweise eine Beschleunigungsprämie in Aussicht stellen. Wenn die Projektpart- Die Elbphilharmonie in Hamburg; Foto: pure-life-pictures Fotolia.com

7 REPORT 07 Aber wenn der Nutzen so deutlich ist, weshalb wird BIM in Deutschland bei öffentlichen Großner schneller mit dem Projekt fertig werden, bekommen sie eine Prämie: beispielsweise für jeden Tag, den sie früher das fertige Bauwerk übergeben. In Berlin ist das bei dem Bauprojekt Avus so gelaufen. Es gab Euro Beschleunigungsprämie für jeden Tag der früheren Verkehrsfreigabe. An dieser Baustelle wurde richtig Gas gegeben. Dadurch wurde das Projekt insgesamt um 1,6 Millionen Euro günstiger. Also nicht nur Malusregelungen in den Vertrag aufnehmen, sondern auch einen Bonus. Dies ist aber in Deutschland längst noch nicht verbreitet. ANREIZE FÜR PARTNERSCHAFTLICHE ZUSAMMENARBEIT Ist dieses Modell auch für Kosteneinsparungen denkbar? Selbstverständlich! Etwa für die Verwendung günstigerer Materialien bei gleicher Qualität. Oder indem man auf der Baustelle logistisch besser kooperiert? Ja, solche Ansätze meine ich. Dafür müssen die Beteiligten allerdings gemeinsam Einsparpotenziale suchen und am runden Tisch Vorschläge für die Optimierung von Kosten entwickeln. Ich bin überzeugt, dass man in der Planungsphase % der Kosten eines Bauprojekts festlegen kann, erklärt Christine Wolff. Foto: Wellnhofer Designs Fotolia.com Da muss natürlich ein Anreiz wirken. Der Anreizgewinn liegt beispielsweise darin, dass sich Auftraggeber und Auftragnehmer die ersparten Kosten teilen, immer verglichen mit der Vorkalkulation. Dies bringt beiden Vertragspartnern Vorteile. Dem Auftraggeber eine Kostenersparnis, dem Auftragnehmer einen erhöhten Gewinn. LÖSUNGSSUCHE AM RUNDEN TISCH Für diese Lösungssuche müssen alle Bauherren, Planer und Unternehmen früh an einen Tisch kommen. Wir sagten eben, dass dies in Deutschland sehr selten ist. Früh das ist entscheidend. Je weiter ein Bau fortgeschritten ist, desto weniger kann man noch verändern und optimieren. Bei der Elbphilharmonie gab es große Probleme mit dem Konzertsaal. Die Tragwerksplanung insbesondere des Beton- und Stahlbaus mussten wiederholt in der Bauphase überarbeitet werden, um den ständig ändernden Anforderungen der Haustechnik, der Architektur und Akustik gerecht zu werden. Zu diesem späten Zeitpunkt war dies natürlich sehr teuer. Für eine frühe partnerschaftliche Kooperation aller Beteiligten könnte das Building Information Model kurz BIM ein Schlüssel zum Erfolg sein. Bei BIM handelt es sich um eine IT-gestützte Methode für partnerschaftlich optimierte Planung. In Deutschland ist das IT-gestützte Planen und Bauen noch nicht so verbreitet wie in anderen Ländern. Obwohl es große Vorteile bietet und bei richtiger Anwendung viele Probleme öffentlicher Großprojekte löst! Beispielsweise führt BIM dazu, dass Architekten und Fachplaner im gleichen virtuellen Modell planen und zwar auf Basis einheitlicher Daten und Voraussetzungen. Dadurch können wir Rationalisierungspotenziale heben und auch die Planung selbst vereinfachen. Der Nutzen von BIM liegt für die allermeisten Fachleute klar auf der Hand. projekten nur teilweise eingesetzt? Daran wird jetzt gearbeitet. BIM wird in Zukunft vermehrt eingesetzt. Seitens des Bundesministeriums für Verkehr und digitale Infrastruktur gibt es dazu bereits detaillierte Planungen: Bis 2020 soll BIM bei allen öffentlichen Großprojekten dieses Ministeriums angewendet werden. Eine neu gegründete Gesellschaft die planen bauen 4.0 GmbH soll die Anwendung von BIM voranbringen. Zudem laufen dazu Pilotprojekte. Ich erwarte, dass BIM mit dieser Perspektive den Kulturwandel in unseren öffentlichen Großprojekten unterstützen wird. Ein andere Frage: Das deutsche Vergabeverfahren ist für öffentliche Großprojekte recht problematisch Inwiefern problematisch? Das Vergaberecht zwingt dazu, dem günstigsten Anbieter den Zuschlag zu erteilen und das ist nicht immer der beste, wirtschaftlichste Anbieter. Für mehr Partnerschaft bei Großprojekten bräuchte man aber einen wirtschaftlichen Anbieter. In der

8 808 REPORT Schweiz beispielsweise ist dies anders. Dort bekommt der billigste Anbieter nicht den Auftrag, sondern höchstens der zweitbilligste. Dort hat man verstanden, dass der billigste Anbieter am Ende vielleicht sogar der teuerste ist. Ihre Beschreibung zum deutschen Vergaberecht ist nicht ganz richtig. Unser Vergaberecht zwingt nicht zur Beauftragung allein nach Preis. Im Vergaberecht gibt es durchaus die Möglichkeit, dass man den wirtschaftlichsten Anbieter auswählt. KNACKPUNKT VERGABEVERFAHREN? Aber es lässt sich doch nicht von der Hand weisen, dass in Deutschland preisorientierte Vergabeverfahren dominieren und dass diese unwirtschaftlichen Angebote dann zu hohen Nachtragsforderungen führen. Wie gesagt, in Deutschland liegt das Problem nicht beim Vergaberecht, sondern an anderer Stelle. Die Verantwortlichen, die über die Vergabe entscheiden, müssen sehr aufwendig erklären, weshalb sie nicht den billigsten Anbieter beauftragen. Die Verantwortlichen kommen dann häufig in Erklärungsdruck. Es handelt sich um einen unglaublich hohen administrativen Aufwand. Das Vergabeverfahren wird also nicht verändert? Die Bundesregierung passt die Handbücher für Vergabe und Verträge an, wenn erforderlich auch in Abstimmung mit den Ländern. Auch wird sie Arbeitshilfen speziell für die Nutzung qualitativer Wertungskriterien zur Verfügung stellen. Jedoch: Die Grundsätze des Vergaberechts bleiben erhalten. Dies befürworten wir auch in der Reformkommission. Zudem halte ich es für sinnvoll, in qualifiziertes Personal bei den für Großprojekte zuständigen Behörden zu investieren. Denn im öffentlichen Bereich wurden durch Einsparungsmaßnahmen viele Stellen gestrichen. MANGEL AN FACHPERSONAL IN BEHÖRDEN Es mangelt an Personal für eine sinnvolle Auswahl der Anbieter? Baubehörden sind häufig chronisch unterbesetzt. Deshalb versuchen die Behörden möglichst zügig durch das Vergabeverfahren zu kommen. Und dann wird der Einfachheit halber doch der billigste Anbieter gewählt. Es heißt, dass es in Behörden nicht nur generell an Personal fehlt, sondern auch ganz konkret an Fachpersonal. Vor Jahren wurden Baubehörden mit hochqualifizierten Mitarbeitern aufgelöst. Lohnt es sich, wieder in diese Kompetenz zu investieren und sie neu aufzubauen? Ja! Kompetente Mitarbeiter sind vorhanden, aber nicht genug. Uns geht es derzeit gut in Deutschland. Wir haben die Möglichkeit, in die Fachkompetenz bei Behörden zu investieren. Ich höre häufig, dass in Behörden niemand mehr eine Entscheidung treffen will, dass dafür die Personaldecke fehlt. Die Investition ins Personal würde sich jetzt mit Sicherheit lohnen. Eine Zahl dazu: Das Bundesverkehrsministerium will bis 2030 über 260 Milliarden Euro in Infrastrukturprojekte investieren. Angenommen, diese Projekte werden um 50 Prozent teurer als geplant, bei 50 Prozent liegt derzeit der Schnitt allgemein bei Großprojekten. Berechnen Sie mal den volkswirtschaftlichen Schaden! Als wir vorhin über die am partnerschaftlichen Miteinander Beteiligten gesprochen haben, da haben Sie neben Planern, Bauherren, Politik und Unternehmen noch eine weitere Gruppe genannt. Nämlich die Bürger. Bürgergruppen sind bei Großprojekten derzeit gefürchtet. Sie können Projekte stören, lahmlegen, sogar verhindern. Vor einigen Jahren hat die Politik sich entschlossen, Bürger bei Großprojekten stärker einzubeziehen. Heute rudert man wieder zurück. Ich meine, dass die Bürgerbeteiligung einfach professioneller durchgeführt werden muss als bisher. In Deutschland steckt die Bürgerbeteiligung noch in den Kinderschuhen. Die Idee, sich wieder zurückzuziehen aus der Bürgerbeteiligung, die ist mit Sicherheit nicht richtig. BÜRGERBETEILIGUNG ALS ERFOLGSFAKTOR Weshalb? Ich halte Bürgerbeteiligung für einen großen Erfolgsfaktor bei öffentlichen Großprojekten. Sie muss frühzeitig ansetzen, wirklich offen und transparent sein und das Projekt kontinuierlich, über alle Planungsstufen hinweg, begleiten. Und: Die Beteiligung muss auf einer positiven Einstellung zur Bürgerbeteiligung selbst beruhen. Projekt NRW-Landesarchiv : Der Bau besteht aus einem revitalisierten ehemaligen Speichergebäude und einem wellenförmigen Neubau. Das Mitte 2013 eingeweihte größte Archiv Europas bietet 134 Kilometer Regalplatz. Foto: HOCHTIEF Inwiefern ist Bürgerbeteiligung ein Erfolgsfaktor für öffentliche Großprojekte? Ich kann mir vorstellen, dass Bürgergruppen Projekte sogar unterstützen können etwa mit Ideen und gemeinsam gefundenen, guten Lösun-

9 REPORT 09 Sprechen wir am Ende doch bitte vom Projektleiter selbst. Die Anforderungen an Projektmanager für öffentliche Großprojekte sind enorm hoch, wie Sie sagen. Das geforderte Profil hat sich in den vergangenen Jahren stark gewandelt. Es ist schwierig, geeignete Projektleiter für wirklich große und komplexe Bauprojekte zu finden. Es gibt nur wenige, die dieser Aufgabe gewachsen sind. Aber: Diese Anforderungen betreffen nach meiner Einschätzung nicht nur die Baubranche. Sie gelten für alle komplexen Projekte. In Hamburg realisiert HOCHTIEF in einer Arbeitsgemeinschaft den Neubau der Retheklappbrücke, mit einer Spannweite von 104,2 Metern eine der größten Klappbrücken Europas. Die Arbeiten starteten 2011 und sollen 2017 abgeschlossen werden. Die Brücke gilt als eines der wichtigsten Infrastrukturprojekte im Hafen der Hansestadt. Foto: Sky View Imaging gen. Deshalb sollten wir den Bürgerdialog als Chance sehen und nicht als Risiko. Ich halte es für hilfreich, in diesem Dialog von Anfang an auf gemeinsame Lösungen abzuzielen. Ich bin nicht ganz überzeugt. In nahezu jeder Bürgerversammlung finden Sie auch prinzipielle Opponenten. Natürlich. Neben den Mutbürgern gibt es auch Wutbürger. Diese Menschen stellen sich ganz und kompromisslos gegen das Projekt. Dies muss man aber professionell managen. Und offen gesagt: Diesen prinzipiellen Widerstand haben sich Projektverantwortliche oft durch ihr eigenes Verhalten eingehandelt. Bürger werden häufig vor vollendete Tatsachen gestellt. Da kann ich verstehen, dass direkt betroffene Menschen stinksauer reagieren. Beim Projekt London Olympiade ist man ganz früh auf die Bürger zugegangen und hat proaktiv den Dialog gesucht. Man hat intensiv Stakeholder Mapping betrieben und genau geschaut, wer wie von dem Projekt betroffen sein könnte. Dann hat man über alle Kanäle versucht, die Bürger zu erreichen und zum Dialog zu bewegen. Da gab es persönliche Treffen, Gruppengespräche, Einzelgespräche. Dies hat gewirkt. Die Menschen haben sich ernst genommen und mitgenommen gefühlt. Dies kostet viel Zeit Ja, natürlich. Viele Bürger, denen man auf den Informationsveranstaltungen begegnet, sind hochgebildet und bestens informiert. Manchmal sogar fachlich auf Augenhöhe. Auch dies ist richtig. Bürger können sich heute besser informieren als vor zwanzig Jahren. Sie können sich über Social Media auch besser organisieren. Wir müssen anerkennen, dass sich das Miteinander zwischen diesen Stakeholdern und dem Projekt verändert hat. WUTBÜRGER UND MUTBÜRGER Sie sagen, die Bürgerbeteiligung muss professioneller werden. Was ist damit gemeint? Bei nicht wenigen Projekten steckt man den Kopf in den Sand und hofft, dass sich die Bürgerbeteiligung auf ein Minimum reduziert dies halte ich für falsch. Unprofessionell ist mit Sicherheit auch, den Bürgerdialog beispielsweise einem Bauleiter zusätzlich aufzugeben; er hat bereits genug Arbeit auf seiner Agenda. Bei Großprojekten brauchen wir für diese Aufgabe Kommunikationsprofis. Sie gehen früh auf die Bürger zu, analysieren vorab die Gruppen und ihre möglichen Einwände und dann suchen sie einen offenen und transparenten Dialog. Doch genau diese Notwendigkeit eines professionellen Dialogs wird in Deutschland häufig noch nicht erkannt. Viel zu lange fühlten sich die Akteure von dieser Aufgabe schlichtweg genervt. PROJEKTMANAGER AUS- BILDEN FÜR ÖFFENTLICHE GROSSPROJEKTE Aus Ihrer Sicht: Welche Kompetenzen muss eine Projektmanagerin oder ein Projektmanager für den Einsatz in öffentlichen Großprojekten konkret mitbringen? Gesucht werden Ingenieure mit Topmanagerqualitäten. Sie müssen ökonomisch denken können und sich als Teamplayer verstehen. Die Zeit der lauten, autoritär agierenden Bauleiter ist vorbei. Wir brauchen Frauen und Männer mit guter Fähigkeit zur Kommunikation. Angenommen, wir würden eine Stellenausschreibung verfassen, welche Stichwörter würden fallen? Zielstrebigkeit und Integrität, ausgeprägte Führungseigenschaften, Flexibilität, Verbindlichkeit, Kreativität, extreme Belastbarkeit, Antizipationsvermögen sowie soziale Kompetenzen einschließlich der Gabe zur Motivation, Koordination und Begeisterung eines Teams. GROSSE CHANCEN FÜR ERFOLGREICHERE GROSSPROJEKTE Da wird eine ganze Menge gefordert. Wie kann man angehende Projektmanager ausbilden und an solche Aufgaben heranführen? Was die Hochschulausbildung betrifft: Sie hat sich nach meiner Einschätzung bereits gewandelt. Hochschulen arbeiten heute viel intensiver mit Unternehmen zusammen als früher. Hochschulen nehmen die Erfordernisse aus der Praxis wahr und integrieren diese in ihre Lehre, damit ist bereits viel gewonnen. Beispielsweise wird das Thema

10 10 REPORT Der Aktionsplan umfasst zehn Themenfelder, in denen konkrete Maßnahmen angestoßen werden sollen: Nicht alle Projektrisiken lassen sich vollständig erfassen. Beispielsweise sind Tunnelbauten berüchtigt für Baugrundrisiken. Vor der Hacke ist es duster, sagt man im Bergbau. Foto: schulzfoto Fotolia.com 1. Kooperatives Planen im Team 2. Erst planen, dann bauen 3. Risikomanagement und Erfassung von Risiken im Haushalt 4. Vergabe an den Wirtschaftlichsten, nicht den Billigsten 5. Partnerschaftliche Projektzusammenarbeit 6. Außergerichtliche Streitbeilegung 7. Verbindliche Wirtschaftlichkeitsuntersuchung 8. Klare Prozesse und Zuständigkeiten/ Kompetenzzentren 9. Stärkere Transparenz und Kontrolle 10. Nutzung digitaler Methoden Building Information Modeling (BIM) Projektmanagement heute schon etwa im Studium der Ingenieurswissenschaft behandelt. Ähnliches gilt für Fähigkeiten der Kommunikation. Soweit die Ausbildung. Wie können Unternehmen ihre Projektmanager an die Herausforderung Großprojekt heranführen? Wichtig finde ich Mentoringprogramme, kombiniert mit Projektmanagementtrainings. Nicht nur einem einzelnen Training, sondern kontinuierlichem Training. Die Welt der Projekte verändert sich ja. Projektmanager müssen fachlich up to date bleiben. Wie könnte das Mentoring gestaltet sein? Unternehmen führen angehende Projektmanager früh an Verantwortung heran. Begleitet werden sie von einem Mentor, von dem sie lernen. Meiner Einschätzung nach führt diese Dreierkombination aus früher Verantwortung, Mentoring und kontinuierlichem Training zum Erfolg. Dabei sollten wir einen wichtigen Punkt im Auge behalten: Vieles kann man ja lernen und trainieren. Doch die Qualifizierung hat auch Grenzen. Angehende Projektmanager müssen auch Talent mitbringen, besonders für die sozialen Kompetenzen. Fehlgeschlagene öffentliche Großprojekte führen regelmäßig zu großen Schlagzeilen. Versuchen wir abschließend eine Ehrenrettung. Gibt es auch gute Nachrichten zu diesem Thema? Selbstverständlich gibt es gute Nachrichten. Die Fehlerquellen sind immer gleich, egal, ob wir einen Flughafen oder einen Stausee planen. Wir wiederholen Fehler. Daraus schließe ich, dass komplexe Bauvorhaben nicht per se zum Scheitern verurteilt sind. Das Scheitern ist kein Naturgesetz, sondern das Resultat menschlichen Planens und Handelns. Verändern wir dieses Planen und Handeln, so haben wir große Chance, bei Großprojekten erfolgreicher zu werden. Davon bin ich überzeugt! Der Berliner Hauptstadtflughafen; Foto: phanfphotography Fotolia.com

11 REPORT 11 Ausgezeichnetes Projekt: DLR baut Verkehrslabor in Braunschweig auf Wenn die Ampel mit dem Auto spricht Autor: Oliver Steeger Lars Schnieder Dr.-Ing. Lars Schnieder (37) leitet aktuell den Geschäftsbereich Sicherheitsbegutachtung in der ESE Engineering und Software-Entwicklung GmbH (Braunschweig). Hierbei liegt sein derzeitiger Arbeitsschwerpunkt auf der Begutachtung der funktionalen Sicherheit für Eisenbahn-Sicherungssysteme sowie auf sicherheitsrelevanten elektronischen Systemen in der Kraftfahrzeugtechnik. Zuvor verantwortete er am Institut für Verkehrssystemtechnik des Deutschen Zentrums für Luft- und Raumfahrt e. V. (DLR) den Aufbau der Anwendungsplattform Intelligente Mobilität (AIM). Das Projekt erhielt im Jahr 2016 eine Auszeichnung beim Deutschen Project Excellence Awards. Foto: privat Braunschweig, ein Hightech-Verkehrslabor. An 36 Kreuzungen der Einwohner zählenden Stadt erforschen Wissenschaftler den Verkehrsfluss. Sie untersuchen das Miteinander der Autofahrer, Radler und Fußgänger: Wie entstehen Beinahe-Unfälle? Wie können Assistenzsysteme zukünftig Autofahrer unterstützen? Wie können Emissionen im Straßenverkehr vermindert werden? Anwendungsplattform Intelligente Mobilität nennt sich dieses weltweit einzigartige Labor, kurz: AIM. Dahinter steht das renommierte Deutsche Zentrum für Luft- und Raumfahrt (DLR). In einem komplexen Projekt hat das DLR diese Forschungsplattform entwickelt und aufgebaut. Das Team um Projektleiter Dr. Lars Schnieder bewältigte 23 Teilprojekte und tausende von Anforderungen. Ein Gewinn nicht nur für die Verkehrsforschung, sondern auch für das Projektmanagement: Beim Deutschen Project Excellence Award 2016 errang das Team eine Auszeichnung. Die Jury lobte das professionelle Management von Praxisforschung unter Realbedingungen. Im Interview berichtet Dr. Lars Schnieder über Forschung (mitten) im Straßenverkehr, über Mobilitätskonzepte der Zukunft und über die hohe Kunst, Anforderungen durchdacht und verständlich zu formulieren. Herr Dr. Schnieder, die Verkehrsforschung gewinnt immer mehr an Bedeutung: Wie funktioniert Straßenverkehr? Welche Muster führen zu Gefährdungen? Wie kann man Verkehr sicherer und umweltfreundlicher gestalten? Weshalb wird die Forschung darüber, wie wir am Straßenverkehr teilnehmen, immer wichtiger? Dr. Lars Schnieder: Mobilität ist ein menschliches Grundbedürfnis. Sie ermöglicht den Menschen Wohlstand und gesellschaftliche Teilhabe. Aber: Das Verkehrsvolumen wächst. Wir stehen mit diesem Wachstum vor einer gesellschaftlichen Herausforderung. Zugleich wollen wir unser Mobilitätsbedürfnis ökologisch gestalten. Nicht zu vergessen: Mobilität kostet Zeit Lebenszeit. Kaum jemand will auf sein Recht verzichten, schnell von A nach B zu kommen. Und doch klagen alle über den Verkehr, über Luftschadstoffe, Lärm, Unfallrisiken, Flächenverbrauch für Straße und Schiene. Wie kann die Forschung solche Alltagsprobleme wirksam lösen? Wir brauchen innovative Ansätze der Verkehrstelematik sowie neue Konzepte für Fahrerassistenz und Fahrzeugautomation. Setzen wir solche Ansätze klug und zielgerichtet ein so kann es zu guten Fortschritten kommen. Ähnlich wie beim Projektmanagement durch effizienteren und effektiveren Umgang die Ressourcen intelligenter nutzen? Ja, in etwa. Doch dafür müssen wir zunächst grundlegende Zusammenhänge des Verkehrsgeschehens begreifen und in der Lage sein, dieses Verkehrsgeschehen empirisch zu erfassen. Wir wollen Muster erkennen im Verkehrsverhalten. Augenblick! Das Verkehrsgeschehen kennen wir doch beispielsweise aus der Unfallforschung. Wie Unfälle entstehen dies wissen wir in der Tat gut. Zu den Ursachen von Unfällen ist viel geforscht worden. Anders sieht dies beispielsweise bei Beinahe-Unfällen aus. Wir wollen wissen, wie wir Beinahe-Unfälle verhindern können. Dafür müssen wir die Risiken kennen und typische Verkehrssituationen beschreiben. Wir müssen verstehen, wie es überhaupt zu gefährlichen und kritischen Verkehrssituationen kommt. Oder: Wir wollen den Verkehr effizienter steuern können. Dafür brauchen wir Wissen über die Muster des Verkehrs.

12 12 REPORT Verstanden! Zum einen geht es darum, das Phänomen Verkehr grundsätzlich zu erforschen, zum anderen darum, neue Systeme für die Unterstützung zu entwickeln und zu testen Richtig! Dafür könnte man den Verkehr virtuell in Rechnern simulieren so, wie man komplexe Klimasituationen simuliert. Dies tut man auch. Simulation ist der Anfang. Jede Forschung beginnt in der virtuellen Realität. Im zweiten Schritt gehen wir mit diesen im virtuellen Raum entwickelten Konzeptentwürfen ins Labor, beispielsweise in simulationsbasierten Probandenstudien zu Fahrassistenzsystemen. Aber dann nach der Simulationsphase und der Laborphase müssen wir rausgehen in den realen Straßenverkehr. Und dort die erfolgreichen Ansätze testen und weiter erforschen. Für diese Grundlagenforschung und Entwicklung haben Sie in Braunschweig eine Art Testlabor aufgebaut Sprechen wir besser von einer Forschungsplattform Dies weiß man nicht? Nein, zumindest nicht genau genug, um wirksame Sicherheitssysteme und Assistenzsysteme für Fahrzeuge zu entwickeln und zu testen also Systeme, die dem Fahrer assistieren oder Straßenverkehr klug automatisieren. Ein denkbarer Ansatz besteht darin, in Zukunft Fahrzeuge untereinander und mit der Verkehrsinfrastruktur zu vernetzen. Die Fahrzeuge vernetzen sich untereinander mit welchem Ziel? Beispielsweise für kooperative Fahrmanöver. Sie kennen das Einfädeln auf Autobahnen. Da kommt es heute schon darauf an, dass die Fahrer miteinander kooperieren. Sie müssen Lücken aufmachen für die Fahrzeuge, die sich einfädeln wollen. Je besser die Fahrer kooperieren, desto effizienter und sicherer gelingt dieser Vorgang. Angenommen, diesen Vorgang wollen wir technisch unterstützen dann stellt sich die Frage, wie die Assistenz gestaltet sein muss. FAHRZEUGE VERNETZEN Letztlich nicht nur eine technische Frage, sondern auch eine psychologische Natürlich! Diese Kooperation können wir bewusst gestalten, und da kommen auch Psychologen ins Spiel. Wir verknüpfen für die Verkehrsforschung verschiedene Disziplinen, etwa die Ingenieurwissenschaft und die Psychologie. So sind wir in der Lage, auf Basis der Forschungsergebnisse eine humanwissenschaftlich fundierte Assistenz zu schaffen, die dann auch in ihrer Wirksamkeit empirisch belegt ist. Und zwar nicht nur technisch belegt, sondern auch humanzentriert: Ist die Assistenzfunktion menschengerecht gestaltet? Wie funktioniert unser Straßenverkehr? Forscher untersuchen in Braunschweig ein Alltagsphänomen und entwickeln verblüffende Perspektiven. Foto: DLR

13 REPORT 13 An 36 stark befahrenen Verkehrskreuzungen werden unter anderem intelligente Mobilitätskonzepte erprobt. Foto: DLR FORSCHUNGSPLATTFORM MIT 36 KREUZUNGEN Diese AIM genannte Plattform ermöglicht Ihnen Forschung unter realen Bedingungen im öffentlichen Straßenraum. Sie haben in Braunschweig 36 Kreuzungen etwa auf stark belasteten Hauptstraßen mit Forschungstechnik ausgerüstet, mit der Sie das Verkehrsgeschehen beobachten und potenziell auch beeinflussen. Meine Frage: Weshalb erfordern Ihre Forschungen ein solch komplexes System? Man könnte doch auch menschliche Beobachter an die Kreuzungen stellen Mit AIM können wir automatisiert und rund um die Uhr den Verkehr beobachten, zu allen Tagen im Jahr. Dies ist mit Mitarbeitern so kaum machbar. Wichtiger noch: Die Mitarbeiter würden früher oder später zu viel Papier produzieren. Man könnte diese beispielsweise in Formularen gesammelten Daten nicht mehr bewältigen, analysieren und auswerten. Die Plattform automatisiert die Datenerfassung und auch die ersten Auswertungen. Dies alles ist vom Prinzip her nicht neu. Auch früher gab es solche Einrichtungen allerdings immer nur auf ein einzelnes Forschungsprojekt bezogen. Auf ein einzelnes Projekt bezogen inwiefern? Man hat für ein Projekt die entsprechende Infrastruktur aufgebaut, etwa Sensoren an Ampeln angebracht. Nach Abschluss des Projekts wurden die technischen Anlagen wieder abgebaut. Und bei AIM ist dies anders? Ja. AIM ist dauerhaft installiert und kann für verschiedene Forschungen wiederverwendet werden. Außerdem ist AIM modular aufgebaut. Wir können technische Forschungsmodule für neue Projekte ergänzen. AIM wächst also mit der Zeit. Wo liegen die Vorteile? Man spart Geld durch die Wiederverwendung? Baut jedes Projekt seine eigene Infrastruktur auf, so kostet dies Geld und vor allem auch Zeit. Denken Sie beispielsweise an die Genehmigung durch die Behörden. Früher musste jedes Forschungsprojekt seine Einrichtungen für die Verkehrsbeobachtung jeweils genehmigen lassen. Anders bei unserer Plattform AIM. Für AIM liegt die Genehmigung vor. Allein dies spart Zeit. Die Plattform ist so aufgebaut, dass sie sich für viele Forschungsfragen einsetzen lässt eine Art Inkubator für die Forschung. Und: AIM wird professionell betrieben. Mit den technischen Einrichtungen haben wir auch ein Managementsystem installiert. Die Anlagen werden professionell gemanagt, gewartet und instandgehalten. Der Betrieb ist ja bis Ende 2028 geplant. AMPELN MIT WLAN Sie sprechen von technischen Einrichtungen. Welche Einrichtungen sind installiert? Ein Beispiel: Kooperative Fahrassistenzsysteme setzen voraus, dass Fahrzeuge miteinander kommunizieren. Also Daten austauschen zwischen den Fahrzeugen, aber auch zwischen Fahrzeugen und der Verkehrsinfrastruktur. Deshalb haben wir Ampeln in Braunschweig mit WLAN ausgestattet. Daten können nun an Fahrzeuge

14 14 REPORT Was genau führt zu Beinahe-Unfällen? Eine der Forschungsfragen, auf die Wissenschaftler Antworten suchen. Für ihre Arbeit nutzen sie die Anwendungsplattform Intelligente Mobilität (AIM). Foto: DLR übertragen werden. Dies ist ein Vorgriff auf die verkehrstechnische Infrastruktur der Zukunft. Vielleicht gibt es in Zukunft keine Ampeln und Schilder mehr sondern virtuelle Schilder, deren Daten per Mobilfunk übertragen werden. Solche Konzepte können wir in Braunschweig erforschen und testen. Sprechen wir über AIM. In Ihrem Projekt haben Sie AIM aufgebaut. Was macht es so schwierig, solch eine modulare, wiederverwendbare Forschungsplattform zu entwickeln und zu installieren? Die Plattform befindet sich im öffentlichen Straßenraum in Absprache mit allen zuständigen Behörden. Zudem ist AIM technisch integriert in das Verkehrsmanagementsystem der Stadt Braunschweig. Die Plattform darf keine Rückwirkungen auf das städtische System haben. Also keine Experimente mit dem Straßenverkehr? Nein! Wir greifen nicht sicherheitsrelevant in den Verkehr ein. Einer Beeinflussung sind in Abstimmung mit der Stadt Braunschweig enge Schranken gesetzt. Wir beobachten zunächst nur. Eine Einwirkung auf den Verkehrsablauf etwa über eine geänderte Ampelschaltung wäre nur dann zulässig, wenn eine Simulation zuvor die verkehrstechnische Unbedenklichkeit bestätigt hat. Wir haben diese Spielregeln gleich zu Beginn des Projekts klar mit der Stadt verabredet. Nochmals zur technischen Infrastruktur. Mit Ihrem Projekt haben Sie beim Aufbau von AIM Neuland betreten sowohl technisches Neuland als auch Neuland für das DLR. Das DLR hat zuvor kaum solch ein großes und komplexes Projekt abgewickelt. Es umfasste 23 Teilprojekte bei einem für das DLR sehr umfangreichen Investitionsvolumen, rund 15 Millionen Euro. 23 TEILPROJEKTE Ihr Projekt stand unter deutlichem Termindruck. Weshalb? Das Geld für AIM wurde natürlich nicht allein vom DLR bereitgestellt. Wir hatten mehrere Fördergeber mit für das DLR bislang unbekannten Strukturen bei der Finanzierung. Für die Terminplanung bedeutsam: Die Förderung war zeitlich befristet. Wir hatten mit den Förderbestimmungen einen festen Endtermin, den wir einzuhalten hatten. Wir mussten das AIM-Projekt innerhalb der Förderperiode abschließen obwohl wir bereits mit Verzug gestartet sind. Das heißt, Sie mussten die Anlagen also besonders schnell installieren und die Anlagen abnehmen? Das auch. Nicht weniger schwierig waren die vorangehenden Schritte. Wir mussten die Anforderungen an die Anlagen spezifizieren, ausschreiben und vergeben. Das hat Zeit gekostet. Das DLR unterliegt als öffentlich-rechtlicher Auftraggeber bei all seinen Beschaffungsaktivitäten dem öffentlichen Vergaberecht. Daraus ergab sich für uns eine echte Herausforderung: Wie beschreiben wir eine Forschungsinfrastruktur, sodass wir sie rechtlich sicher, das heißt transparent, diskriminierungsfrei und im Wettbewerb öffentlich ausschreiben können? Sie sagten vorhin, dass es solch eine Forschungsplattform noch nicht gibt. Sie konnten bei der Ausschreibung nicht auf Vorbilder verweisen. Das ist wahr. Wir mussten etwas beschreiben und in den Bieterwettbewerb überführen, was an vorderster Front des technisch Machbaren steht. Die Leistungen mussten verständlich und erschöpfend beschrieben sein das war in unserem Fall richtig schwierig. Wo lag das Problem genau? Wir hatten Termine zu halten. Wir konnten uns nicht erlauben, wegen formaler Verstöße das Verfahren der Vergabe abzubrechen. Selbstverständlich gelangen die Ausschreibungen nicht immer auf Anhieb. Einmal haben wir festgestellt, dass wir eine Leistung so, wie sie ausgeschrieben war, nicht einkaufen können. Sie war formal völlig korrekt ausgeschrieben. Wir fanden aber

15 REPORT 15 keinen Bieter. In solchen Fällen muss man prüfen, wie man die Ausschreibung insbesondere das Leistungsverzeichnis überarbeitet. Wir haben die Architektur verändert und sind neu gestartet. Dann hat es geklappt. Bei alledem hatten wir Rechtliches zu beachten. Manches mussten wir deshalb nach nationalem Recht ausschreiben, manches nach europäischem Recht. FÖRDERGELDER, FORMALITÄTEN UND FRISTEN Welche Konsequenzen hatte dies? Es galten beispielsweise unterschiedliche Fristen. Darüber hinaus: Während unseres Projekts gab es neue Regeln für die Förderung. Durch die neuen Regeln sind neue, noch unbestimmte Rechtsbegriffe entstanden. Diese Begriffe waren noch nicht in der Praxis ausgelegt worden. Niemand zuvor hatte nach den neuen Regeln gearbeitet. Also haben wir diese Regeln und Begriffe gemeinsam mit dem Fördergeber interpretiert. Kann man in solch einem agilen und anspruchsvollen Projekt überhaupt mit dem Vergaberecht leben? Ihr Projekt ging an die Grenzen des technisch Machbaren, Sie sagten es vorhin. Brauchen Sie da nicht Freiheit statt juristische Spitzfindigkeiten? Offen gesagt, ich bin ein Freund des öffentlichen Vergaberechts. In der Tat? Ja! Das öffentliche Vergaberecht hat für Projekte durchaus Vorteile. Es zwingt beispielsweise sehr früh, die Leistungsbeschreibung erschöpfend und umfassend zu erstellen. Es reduziert die Risiken für ein Projekt, beispielsweise die Risiken durch unscharfe Leistungsbeschreibungen. Konkret: Das Vergaberecht hat uns zu einem Requirement Engineering geführt, zum durchdachten und stringenten Anforderungsmanagement. Aber diese frühen Festlegungen beschneiden doch die Flexibilität? Nicht zwingend. Sehen Sie, das stringente Requirement Engineering gilt vor allem für das Lastenheft. Da haben wir die Leistungen umfassend beschrieben. Auf der Seite des Pflichtenhefts waren wir flexibel. Einige Lieferanten sind klassisch nach dem V-Modell vorgegangen, also Entwicklung, Implementierung und Test von Modulen. In anderen Fällen gab es auch agile Vorgehensweisen; wir haben nach der Vergabe die Konzepte sukzessiv verfeinert. Also den Lieferanten klare Anforderungen geliefert und dann die Hintertür freigehalten für agile Ansätze? Da stellt sich natürlich auch die Frage: Wie kann man die Ausschreibung so gestalten, dass diese Vorgehensweise möglich wird? Indem man wenn möglich das Verhandlungsverfahren wählt und mit den Bietern, im Rahmen der Verhandlungen, über die konkrete inhaltliche Ausgestaltung redet. HINTERTÜR FÜR AGILE ANSÄTZE Vielleicht ist nicht die Ausschreibung selbst hemmend, sondern das als streng und umständlich empfundene Verfahren? Auch in diesem Punkt bin ich Freund des Vergaberechts. Denn es gibt einem hilfreiche Verfahren an die Hand. Zum Beispiel die im Vergaberecht vorgesehene Präqualifikation: Es wird geprüft, mit welchem Lieferanten man sich überhaupt eine Zusammenarbeit vorstellen kann. Wen überhaupt anfragen? Ich schätze auch die Pflicht, Ausschreibungen umfangreich bekannt zu machen etwa durch eine Anzeige im Bundesanzeiger. So entdeckt man bislang verborgene, aber sehr leistungsfähige Lieferanten. Es Innovative Assistenzsysteme können dazu beitragen, schwächere Verkehrsteilnehmer wie Radfahrer zu schützen. Foto: DLR

16 16 REPORT Verkehrsfluss und Sicherheit an Bahnübergängen verbessern; Foto: DLR Sie haben vorhin dargelegt, dass Sie auch nach der Beauftragung flexibel geblieben sind. Sie konnten den Kurs korrigieren. Meine Frage: Waren damit auch die Fördergeber einverstanden? Es gab mit der Förderbewilligung ein Grundverständnis des Projekts, das von allen Seiten geteilt wurde. Auf dieser Basis wurden die Mittel genehmigt. Während des Projekts hat sich diekommt dann auch zu Diskussionen mit Lieferanten, die das Projekt bereichern. Bereichern inwiefern? In einigen Fällen wussten wir, dass die Leistung, die wir für unser Projekt brauchten, im ersten Schritt noch gar nicht erschöpfend zu beschreiben war. Trotzdem haben wir ausgeschrieben und dabei Bieter kennengelernt. Nach den Diskussionen haben wir unsere Anforderungen genauer gefasst und geschärft. Beispielsweise haben wir ein Verfahren entwickelt, wie wir Fragen der Bieter beantworten. MIT FAQ -SYSTEM ZUR AUSSCHREIBUNG Eine Art FAQ -System? Bieter konnten uns Verständnisfragen zu der Ausschreibung und den Anforderungen stellen. Etwa: Es soll bei einer bestimmten Anlage ein Kabel zum Sensor gezogen werden. Die Frage: Welche Art von Kabel, für welche Stromlast, mit welchen Steckern? Diese Fragen haben manchmal dazu geführt, dass wir unsere Anforderungen präzisiert haben. Also ein Lerneffekt durch die Vergabe? Ja für beide Seiten. Der Vorteil für uns: Wir hatten am Ende des Verfahrens große Gewissheit, dass wir tatsächlich das bekommen, was wir brauchen. Und der Bieter hatte ein geringeres Risiko, dass wir ihm gegenüber Nachforderungen geltend machen. Dies war für beide Seiten ein Gewinn, unsere Bieter haben uns das so auch bestätigt. ses Verständnis natürlich weiterentwickelt; wir haben während des Projekts gelernt. Einige Pläne waren technisch nicht umsetzbar zumindest nicht wie ursprünglich gedacht. Gewichtungen haben sich verändert, auch manche Ziele. Wir haben deshalb nach der Bewilligung sogenannte Änderungsbescheide erwirkt. Stellen Sie sich diesen Vorgang so vor, als würden Sie eine Projektplanung nochmals überreichen und diese freigeben lassen. Dies ist völlig normal. Anderenfalls wäre das Lernen im Projekt, die Agilität nicht möglich. Man würde nur das stupide umsetzen, was ursprünglich geplant und bewilligt war. In Ihrem Team hatten Sie junge Wissenschaftler und Ingenieure Spezialisten, die sich selten mit Verwaltungsvorgängen befassen. Rechtssicher Ausschreibungen formulieren oder mit Fördergebern verhandeln dies gehört selten zu ihrem Tagesgeschäft. Das ist richtig. Mir persönlich war dieses Prozedere aus vorhergehenden Tätigkeiten in der

17 REPORT 17 Industrie geläufig. Aber: Es reicht nicht, wenn nur der Projektmanager weiß, wie man Leistungsanforderungen formuliert, Ausschreibungen durchführt, Kriterien für die Abnahme festlegt und diese Abnahmen durchführt. Solche Fähigkeiten sind im gesamten Team erforderlich zumindest das Verständnis dafür. Also musste ich dieses Können im Team vermitteln und die Mitarbeiter dafür sensibilisieren. Dies galt vor allem für die regelkonforme, präzise, verständliche und rechtssichere Formulierung von Anforderungen. STORYTELLING FÜR MITARBEITER Wie sind Sie bei dieser Vermittlung vorgegangen? Durch Schulungen? Nach meiner Erfahrung bringt es wenig, Mitarbeiter nur anzuweisen und zur Sorgfalt bei Ausschreibungen anzuhalten. Ich habe ihnen gezeigt, was es bringt und welche Vorteile diese Vorgehensweise hat. Konkret: Ich habe Mitarbeiter durch spezielle Templates unterstützt. Darüber hinaus habe ich Coachings angeboten und auch Storytelling: also Gespräche über das, was ich in anderen Projekten bei den Ausschreibungen und Vergaben gelernt habe. Ich habe selbstverständlich auch die Finger in die Wunde gelegt, also beharrlich nachgehakt. Nachhaken? Ja! Fragen stellen, wenn bestimmte Sachverhalte mehrdeutig beschrieben wurden. Am Ende mussten wir ja aus den Anforderungen auch Testfälle für die Abnahme ableiten und eventuell Nachbesserungen geltend machen oder Nachträge abwehren. Dies geht nur, wenn die Basis stimmt also die Anforderungen eindeutig und für alle verständlich formuliert sind. Daraus klingt eine gewisse Unnachgiebigkeit Selbstverständlich! Generell gesagt: Ich kann nur Exzellenz beim Projektmanagement erreichen, wenn ich diese Exzellenz einfordere. Das tut manchmal weh, aber es geht nicht anders. Der Qualitätsanspruch in unserem Projekt war immer klar. Ich habe wirksames und gutes Projektmanagement vorgelebt und die methodische Theorie anhand konkreter praktischer Beispiele erläutert. Wenn etwa eine detaillierte Planung abgesprochen war, dann habe ich sie gefordert und auf diese Planung bestanden mit der gewissen Unnachgiebigkeit, wie Sie dies eben genannt haben. Bleiben wir doch bitte bei dem Team. Ihre Mitarbeiter waren jung, dies sagten wir eben. Was heißt jung genau? Wir hatten weitgehend junge Akademiker im Team. Beim DLR arbeiten viele Mitarbeiter an ihrer Dissertation, sie steigen mit Ende 20 bei uns ein. Mit Anfang 30 entscheiden sie sich entweder für eine wissenschaftliche Laufbahn oder für den Weg in die Wirtschaft. Viele verlassen dann das DLR. Ein Großvorhaben: In 23 Teilprojekten installierte das DLR die Infrastruktur für Forschung im Straßenverkehr. Eine weltweit einmalige technische Infrastruktur entstand. Foto: DLR

18 18 REPORT Die Forschungsplattform ist auf dauerhaften Betrieb ausgelegt und wird als Labor viele Jahre lang unsere Mobilität verbessern helfen. Foto: DLR Ich vermute, in Ihrem Team hatten Sie Mitarbeiter mit wenig Projekterfahrung, die zudem häufig das Projekt wieder verlassen haben? Vielleicht täuschen Sie sich da. Denn was viele junge Mitarbeiter heute betrifft: Sie sind durchaus darauf eingestellt, in Projekten ergebnisorientiert zu arbeiten. Viele haben bereits in Projekten gearbeitet, etwa an Hochschulen. Projektorientierte Arbeitsweise ist also bei jungen Mitarbeitern bekannt. PM-SCHULUNGEN FÜR MITARBEITER Aber? Die Projektmanagement-Skills sind unterschiedlich ausgeprägt. Wir haben dies mit Schulungen beim DLR ausgeglichen. Unsere Mitarbeiter konnten damit schnell und leicht einen Einstieg finden ins Projektmanagement. Auch Coaching war ein wichtiger Bestandteil unserer Strategie, Mitarbeiter ans Projektmanagement heranzuführen und mit der Methodik vertraut zu machen. Unsere Mitarbeiter wurden durch Seniors gecoacht beispielsweise durch projekterfahrene Teilprojektleiter. Wie sind Sie mit der eine Forschungseinrichtung prägenden Fluktuation umgegangen? Neue Mitarbeiter muss man bei Projekten nicht nur in die Inhalte einführen, sondern auch mit dem Rüstzeug für Projektarbeit vertraut machen. Jeder Projektmanager weiß deshalb ein beständiges, personell festes Team zu schätzen. Wir haben strukturierte Einarbeitungspläne entwickelt und unsere Mitarbeiter sukzessive an Aufgaben und Verantwortung herangeführt bei gleichzeitiger Qualifizierung. Beispielsweise haben wir Tandems aus neuen und erfahrenen Mitarbeitern gebildet. Neue Mitarbeiter konnten von ihren Tandempartnern lernen. Wichtig ist beim Einarbeiten auch das offene Feedback. Jeder Mitarbeiter erhielt unmittelbar Feedback zu seiner Tätigkeit. In Personalgesprächen haben wir gemeinsam mit den Mitarbeitern die Erfolge und Misserfolge analysiert. Daraus ergaben sich dann Maßnahmen für die Entwicklung. SCHNELL ZU REIFEM PROJEKTMANAGEMENT Trotz der Fluktuation und der Einarbeitung haben sie vergleichsweise schnell eine hohe Reife im Projektmanagement erreicht. Wie ist Ihnen dies gelungen? Nach meiner Einschätzung war die Motivation dafür der Schlüssel. Unsere Mitarbeiter haben sich dafür begeistert, in diesem besonderen Projekt für das DLR neues Land zu erschließen. Einige Mitarbeiter haben auch Chancen gefunden, sich für künftige Führungsaufgaben zu empfehlen. Hinzu kommt natürlich eine motivierende Führung Auf diesen Aspekt wollte ich hinaus. Wie haben Sie durch Ihre Führung motiviert? Ich denke, dass da Verschiedenes zusammenkommt: Bestätigung, Anerkennung guter Leistung, Qualifizierungsmöglichkeiten, das Einräumen von Freiheit, das Übertragen von Verantwortung. Beispielsweise hatten unsere Teilprojektleiter viel Freiheit, den Weg zu ihren Zielen und Ergebnissen selbst zu bestimmen natürlich immer im Rahmen des magischen Dreiecks, also von Kosten, Zeit und Qualität. Entscheidend dabei ist die stets offene Tür zum Projektmanager. Kam ein Teilprojektleiter bei seiner Problemlösung nicht weiter, so habe ich mit angepackt und unterstützt. Dies gelingt nur, wenn Spielregeln gelten und anerkannt werden. Zu diesen Spielregeln ge-hörte beispielsweise, dass Teilprojektleiter und Mitarbeiter ein stringentes Berichtswesen einhalten. Also bei der Führung ein Gleichgewicht von Fordern und Ermöglichen? Einerseits Spielregeln vereinbaren und die Einhaltung durchsetzen, andererseits die Tür offenhalten für Anliegen der Mitarbeiter. Mitarbeiter brauchen schnell Entscheidungen, Einschätzungen, Feedback, Tipps. In vielen dieser Situationen agiert der Projektmanager als Ermöglicher und Coach. In anderen Situationen aber fordert er. Muss er fordern. Welche Rolle spielte da das Projektcontrolling? Ein große Rolle. Wir haben hunderte von Aufträgen vergeben, und diese Aufträge waren einzuhalten

19 Seminare E-Training Inhouse-Schulungen Zertifizierungen Jetzt anmelden und eine Apple Watch Sport gewinnen!* Unter allen Teilnehmern, die sich bis zum für ein Seminar anmelden, verlosen wir eine Apple Watch Sport 38 mm. 20 % Frühbucher-Rabatt VIP Code DM-KAT-2017 bis 8 Wochen vor Kursbeginn mit Apple Watch is a trademark of apple Inc. registered in the U.S. and other countries REPORT 19 Anzeige hinsichtlich Terminen, Qualität und Budget. Dies haben wir sehr ernst genommen. Anders hätten wir die Komplexität nicht in den Griff bekommen. Ein Projektmanager kann letztlich Verantwortung nur dann delegieren, wenn er frühzeitig Abweichungen erkennen kann. Anderenfalls kann dies schiefgehen. Wie gesagt, das Controlling kann Nerven kosten. Beispielsweise bürdete das Controlling meinen 23 Teilprojektleitern zusätzliche Arbeit auf. Doch ich habe immer dafür gesorgt, dass bei ihnen die Lust an der Verantwortung den Frust am Berichtswesen überwiegt. EMPOWERMENT UND ENABLEMENT Sie haben viel Verantwortung an Ihre Teilprojektleiter und Ihr Team delegiert. Immer mehr Projektmanager halten es ähnlich und geben Verantwortung ab ans Team es wäre für mich illusorisch gewesen, dass ich als Projektmanager 23 Teilprojekte leiten könnte. So umfangreiche und komplexe Vorhaben können heute nicht mehr von einer einzelnen Person gemanagt werden. Dieser Punkt interessiert mich näher. Wenn Sie die Verantwortung mehr und mehr delegieren wo liegt aus Ihrer Sicht der Schwerpunkt Ihrer Tätigkeit? Wie gesagt: Das wirksame Controlling rückt in den Vordergrund. Als Projektmanager hatte ich sicherzustellen, dass dieses Controlling funktioniert. Darüber hinaus habe ich mich auf das Empowerment und das Enablement konzentriert, darauf, die Menschen zu befähigen sowie sie zu motivieren und ihnen sinnvoll Verantwortung zu übertragen. Eine wichtige Aufgabe bestand für mich darin, die Infrastruktur für die Arbeit im Team zu schaffen: Werkzeuge stellen, Ressourcenkonflikte lösen, Freiräume schaffen damit das Team überhaupt Leistung entfalten konnte. Provozierend gefragt: Vom Herrn des Verfahrens zum Dienstleister des Teams? Nein, sprechen wir besser von Partnerschaftlichkeit. Generell halte ich Partnerschaft für sehr wichtig in Projekten auch weit über die Zusammenarbeit im Team hinaus. Bei Projekten in skandinavischen Ländern bei einem S-Bahn- Projekt in Kopenhagen habe ich diese Partnerschaft aller Beteiligten studieren können. Diese Vorgehensweise hat mich nachhaltig geprägt. Wir haben dort Partnerschaft beispielsweise zu den internen und externen Stakeholdern gesucht. Konkret wie haben Sie die Partnerschaft mit externen Beteiligten gestaltet, etwa Lieferanten oder Auftragnehmern? Vielfach durch Transparenz und proaktive Information. Ein Beispiel für diese Transparenz: Bei Agiles Projektmanagement Training Planen und Schätzen in agilen Projekten Lernen Sie, agile Projekte zu planen und den Ressourcen- und Zeitbedarf zu schätzen in Frankfurt/Main Mehr Infos unter Agiles Projektmanagement mit Scrum Von der Theorie zur Praxis so gelingt die Einführung von Scrum in Frankfurt/Main Mehr Infos unter Requirements Management in agilen Projekten Von der Erfassung der Anforderungen zur erfolgreichen Abnahme durch den Kunden in Frankfurt/Main Mehr Infos unter Jetzt das aktuelle TwentyEighty Strategy Execution Trainings programm für Projektmanagement und Business Analyse herunterladen! Infos TwentyEighty Strategy Execution ProJEkTmAnAgEmEnT Trainingsprogramm 2017 Apple Watch * und Anmeldung: +49 (0) % Discount bis zum bei gleichzeitiger Buchung von 2 Trainings! Nicht alle Forschungsfragen lassen sich im Simulator beantworten. Dennoch sind Versuche im Simulator unverzichtbar. Foto: DLR Haben Sie Fragen zu unseren Trainings? Wir beraten Sie gerne! +49 (0)

20 20 REPORT Ausschreibungen haben wir immer auch die Kriterien offengelegt, nach denen wir die Zuschläge vergeben. Die Entscheidungskriterien waren dokumentiert und bekannt. Damit haben wir uns auf dem Markt durch ein faires und für Bieter nachvollziehbares Verfahren positioniert. Ich will damit sagen: Das partnerschaftliche Verhältnis zu Lieferanten begann bereits mit der Ausschreibung. Wir haben das Verfahren offengelegt. Alle waren sich über das Vorgehen klar. Dadurch wurden viele Reibungsverluste vermieden was dann auch dazu beigetragen hat, dass wir das Projekt termingerecht abgeschlossen haben. Eine Abschlussfrage: Die Forschungsplattform AIM ist seit längerem in Betrieb. Gibt es bereits erste Forschungsergebnisse für den Verkehr der Zukunft? Ja, solche Ergebnisse gibt es. Eines der ersten Forschungsvorhaben, das wir durch AIM unterstützt haben, war das Projekt KOLINE. Es ging um die kooperative Steuerung von Lichtsignalen in städtischen Netzen grob gesagt um Steuerverfahren für Ampeln mit dem Ziel, die Emission von Schadstoffen zu reduzieren, den Lärm zu vermindern und Zeit für die Verkehrsteilnehmer zu gewinnen. Es wird viel über Verkehrsbelastung diskutiert, beispielsweise über Stickoxide. Da passt die Forschung gut ins aktuelle Geschehen. Darüber sollte man allerdings nicht andere Zukunftskonzepte vergessen, beispielsweise Forschungen zu kooperativen Assistenzsystemen, wie wir sie eben besprochen haben. Durch unsere Plattform wurden auch hier bereits Ergebnisse erzielt. Letztlich steigert AIM damit die Fähigkeit der Wirtschaft, gesellschaftlich akzeptierte Lösungen für zukünftige intelligente Mobilität zu entwickeln. Das Verkehrsvolumen wächst. Wie können wir das Mobilitätsbedürfnis ökologisch gestalten? Forscher suchen Antworten im Simulator, aber auch im Feld, wie sie sagen: nämlich mitten im Braunschweiger Straßenverkehr. Foto: DLR Das Projekt durch die Brille der Assessoren Die Assessoren des DPEA haben das Projektmanagement dieses Erfolgsprojekts durchleuchtet und waren begeistert. Sie heben folgende Leistungen besonders hervor: Vertrauen und Transparenz: Das Projekt fand in einem sehr heterogenen Umfeld statt, in dem theoretische Forschung, technologische Entwicklung, Behörden und die breite Öffentlichkeit integriert werden mussten. Es war beeindruckend, wie durch konsequente Transparenz großes Vertrauen der Stakeholder aufgebaut wurde. Ganzheitliches Projektmanagementsystem: Das Projektmanagementsystem war als Ganzes durchdacht aufgesetzt und konsequent angewandt. So war das Projekt mit all seinen schwierigen Anforderungen und komplexen Abhängigkeiten über Jahre hinaus zielorientiert ausgerichtet und in Konsequenz auch erfolgreich.

21 REPORT 21 Wie die Digitalisierung das Projektmanagement revolutioniert Eine halbe Million Stahlsterne für die Himmelskuppel Autor: Oliver Steeger Karina Breitwieser Karina Breitwieser (54) leitet seit 2004 die Abteilung Projektmanagement bei Waagner-Biro Stahlbau. Dieser Bereich von Waagner-Biro plant komplexe Fassadenprojekte in Zusammenarbeit mit bekannten Architekten und Ingenieurbüros und wickelt diese weltweit bis zur Übergabe ab. Neben dem operativen Tagesgeschäft befasst sich Karina Breitwieser mit der Zukunft der Projektabwicklung. Sie diskutiert in Fachkreisen Konzepte und gestaltet die Entwicklung strategisch. So hat sie sich mit dem Thema Digitalisierung und BIM unter anderem im Rahmen ihres Engagements für den Arbeitskreis Zukunft der Bauprozesse des OEIAV intensiv auseinandergesetzt. Foto: Trevor Palin Besucher von Abu Dhabi oder Dubai kommen aus dem Staunen nicht heraus: Die atemberaubende Architektur besticht nicht nur durch die Höhe der Wolkenkratzer. Die Vereinigten Arabischen Emirate setzen auch in der Formensprache Trends und schaffen das, was Fachleute Leuchtturmarchitektur nennen. Neueste Beispiele sind zwei Museumsbauten, der Louvre in Abu Dhabi und das im Dezember 2016 eröffnete Etihad-Museum in Dubai. Auch beim Projektmanagement setzten diese beiden Projekte Trends. Die Digitalisierung hält Einzug auf den Baustellen. Karina Breitwieser von Waagner-Biro Stahlbau hat als Leiterin für Projektmanagement an beiden Projekten mitgewirkt. Sie weiß, dass bei solch komplexen Projekten Daten und Informationen immer wichtiger werden sowohl im virtuellen Raum der Planung als auch auf der realen Baustelle im Wüstensand. Im Interview berichtet Karina Breitwieser über Projekte im Nahen Osten, über innovatives Informationsmanagement, Kooperation im virtuellen Raum und die digitale Baustelle von morgen. Vieles ist noch Zukunftsmusik, sagt sie. Doch was bei diesen Prestigebauten heute zu beobachten ist dies könnte das Bauprojektmanagement revolutionieren. Frau Breitwieser, wer heute spektakuläre Architektur sehen will, der reist in arabische Länder. Beispielsweise nach Abu Dhabi oder Dubai. An zwei großen Museumsprojekten war Ihr Unternehmen beteiligt. Es hat kühne architektonische Visionen umgesetzt. Beispielsweise wird das Louvre-Museum in Abu Dhabi von einer pilzförmigen Kuppel überspannt, einer haubenartigen Stahlkonstruktion von 178 Metern Spannweite und 24 Metern Höhe. Karina Breitwieser: Die Spannweite und die geringe Höhe dieser Kuppel waren eine enorme Herausforderung. Doch das technisch Spannende an diesem Projekt ist, dass dieses Dach auf nur vier Lagern ruht. Dies muss man sich in dieser Dimension vorstellen! Wirklich herausfordernd für uns war die Analyse der Bauzustände. Wir haben nicht nur berechnet, wie diese Stahlkonstruktion am Ende aussehen wird sondern auch, welche Verformungszustände sich während der Bauphase einstellen. Sie sprechen von Verformungszuständen. Vermutlich nimmt die Konstruktion, die ja nur auf wenigen Lagern ruht, während der verschiedenen Bauphasen unterschiedliche Formen an. Dies hängt mit dem Eigengewicht zusammen. Verstehe ich dies richtig so? Ja. Wir haben gemeinsam mit den Tragwerksplanern eine Geometrie für die Kuppel ausgearbeitet und die Verformung der Tragkonstruktion berechnet. Danach haben wir diese Konstruktion auf einem Traggerüst aufgebaut und zwar überhöht, wie dies in der Fachsprache heißt also noch nicht in der Geometrie des Endzustands, zunächst etwas steiler richtig! Als wir die Unterstützungskonstruktion weggenommen und die Konstruktion auf die Lager abgesenkt haben, hat sich die Kuppel verformt. Sie wurde unter ihrem Eigengewicht flacher. Wir hatten damit eine flachere Geometrie, anders als während des Baus. Diese verschiedenen geometrischen Zustände haben wir vorausberechnet.

22 22 REPORT Eine haubenartige Kuppel überspannt das Louvre in Abu Dhabi eine Stahlkonstruktion von 178 Metern Spannweite und 24 Metern Höhe. Foto: Waagner-Biro Der Moment, in dem die Kuppel ihre endgültige Form annimmt, dürfte ein spannender Moment gewesen sein. Ja, wirklich. Da haben alle Beteiligten den Atem angehalten. Die Unterstützungskonstruktion wurde Schritt für Schritt entfernt. Dann senkte sich diese gewaltige Kuppel in ihre endgültige Form. Ein Grund zum Jubeln, als die Konstruktion exakt das tat, was wir in dreidimensional angelegten Konstruktionsmodellen ermittelt hatten. Bei allen unseren Projekten ist dies ein großartiger Moment: wenn das Tragwerk die vorausberechnete Geometrie einnimmt. Gelingt alles, wie es der Architekt will? Wie wir es mit ihm technisch entwickelt und versprochen haben? Dies messen wir dann natürlich auch mit hochpräzisen Geräten nach. Wir glauben selbstverständlich immer an unsere Berechnungen, wir wissen mit solchen Konstruktionen umzugehen. Und trotzdem, ein spannender Moment. Wir müssen ja immer den Wahrheitsbeweis antreten: Wir müssen dafür sorgen, dass der Bau am Ende auch gelingt, dass alles funktioniert. In Dubai standen Sie bei einem anderen Projekt unter enormem Zeitdruck. Es handelt sich dabei um das Etihad-Museum, ein Museum zur Geschichte und Kultur der Vereinigten Emirate, das im Dezember 2016 eröffnet wurde. Wir kamen spät in das Projekt und mussten innerhalb eines Jahres eine Lösung umsetzen, von der Planung bis zur Fertigstellung. Das Eröffnungsdatum hing mit einem nationalen Feiertag zusammen. Beim routinemäßigen Check der Tragkonstruktion hat sich aber gezeigt, dass der ursprüngliche Entwurf für die Stahlkonstruktion instabil und überlastet war. Lassen Sie mich raten: Der Eröffnungstermin war nicht verhandelbar... Darin bestand die Herausforderung! Der Termin hatte eine historische Bedeutung in den Emiraten. Kurz, wir hatten extrem wenig Zeit, mit allen Beteiligten eine neue Lösung zu finden, die auch vom Tragwerksplaner akzeptiert wurde und zu seiner architektonischen Intention passte. Wir sprechen hier ja von Gebäuden, die architektonisch Trends setzen; die Architektur findet weltweit Beachtung. Genau für solche Gebäude liefern wir unseren Beitrag, dies ist unser Geschäft. Wir liefern im Wesentlichen die Hülle, etwa die Fassade aus Stahl, Glas oder Metallpaneele. TERMINDRUCK BEI MUSEUMSBAU Die Hülle was darf ich mir genau darunter vorstellen? Zumeist bestehen diese Gebäude aus einer tragenden Skelettkonstruktion, etwa aus Stahl. Hinzu kommen raumbildende Elemente, beispielsweise Paneele aus verschiedenen Materialien oder Verglasung aus hochwertigen Spezialgläsern. Dafür entwickeln wir technische Lösungen, fertigen die Bauteile und montieren sie. Ein wichtiger Schritt dabei ist, dass wir diese Lösung eng mit dem Architekten, den Ingenieuren und Fachplanern des Kunden entwickeln. Das ist unsere Herausforderung wie können wir technisch die Vision des Planungsteams umsetzen? Dies klingt noch sehr abstrakt. Nehmen Sie beispielsweise die Kuppel des Berliner Reichstags, die wir gebaut haben. Am Beginn stand eine Skizze des Architekten Sir Norman Foster eine wunderschöne Handskizze, in der die ganze architektonische Aussage spürbar war. Die Kunst für uns besteht dann darin, dass wir in der gemeinsamen Planungsphase mit dem Architekten, den Ingenieuren und Fachplanern technisch baubare Lösungen für diese Architektur finden. Es ist uns ausgesprochen wichtig zu verstehen, wohin der Architekt will. Die so erarbeitete Lösung setzen wir dann in der Realität um. Vieles, was am Reißbrett spannend aussieht, stößt im Staub der Baustelle auf Schwierigkeiten. Es gibt physikalische Randbedingungen für

23 REPORT 23 Provozierend gefragt: Weshalb sind Daten auf Baustellen so wichtig, etwa hinsichtlich der Termineinhaltung? Sie haben doch keinen Einfluss darauf, wie schnell Beton abbindet und damit ein Stützpfeiler hochgezogen werden kann. Natürlich nicht, Sie sprechen da von physikalischen Randbedingungen, die man nicht beeinden Bau. Statik beispielsweise. Und es gibt die Sachzwänge eines Projekts, etwa Terminpläne. Und natürlich die Budgets sind auch bei Leuchtturmprojekten der Architektur nicht unerschöpflich. Projektmanager kennen dies. Man taktiert im magischen Dreieck des Projektmanagements: Termin, Kosten, Qualität. Wo liegen die speziellen Herausforderungen für das Projektmanagement bei solchen Vorhaben? Termintreue, Budgeteinhaltung und Zielerreichung werden immer die zentralen Fragen bleiben. Doch es wird eine der großen Zukunftsherausforderungen sein, im Spannungsfeld dieses Dreiecks die Informationen richtig zu managen. HERAUSFORDERUNG INFORMATIONS- MANAGEMENT Informationen? Was für Informationen? Auf jeder Baustelle fallen heute viele technische Daten und Detailinformationen an. Der Projektmanager muss verstehen, wer wann welche Daten in Inwieweit bilden Entscheidungen einen Hebel? Projektmanager in Planungsbüros oder auf Baustellen treffen ständig Entscheidungen. Diese Entscheidungen haben Einfluss darauf, wie schnell, kosteneffizient und gut der Bau vorankommt. Beispielsweise haben wir bei dem Louvre-Projekt einen detaillierten Plan ausgearbeitet, in welcher Reihenfolge die Bauteile gefertigt und montiert werden. Hatten wir später über eine Änderung dieser Reihenfolge zu entscheiden, so mussten wir natürlich den Status kenwelcher Form braucht. Dann muss er dafür sorgen, dass diese Daten dann auch jeweils verfügbar sind. Das ist das, was ich als Informationsmanagement bezeichne. Bei unseren Projekten bewegen wir uns vielfach auf globalem Parkett. Die Beteiligten der Projekte und auch unsere Teammitglieder sind weltweit verteilt räumlich getrennt in verschiedenen Erdteilen und in verschiedenen Zeitzonen. Beim Informationsmanagement müssen diese Distanzen überbrückt werden. Dies ist die eine Herausforderung, die ich für das Bauwesen der Zukunft sehe. Zumindest bei Projekten, wie wir sie durchführen. Wie gelingt es dem Projektmanager, alle Beteiligten so mit Daten und Informationen zu versorgen, dass sie optimal arbeiten können? flussen kann. Mit diesen Randbedingungen müssen wir auf Baustellen leben. Aber wir können durch die Nutzung von Daten und Informationsmanagement beispielsweise die Basis für Entscheidungsprozesse verbessern. So machen wir das Projektmanagement effizienter und beschleunigen die Abwicklung. ENTSCHEIDUNGEN BRAUCHEN INFORMATIONEN Gefühlte Leichtigkeit der Konstruktion: Ein Blick zur Kuppel hinauf. Foto: Waagner-Biro

24 24 REPORT nen. Wir benötigten also kurzfristig Informationen zum aktuellen Status. Für solche Entscheidungen braucht der Projektmanager präzise Real-Time- Daten. Ist das benötigte Bauteil geliefert? Ist es montagefertig? Wo ist das Bauteil auf der Baustelle gelagert? Das heißt weniger Fehler. Das Projekt kommt auf einen sicheren Pfad. Ja, genau! Bei der Kuppel des Louvre-Projekts hatten wir es mit einer halben Million verschiedener Teile zu tun, allein unterschiedliche Aluminiumsterne. Das ist nicht trivial. Wir mussten dafür sorgen, dass wir zu jeder Zeit wussten, wo welches Teil auf der Baustelle lagert, in welchem Zustand es dort liegt, wie es eingebaut wird, in wie weit der Qualitätsüberprüfungsprozess abgeschlossen war und viele weitere Daten mehr. Ist denn diese Digitalisierung tatsächlich neu bei Bauprojekten? Jeder Architekt, Bauingenieur oder Projektmanager, den ich kenne, nutzt für seine Aufgaben spezielle Software. Die Bauwelt arbeitet selbstverständlich schon seit längerer Zeit digital, teilweise seit Jahrzehnten. Die Architektur, über die wir vorhin gesprochen haben, wäre ohne digitale Berechnungssoftware nicht möglich. Dies kann man auch nicht zweidimensional auf dem Zeichenbrett planen; man braucht ein Tool für dreidimensionales Konstruieren. Auch die Art der Kommunikation ist heute digitalisiert, etwa durch s oder Plattformen für Dokumentenaustausch. Software für digitale Workflows sind weit entwickelt, Projektmanagementsoftware natürlich auch. BIM das Building Information Modelling gehört auch in diese Entwicklungsreihe. Über BIM bei Bauprojekten hat man zuletzt in der Baufachwelt viel gesprochen. Für Laien erklärt: Was ist mit BIM genau gemeint? BIM stellt das Gebäude als Informationssystem in einen virtuellen Raum. ZAUBERFORMEL BIM? Also ein dreidimensionales Modell des entstehenden Gebäudes im Computer quasi wie bei einer Konstruktionssoftware. Die eigentliche Revolution gegenüber anderer Konstruktionssoftware ist, dass ein Bauteil nicht mehr aus einzelnen Linien besteht, sondern als Objekt begriffen wird. Beispielsweise wird ein Stahlträger aus zwei Dutzend Linien als Objekt dargestellt und auch so im System erkannt. Man kann diesen Objekten dann Informationen zuordnen, und dies ist der eigentliche Fortschritt. Also etwa Termindaten, Kostendaten, technische Informationen oder geometrische Daten, die zeigen, wo das Bauteil im Raum liegt? Ja, genau. Dieses System basiert auf einer Datenbankanwendung. Die wirkliche Revolution wird es aber sein, wenn alle Projektbeteiligten zusammen an diesem Modell im virtuellen Raum arbeiten. Dann haben alle Zugriff auf dieselben Daten. Jeder hat also alle Daten zur Hand dies ist grob beschrieben die Idee hinter open BIM. HALBE MILLION BAUTEILE FÜR DAS DACH Vorhin sprachen Sie von einer halben Million Bauteile allein für das Dach des Louvre-Museums. Man könnte auch die Baustellendaten eingeben in dieses System. Also die gesamte Realisierung eines Teils nachverfolgen von der Konstruktion über den Bau bis hin zur Lieferung, Lagerung auf der Baustelle und schließlich zur Montage. Theoretisch ja. Davon sind auch alle beseelt, die sich mit dem BIM-Fieber angesteckt haben. Aber das muss auch in der Realität handhabbar sein. Nicht nur IT-technisch sondern auch in dem Sinne, dass wir lernen, diese Datenkomplexität zu managen und mit den Daten umzugehen. Ein Beispiel: Es arbeiten viele Beteiligte an diesem Modell, der Architekt, der Bauherr, die Bauingenieure, ausführende Unternehmen, vielleicht auch Behörden. Viele Unternehmen, die im bestimmten vertraglichen Verhältnis zueinander stehen, haben Zugriff auf diese Daten. Diese rechtlichen Verhältnisse müssen sich im Datenmanagement abbilden. Wie geht ein Unternehmen beispielsweise mit Kosteninformationen um, die es nicht notwendigerweise mit allen Beteiligten teilen will? Es muss dafür gesorgt werden, dass bestimmte Informationen erst dann für alle freigeschaltet werden, wenn man sie auch wirk- Ein atemberaubendes Spiel von Licht, Stahl und Spiegelungen. Foto: Waagner-Biro

25 REPORT 25 Im Dezember 2016 wurde das Etihad-Museum in Dubai eröffnet. Foto: Richard Schabetsberger lich freigeben kann. Wir sind noch nicht so weit, dass wir diese vollständige Transparenz in der Realität umsetzen können. DIE DIGITALE BAUSTELLE Wir beschreiben also noch eine Zukunftsvision für das Bauprojektmanagement? Ja. Es gibt vielversprechende Ansätze. Einiges ist auch schon umgesetzt. Doch die vollständige Transparenz und das gemeinsame Arbeiten an wirklich einem Modell bis zu diesem Ziel fehlt uns noch ein Stück des Weges. Beispielsweise müssten die Softwareschnittstellen standardisiert werden. Schnittstellen standardisieren? Weshalb? In unserer Branche verwendet man unterschiedliche Software. Diese müssten wir zusammenschalten, sodass die Daten reibungslos und sicher zwischen den Softwarelösungen ausgetauscht werden können. Aber angenommen, all dies gelingt dann werden wir am Ende zu einer anderen, neuen Art kommen, Bauprojekte zu managen. Uns eröffnet sich die Chance, Bauprojekte in einer intensiveren Kooperation zu bearbeiten. Das Bauprojekt und die Prozesse, auf die sich der Auftraggeber einlässt, würden für ihn und alle Beteiligten nachvollziehbarer gestaltet werden. Sprechen wir bitte nochmals über die digitale Baustelle. Es geht bei der digitalen Baustelle nicht um das Modell im virtuellen Raum. Mit digitaler Baustelle ist die reale Baustelle gemeint, der Ort, an dem das Gebäude wirklich entsteht. Mit der digitalen Baustelle sind wir plötzlich in der Realität des Bauens. Der Projektmanager muss laufend wissen, wie weit er mit seinem Bau gekommen ist relativ zum Plan, zum virtuellen Modell. Und zwar auf Knopfdruck, zu jeder Zeit: Was ist geliefert? Was ist gebaut? Wie ist der Status der Mängel? Vorhin haben wir über die Bauteile für die Stahlkuppel des Louvre- Museums in Abu Dhabi gesprochen, dabei auch Das Bauprojekt stand unter großem Zeitdruck. Foto: Richard Schabetsberger

26 26 REPORT von den verschiedenartigen Sternen. Für diese Sterne haben wir auf der Baustelle in Abu Dhabi bereits einen ständigen Abgleich zwischen virtuellem Modell und realer Baustelle durchgeführt. Wir haben anhand des Modells die Realisierung gesteuert mit allen Detaildaten. Alle Detaildaten? Wir haben sämtliche Zustände für jedes dieser Bauteile auf unserer Baustelle erfasst: Was ist angeliefert, wo liegt das Teil in welchem Zustand? Wann wird es wo eingesetzt? Für dieses Tracking haben wir gemeinsam mit einer Softwarefirma einfach zu bedienende Apps für unsere Mitarbeiter entwickelt. Damit waren die Informationen nicht mehr auf Papier notiert. Sie wurden dann nicht mehr im Baucontainer in eine Tabellenkalkulation eingetragen, sondern waren sofort digital in einer Datenbank verfügbar. Wir konnten den Zustand der Baustelle jederzeit am Modell ablesen. Ablesen was heißt dies konkret? Wir konnten beispielsweise auf Knopfdruck Pläne ausdrucken, auf denen farblich markiert war, wo wie viele und welche Sterne bereits eingebaut und montiert waren. Diese Visualisierung komplexer Datenmengen ist wichtig! Projektmanager müssen sehr schnell den Status der Baustelle erfassen und Entscheidungen treffen. Ich vermute, dass diese Fortschrittsdaten auch für Stakeholder interessant sind? Mit Sicherheit! Unsere Stakeholder wollten wissen, wie weit der unter Termindruck stehende Bau vorangeschritten war. Diese Daten konnten wir quasi real time auch unserem eigenen Topmanagement liefern, den Qualitätsmanagern und anderen Interessenten. Aber Fragen muss man sich natürlich weiterhin gefallen lassen: Klappt alles bis zum geplanten Eröffnungstermin? Denn: Für die Einschätzung der Zukunft hilft keine Software. Wie sah es beim Bau des Etihad-Museums aus? Beim Etihad-Museum in Dubai sind wir sogar noch einen Schritt weiter gegangen. Wir haben die Daten einem ausgewählten Kreis von Stakeholdern auf einer Homepage zugänglich gemacht. Dies galt nur für bestimmte Bauteile, etwa für die Dachpaneele. Dieses Informationsmanagement für die gesamte Baustelle umzusetzen dies wäre der nächste, wirklich große Schritt. Für einzelne Bauteile mag dieses Tracking gut möglich sein. Aber wie sieht dies für Bauleistungen aus, die man nicht ohne Weiteres eindeutig zählen, wiegen, messen kann beispielsweise für simple Putzarbeiten oder für Erdaushub? Da liegt in der Tat eine Herausforderung. Beispielsweise Fugenarbeiten bei Fassaden. Solche Arbeiten kann man nicht so leicht nachzählen wie die Montage einzelner Paneele. Für die Lösung dieser Aufgabe müssen wir noch kreatives Potenzial aktivieren. TRACKING FÜR MEHR TRANSPARENZ Sie haben die Vorteile der Digitalisierung für das Projektmanagement beschrieben. Die Digitalisierung ermöglicht Transparenz bei der Zusammenarbeit. Auch können Projektmanager Die Kuppel des Berliner Reichstags. Am Anfang stand eine Skizze des Architekten Sir Norman Foster eine wunderschöne Handskizze, in der die ganze architektonische Aussage spürbar war, wie Karina Breitwieser sagt. Foto: Waagner-Biro

27 REPORT 27 Spektakuläre Architektur in Abu Dhabi. Dort entstehen Gebäude, die die aktuellen Gestaltungstrends bestimmen. Foto: Gerry O Leary Auf vielen Baustellen arbeiten die Beteiligten mehr gegeneinander als miteinander. Könnte die Digitalisierung auch zu einem besseren Mitschneller und besser Entscheidungen treffen, da Real-Time-Daten jederzeit und an allen Orten zur Hand sind. Zudem verändert sich das Stakeholdermanagement. Meine Frage: Könnte die Digitalisierung eine Revolution beim Projektmanagement selbst auslösen? Durchaus! Alle arbeiten an einem Modell im virtuellen Raum. Dies wird auch die Art und Weise der Zusammenarbeit verändern. Heute arbeitet jedes beteiligte Unternehmen noch für sich, getrennt von anderen Partnern auf der Baustelle. Man denkt also noch stark an Bauakten, die von einem Unternehmen an das nächste weitergereicht werden? Künftig werden alle ihren Beitrag an einem gemeinsamen dreidimensionalen Modell einbringen. Zum Beispiel könnte man bei Meetings Protokolle nicht mehr in einer Textdatei führen, sondern direkt am Modell. Eine spezielle Software ordnet Besprechungsergebnisse einem bestimmten Bauteil zu. Es wird also leicht nachvollziehbar, wer was wann zu einem bestimmten Bauteil gesagt oder entschieden hat. Das ist wohl noch Zukunftsmusik? Nein, das gibt es heute schon. Die Entwicklungen gehen tatsächlich schneller voran als viele vermuten. In den letzten Jahren haben sich verschiedene am Bau beteiligte Firmen und auch Softwarehersteller mit der Digitalisierung auseinandergesetzt. Im Moment gibt es daher unterschiedliche Ansätze. Diese Vielfalt ist vielleicht schwierig zu überblicken, aber sie beschleunigt die Entwicklung extrem. Anhand dieser Fortschritte kann man sich gut vorstellen, wie solche Innovationen die Arbeitsweise im Projekt revolutionieren. Wir werden eine andere Denkweise brauchen, eine andere Art des Austauschs. Vor allem brauchen wir sehr viel Kompetenz beim Informationsmanagement, davon bin ich überzeugt. ZUKUNFTSMUSIK? einander führen etwa zu weniger aggressivem Claim Manegement? Ich erhoffe mir tatsächlich einen Beitrag durch die Digitalisierung. Sie wird mehr Transparenz hinsichtlich Urheberschaft und Status zu einem gewissen Zeitpunkt bringen. Das Claim Management wird sich durch die Digitalisierung mit Sicherheit aber nicht erübrigen. Es wird nur anders gestaltet sein. CLAIM MANAGEMENT Inwiefern wird Claim Management anders gestaltet sein? Dinge, die jetzt auf Papier geregelt sind, müssen später im digitalen Raum erfassbar sein. Zum Beispiel müssen die Beteiligten beim Vertragsschluss genau den Stand der bekannten Informationen im digitalen Raum festlegen die Informationen, aufgrund derer kalkuliert wurde. Nur so kann später der angebotene Preis einem bestimmten Planungszustand des Gebäudes gegenübergestellt werden.

28 28 REPORT Augenblick, langsam bitte. Ein Bauprojekt entwickelt sich am gemeinsamen Modell. Die Pläne werden immer konkreter. Bei einem bestimmten Informationsstand gibt ein Unternehmen ein Angebot ab. Es ermittelt für seine Leistungen einen Preis auf Basis der zu diesem Stichtag bekannten Informationen. Es wird quasi ein Schnitt gemacht. Alle Informationen, die später kommen und auf diese Leistungen Einfluss haben, werden dann durch Claims bearbeitet und nachberechnet. Das ist im Prinzip nicht anders als jetzt. Dies muss nur am digitalen Modell nachvollziehbar sein. Bei der Abrechnung kann man später dann recht transparent erkennen, wie sich sowohl die Informationen als auch Leistungen gegenüber dem Angebot verändert haben. Man kann gut sehen, welche Informationen der Anbieter bei der Kalkulation berücksichtigen konnte und welche Änderungen später kamen. IT-Technologen und Juristen müssten natürlich festlegen, wie dies aussehen kann. Wir sprechen bei alledem im Konjunktiv. Das ist alles noch Zukunftsvision. Sprechen wir weiter im Konjunktiv: Es würde durch die Digitalisierung auch einfacher, Claims nachzuweisen? Ich weiß nicht, ob dies automatisch einfacher würde. Das Claim Management würde sich aber verändern, da bin ich mir sicher. Wir haben dann deutlich mehr Transparenz. Und ich hoffe auch, dass wir aufgrund dieser digitalen Verfügbarkeit bestimmte Diskussionen über Mengen und Spezifikationen anders führen können. Über bestimmte Dinge wird man dann vielleicht nicht mehr sprechen müssen. Aber natürlich werden wir weiterhin über Interpretationen diskutieren. Wir werden jedoch eine andere Basis für die Argumentationslinie haben. IM DIGITALEN MODELL Gilt dies auch für die Gestaltung der Verträge selbst? Vermutlich, ja. Wenn alle Beteiligten in einem digitalen Raum arbeiten, dann wird sich diese Arbeitsweise auch in Verträgen abbilden müssen. Wenn die Modelle und die Spielregeln der Zusammenarbeit im virtuellen Raum eine solche Bedeutung bekommen, wird sich aber deutlich mehr als das Management von Claims und von Verträgen ändern. Wir werden an bestimmte Aufgaben anders herangehen müssen, um gemeinsam erfolgreich zu sein. Was beispielsweise? Wir werden präzise arbeiten müssen. Denn so, wie ein Beteiligter die Daten eingibt, finden alle anderen diese Daten auch vor. Darüber hinaus meine ich, dass die Arbeit an einem gemeinsamen Modell das Bewusstsein für gemeinsame Lösungen stärkt. Wir brauchen auf jeden Fall das erwähnte professionelle Informationsmanagement. In Zukunft wird das neue Berufsbild eines BIM-Managers eine zentrale Rolle spielen. NEUE ARBEITSWEISEN IM PROJEKTMANAGEMENT Eben sprachen Sie von neuen Arbeitsweisen durch die Digitalisierung. Wie wirken sich diese Arbeitsweisen auf den Projektmanager aus? Er braucht neue Kompetenzen. Zunächst einmal muss er sicher umgehen können mit den digitalen Tools, dies ist eine grundsätzliche Voraussetzung. Vor allem den Umgang, auch mit mobilen Tools, müssen wir routiniert beherrschen. Wir müssen am Ball bleiben in dieser sich ständig verändernden digitalen Welt. Soweit die technische Seite. Wie sieht es mit den persönlichen Skills aus? Gutes Stichwort! Wir brauchen im Bauprojektmanagement ein neues Mindset für digitales Arbeiten. Wir müssen lernen, Informationen zu teilen, digital zusammenzuarbeiten und in Verbindung zu bleiben. Und, wie eben gesagt, wenn alle an Die Sowwah Galleria in Abu Dhabi; Foto: Trevor Palin

29 REPORT 29 Der Louvre in Paris: Im Cour Visconti, einem der großen Höfe, schafft eine Überdachung Raum für die islamische Sammlung. Foto: Louvre Paris einem digitalen Modell arbeiten, dann müssen wir darauf achten, strukturiert und präzise zu arbeiten. Jeder ist für die Daten auch verantwortlich, die er dem Modell zuführt. Die Daten müssen anwenderfreundlich dargestellt werden nicht nur für Manager und Ingenieure, sondern auch für Mitarbeiter auf der Baustelle. Auch dort ist Akzeptanz der Digitalisierung wichtig. In jedem Fall: Wir brauchen auch im Zeitalter der Digitalisierung noch mehr professionelle direkte Kommunikation und diese dann möglichst respektvoll und effektiv. Vermutlich sind junge Mitarbeiter gut auf diese Herausforderungen der Digitalisierung vorbereitet... Wahrscheinlich. Junge Mitarbeiter sind mit der Digitalisierung aufgewachsen. Sie kennen sich in der digitalen Welt aus, können mit digitalen Informationen umgehen. Was für mich spannend ist: Sie gehen mit digitalen Informationen anders um als ihre älteren Kollegen. Sie sind beispielsweise häufig bereit, Informationen und Wissen digital zu teilen etwa in Onlineforen. Die neue Generation bringt ein neues digitales Mindset mit. Dies werden wir gut nutzen können auf dem Weg in die Digitalisierung.

30 30 KONGRESSE GPM Partner auf dem Zukunftskongress Staat und Verwaltung Projektmanagement als Wegbereiter der Verwaltungsmodernisierung Autorin: Ina Gamp Über Entscheiderinnen und Entscheider aus Bund, Ländern und Kommunen sowie Unternehmen und Wissenschaft diskutierten auf dem Zukunftskongress Staat und Verwaltung vom 20. bis 21. Juni 2017 in Berlin Ideen und Handlungsempfehlungen für Digital Government und Verwaltungsmodernisierung. Die GPM war auch dieses Jahr Partnerin des Kongresses. Damit die Digitalisierung gut gelingen kann, kommt es darauf an, qualifizierte und kompetente Mitarbeiter zu haben. Dafür braucht es Kulturwandel und Veränderungsbereitschaft, so Bundesinnenminister Thomas de Maizière bei seiner Eröffnungsrede. Die GPM konnte diese Aussage gemeinsam mit ihren Partnern mit Bezug auf wesentliche Aspekte des Aktionsprogramms Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten >> Für eilige Leser Die GPM war mit vier eigenen Veranstaltungen Partnerin auf dem diesjährigen Zukunftskongress Staat und Verwaltung. Mit Bezug auf wesentliche Aspekte des von ihr initiierten Aktionsprogramms Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten konnte sie insbesondere die Themen Einführung von Projektorientierung, Kompetenzaufbau, Kulturwandel und Governance im Dialog mit wesentlichen Stakeholdern des Aktionsprogramms öffentlichkeitswirksam diskutieren. in vier eigenen Veranstaltungen auf dem Kongress unterstützen. Ein von Prof. Dr. Hammerschmidt von der Hertie School of Governance moderiertes Zukunftsforum Kulturwandel in der Verwaltung. Interdisziplinäre Teams stärken!, fragte nach den notwendigen Rahmenbedingungen und Möglichkeiten der Stärkung interdisziplinärer Teams, um den Kulturwandel in der öffentlichen Verwaltung zu fördern. Der konsequente Einsatz von Projektmanagement als Führungsinstrument kann auch die Kultur einer Organisation positiv beeinflussen und weiterentwickeln, so Clemens Drilling, Präsidialrat der GPM, der den Kongresspartner GPM auf dem Podium vertrat. Vertieft wurde dieses Thema in einem von Clemens Drilling moderierten Best Practice-Dialog zum Thema Wandel zu einer projektorientierten Kultur in der öffentlichen Verwaltung. Die Die Eröffnungsrunde des Zukunftskongresses Staat und Verwaltung, den die GPM als Partner unterstützt, diskutiert vor vollen Rängen. Mit dabei u. a. Bundesinnenminister Thomas de Maizière; Foto:

31 KONGRESSE 31 Clemens Drilling, Präsidialrat der GPM, als Podiumsteilnehmer beim Zukunftsforum Kulturwandel in der Verwaltung ; Foto: Anzeige anfängliche Begriffsklärung führte zu einer anregenden Diskussion auch mit den Zuhörern im voll besetzten Saal: Projektorientierung in einer klassischerweise vor allem hierarchisch organisierten Verwaltung heißt, dass Projekte unter Einbeziehung der Leitungsebene richtig eingebettet werden. Die Einführung von Projektorientierung ist als Prozess zu sehen. Eine förderliche Governance, das heißt klare Verantwortungsstrukturen und Transparenz, welche die Welt der Projekte mit der Welt der Entscheider verbindet, spielt auch eine bedeutende Rolle bei der Gestaltung des für die Modernisierung der Verwaltung notwendigen Kulturwandels, so Norman Heydenreich, früherer Hauptstadtrepräsentant der GPM. Jörn Riedel, CIO der Freien und Hansestadt Hamburg, verdeutlichte dies anhand der Erfahrungen der Hamburger IT-Projekte. Michael Münzberg, Arbeitsbereichsleitung beim ITZ Bund und Leiter der GPM-Fachgruppe Projektmanagement in der öffentlichen Verwaltung, berichtete von der Pionierarbeit der Fachgruppe, gute und erfolgreiche Projektarbeit in der Verwaltung sichtbar zu machen. Er bestätigte: Eine gute Governance ist der Schlüssel. Darin muss geregelt sein, dass Projektleitende einen Entscheidungsspielraum erhalten, eingerahmt in eine positive Fehlerkultur und basierend auf Vertrauen in die Fähigkeiten des Projektteams. Norman Heydenreich moderierte den Best Practice-Dialog zur Frage der Gestaltung der Digitalisierung in Bauprojekten: Governance von Building Information Modeling (BIM) Projekten mit Ralf Poss, Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz, Bau und Reaktorsicherheit, Iris Reimold, Bundesministerium für Verkehr und digitale Infrastruktur, sowie Harald Rohr, Fraport AG. Der geplanten Nutzung von BIM wird durch die Ministerien eine hohe Bedeutung beigemessen, um die zunehmenden Herausforderungen öffentlicher Bau- und Infrastrukturprojekte zu adressieren. Die Diskussionsrunde arbeitete heraus, dass die Technologie BIM ein hohes Innovationspotenzial zur Steigerung der Professionalisierung und Performance von Bau- und Infrastrukturprojekten hat. Deutschland ist bei der Umsetzung im internationalen Vergleich allerdings nicht auf den ersten Plätzen. Die Verwendung von BIM in öffentlichen Bauprojekten bietet Chancen für mehr Transparenz, Zusammenarbeit und nachhaltigen Nutzen für alle Stakeholder, setzt aber zugleich eine angemessene Governance der Projekte und mehr Managementkompetenz auf Seiten der Auftraggeber voraus. Das Aktionsprogramm Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten empfiehlt die Beseitigung der Engpässe der öffentlichen Verwaltung bei der Planung und Steuerung insbesondere von Bau- und Infrastrukturprojekten und die angemessene Projektmanagementausbildung und -zertifizierung aller Projektleiter der Verwaltung. Die Verwendung von BIM ist nur Ressourcenplanung, die funktioniert Projektportfolio-Management Ressourcenplanung Zeit-/Leistungserfassung Kosten-Controlling Ihre Testinstallation in der Cloud in 1 Stunde für Sie bereit Scheuring AG CH-4313 Möhlin / / Projektmanagement Einführungslehrgang per Fernlehre: PM-Normen + Methoden Corporate Quality Akademie Anzeige

32 32 KONGRESSE Gut besuchter Best Practice-Dialog Wandel zu einer projektorientierten Kultur in der öffentlichen Verwaltung ; Foto: so gut wie die Qualifikation der Menschen, die dahinter stecken, so Iris Reimold, und weiter: Diese müssen eine Bereitschaft der Zusammenarbeit mitbringen, ebenso eine Risiko- und Transparenzkultur. Herr Ralf Poss, zuständig für die Reform Bundesbau, ergänzte, dass die neue Funktion eines BIM-Managers ebenso wie die des Projektsteuerers beim Projektmanager des Auftraggebers angesiedelt sein sollte. Dafür braucht es eine angemessene Qualifizierung der öffentlichen Auftraggeber, damit diese ihrer Verantwortung gerecht werden können. Harald Rohr, Leiter Immobilien und Facility Management bei der Fraport AG, fasste den wichtigsten Punkt aus seiner Sicht wie folgt zusammen: Das eigentliche Thema bei BIM ist der Kulturwandel, dass das Projekt so gesteuert wird, dass ein gemeinsames Ziel erreicht wird und alle Spaß dabei haben. Dafür braucht es funktionierende Partnermodelle und Incentivierung. Die Notwendigkeit und Bedeutung der Vorbereitung von Führungskräften auf ihre Rolle in öffentlichen Projekten die erste Empfehlung des Aktionsprogramms der GPM wurde am zweiten Kongresstag mit dem Präsidenten des Bundesverwaltungsamts (BVA), Christoph Verenkotte, dem Vorstandsvorsitzenden der Kommunalen Gemeinschaftsstelle Verwaltungsmanagement (KGSt), Rainer Beutel, Prof. Sauerland von der Hochschule des Bundes für öffentliche Ver- Best Practice-Dialog zu Bauprojekten: v.l.n.r.: Norman Heydenreich (GPM), Harald Rohr (Fraport AG), Iris Reimold (BMVI) und Ralf Poss (BMUB); Foto:

33 KONGRESSE 33 V.l.n.r.: Rainer Beutel (KGSt), Norman Heydenreich (GPM), Ina Gamp (GPM), Prof. Sauerland (Hochschule des Bundes) und Christoph Verenkotte (Bundesverwaltungsamt); Foto: waltung sowie Norman Heydenreich, diskutiert. Herr Verenkotte (BVA) äußerte zu Beginn seine klare Überzeugung, dass viel mehr Projektmanagement-Know-how vonnöten sei und der Nachweis dieser Kompetenz für Führungskräfte verpflichtend sein müsse. Norman Heydenreich (GPM) verwies auf internationale Standards und die Handhabung in Großbritannien, wo diese Verpflichtung für die Senior Responsible Owner von Großprojekten eingeführt wurde. Prof. Sauerland erläuterte, dass die Hochschule des Bundes in diesem Zusammenhang einen Beitrag leisten wird, indem sie Projektemanagement in die Ausbildung integriert. Herr Beutel (KGSt) erläuterte, wie seine Einrichtung mit der GPM für die Ausbildung kommunaler Führungskräfte zusammenarbeitet. Aus dem Publikum kamen interessante Nachfragen: Wie kann man den Einfluss der Politik aus großen Projekten heraushalten? Wie können Karrierewege und Projektmanagement verbunden werden? Wie überzeuge ich die Führungsebene, sich unterstützend und förderlich einzubringen? In den Antworten auf dem Podium ging es u. a. um die gemeinsame Verantwortung, ein Umdenken zu erwirken, Führungskräfte zu diesem Thema fortzubilden und förderliche Rahmenbedingungen für die Projektarbeit zu gestalten. Am Ende der Diskussion ging es noch einmal um Zusammenarbeit der Organisationen und Anzeige Agil entwickeln Verlässliche Prozesse und bessere Teamarbeit Project Office verbindet agiles Teamwork mit hoher Prozesssicherheit. Dynamisch anpassbare Best Practices und Prozessvorlagen schaffen verlässliche Leitplanken. Mit leistungsstarken agilen Elementen wie Tasks, Issues, Activities und dezentraler Planung unterstützen Sie Ihre Teams direkt bei der Wertschöpfung und machen sie schneller und produktiver. Project Office ist Enterprise-Software für anspruchsvolle Projekte und Ziele wie die Ausrüstung des neuen Gotthard-Basistunnels. Product Days 2017 Hannover Stuttgart Linz Zürich Jetzt kostenlos anmelden!

34 34 KONGRESSE V.l.n.r.: Ina Gamp (GPM Sprecherin des Aktionsprogramms), GPM Präsident Prof. Klausing und Norman Heydenreich im Gespräch; Foto: Behörden und die gemeinsame Governance der Führungskräfteausbildung. Die öffentlichen Vertreter verbanden dies mit einem klaren Commitment der Zusammenarbeit im Rahmen des Aktionsprogramms Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten. Der vierte Best Practice-Dialog der GPM ging auf die Frage ein, wie der Umgang mit Komplexität und Unsicherheit in öffentlichen Projekten besser gelingen kann. Dazu hatte der Moderator Stephen Rietiker, Leiter der GPM Fachgruppe Neue Wege im Projektmanagement folgende Gäste eingeladen: Prof. Dr. Fritz Böhle, ebenfalls Fachgruppe Neue Wege in der Projektarbeit, Dr. Alfred Oswald, Leiter der Fachgruppe Agiles Projektmanagement, sowie Thomas Wagner, Softwareentwickler aus dem Bundesverwaltungsamt (BVA). Dieser konnte konkrete Hinweise aus der praktischen Anwendung agilen Projektmanagements geben. Denn viele Projekte (müssen) starten, ohne dass ein klares Ziel genannt werden kann, etwa weil das Gesetzgebungsverfahren noch nicht abgeschlossen, der Umsetzungszeitpunkt aber durch eine EU-Richtlinie schon vorgegeben ist. Herr Wagner übertrug ein Beispiel aus der Softwareentwicklung auf diesen Fall, etwa wenn ein Fachbereich eine neue Strategie umsetzen will, aber das Fernziel noch nicht klar beschreiben kann. Es können dann einige Arbeitspakete identifiziert werden, die schon umgesetzt werden können, das Gesamtprojekt lässt sich aber noch nicht komplett im Detail planen. Das klassische Projektmanagement fällt hier schwer, da alles noch im Fluss ist, die Ziele, die Rahmenbedingungen, die Akteure. Die agile Softwareentwicklung bietet die Möglichkeit etwas auszuprobieren, um verschiedene Wege und Alternativen gegeneinander abzuwägen. Es wird in Zukunft immer öfter diese Art von Startbedingungen geben, so Thomas Wagner. Dr. Alfred Oswald ergänzte neben wesentlichen erfolgsversprechenden methodischen Elementen des agilen Vorgehens vor allem auch die Bedeutung der diesem Vorgehen zugrunde liegenden Haltung (mindset) sowohl bei allen Projektbeteiligten als auch bei der Führungsebene und brachte damit wieder die Frage von Kultur und Governance ins Spiel, die uns durch den Kongress begleitet hat. Am Klavier vermittelte Prof. Böhle zum Abschluss den Teilnehmenden eindrucksvoll, wie Improvisation funktioniert. Er beschrieb das Vorgehen als Prof. Böhle am Klavier, im Hintergrund v.l.n.r.: Stephen Rietiker (GPM), Dr. Alfred Oswald (GPM) und Thomas Wagner (BVA); Foto:

35 KONGRESSE 35 Denken im Handeln bzw. reflection in action und machte deutlich, dass dafür Kompetenzen, Erfahrung und Struktur notwendig sind erlernbare Elemente, mehr als ein Bauchgefühl. Insgesamt war der Kongress ein großer Erfolg für die Akzeptanz des Projektmanagements als Führungsinstrument der öffentlichen Verwaltung und die Anliegen der GPM. Auch der Stand der GPM auf Ebene C, direkt gegenüber einem Ausgang des Kuppelsaals, war gut besucht. Hier gab es Informationen über das breite Angebot der GPM und Möglichkeiten zum Gespräch, die vielfach genutzt wurden. GPM Präsident Prof. Klausing im Gespräch mit Esther Colsmann, Leitung des GPM Stands; Foto: Autorin Ina Gamp ist seit 2015 als politische Referentin bei der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. in Berlin tätig. In den Jahren 2004 bis 2008 war sie bei der Brücke/Most- Stiftung zur Förderung der deutsch-tschechischen Verständigung und Zusammenarbeit in Dresden tätig. Anschließend arbeitete sie für die Advocacy Unit Tshwane Leadership Foundation, Pretoria (Südafrika). Von 2010 bis 2015 war sie Geschäftsführerin des Fördervereins Willy-Brandt-Zentrum Jerusalem e. V. in Berlin. Ina Gamp ist Osteuropawissenschaftlerin M.A. und interkulturelle Trainerin. Anschrift: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., Hauptstadtrepräsentanz, Hausvogteiplatz 12, Berlin, Tel.: 030/ , Der gut besuchte Stand der GPM; Foto:

36 36 ERFAHRUNG Wie Unternehmenslenker Großprojekte schneller voranbringen und was sie dabei vom Motorsport lernen können Straffer steuern Autoren: Frank-Steffen Walliser, Wolfgang Freibichler, Sarah Kaiser 60 Prozent der Großprojekte scheitern. Die Ursache liegt oftmals in einer Steuerungslücke. Das Management setzt persönliche und strukturelle Führungsinstrumente nicht ausreichend und zielgerichtet genug ein. Wird diese Lücke nicht geschlossen, fehlt den Mitarbeitern eine wichtige Orientierung. Ihre Produktivität sinkt und damit auch die Wahrscheinlichkeit des Projekterfolgs. Die Luft ist kühl in der Eifel im Morgengrauen des 4. September Porsche ist gleich mit drei Nordschleifenexperten an den Nürburgring gereist, um mit dem Supersportwagen 918 Spyder eine neue Bestmarke zu setzen. Das Ziel der Rennpiloten Marc Lieb, Walter Röhrl und Timo Kluck: den Rekord für in Serie produzierte Sportwagen mit straßenzugelassener Bereifung zu knacken. Die bisherige Bestzeit lag bei 7:11 Minuten. Die Simulationen von Porsche ergaben im Vorfeld unterschiedliche Prognosen. Würde eine Zeit von unter sieben Minuten tatsächlich möglich sein? Kurz nach sieben Uhr morgens, als die Sonne noch tief steht, dreht GT-Fahrer Marc Lieb seine ersten Runden auf einer der herausforderndsten Bahnen der Welt. Eine reine Attacke reicht nicht aus, man muss sich die Boostleistung der Batterie über die Runde gut einteilen, hatte er erklärt, bevor er in den Rennwagen stieg. Die Uhr stoppt bei 6:57 Minuten. Die Fahrbarkeit ist phänomenal trotz der hohen Systemleistung von 887 PS, trotz des Gewichts von über Kilo und trotz des Umstands, dass wir hier mit Straßenreifen gefahren sind, sagt Lieb euphorisch. Und an diesem Tag wird der 918 Spyder den alten Rekord mit jeder einzelnen Runde unterbieten. Ist es der fahrerischen Glanzleistung oder der genialen Ingenieurskunst zu verdanken? Beide Aspekte haben mit Sicherheit zum neuen Rekord beigetragen doch maßgeblich für den Erfolg war insbesondere die Steuerung des Großprojekts 918 Spyder während der dreijährigen Fahrzeugentwicklung. >> Für eilige Leser Der Erfolg von Großprojekten hängt maßgeblich von der richtigen Steuerung ab. Das gilt im klassischen Management genauso wie im Motorsport. Die beim Sportwagenhersteller Porsche eingesetzte Steuerung hat ihre Durchschlagskraft mehrfach bewiesen. Der Supersportwagen 918 Spyder wurde in der Rekordzeit von 38 Monaten entwickelt. In den GT-Rennserien gewann Porsche 2015, nur kurze Zeit nach Auflegen eines Restrukturierungsprogramms, alle sechs Titel. Dahinter steckt ein straffes Steuerungssystem: Zahlreiche Führungsinstrumente von der Strategie, über Kennzahlen und die Organisation bis hin zur Kultur kommen systematisch und ausgewogen zum Einsatz. Führende Technologieunternehmen wie Samsung, Google und Siemens vertrauen ebenfalls auf die Vorteile solch straffer Steuerungssysteme. Herausforderung: komplexe Großprojekte 2010 startete Porsche mit dem 918 Spyder ein Projekt von herausragender Bedeutung für die Zukunft des Sportwagenherstellers. Mithilfe eines komplexen Hybridantriebs sollte der 918 Spyder extreme Fahrleistungen, Fahrspaß und einen äußerst niedrigen Kraftstoffverbrauch in einem Supersportwagen vereinen. Begrenzte Ressourcen, ein neu zusammengestelltes Team, eine neue Fabrik sowie eine hochkomplexe Technologie mit zahlreichen Innovationen machten das Projekt zu einer Herkulesaufgabe mit äußerst straffem Zeitplan. Ziel war es, das Fahrzeugkonzept in nur 38 Monaten serienreif zu machen. Die Weltpremiere erfolgte planmäßig auf der Internationalen Automobilausstellung Im Juni 2015 rollte das letzte der 918 Exemplare aus der Zuffenhausener Manufaktur exakt nach Terminplan. Es gibt wohl kaum ein Unternehmen, bei dem heute kein wichtiges Großprojekt auf der Vorstandsagenda steht. Neue Produkte sind in Rekordzeit auf den Markt zu bringen, Unternehmen zu akquirieren sowie zu integrieren und auch der digitale Wandel will gestemmt werden. Nicht nur der zeitliche Druck, der durch die Großprojekte auf den Führungskräften lastet, ist enorm oftmals entscheiden Erfolg oder Misserfolg auch über die persönliche Karriere. Trotz sorgfältiger Planung, zahlreicher Fortschrittsberichte und hoher Budgets werden die Projektziele aber oft nicht erreicht. Rund 60 Prozent der Veränderungsvorhaben scheitern Studien zufolge sogar komplett. Die konkreten Probleme sind vielfältig. Doch eine Gemeinsamkeit lässt sich beobachten: Die verantwortlichen Manager werden ihrer Rolle, die Großprojekte zielgerichtet und effizient zu steuern, nicht gerecht. Typische Falle: Steuerungslücke Es ist immer wieder der gleiche Fehler, der Managern bei der Steuerung von Großprojekten unterläuft: Sie vernachlässigen sowohl die persönliche Führung als auch die Gestaltung der Rahmenbedingungen (strukturelle Führung). Das Ergebnis ist eine Steuerungslücke: Die Projektmitarbeiter erlangen zu viel Freiraum, es fehlen ihnen Leitplanken zur Orientierung. So sinkt die Produktivität und gleichzeitig steigt das Projektrisiko. Häufig lassen sich fünf typische Fallen beobachten, durch die Führungskräfte die Steuerungslücke vergrößern.

37 ERFAHRUNG 37 Falle 4: Es wird keine einheitliche Kultur in gemischten Teams geschaffen Mit der Größe von Projekten nimmt auch die Heterogenität der beteiligten Menschen zu. Meist sind zahlreiche Unternehmensfunktionen und -standorte weltweit involviert. Diese komplementäre, bereichsübergreifende Zusammensetzung birgt viele Chancen. Die Unternehmen versäumen es jedoch oft, gemeinsame Verhaltensnormen zu definieren und auszufüllen. Das Schaffen einer gemeinsamen Projektkultur benötigt mindestens zwölf bis fünfzehn Monate und sollte als Teilprojekt verstanden werden. Wird dieser Schritt ausgelassen, entsteht in der Zusammenarbeit sehr viel Reibung, aufgrund von Silodenken und gegenseitigem Unverständnis. Abb. 1: Seit der Jahrtausendwende nimmt die Steuerungslücke in Unternehmen fortlaufend zu. Falle 1: Die Führungskräfte sind zu wenig präsent In den vergangenen Jahren hat die Führungsspanne kontinuierlich zugenommen. Lag sie vor 20 Jahren in deutschen Industrieunternehmen im Durchschnitt noch bei unter acht, so liegt sie heute rund 50 Prozent höher bei über zwölf Tendenz steigend. Diese Veränderung ist das Ergebnis kontinuierlicher Programme zur Gemeinkostenreduzierung und Reorganisation in den Unternehmen. Hinzu kommt die weltweite Verantwortung der meisten Unternehmenslenker: Da ihre Mitarbeiter an Standorten rund um den Globus sitzen, erfolgt die Kommunikation zum Großteil telefonisch oder per . Falle 2: Mikromanagement verlagert die Probleme Gerät ein Großprojekt ins Stottern, ergreifen Manager meist diese Maßnahmen: genauere Planung, engere Fortschrittkontrolle und eine noch tiefere inhaltliche Beschäftigung mit dem Projekt. Führt dies zum Erfolg? Auf Seiten des Managers kurzfristig schon: Er ist dem Vorstand gegenüber aussagefähig. Zudem wächst sein Gefühl, sich konstruktiv einzubringen und das Projekt voranzubringen. Doch wird zu häufig tiefgebohrt, wird mittelfristig keine schnelle und erfolgreiche Umsetzung des Großprojekts erreicht. Wenn die Führungskräfte ihre Aufmerksamkeit für andere Bereiche reduzieren, entsteht ein tückischer Kreislauf: Manager schließen einzelne Löcher, doch währenddessen entstehen an anderer Stelle neue. Falle 3: Das Risiko Burn-out Natürlich ist vielen Managern durchaus bewusst, dass sie ihre Zeit für persönliche Führung erhöhen sollten. Setzen sie dies in die Tat um, sind die Auswirkungen auf die Mitarbeiter und den Projektfortschritt zunächst sehr positiv. Doch der persönliche Preis ist hoch. Die Nächte werden kürzer und kürzer, die Risiken für die Gesundheit Stichwort Burn-out steigen. Studien haben zudem gezeigt, dass sich dauerhafter Schlafmangel deutlich auf die Entscheidungsqualität auswirkt. Alfred Wiater, Vorsitzender der Deutschen Gesellschaft für Schlafforschung und Schlafmedizin (DGSM), warnt: Besteht Schlafmangel, so sind eine erhöhte Risikobereitschaft mit realitätsfernem Optimismus zu befürchten. Die Leistung eines Menschen, der 24 Stunden wach ist, ähnelt der von jemandem mit einem Blutalkoholwert von rund einem Promille. Mit einem solchen Wert dürfte sich in Deutschland niemand hinters Steuer setzen. Ich wundere mich, dass Menschen in diesem Zustand folgenschwere Entscheidungen fällen. Falle 5: Starres Festhalten an traditionellen Optimierungsansätzen Gemeinsame Werte zur Steuerung des Verhaltens werden als Führungsinstrument immer wichtiger. Ein Grund hierfür ist die zunehmende Relevanz von Wissensarbeit in Großprojekten. Über den Erfolg entscheidet nicht die Effizienz von Mitarbeitern, die manuelle bzw. repetitive Tätigkeiten ausführen, sondern die Effektivität der Fachexperten und Führungskräfte. Diese wird nicht lapidar durch Vorgaben und Regeln erreicht. Wissensarbeiter müssen dabei unterstützt werden, die richtigen Entscheidungen zu treffen. Ihre Produktivität hängt sehr stark davon ab, wie gut sie sich selbst steuern. Dazu zählt die Priorisierung von Aufgaben sowie die Fähigkeit, die Informationsflut durch soziale Medien, s und Internet zu beherrschen. Dabei sollten Manager ihre Projektmitarbeiter unterstützen. Lernen aus dem Motorsport Wir haben kontinuierlich die Steuerungssysteme betrachtet und analysiert, die seit 2010 in der Forschung und Entwicklung des Sportwagenherstellers Porsche sowie im Porsche Motorsport eingesetzt werden. Der Fokus lag neben der Entwicklung des Supersportwagens 918 Spyder auf der Teilnahme an den GT-Rennserien in den USA. Im Jahr 2013 entschloss sich Porsche, den seriennahen Motorsport durch den Einstieg in die renommierte Langstreckenserie World Endurance Championship (WEC) sowie die United

38 38 ERFAHRUNG Sportscar Championships in den USA zu stärken. Diese Rennserien bieten hohe technologische Freiheitsgrade, Motoren, Fahrwerke und Aerodynamik intensiv zu testen. Zunächst waren die Erfolge sehr überschaubar. Ein Restrukturierungsprogramm, das Ende 2014 startete, brachte die Wende: Bereits ein Jahr später, im November 2015, gewann Porsche alle sechs Titel in den Meisterschaften. Ziel der Untersuchungen war es, Erkenntnisse aus der Steuerung dieser Großprojekte auf die Unternehmensführung zu übertragen. Die Ressourcenverfügbarkeit von Rennsport und Unternehmen ist sehr ähnlich und gut vergleichbar. Die Analyse der Steuerung im Motorsport bietet darüber hinaus einen wesentlichen Vorteil: die gnadenlose Ergebnisorientierung. Es geht nicht wie in der Wirtschaft um Nuancen von fünf oder sieben Prozent Unternehmenswachstum, sondern es existiert eine klare Trennung zwischen Erfolg und Niederlage. So erfolgt eine umgehende Rückkopplung zu Veränderungen in der Steuerung. Steuerung von Großprojekten bei Porsche Der Porsche Motorsport hat ein zentrales Geschäftsziel definiert: Gewinnen. Aus diesem Ziel werden die weiteren strategischen Ziele abgeleitet. Im Falle des Supersportwagens 918 Spyder waren dies drei: ein Kraftstoffverbrauch von drei Litern, eine Rundenzeit auf der Nürburgring-Nordschleife von 7:30 Minuten sowie eine exakte Übernahme des Designs des Showcars. Bereits zu Beginn der Fahrzeugentwicklung wurden diese Ziele auf dem Automobilsalon in Genf im März 2010 kommuniziert. Die bewusste Reduzierung auf drei Ziele wirkte intern stark motivgebend, durch die öffentliche Kundgebung stieg zudem die Verbindlichkeit. Die drei Ziele dienten zugleich als Nordstern für alle wichtigen Budgetentscheidungen: Jede technische und betriebswirtschaftliche Investition wurde streng dahingehend überprüft, ob sie auf eines oder mehrere der Ziele einzahlt. Anträge, die keines der drei Ziele positiv beeinflussten, wurden rigoros abgelehnt. Im Rahmen der Fortschrittskontrolle wurde alle sechs Monate ein konkreter Meilenstein gesetzt. Dieser war stets aus Kundensicht formuliert und visuell wahrnehmbar: Zu jedem der sechs Meilensteine für den 918 Spyder wurde beispielsweise ein fahrbarer Sportwagen fertiggestellt. Der erste konnte sich nur mit WLAN-Überwachung und Begleitfahrzeug bewegen, der dritte schon eine Runde auf der Nordschleife absolvieren und der fünfte übertraf das definierte Ziel von 7:30 Minuten auf den weltbekannten Kurven in der Eifel mit der Rekordzeit von 6:57 Minuten. Die Meilensteine machten den Projektfortschritt sehr transparent und für alle Mitarbeiter erleb- bar. Für die Mannschaft des Großprojekts sind sie wie eine Etappe bei der Tour de France: Um die Kultur und Motivation zu stärken, werden die Etappensiege stets gefeiert. Operative Kennzahlen betrachtet das Porschemanagement als Handwerkszeug, um den eingeschlagenen Weg permanent zu überprüfen und bei Abweichungen gegenzulenken. Der Fokus liegt auf wertschaffendem Wachstum. Dies ist mit Blick auf die Unternehmenskultur und Mitarbeiter motivationsfördernder als eine strikte Konzentration auf die Kosten. Im Rahmen des Kostenmanagements stellt Porsche den Kundennutzen in den Vordergrund (Cost and Value Engineering): Eine Verfehlung der Zielkosten wird dann toleriert, wenn damit ein Kundennutzen geschaffen wird, dem eine höhere Preisbereitschaft gegenübersteht. Bei der Steuerung der Organisation hatte Porsche die Herausforderung, die Projekte mit fachlichen, nicht disziplinarisch unterstellten Mitarbeitern zu besetzen. Da die Experten beispielsweise dem Projekt 918 Spyder meist nicht zu 100 Prozent zugeordnet waren, ließ sich ein Gerangel um die Verfügbarkeiten nicht ganz vermeiden. Zudem wurden Mitarbeiter aufgrund verschobener Prioritäten oftmals wieder vorzeitig abgezogen: Rund 60 Prozent des Leitungspersonals wurden während des Projekts durchgetauscht. Umso wichtiger ist somit eine enge Führung und intensive Kommunikation mit den Abb. 2: Ein ganzheitlicher Einsatz der vier Steuerungshebel sorgt für Sicherheit.

39 ERFAHRUNG 39 Mitarbeitern. Porsche institutionalisiert eine hohe Nähe in der Aufbauorganisation durch feste Regelgremien, etablierte Kommunikationswege entlang der Hierarchien und eine hohe Präsenz der Führungskräfte. Wesentlich für die Schaffung der Projektkultur im GT-Motorsport war der Bezug eines gemeinsamen Projekthauses mit Nähe zur Werkstatt. Neben der Strategie hatte die Kultur die größte Wirkung auf den Erfolg der Großprojekte. Porsche fördert von jeher ein Machertum und eine hohe Experimentierfreudigkeit in seinen Reihen. Es ist keine Seltenheit, dass ein Sachbearbeiter beim Hauptabteilungsleiter ein höheres Budget für eine bessere, leichtere Ausführung eines Bauteils einfordert. Jedes Teilprodukt wird nach bestem Wissen und Gewissen getestet, bevor es verabschiedet wird. Diese Kultur fördert die Motivation und Zielstrebigkeit jedes einzelnen Mitarbeiters. Die Führungskräfte leben das gewünschte Verhalten Tag für Tag vor. Ihre Aufgabe ist es, Innovationen zu fördern und Lösungswege für die Umsetzung sowie Finanzierung zu ermöglichen. Durch eine ganzheitliche Steuerung gewinnen sie die notwendige Zeit und Ruhe für wirklich brenzlige Situationen. Dann müssen sie entscheiden: tiefbohren oder nur die Breite betrachten? Auf Tiefgang wird vor allem bei den Themen gesetzt, die in der Organisation intensiv besprochen werden und bei denen das Team alleine nicht schnell genug vorwärts kommt. Wichtig ist, dass die Entscheidungen schnell getroffen werden: Sonntag Fehler am Heckfügel entdeckt, Montag Taskforce eingerichtet, Mittwoch Lösungsvorschlag formuliert, Donnerstag Termin beim Lieferanten so lautet das typische Szenario. Keine Entscheidung ist die schlechteste Entscheidung ist das Credo. Schließlich besitzt die Vermeidung von Zeitverzögerungen im Großprojekt hohe Priorität. Die vordefinierten Ziele erleichtern zudem die Entscheidungen. Neben dem regelmäßigen Feiern von erreichten Meilensteinen stärken Teamevents das Zusammengehörigkeitsgefühl. Die Rennmannschaft und alle Werksfahrer kommen einmal im Jahr komplett zusammen zuletzt im Allgäu. Im Tagesgeschäft wird die Kommunikation maßgeblich durch die Büroarchitektur unterstützt. Nicht mehr alle Besprechungszimmer verfügen über Stühle, die Abstimmung erfolgt kurzzyklisch meist an Stehtischen. Informelle Gespräche werden genutzt, um frühzeitig Probleme zu hören. Nach Rennwochenenden am Nürburgring oder in Daytona findet im Entwicklungszentrum Weissach außerdem das Race Review statt. In pragmatischer Weise werden die Rennen mit allen Mitarbeitern analysiert und nachbesprochen. Ergebnis Den Erfolg der Großprojekte belegen auch die Zahlen: Der 918 Spyder wurde in einer Rekordzeit von 38 Monaten entwickelt und sicherte sich auf der Nordschleife am Nürburgring die neue Bestmarke von 6:57 Minuten gewann Porsche zudem in den GT-Serien alle sechs Titel und legte mit den Motorsportaktivitäten die Basis neuer Produkte und Dienstleistungen für seine Kunden. Dies hat in Summe zu einer Wertsteigerung durch profitables Wachstum geführt. Das straffe Steuerungssystem für Großprojekte Aus den Erfahrungen des Motorsports lässt sich ein straffes Steuerungssystem ableiten. Der entscheidende Faktor ist das Erzeugen von Hebelwirkungen in der Steuerung. Im Alltag ist es völlig normal, zum Bewegen schwerer Lasten Anzeige Mit acht Kliniken und zwei Heimen, rund Betten und circa Beschäftigten sind wir eines der größten Klinikunternehmen in der Region. Wir stehen für ein qualitativ hochwertiges Versorgungsspektrum in den Bereichen Psychiatrie, Neurologie und Geriatrische Rehabilitation. Im Zuge der Weiterentwicklung unserer Unternehmensstrategie suchen wir für den Fachbereich Bau- und Projektmanagement zum nächstmöglichen Zeitpunkt Sie als Senior Projektleiter/in Baumanagement Instrumente einzusetzen, die die eigene Kraft verstärken. Im Management vertrauen hingegen noch viele Führungskräfte alleine auf ihre persönlichen Kräfte. Diese können durch ein straffes Steuerungssystem vervielfacht werden und Manager erzielen eine deutlich höhere Wirkung. Manager sollten vier Hebel zur Projektführung einsetzen: Strategie: Steuern von Aktivitäten Kennzahlen: Steuern von Ergebnissen Organisation: Steuern von Verantwortlichkeiten Kultur: Steuern von Verhalten Die Anwendung dieser Hebel erfolgt durch die Auswahl und Gestaltung von verschiedenen Steuerungsinstrumenten. Wie sind die Zielvorgaben definiert? Welche Kennzahlen werden in den Projektberichten überwacht? Wie ist das Projektorganigramm gestaltet? Nicht nur die Qualität der einzelnen Steuerungshebel besitzt eine hohe Bedeutung, ebenso wichtig ist es, diese aufeinander abzustimmen und sie ausgewogen zu nutzen. Oft werden nur die bekannten harten Instrumente (z. B. Kosten- und Terminplanung) eingesetzt. Anpassungen an die Besonderheiten Ihre Aufgaben Sie sind für die Wahrnehmung von Bauherrenaufgaben verschiedener Bauprojekte im Raum Mittelfranken zuständig. Sie setzen Bauprojekte von der ersten Bedarfsmeldung über die Klärung der Anforderung und Prüfung der Machbarkeit bis zur Projektfreigabe auf. Sie koordinieren und steuern Neubauprojekte, Sanierungen sowie größere Bauinstandhaltungsprojekte und stellen die Einhaltung der abgestimmten Projektziele in Bezug auf Kosten, Termine und Leistungsinhalte sicher. Sie leiten Projektteams aus internen Mitarbeitern und externen Fachleuten mit laufender Berichterstattung. Sie begleiten die Vergabe von Planungs und Bauleistungen und geben Leistungsverzeichnisse nach Prüfung frei. Eine ausführliche Stellenbeschreibung sowie Informationen zu den Bezirkskliniken Mittelfranken und den Angeboten für unsere Mitarbeiter können Sie gerne unserer Homepage mfr.de/ entnehmen! TOTAL E-QUALITY

40 40 ERFAHRUNG Abb. 3: Leitfragen eines straffen Steuerungssystems des individuellen Projekts finden seltener statt. Auch weiche Instrumente (z. B. Führungsleitlinien, Kommunikation) werden nur unzureichend genutzt. Dabei können gerade diese die Umsetzungsgeschwindigkeit von Großprojekten be - schleunigen. Die vier Steuerungshebel dienen unterschiedlichen Zwecken. Die Steuerung von Kennzahlen und Organisation haben in erster Linie die Ausrichtung und Kontrolle des Projekts zum Ziel. Abweichungen werden schnell transparent und es können entsprechende Maßnahmen zum Gegensteuern getroffen werden. Das Steuern über Strategie sorgt zudem für Wachstum, denn der Kundennutzen steht im Mittelpunkt. Der weiche Hebel der Kultur sollte die Verantwortung und eine Philosophie des Machertums in der Mannschaft fördern. Je stärker dies von den Führungskräften selbst vorgelebt wird, desto schneller lässt sich diese Kultur in den Köpfen der Mitarbeiter verankern. Bei der Ausgestaltung ihres Systems ist es für Manager hilfreich, sich mit verschiedenen Leitfragen zu beschäftigen (Abb. 3). Bei Großprojekten sollten etwa nur wenige, aber große strategische Ziele vorgegeben werden. Dies sichert die maximale Konzentration auf das große Bild und darauf dass die vereinten Kräfte effektiv und effizient eingesetzt werden. Gleichzeitig wird die bereichsübergreifende Zusammenarbeit gefördert und Silodenken abgebaut. Im Rahmen der Fortschrittskontrolle sollte nur an den wirklich erforderlichen Stellen gezielt tief gebohrt werden wenn Abweichungen vom Sollzustand transparent werden und die Mitarbeiter alleine nicht schnell genug vorankommen. Um mit dem Kostenmanagement eine Hebelwirkung zu erzielen, empfiehlt sich der Einsatz eines stringenten Zielkostenmanagements. Welche Eigenschaften oder Kompo- nenten eines Produkts bzw. einer Dienstleistung sind wie wichtig für den Kunden? Was dürfen sie angesichts des zur Verfügung stehenden Budgets kosten? Anreizsysteme sind aufgrund der fehlenden disziplinarischen Führungsverantwortung oft nicht nutzbar. Wenn Manager aber die vorhandenen Anreizsysteme im Unternehmen kennen, verhindern sie präventiv, dass diese eine konträre Wirkung auf die Ziele des Großprojekts erzeugen. Rollen sollten im Großprojekt genau beschrieben und schriftlich festgehalten werden, um eine klare Verteilung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten zu fixieren. Nicht zu unterschätzen ist der kontinuierliche Kompetenzaufbau nicht nur die Mitarbeiter sollten gezielt weiterentwickelt werden, sondern auch Manager benötigen Trainings, um ihre Qualifikation zur Steuerung der Projekte auszubauen. Verhaltensnormen müssen eindeutig definiert werden. Es genügt aber nicht, sie im Rahmen der Leitlinien niederzuschreiben, sie müssen auch entsprechend vorgelebt und kommuniziert werden. Bei der Kommunikation sind in Zeiten der Digitalisierung der Dialog sowie Schnelligkeit ein entscheidender Faktor. Mitarbeiter verlangen keine Ein-Weg-Kommunikation, sondern sie wollen schnell Feedback geben und Einfluss nehmen. Durch diese Kombination von weichen Steuerungsinstrumenten zur Verhaltensbeeinflussung und harten Steuerungsinstrumenten schaffen Führungskräfte ein straffes Steuerungssystem. Es sorgt bei allen Beteiligten für die nötige Orientierung und beschleunigt Großprojekte. Einblicke in die Praxis In der Praxis setzen einige führende Unternehmen bereits auf eine straffe Steuerung. Für den Aufstieg von Samsung zum Elektronik-Weltmarktführer etwa spielte das straffe System der Unternehmensführung eine entscheidende Rolle. Besonders intensiv hat der Unternehmenschef Lee Kun Hee nach seiner Amtsübernahme an der Weiterentwicklung der Kultur gearbeitet. Im Weltkonzern finden kontinuierlich Trainings zu den Unternehmenswerten und dem gewünschten Verhalten statt, für neue Mitarbeiter genauso wie für langjährige Beschäftigte. Dies ist ein wichtiger Baustein zur Ausrichtung tausender Ingenieure und Kaufleute entsprechend der Samsung-Strategie. Die Ergebnisse sind eine verzahnte internationale Zusammenarbeit sowie eine sehr hohe Entwicklungsgeschwindigkeit bei neuen Technologien und Produkten. Google legt bereits bei der Einstellung von neuen Mitarbeitern sehr großen Wert auf den kulturellen Fit. Bewerber, denen die Googliness nicht zugetraut wird, erhalten kein Angebot, auch wenn sie fachlich brilliant sind. Die Verhaltenssteuerung ist beim Vorzeigeunternehmen aus dem Silicon Valley ein elementarer Bestandteil der Unternehmensführung. Harte Führungsinstrumente wie Budgetierung und Finanzplanung sehen die Unternehmenslenker als Bremsklotz. Dennoch existiert bei Google keine Steuerungslücke. Weiche Instrumente, wie eindeutige Verhaltensnormen und Führungsleitlinien, sorgen für eine insgesamt sehr straffe Unternehmenssteuerung. Außerdem bekommen die Mitarbeiter ständige kleine Schubser ( Nudges ), die ihnen helfen, sich produktiv und zielorientiert zu entscheiden. Dies ist die Grundlage für die enorme Geschwindigkeit, mit der sich das Unternehmen weiterentwickelt und neue Großprojekte schnell und erfolgreich umsetzt. Siemens hat zur Führung eines Großprojekts zur Produktkostenoptimierung in der Kraftwerks-

41 ERFAHRUNG 41 Anzeige technik das hier beschriebene Steuerungssystem mit vier Hebeln eingesetzt. Die Ergebnisse sind überzeugend: Das Projekt wurde termingerecht abgeschlossen und die finanziellen Ziele vollständig erreicht. Beigetragen haben hierzu detaillierte Roadmaps und einheitliche Kennzahlen. Diese im Projekt definierten Messgrößen wurden auch in die persönlichen jährlichen Ziele von 200 Führungskräften übernommen. So ist sicher, dass Ingenieure und Kaufleute an einem Strang ziehen egal ob ihr Schreibtisch in Deutschland, den USA oder Asien steht. Ebenso wurde an der Kultur gearbeitet. Teilweise durch kleine Schubser mit großer Wirkung: Veränderungsbereitschaft und Kreativität wurden etwa durch das Vorführen von kurzen Comedy- Videos vor Meetings erreicht. Das gemeinsame Schmunzeln über die ewigen Bewahrer im Film erzeugte einen positiven Gruppendruck hin zu mutigen Ideen und Innovationsbereitschaft. Dies hat Woche für Woche geholfen, neue technische Lösungen zu kreieren, sagt Christoph Wollny, Einkaufsleiter der Siemens Kraftwerkstechnik: Durch eine straffe Steuerung haben wir ein Umdenken bei den Ingenieuren erzielt und die Produktkosten in vielen Bereichen im zweistelligen Bereich reduziert. Fazit Viele Manager vernachlässigen im Alltag die persönliche und strukturelle Führung. Sobald bei ihren Großprojekten Risiken oder Verzögerungen auftreten, reagieren sie mit Mikromanagement und strenger Kontrolle. Doch entscheidend für den Erfolg und die Beschleunigung von Großprojekten ist vielmehr ein straffes Steuerungssystem. Neben dem Sportwagenhersteller Porsche setzen auch Technologiekonzerne wie Samsung, Google und Siemens die zugehörigen Steuerungsinstrumente ausgewogen ein. Dies erzeugt eine maximale Hebelwirkung. Schlagwörter Großprojekte, Persönliche Führung, Projektkultur, Projektsteuerung, Steuerungslücke, Strukturelle Führung Autoren Dr. Frank-Steffen Walliser ist Leiter Motorsport und GT-Fahrzeuge beim Sportwagenhersteller Porsche. Dr. Wolfgang Freibichler ist Partner bei Porsche Consulting. Er unterstützt Manager bei der Gestaltung von Organisationsstrukturen und -prozessen. Sarah Kaiser ist Senior Beraterin für Change Management und Kommunikation bei Porsche Consulting. Anschrift der Autoren: Porsche Consulting GmbH, Porschestraße 1, Bietigheim- Bissingen, Tel.: 07 11/ , Training aktuell & praxiserprobt Weiterbildung für Projektmitarbeiter Kompakt, agil, pragmatisch Projektleiter/in mit ibo-zertifikat In 4 x 2 Tagen plus Praxistag fit für Projektverantwortung Starttermine Düsseldorf / Berlin Agiler Projektmanagement-Experte mit ibo-zertifikat In 4 Tagen agile Kompetenz aufbauen , Marburg/Lahn Weitere Termine und Infos unter Wir sind auf der Zukunft Personal! Bestellen Sie Ihr Ticket auf ibo.de und kommen Sie uns besuchen. Halle 2.2. Stand M.16 Kompetenzelemente der ICB Strategie, 1.05 Kultur und Worte, 2.05 Führung, 3.10 Planung und Steuerung Beratung & Buchung ibo Beratung und Training GmbH

42 42 WISSEN Gute Projektentscheidungen treffen Wie langsames Denken ein Projekt beschleunigt Autoren: Frank Habermann, Karen Schmidt Erfahrene Projektmanager kennen das, Menschen aus verschiedenen Unternehmensbereichen versuchen, sich über einen Projektgegenstand zu verständigen: Da fließen professionelle Sichtweisen ebenso ein wie persönliche Interessen, manches bleibt unausgesprochen, vieles wird überhört und noch mehr geht im Missverständnis der Fachund Expertensprachen unter. Diese Situation ist anstrengend und zeitraubend. Besonders kritisch ist sie immer dann, wenn richtungsweisende Entscheidungen unter hohem Ergebnisdruck getroffen werden müssen. Langsames Denken in Projekten strebt an, dabei zu helfen. Die folgenden Abschnitte bieten hierzu eine praktische Anleitung und ein Anwendungsbeispiel. Projekt ist, wenn schnelles Denken an Grenzen stößt Unser Denken folgt bestimmten Mustern, geprägt von unserer Herkunft, Sozialisation, Bildung und Erfahrung. Der so gewonnene Standpunkt leitet maßgeblich unsere Wahrnehmung. Und dabei bewerten wir in einem fort, in Bruchteilen von Sekunden, ohne aktives Hinterfragen und kritischen Diskurs. Der Volksmund nennt dieses unbewusste Schlussfolgern Intuition. Daniel Kahneman, Psychologe und Nobelpreisträger für Wirtschaft, nennt es schnelles Denken [1]. Schnelles Denken ist das unbewusste Schlussfolgern, das Entscheiden aus dem Bauch. Laut Kahneman ist es unser Standardmodus, unser dauerhafter Betriebszustand des Denkens [1, S. 33]. Es ist wichtig, dass wir dies zunächst festhalten: Schnelles Denken ist weder schlecht noch gut es ist einfach das, was wir immer und üblicherweise tun! Kahneman beschreibt schnelles Denken als das unbewusste Erschaffen von subjektiv stimmigen >> Für eilige Leser Langsames Denken in Projekten ist ein Ansatz, um gute Projektentscheidungen zu treffen. Die eingesetzten Techniken zielen auf die Gewinnung möglichst breiter und geteilter Informationen. In diesem Zusammenhang verwendet langsames Denken Musterbrecher, die dabei helfen, Denkfallen und Wahrnehmungsverzerrungen zu überwinden. Durch unaufgeregte Informationsanalyse werden kräftezehrende Konflikte und unproduktive Diskussionen vermieden. So dauert langsames Denken nicht lange, sondern spart sogar Zeit. Besonders wirkungsvoll ist langsames Denken in interdisziplinären Projektgruppen. Der Ansatz kann im Traditionellen wie Agilen genutzt werden und ist mit einer Vielzahl von PM-Instrumenten kombinierbar (z. B. Project Canvas, RACI, Stakekolder Map). Geschichten auf der Basis von sehr wenigen Daten und Fakten. Kahneman hat nachgewiesen, dass Menschen dazu tendieren, sich in ihre erste subjektiv stimmige Geschichte sehr schnell zu verlieben. Wenn wir eine Geschichte gefunden haben, die in sich stimmig erscheint, dann wollen wir an diese Version der Wahrheit glauben, wir verteidigen sie unbewusst und suchen nach Bestätigung. Und das tun wir selbst dann, wenn diese Interpretation auf sehr wenigen Fakten basiert und noch erstaunlicher selbst dann, wenn wir wissen, dass unsere Version der Wahrheit auf sehr wenigen Fakten basiert [1, S. 42 ff.]. Schnelles Denken ist die kognitive Ursache für das, was March und Simon als selektive Wahrnehmung [2, S. 172 ff.] und Scharmer als Downloading von Informationen bezeichnen [3, S. 119 ff.]. Sobald wir erste Daten erhalten haben, die für uns ein stimmiges Bild generieren, behindert dies den weiteren Prozess der Datensammlung. Unser Gehirn bricht an dieser Stelle einfach das aktive Zuhören, das nüchterne Beobachten, das mühsame Sammeln von Fakten ab es ist zufrieden mit dem, was es hat, und lässt sich davon lenken. Schnelles und intuitives Denken hat viele Vorteile. Warum weiter Daten sammeln und analysieren, wenn die Wahrheit bereits auf der Basis von sehr wenigen Daten geschlussfolgert werden kann? In einem bestens bekannten Umfeld (Routine/Alltag) führt schnelles Denken zu guten Entscheidungen. Zudem ist es effizient und schont unsere Ressourcen. Nicht umsonst ist schnelles Denken unser natürlicher Betriebsmodus. Anspruchsvolle Projekte jedoch und nur um solche soll es im Folgenden gehen sind meist das Gegenteil von Routine und Alltag! Im Rahmen der Open Source-Initiative Over the Fence ( wurden über Menschen aus mehr als 70 Ländern befragt, was für sie das Wesen eines Projekts ausmacht. Unbekanntheit und Neuartigkeit waren die am häufigsten genannten Merkmale [4]. Projektarbeit ist für die meisten Menschen gleichbedeutend damit, etwas Neuartiges zu erschaffen etwas, das von ihrem täglichen Arbeitsgegenstand abweicht. Und Projektarbeit bedeutet für die meisten mit Menschen zu arbeiten, mit denen sie normalerweise nicht zusammenarbeiten in Rollen jenseits bekannter Strukturen und geübter Abläufe.

43 WISSEN 43 Herausfordernde Projekte sind somit für die meisten Menschen das Gegenteil des Vertrauten und Bekannten. Vertrautheit und Routine braucht schnelles Denken um verlässlich zu funktionieren. Im Unbekannten und Neuartigen führt schnelles Denken nahezu sicher zu Wahrnehmungsverzerrungen [5, S. 295 ff.]. Deshalb müssen wir in herausfordernden Projekten lernen, langsam zu denken. Eine Anleitung für langsames Denken in Projekten Langsames Denken ist kontra-intuitiv es ist nicht das, was wir üblicherweise tun. Daher braucht es für langsames Denken eine bewusste Veränderung. Diese Veränderung bedeutet für jeden Projektmanager und an diese Personengruppe sind die folgenden Abschnitte adressiert zu allererst eine Arbeit an sich selbst. Diese Arbeit betrifft vier Ebenen: Allgemein: Eine geeignete Grundhaltung Vor einem Projekt: Die Vermessung der Neuartigkeit Vor einem Meeting: Die Reflexion der eigenen Annahmen In einem Meeting: Das gezielte brechen bekannter Muster In den folgenden Abschnitten werden diese vier Aspekte erörtert. Allgemein: Ich weiß es nicht als Grundhaltung Es ist allzu menschlich, Dinge wissen zu wollen. Es fühlt sich für die meisten Menschen nicht gut an, etwas nicht zu wissen. Einen Zustand von Unwissenheit wollen wir möglichst rasch überwinden. Unwissenheit bedeutet Unsicherheit. Und zuzugeben, dass wir etwas nicht wissen und nicht sicher sind, wie etwas ausgeht, haben wir häufig verlernt. Zumindest vor anderen manchmal sogar vor uns selbst. Die Gründe dafür sind mannigfaltig. Die Art, wie zahlreiche Bonus- und Karrieresysteme funktionieren, ist sicher einer davon. Denn Karriere machen häufig Personen, welche glaubhaft versichern, Dinge zu wissen. Doch Unwissenheit ist die natürliche Ausgangssituation in herausfordernden Projekten. Ich weiß es nicht ist die Grundhaltung von allen Forschenden. Wer Ich weiß es nicht denkt, wird weitere Fragen stellen, aufmerksam beobachten und Daten sammeln. Ich weiß es nicht verkörpert das kritische Hinterfragen von einfachen Lösungen und wohlklingenden Best Practices. Ich weiß es nicht ist Ausdruck von Wissensdurst und Neugierde. Ich weiß es nicht als Grundhaltung zu leben, erfordert Mut. Dies gilt insbesondere in einem Umfeld, in dem Ich muss es wissen das vorherrschende Selbstbild ist. Die Einstellung Ich muss es wissen fördert schnelles und intuitives Denken. Schon wenige Informationen genügen, um Entscheidungen zu manifestieren. Der Rest ist selektive Wahrnehmung. Wer Ich muss es wissen als Grundhaltung lebt, handelt immer effizient nicht unbedingt jedoch effektiv. Ich weiß es nicht ist auch die Grundhaltung von Designern. Produktdesigner beispielsweise stellen keine Vermutungen an, was Kunden möchten. Stattdessen befragen sie diese, beobachten ausdauernd und scheuen sich auch nicht vor Überraschungen. Designer wollen einen Sachverhalt wahrhaft verstehen und eine bestmögliche Gestaltungsform finden. Ich weiß es nicht ist das, was Boland und Collopy als Design-Attitüde bezeichnen [6]. In ihrem Artikel Design Matters for Management formulieren sie die These, dass die Welt eine bessere wäre, wenn mehr Manager eine Design-Attitüde einnehmen würden. Die Aufmerksamkeit, die Design Thinking derzeit u. a. im Projektmanagement genießt, macht diesbezüglich Hoffnung. Denn: Der größte Feind erfolgreicher Projekte ist nicht Unwissen, sondern die Illusion von Wissen. Vor einem Projekt: Vermessen Sie die Neuartigkeit Schnelles Denken funktioniert nur in bestens bekanntem Terrain. Ob Sie in einem Projekt schnell denken dürfen oder langsam denken müssen, entscheidet also die Bekanntheit beziehungsweise Neuartigkeit Ihres Projekts. Die Grundhaltung Ich weiß es nicht sollte zuerst dazu führen, dass Sie herausfinden, wie bekannt oder unbekannt Ihr Projekt tatsächlich ist. Denn selbst, wenn ein Projekt für Sie als erfahrenen Projektleiter möglicherweise als Routine und Alltag erscheint, mag das noch lange nicht für den Rest der im Projekt involvierten Personen gelten. Sie wissen es eben nicht und deshalb sollten Sie es herausfinden. Die gute Nachricht lautet: dies dauert nur 15 Minuten. Die wenigsten Projekte sind tatsächlich neuartig. Vermutlich hat es irgendwo auf der Welt schon ein anderes Projekt dieser Art gegeben. Doch das Wissen um alle Projekte einer bestimmten Art ist kaum operationalisierbar. Sinnvollerweise muss die Neuartigkeit eines Projekts daher subjektiv aus der Sicht der im Projekt beteiligten Akteure beurteilt werden. Das Ausmaß der Neuartigkeit eines Projekts ergibt sich durch die Projektakteure, für die einer oder mehrere der folgenden Faktoren neuartig sind: Ergebnis: Ein Projekt erstellt ein Produkt oder einen Service, welche nicht Teil der üblichen Geschäftsabläufe und der normalen Arbeitsorganisation sind. Umfeld: Ein Projekt wird in einem unbekannten sozialen, kulturellen, technischen oder geografischen Umfeld durchgeführt. Größe: Ein Projekt sprengt in seiner Dimension in punkto Zeit oder Budget alles, was bisher durchgeführt wurde. Kunde: Ein Projekt hat einen andersartigen Auftraggeber und/oder Empfänger der Projektleistung als vergleichbare Projekte. Team: Ein Projekt bedeutet für den betreffenden Akteur eine neuartige Rolle oder bringt eine insgesamt unbekannte Gruppenkonstellation mit sich, etwa hinsichtlich der beteiligten Experten aus verschiedenen Disziplinen. Und so vermessen Sie die Neuartigkeit Ihres Projekts: Versammeln Sie die maßgeblichen Projektakteure in einem Raum. Bitten Sie jeden Akteur auf einem Stück Papier die Faktoren Ergebnis, Umfeld, Größe, Kunde, Team aufzulisten. Erläutern Sie kurz die Bedeutung der Faktoren und den Zweck der Übung. Bitten Sie anschließend die Akteure, für jeden Faktor die folgende Frage zu beantworten: Habe ich schon einmal an einem vergleichbaren Projekt mitgewirkt? Die Antworten sollen auf dem Zettel notiert werden. Bitten Sie die Akteure, die Übung für sich alleine durchzuführen im Stillen und ohne Diskussion. Auf diese Art vermeiden Sie unerwünschte Lenkung und Gruppeneffekte. Geben Sie drei Minuten Zeit. Bitten Sie die Akteure anschließend, ihre Antworten vorzustellen. Anhand der Erläuterungen wird sehr schnell ersichtlich, was die Akteure über das Projekt bereits wissen und inwiefern es für sie neuartig ist. Fassen Sie die Ergebnisse zusammen, z. B. an einem Whiteboard. Sie erhalten dann eine Tabelle mit dem in Abbildung 1 dargestellten Aussehen. Die Abbildung veranschaulicht beispielhaft das

44 44 WISSEN Ich habe schon einmal an einem Projekt dieser Art mitgewirkt... vergleichbares ERGEBNIS? vergleichbares UMFELD? vergleichbare GRÖSSE? vergleichbarer KUNDE? vergleichbares TEAM? Marc Lee (Leiter Logistik) Sue Brown (Leiterin E-Business) Jill Smith (Projektleitung Logistik) Einführung Logistik-Portal Ken Kreogh (IT/Web- Experte) Abb. 1: Vermessung der Neuartigkeit eines Projekts (aus Sicht der Projektakteure) Projekt eines Mineralölkonzerns zur Einführung eines Logistikportals (Personennamen geändert). Obwohl es einiges an Bekanntem gibt, bringt das Projekt doch Menschen zusammen, die in ihrem Arbeitsalltag so nicht zusammenarbeiten. Das so drückt die Neuartigkeit der Herausforderung aus. Wegen des so braucht es langsames Denken im Projekt. Vor einem Meeting: Reflektieren Sie Ihre Annahmen Der Ausgangspunkt für langsames Denken ist Selbstreflexion. Gegen unser schnelles Denken unseren natürlichen Betriebszustand können wir uns nicht wehren. Im Vorfeld eines Projekts oder eines Meetings haben wir ganz natürlicherweise unsere berufs- und erfahrungsbedingten Antworten und Bewertungen im Kopf. Wichtig ist, dass wir uns klarmachen, wie unsere intuitiven Antworten und Bewertungen aussehen. Das Sich-Klarmachen der eigenen Annahmen reicht jedoch nicht aus. Die zweite notwendige Voraussetzung für langsames Denken besteht darin, dass wir unsere im Vorfeld identifizierten Annahmen bewusst als Vorverständnis und Vorkenntnis einstufen. Im Unterschied zu schnellem Denken, bei dem wir Sam Dubois (Logistik- Experte) unser intuitives Verständnis durch selektive Wahrnehmung unbewusst zementieren, sollen Vorverständnis und Vorkenntnis gezielt als vorläufige Zustände eingestuft werden, welche es zu überwinden gilt. Am besten erfolgt dies explizit und schriftlich. Beispielsweise kann man kurz notieren, was man über eine Herausforderung weiß (Spalte 1) und daneben, auf welchen Quellen/Fakten dies gründet (Spalte 2). In der Regel zeigt dies sehr rasch, auf welch tönernen Füßen unser vermeintliches Wissen steht und warum es sich lohnt, weiter zu forschen. Wenn ein Projekt als neuartig vermessen wurde, dann sollten Sie als Projektmanager langsames Denken im Projekt fördern. Dieses langsame Denken beginnt bei Ihnen selbst! Es erfordert Offenheit und Geduld. Die Prämisse der Offenheit und Geduld beinhaltet beispielsweise, dass Sie Planung und Organisation so lange zurückstellen, bis Sie mit den wesentlichen Projektakteuren gemeinsam gedacht haben (siehe folgenden Abschnitt). Unterdrücken Sie im Vorfeld dieser gemeinsamen Begegnung Ihren professionellen Impuls, Dinge vorzudenken und mögliche Lösungswege aufzuzeigen. Selbst wenn Sie hierbei aus bester Absicht und Selbstverpflichtung handeln ( Ich muss es wissen ), so manifestie- ren Sie doch nur Ihre ersten Bewertungen und schränken damit Ihre eigene Offenheit und die aller anderen Akteure wesentlich ein. Als Faustregel gilt: Je mehr Kraft und Zeit wir in einen Plan, ein Konzept, eine Präsentation oder ähnliches investieren, desto weniger offen sind wir für Veränderungen der vorgedachten Inhalte. In einem Meeting: Brechen Sie bekannte Muster Je heterogener und interdisziplinärer eine Projektgruppe, desto wahrscheinlicher ist es, dass wir von einem nicht geteilten (Vor-)Verständnis und einer nicht geteilten (Vor-)Kenntnis ausgehen können. Sicher haben Sie schon den Satz gehört: Wir müssen aufpassen, dass kein Missverständnis entsteht. In interdisziplinären Projektmeetings ist die übliche Ausgangssituation jedoch nicht grundlegendes Verständnis, das sich eventuell falsch entwickelt. Die Ausgangssituation ist vielmehr ein bestehendes Missverständnis oder besser ein Aneinander-Vorbei- Verständnis. Ein Missverständnis muss sich nicht erst entwickeln; es ist der natürliche Zustand in einem interdisziplinären Meeting. Was wir entwickeln müssen, ist Verständnis! Wir ist hierbei das Schlüsselwort. Daniel Kahneman hat dargelegt, dass der einzelne Mensch jeder von uns weitgehend blind gegenüber eigenen Wahrnehmungsverzerrungen ist. Demgegenüber hat er die These formuliert, dass eine heterogene Gruppe von Menschen das Potenzial hat, schnelles Denken besser zu erkennen und unerwünschte Effekte so zu verringern [1, S. 303 ff.]. An dieser Stelle setzen die Methoden des langsamen Denkens in Projekten an. Sie zielen immer auf einen interaktiven, mehrstufigen Dialog. Das Vorgehen umfasst die drei Phasen (A) Divergentes Denken, (B) Perspektivwechsel, (C) Konvergentes Denken (Abb. 2). Diese drei Phasen sind vergleichbar mit dem Aufbau von kreativen Denkprozessen [7, S. 10] beziehungsweise partizipativen Entscheidungsprozessen [8, S. 20]. Langsames Denken in Projekten ist aber nicht darauf beschränkt. Ein Projektmanager kann den Methodenkoffer des langsamen Denkens immer dann nutzen, wenn es wichtig ist, dass eine Projektentscheidung von allen Akteuren getragen wird. Dabei muss die Entscheidung nicht innerhalb der Gruppe getroffen werden. Die Entscheidung sollte aber auf den von der Gruppe geteilten Informationen basieren. Wie Sie langsames Denken am besten in einem

45 WISSEN 45 Divergentes Denken Perspektivwechsel Konvergentes Denken cv Abb. 2: Die drei Phasen von langsamem Denken in einem Projekt (in Anlehnung an [8, S. 20]) Meeting organisieren, ist abhängig von der konkreten Zielsetzung Ihres Meetings und den entsprechend eingesetzten PM-Techniken (siehe Ein praktisches Anwendungsbeispiel ). Grundsätzlich können Sie jede PM-Technik schnell oder langsam denkend einsetzen. In dem Buch Project Design [9] wird beispielsweise beschrieben, wie so bekannte PM-Techniken wie RACI oder Stakeholder Maps im Unterschied zu den bekannten Vorgehensweisen langsam denkend eingesetzt werden können. Abbildung 2 veranschaulicht das Basismodell des Vorgehens. Im Folgenden wird dieses Vorgehen sowohl in seinen Grundsätzen als auch anhand eines Projektbeispiels erörtert. Ein praktisches Anwendungsbeispiel Das Beispiel betrifft ein Meeting zur Definition eines Projekts. Bei dem Projekt handelt es sich um die Einführung des bereits erwähnten Logistikportals. In den vorangegangenen Monaten gab es über ein halbes Dutzend Treffen zwischen den designierten Projektmitgliedern. Es wurden Excellisten mit Anforderungen ausgetauscht und es herrschte geschäftiger - Verkehr. Trotzdem bestanden auf Seiten der involvierten Parteien operativ wie strategisch, fachlich wie technisch unterschiedliche Auffassungen, was das Projekt tatsächlich ist und was es erreichen soll. Daher wurde eine neue Herangehensweise beschlossen. Mittels des Project Canvas [4] sollte das Projekt gemeinsam definiert werden. Phase 1: Divergentes Denken In dieser Phase wird angestrebt, eine breitgefächerte Basis an Informationen zu sammeln. Es sollen Informationen von allen maßgeblichen Disziplinen und Ebenen erhoben werden. Die Informationen dürfen in dieser Phase durchaus im Widerspruch stehen und sie tun dies üblicherweise auch. Letztlich bringen Sie als Projektmanager in dieser Phase die tatsächlich bestehende Informationsvielfalt ans Tageslicht, bevor Sie Ihnen zu einem späteren Zeitpunkt auf die Füße fällt. Die erste Phase will diverse Annahmen, Kenntnisse und Verständnisse der Projektakteure in ihrer Vielfalt transparent machen. Denn als Projektmanager können Sie nur Akzeptanz schaffen, wenn zuvor die Diskrepanz verstanden wurde. Deshalb gelten in Phase 1 drei wichtige Grundsätze: 1. keine Vorwegnahme von Antworten, 2. keine Abstimmung von Antworten und 3. keine Diskussion. Praxisbeispiel: Hauptziel des Meetings war die Klärung des Projektverständnisses zwischen Auftraggeber und Projektleiterin. Außer diesen beiden Personen nahmen an dem Meeting zwei weitere Mitglieder des Projektteams teil: je eine Person aus IT- und Fachabteilung. Insgesamt also vier Personen. Zur Informationserhebung wurde das Dialogformat Thinkers Trio genutzt. Es umfasst drei Rollen: Fragender, Befragter (= Antwortender) und Schreibender (Abb. 3). Die Person, deren Wissen es zu erheben gilt, nimmt die Rolle des Befragten ein hier der Auftraggeber. Die Person, welche zuvörderst erreicht werden soll, nimmt die Rolle des Schreibenden ein hier die Projektleiterin. Die Rolle des Fragenden kann jede Person übernehmen, auch eine unbeteiligte. Im Beispiel übernahmen die beiden Mitglieder des Projektteams das Fragen. Hierzu erhielten diese die zum Project Canvas gehörenden Fragenkarten. Das Kartenset um - fasst 30 Fragen, die zur Spezifikation jedes Projekts benutzt werden können. Um keine Antworten vorwegzunehmen (Grundsatz 1), handelt es sich um offene Fragen. Die Fragen werden nacheinander gestellt, beginnend mit dem Zweck des Projekts. Der Befragte beantwortet die Fragen möglichst präzise. Der Schreibende hört aufmerksam zu, notiert das Gehörte auf Haftnotizen und positioniert diese auf dem Project Canvas. Um eine Ablenkung des Antwortenden und eine Abstimmung von Antworten zu vermeiden (Grundsatz 2), wurde der Project Canvas so positioniert, dass der Auftraggeber die Notizen der Projektleiterin nicht sehen konnte. Um eine hohe Informationsqualität zu erreichen, soll der Befragte sich ausschließlich auf seine Antworten konzentrieren, ohne Berücksichtigung der Tatsache, wie diese aufgenommen werden. Daher gibt es in dieser Phase auch keinerlei Rückfragen oder Diskussionen (Grundsatz 3). Die Phase ist abgeschlossen, wenn alle Fragen gestellt und alle Antworten notiert sind. Abbildung 3 veranschaulicht die Aufteilung der Rollen im Thinkers Trio.

46 46 WISSEN stellt offene Fragen Phase 2: Perspektivwechsel notiert das Verstandene beantwortet die Fragen Abb. 3: Dialogformat Thinkers Trio (Phase 1) Jeder professionelle Austausch benötigt eine Schnittmenge an Informationen. Haben zwei Menschen unterschiedliche Perspektiven und abhängig von ihrem Standpunkt völlig überschneidungsfreie Informationen, so führt dies unweigerlich zu einem unlösbaren Konflikt. So lange sich keiner der beiden Akteure (gedanklich) bewegt, ist keine Verständigung möglich. Bei einem Perspektivwechsel ändern wir daher bewusst die Rollen innerhalb des Kommunikationsprozesses. Eine Person, welche zuvor befragt wurde, wird nun zum Informationsempfänger. Eine Person, welche zuvor Informationen empfangen hat, wird zum Informationssender. Der Informationssender folgt dabei dem Gesprächsmuster: 1. Ich habe verstanden, 2. Mir ist noch unklar, 3. Ich möchte ergänzen, Dieses Gesprächsmuster dient dazu, einerseits den Perspektivwechsel zu verdeutlichen und andererseits die Aussagen des Antwortenden in Phase 1 nicht anzugreifen oder anzuzweifeln. Das Gesprächsmuster hilft, die Existenz unterschiedlicher Perspektiven zu erkennen und wertzuschätzen. In der zweiten Phase gelten die gleichen Grundsätze wie in der ersten Phase, insbesondere keine Abstimmung und keine Diskussion! Der Perspektivwechsel kann und sollte mehrmals wiederholt werden. Abbildung 4 veranschaulicht die zweite Phase des Dialogprozesses. LEGENDE: Fragender Antwortender Schreibender Die Phase des Perspektivwechsels ist vermutlich die schwierigste im gesamten Prozess des langsamen Denkens. Erfahrungsgemäß fällt es Führungskräften und auch Consultants besonders schwer, das so oft geübte Muster des Ich muss es wissen zu überwinden. Stark ist der Drang zu gradlinigen Schlüssen und unbequem ist es, sich mit der Vielfalt von Wahrnehmungen zu beschäftigen. Genau dies ist aber eines der Erfolgsprinzipien. Praxisbeispiel: Nachdem alle Antworten notiert waren, erläuterte die Projektleiterin ihre Notizen anhand des Project Canvas. Sie wendete dabei konsequent das oben beschriebene Gesprächsmuster an. Hierbei bemerkte die Projektleiterin hört aufmerksam zu (macht ggf. Notizen) Abb. 4: Dialogformat Thinkers Trio (Phase 2) unter anderem an, dass sie noch nicht verstanden habe, wer denn tatsächlich der Empfänger der Projektleistung sei. Sie wolle noch ergänzen, dass es auch interne Zielgruppen des Logistikportals gäbe. Der Auftraggeber hatte in seinen Antworten zuvor ausschließlich das Netzwerk externer Händler als Adressaten des Projekts genannt. Während der Ausführungen der Projektleiterin hörten die anderen Teilnehmenden des Workshops insbesondere der zuvor befragte Auftraggeber schweigend zu. Nachdem die Projektleiterin mit ihren Ausführungen geschlossen hatte, wurden die Rollen nochmals getauscht. Hierbei konnte der Auftraggeber anmerken, dass er das Argument der Projektleiterin bezüglich der internen Zielgruppen verstanden habe und teile. Durch den abermaligen Perspektivwechsel wurde also ein wichtiges Ausgangsmissverständnis aufgedeckt und ein einvernehmliches Verständnis der Projektkunden erreicht. Dies ist nur ein Beispiel für mehrere anfängliche Lücken im gegenseitigen Verständnis, die in der zweiten Phase identifiziert werden konnten. Phase 3: Konvergentes Denken Ein Perspektivwechsel fördert nicht nur neue Informationen (Divergenz), er schafft auch ein gewisses Maß an Einsichten und gegenseitigem Verständnis (Konvergenz). In Phase 2 erfolgt dies noch implizit und etwas verwaschen. In Phase 3 wollen wir Konvergenz auf den Punkt bringen und explizit dokumentieren. erklärt das Verstandene LEGENDE: LEGENDE: vormals Fragender vormals Fragender vormals Antwortender vormals Antwortender vormals Schreibender vormals Schreibender

47 WISSEN 47 Hierzu heben wir die Regeln der vorherigen beiden Phasen auf. Nun streben wir nach gegenseitiger Abstimmung. Eine konstruktive Diskussion ist erlaubt und gewünscht. Konstruktiv bedeutet an dieser Stelle, dass wir Eingrenzung und Einvernehmen anstreben. Konfrontation und Rechtfertigung möchten wir indessen so weit wie möglich vermeiden. Als universelle Technik hilft hierbei die Verwendung des Gesprächsformats Ja, und.... Im Unterschied zum üblichen Ja, aber... baut Ja, und... auf den Argumenten anderer Personen auf. Es wirkt konstruktiv und gestaltend. Und das ist es schließlich, was wir mit einem Projekt anstreben. Die Phase der Konvergenz ist die vermutlich einfachste im gesamten Vorgehen. Zum einen ist das Zusammenführen von Informationen und das Herbeiführen von Entscheidungen genau das, was Manager und Führungskräfte am meisten geübt haben es ist ihr traditionelles Handwerk. Zum anderen ist diese letzte Stufe die natürliche Fortsetzung der beiden vorherigen. Als solche profitiert sie von der Magie der Konversation, die sich regelmäßig durch den Rhythmus des Vorgehens einstellt. Denn langsames Denken führt ab einem gewissen Punkt überraschend schnell zu Ergebnissen. Aus dem explorativen Vorgehen der ersten beiden Phasen bildet sich Erkenntnis; zuweilen dann, wenn sie gar nicht erwartet wird. Praxisbeispiel: Die vier Teilnehmenden durften nach den streng reglementierten ersten beiden Phasen nun wieder in gewohntem Arbeitsstil den Project Canvas fertigstellen. Der Unterschied zu einem direkten freien Bearbeiten des Project Canvas bestand darin, dass durch das mit dem Thinkers Trio erzwungene langsame Denken jetzt allen Seiten die verschiedenen Perspektiven bereits bekannt waren. Alle notwendigen Informationen über das Projekt waren im Raum und dies ohne negative Emotionen oder aufgeregte Diskussionen. Entsprechend unaufgeregt und auf Augenhöhe verlief auch das weitere Meeting. Die Teilnehmenden traten gemeinsam vor den Project Canvas und modifizierten, strukturierten und komplettierten die dortigen Informationen, bis das Ergebnis für alle Beteiligten gut genug war. Diese Erstellung des finalen Project Canvas erfolgte in kurzer Zeit, in weniger als 45 Minuten. Die Akteure sprachen diesen unerwarteten raschen Fortschritt auch aktiv an. So meinte der Auftraggeber, dass jetzt wirklich ein Durchbruch erreicht wurde und die Projektleiterin stellte fest, dass wir noch nie so einen produktiven Workshop hatten. Fazit Menschen neigen zu schnellem Denken. Dies birgt das Risiko von unerwünschten Effekten, insbesondere in anspruchsvollen Projekten. Daher sollten wir lernen, langsam zu denken. Wie dies in der Praxis geschehen kann, beschreibt dieser Artikel. Freie Downloads des Project Canvas und weiterer Werkzeuge zum langsamen Denken sowie eine Werkstatt für langsames Denken in Projekten bietet die Open Source-Initiative Over the Fence ( Ferner kann dort das Manifest für langsames Denken in Projekten unterzeichnet werden. Literatur [1] Kahneman, D.: Schnelles Denken, Langsames Denken. 7. Auflage, München 2014 [2] March, J./Simon, H.: Organizations. 2. Auflage, Cambridge 1958 [3] Scharmer, O.: Theory U. Leading from the Future as it Emerges. San Francisco 2009 [4] Habermann, F.: Der Project Canvas Projekte interdisziplinär definieren. In: projekt Management aktuell, 27, 1, 2016, S [5] McAfee, A.: The Future of Decision Making: Less Intuition, More Evidence. In: Harvard Business Review, Januar 2010, org/2010/01/the-future-of-decision-making [6] Boland, R./Collopy, F.: Design Matters in Management. In: Boland, R./Collopy, F. (Hrsg.): Managing as Designing. Stanford 2004, S [7] Gray, D. et al.: Gamestorming A Playbook for Innovators, Rulebreakers, and Changemakers. Sebastopol 2010 [8] Kaner, S. et al.: Facilitator s Guide to Participatory Decision-Making. Hoboken 2014 [9] Habermann, F./Schmidt, K.: Project Design Visual Tools for Shaping New Ventures. Berlin 2017 Schlagwörter Agilität, Design Thinking, Entscheidungsfindung, Interdisziplinäre Zusammenarbeit, Project Canvas, Projektdefinition Kompetenzelemente der ICB Design Autoren Prof. Dr. Frank Habermann ist Professor für Betriebswirtschaft an der HWR Berlin und Co-Initiator der Projektgemeinschaft Over The Fence. Nach seiner Promotion am Institut für Wirtschaftsinformatik im Deutschen Forschungszentrum für Künstliche Intelligenz war er Gastprofessor an der Michael Smurfit Business School in Irland sowie Mitglied der Geschäftsleitung der IMC AG. Als Berater und Manager war Frank Habermann für mehr als 50 Projekte in über 20 Ländern verantwortlich. Sein jüngstes Buch Project Design Thinking Tools for Visually Shaping New Ventures erweitert den Ansatz des Project Canvas um 25 innovative Denkwerkzeuge für das Projektmanagement. Karen Schmidt ist Beraterin, Autorin des Buches Project Design Thinking Tools for Visually Shaping New Ventures und Co-Initiatorin der Projektgemeinschaft Over the Fence. Sie unterstützt Menschen in Projekten und C-Level Executives große Herausforderungen zu meistern. In den letzten 20 Jahren hat sie über 40 komplexe Projekte aus unterschiedlichen Management- und Beratungsrollen heraus geführt oder begleitet. Ihre Expertise verbindet Organisationsentwicklung, Projektdesign, Projektkommunikation sowie Führungs- und Zusammenarbeitskultur. Ihre Mission ist es, Menschen dabei zu unterstützen, mit Courage, Vertrauen und Kreativität gemeinsam Großes zu bewegen. Anschrift: Over the Fence, Winsstraße 65, Berlin, Tel.: 030/ ,

48 48 WISSEN Collaboration Manager als Erfolgsfaktor in Kooperationsprojekten Autoren: Ramona Hochbrügge, Simon Korwin Milewski, Doris Weßels Innovation, die Entwicklung und Einführung neuer Technologien, ist ein wesentlicher Faktor der Wettbewerbsfähigkeit deutscher, aber auch internationaler Unternehmen. Vor dem Hintergrund immer kürzerer Innovationszyklen wird es jedoch selbst für große und ressourcenkräftige Unternehmen zunehmend schwieriger, Innovationen allein intern zu entwickeln [1]. Zunehmend werden Innovationen erst durch vermehrte Zusammenarbeit mit anderen Organisationen wie Forschungseinrichtungen, Universitäten oder auch Beratungsunternehmen möglich. Dabei stellt sich grundsätzlich die Frage, wie der Prozess der Zusammenarbeit bestmöglich gestaltet werden kann, um Innovationen zu generieren und die Wettbewerbsposition auszubauen. Die Zusammenarbeit mit externen Partnern aktiv gestalten Interorganisationale Projekte stellen viele Projektmanager und deren Mitarbeiter jedoch vor gravierende Herausforderungen: Schnittstelleneinbindung: In hoch vernetzten Projekten müssen zahlreiche interne und externe Schnittstellen vollständig identifiziert und erfolgreich eingebunden werden. Schnelle Integration externer Partner: Die externen Partner müssen im Zuge einer Zusammenarbeit schnellstmöglich befähigt werden, um in einem zeitlich beschränkten Zeithorizont relevante Beiträge leisten zu können. Internes Wissen schützen: Es muss sichergestellt werden, dass trotz Geheimhaltungsvereinbarungen wettbewerbskritisches Wissen geschützt wird. Darüber hinaus muss externes Wissen erfolgreich abgeschöpft werden. Erst eine erfolgreiche >> Für eilige Leser Die Zusammenarbeit mit externen Partnern stellt viele Unternehmen vor eine große Herausforderung. Collaboration Manager können die Projektleitung bei interorganisationalen Projekten mit externen Partnern dabei sinnvoll unterstützen. Der vorliegende Artikel stellt dar, mit welchen Routinen und Praktiken Kooperationsspezialisten die Absorption relevanten externen Wissens fördern und die Zusammenarbeit über organisatorische Grenzen hinweg effektiver gestalten. Netzwerke und Kontakte, adaptive Kommunikation, Fachwissen und Organisationskenntnis sind dabei die zentrale Fähigkeiten, die Kooperationsspezialisten einsetzen. Absorption des externen Wissens stellt sicher, dass neue Prozesse, Dienstleistungen oder Produkte auch später erfolgreich und dauerhaft im Unternehmen angewandt bzw. betreut werden können. Gerade wenn hierbei Unternehmen nicht auf eine langjährige Kollaborationshistorie zurückblicken, können diese Herausforderungen die Effektivität und Effizienz der Projektabwicklung beeinträchtigen. Ein Konzept aus der Innovationsforschung zur Erklärung, welche grundsätzlichen Mechanismen die Absorption externen Wissens beschreiben, liefern Cohen und Levinthal [2] mit ihrem Konstrukt der Absorptive Capacity (Abb. 1). In den zahlreichen wissenschaftlichen Beiträgen zur Theorie der Absorptive Capacity wird immer wieder auf die Bedeutung von bestimmten Schlüsselpersonen für den Absorptionsprozess hingewiesen. Solche Schlüsselpersonen können bei der Identifikation und Abschöpfung externen Wissens eine erfolgskritische Rolle einnehmen. Mit Hinblick auf innovationsorientierte Projekte werden in der Fachliteratur hauptsächlich die Modelle der Promotoren und Gatekeeper diskutiert [3]. Dabei sorgen Promotoren bei der Einführung von neuen Innovationen für die Überwindung von Barrieren vorwiegend an internen Schnittstellen (Fach-, Prozess-, Machtpromotoren). Gatekeeper hingegen arbeiten an den äußeren Unternehmensgrenzen und sind vornehmlich für das Suchen und Sammeln von neuen Informationen verantwortlich (Tab. 1). Mit Blick auf Kooperationen sollte besonders das 1995 von Gemünden und Walter [4] eingeführte Modell des Beziehungspromotors beachtet werden. Dieser besetzt nach Gemünden und Walter die Schnittstelle zwischen Unternehmen und externer Organisation und ist im Wesentlichen für die Vermittlung zwischen den beiden Kooperationspartnern verantwortlich. Obwohl die Leistungsbeiträge der Schlüsselpersonen meist recht gut beschrieben sind, sind die dahinterliegenden angewandten Praktiken und Routinen der Schlüsselpersonen bisher nur bedingt systematisch erfasst und beschrieben [5]. Der vorliegende Artikel setzt an dieser Stelle an und greift die Problematik der Absorption und der Schnittstellenarbeit in komplexen interorganisationalen Projekten auf. Der Artikel basiert auf einer Studie [6], welche die Zusammenarbeit in Projekten zur Entwicklung und Einführung neuer und innovativer Prozesse und Dienstleistungen in Zusammenarbeit mit externen Beratern untersuchte.

49 WISSEN 49 Schlüsselpersonen Machtpromotor Fachpromotor Prozesspromotor Beziehungspromotor Gatekeeper Typische Leistungsbeiträge Überwinden von Barriere des Nicht-Wollens Zieldefinition, Ressourcenbereitstellung, Schutz vor Opponenten, Prozesssteuerung Überwinden von Barriere des Nicht-Könnens, Barriere des Nicht-Wissens Ideengenerierung, Alternativenentwicklung, Konzeptevaluierung, Implementierung Überwinden von Barriere des Nicht-Dürfens Zusammenführung, Vermittlung, Konfliktmanagement, Prozesssteuerung, Koordination Überwinden von Barriere des Nicht-Miteinander-Könnens und Nicht-Miteinander-Wollens Informationsaustausch, Finden und Zusammenbringen von Interaktionspartnern, Koordination, Planung und Steuerung von Austauschprozessen, Konfliktmanagement Suchen nach und Sammeln von Informationen, Filtern von Informationen zur Aufnahme und Ausgabe, Informationsaufnahme und -ausgabe, Schutz der Organisation vor Informationsüberfluss und externem Druck Tab. 1: Typische Schlüsselpersonen in Innovationsprojekten (verändert nach Gemünden/Hölzle/Lettl [7]) Dabei standen Projekte aus der IT-Branche, der Energiewirtschaft und Schiffbauindustrie in Unternehmen mit einer Mitarbeiteranzahl > im Fokus der Untersuchung. Insbesondere wurde darauf geachtet, wie die Einbindung der beteiligten externen Berater durch interne Projektmitglieder ermöglicht wurde und mithilfe welcher Praktiken und Routinen der operative Prozess der Zusammenarbeit gezielt gesteuert und vorangetrieben werden kann. Collaboration Manager als Antwort Die Ergebnisse der Studie zeigten erneut, dass gerade im Hinblick auf eine hoch vernetzte Projektlandschaft ein Wandel bei den Akteuren im Projekt stattfinden muss. Für das schnelllebige Projektgeschäft ist es zentral, dass Managerinnen und Manager über die Fähigkeit des vernetzten Denkens und Handelns verfügen [8]. Vernetzte Individuen gewinnen immer mehr an Bedeutung. So konnte die Studie dokumentieren, dass eine spezielle Art von Schlüsselpersonen entscheidend zum Erfolg interorganisationaler Projekte beitragen kann. Im Hinblick auf Kooperationen und Kollaborationen werden sie nachfolgend als Collaboration Manager bezeichnet und stellen insbesondere eine Erweiterung des Beziehungspromotors und Gatekeepers dar. In zentraler Rolle agieren die Collaboration Manager sowohl an inter- als auch an intraorganisationalen Schnittstellen und füllen so die Lücke zwischen interner und externer Organisation, fördern die Absorption benötigten Externes Wissen Absorptive Capacity Output/Wirkung Bestehendes Wissen Wert des neuen externen Wissens erkennen Neues Wissen verstehen und mit vorhandenem Wissen kombinieren Neues externes Wissen verwerten Innovation Innovative Leitung Abb. 1: Konzept der Absorptive Capacity nach Cohen/Levinthal 1990

50 50 WISSEN Wissens und sorgen für eine bessere Anpassung der externen Beratungsleistung an die interne Organisation und deren anschließende Integration. Mit welchen Praktiken Collaboration Manager für eine effektivere und effizientere Zusammenarbeit und Entwicklung des Beratungsergebnisses sorgen können, wird im Folgenden grob anhand vier generischer Projektphasen, der Akquisitions-, Initiierungs-, Konzept-/Realisierungs- und Einführungsphase, verdeutlicht. (Eine detaillierte Darstellung aller in der Studie aufgezeigten Praktiken ist in Tabelle 2 gelistet.) Im Anschluss daran wird ein Profil der Collaboration Manager skizziert und deren benötigte Eigenschaften und Fähigkeiten aufgezeigt, die es ihnen ermöglichen, dynamisch auf Probleme in verschiedenen Projektphasen zu reagieren. Innovationsorientierte Zusammenarbeit im Projekt Akquisitionsphase Im Rahmen der Akquisition gilt es, neues relevantes Wissen aus der Unternehmensumwelt zu identifizieren. In der Akquisitionsphase sind die Leistungsbeiträge der Collaboration Manager stark mit den Aufgaben von Gatekeepern vergleichbar. Dabei stehen besonders das Scouting nach neuen Technologien und Innovationen, die Suche nach möglichen Kooperationspartnern sowie die Auswahl relevanter Partner im Vordergrund. Scouting: Die Arbeit der Collaboration Manager beginnt mit der kontinuierlichen Beobachtung der Umwelt nach neuen Technologien und relevanten Trends. Dazu durchsuchen sie regelmäßig aktuelle Literatur zu relevanten Themen, befragen externe Experten, informieren sich auf Messen und Tagungen und engagieren sich in fachbezogenen Netzwerken. Zum Schutz der Organisation vor Überschwemmung mit irrelevantem Wissen müssen die endeckten Trends von den Collaboration Managern im selben Zuge interpretiert, bewertet und gefiltert werden. Hierbei geht es jedoch nicht um das vollkommene Verstehen der endeckten Technologie, sondern um das Erkennen des potenziellen Werts des neuen Wissens für das Unternehmen. Frühere Untersuchungen [2] zeigen, dass die Fähigkeit, relevantes externes Wissen zu erkennen, von der bereits bestehenden Wissensbasis des Unternehmens abhängt. Um das vorhandene Wissen zu nutzen und externe Ideen zu evaluieren, veranstalten die Collaboration Manager zum Beispiel Workshops oder kommunizieren mit internen Experten beispielsweise aus der Abteilung für Forschung und Entwicklung, der Führungsebene oder mit Projektverantwortlichen. Partnersuche: Der nächste Schritt, ebenfalls während der Akquisitionsphase, beginnt mit dem Suchen und Finden geeigneter Kooperationspartner. Hierfür werden umfangreiche Kenntnisse über potenzielle Partner und ein möglichst umfassendes persönliches Netzwerk benötigt. Nicht selten benötigen potenzielle Berater im Vorfeld von den Collaboration Managern grobe Informationen über das zu lösende Problem bzw. das Beratungsziel, um erste Gespräche über das mögliche Vorgehen und Zielbild führen zu können. Hierfür müssen die Collaboration Manager abschätzen können, welche Informationen herausgegeben und welche geschützt werden müssen. Erst dies ermöglicht es den Beratern, ein passendes Angebot zu erstellen. Partnerauswahl: Für eine Auswahl von geeigneten Partnern werden deren verschiedene Angebote von den Collaboration Managern in Zusammenarbeit mit den Projektverantwortlichen auf die Kompatibilität mit dem eigenen Unternehmen entlang definierter qualitativer oder quantitativer Kriterien beispielsweise auf Erfolgspotenzial und Machbarkeit geprüft. Für den Transfer der ersten Ideen nutzen die Collaboration Manager beispielsweise Präsentationen, berufen Meetings ein, organisieren Workshops oder nutzen sonstige Kommunikationswege wie und Telefon. Indem an dieser Stelle ein Collaboration Manager als Gatekeeper eingesetzt wird, der das zur Verfügung stehende Wissen selbstständig analysiert und filtert oder die relevantesten Konzepte zentral sammelt und gebündelt präsentiert, reduziert sich der Aufwand für weitere Mitarbeiter und es werden wichtige Ressourcen des Unternehmens gespart (bspw. Aufwandreduktion von fachlichen Experten der F&E-Abteilung). Für die Verteilung müssen die Collaboration Manager in der Lage sein, die neuen Informationen in die eigene beziehungsweise in die Sprache des Unternehmens zu übersetzen. Durch die erste Verteilung des neuen Wissens über interne Experten kommt es schon vor Projektbeginn zu einer leichten Änderung der individuellen Wissensbasis bei allen Beteiligten [9]. Initiierungsphase Die Initiierungsphase beginnt nach der Auswahl eines geeigneten Kooperationspartners. Ziel ist es, die Zusammenarbeit zu konkretisieren und die zur Umsetzung benötigte Infrastruktur für beide Seiten zur Verfügung zu stellen. Konkretisierung der Zusammenarbeit: Für die gemeinsame Ausarbeitung und Konkretisierung des Beratungsgegenstands während der Initiierungsphase erhalten die externen Partner durch den Collaboration Manager detailliertere Anforderungen und Informationen über das Projekt als in der Phase zuvor. Erst dies ermöglicht es den potenziellen Partnern, ein finales Angebot zu erstellen, welches exakt zu den Bedürfnissen des Unternehmens passt und sich so später leicht integrieren lässt. Insgesamt werden in dieser Phase zwar mehr interne Informationen nach außen weitergegeben, jedoch handelt es sich bei diesen zum größten Teil um organisationale Informationen. Schon vor Projektbeginn müssen die Collaboration Manager in der Lage sein, die Bedürfnisse der externen Berater nach internen Informationen zu erkennen. Schaffung der Infrastruktur: Des Weiteren sind die Hauptaktivitäten der Collaboration Manager in dieser Phase darauf ausgerichtet, die notwendigen Voraussetzungen zur Bearbeitung der Beraterleistung für die Berater zu schaffen. Dazu gehört die Vermittlung von Informationen über die organisationalen Strukturen, die Aufbereitung und Weitergabe von relevanten Informationen, wie beispielsweise über bisherige Projektvorarbeiten und methodische Vorgehensweisen, sowie die Erstellung eines Verzeichnisses über die wichtigsten internen Ansprechpartner und Experten. Daneben unterstützen die Collaboration Manager die Projektleitung dabei, ein hinreichend vertrauensvolles Verhältnis zwischen Beratern und Projektbeteiligten herzustellen. Hierfür werden beispielsweise die Ziele beziehungsweise die Beauftragung der Berater offengelegt, die Rollenverteilung geklärt und Spielregeln für die Zusammenarbeit im Projekt festgelegt. Konzept- und Realisierungsphase Ziel der Konzept- und Realisierungsphase ist es, in enger Zusammenarbeit eine Innovation zu entwickeln, die zum Unternehmen und seinen Bedürfnissen passt. Hier agieren die Collaboration Manager als Kontaktpersonen und fachliche Begleiter der eingesetzten Berater. Im Fokus der Aufgaben stehen hierbei die vertiefte Befähigung der Berater, die Übersetzung externen Wissens in intern verständliche Informationen und die Verbreitung neuen Wissens innerhalb des Unternehmens. Vertiefte Befähigung: Auch in dieser Phase

51 WISSEN 51 Anzeige Extern Intern Externe Kontakte und Netzwerke Externe Partner (Beratungsunternehmen, Forschungseinrichtungen, Universitäten) Hochschulen) Sonstige externe Stakeholder Projektteam Collaboration Manager Sonstige interne Stakeholder Abb. 2: Kommunikationsmatrix der Collaboration Manager benötigen die Berater zur Erstellung der Leistung wieder bestimmte Informationen von den Collaboration Managern. Jedoch müssen die Informationen spezifischer sein als in der vorherigen Phase. Dazu zählen insbesondere fachliche Informationen zur Leistungserstellung, Informationen über mögliche Stakeholder und betroffenen Schnittstellen sowie zu speziellen Kundenwünschen. Hierfür müssen die Collaboration Manager einerseits wissen, welche Informationen die Berater für die Erfüllung der Aufgabe benötigen und andererseits das eigene Unternehmen so gut kennen, dass ihnen bekannt ist, wer die benötigten Informationen besitzt und wer kontaktiert werden kann. Vor der Herausgabe müssen die Collaboration Manager die internen Informationen jedoch filtern, um kritisches internes Wissen, wie beispielsweise besondere Verfahren und Technologien, schützen zu können. Übersetzung externen Wissens: Besonders eng ist dabei die Zusammenarbeit der Collaboration Manager mit den Beratern. Dabei nehmen die Collaboration Manager eine zentrale Rolle als Vermittler des neuen Wissens ein. Sie sorgen für die Übersetzung der neuen Informationen und die daraus resultierende Anpassung an das Unternehmen. Bei der Übersetzung geht es im Wesentlichen darum, dass beide Parteien die Sprache der jeweils anderen auch verstehen. Hierzu zählt die Übersetzung von unterschiedlichen Fachjargons oder Gesagtes zu verdeutlichen, wofür beispielsweise Visualisierungen und Geschäftsführung/Entscheidungsträger Interne Experten (z. B. aus F&E) Projektleiter Projektmitarbeiter Weitere interne Mitarbeiter Präsentationen benutzt werden. Dies spiegelt die Ergebnisse von Cohen und Levinthal [2] wider, in denen die neuen Informationen für eine erfolgreiche Transformation beziehungsweise Integration zunächst übersetzt werden müssen. Um Schwächen aufzudecken und die Umsetzungsreife weiter zu erhöhen, initiieren die Collaboration Manager beispielsweise auch Pilottests, bei denen sie Mitarbeiter aus den betroffenen Geschäftsbereichen integrieren und die Ergebnisse den Entscheidungsträgern vorstellen. Verbreitung neuen Wissens: Gleichzeitig planen und koordinieren die Collaboration Manager den organisationalen Wandel, der sich durch die Absorption des neuen Wissens ergibt. Hierfür wird regelmäßige Kommunikation benötigt. Um das gemeinsam erarbeitete Lösungskonzept den Entscheidungsträgern zu kommunizieren und Feedback zu erhalten, sind die Collaboration Manager verantwortlich für die Organisation von Meetings, das Erstellen von Dokumenten und die Präsentation der Lösungen. Je weiter das Projekt voranschreitet umso wichtiger wird das Informieren von weiteren internen Mitarbeitern des Unternehmens über das Projekt. Die Collaboration Manager agieren dafür als Promotoren und versuchen durch aktive Kommunikation und Verteilung des neuen Wissens, die Mitarbeiter zu motivieren und das externe Wissen anzunehmen. So wirken sie beispielsweise gegen das Not invented here -Syndrom. Durch die Weitergabe der Informationen hängt nun die nachhaltige wiko gehört zu den führenden Managementsoftwarehäusern für die Baubranche in Deutschland. Wir bieten unseren Kunden Transparenz und Sicherheit bei der Steuerung ihrer Projekte und Unternehmen. wiko wird auch international genutzt, um die spezifischen Unternehmensprozesse unserer Kunden abzubilden. Als unser(e) Consultant für Softwareprojekte mit Standort Freiburg sorgen Sie dafür, dass wiko erfolgreich und zielführend eingeführt und genutzt wird. Dabei ist das Durchdenken und Verstehen der Prozesse und Abläufe des Kunden Ihre große Stärke. Ihr tägliches Aufgabenfeld: Kundenberatung: Sie bilden die Prozesse unserer Kunden in wiko ab, beraten zu Prozessabläufen und Softwareeinsatz, begleiten den gesamten Einführungsprozess und stehen für Hilfestellung und Rücksprache zur Verfügung Vor- und Nachbereitung von Kundenterminen: Sie erstellen die erforderlichen Unterlagen und dokumentieren die gemachten Schritte Schulung von Kunden: Sie sorgen dafür, dass beim Kunden die Kompetenz in der Anwendung von wiko kontinuierlich ausgebaut wird, erstellen Schulungsunterlagen und führen Schulungen durch Ihr Profil: Sie sind ein Umsetzungstalent mit kaufmännischer Ausbildung oder Studium im wirtschaftswissenschaftlichen oder Baubereich oder mit einer vergleichbaren Qualifikation - gern auch mit bauhandwerklichem Hintergrund Im Idealfall haben Sie bereits Erfahrungen im Projektmanagement oder im Software-Vertrieb bzw. -Consulting Auch motivierte, lernbereite Quereinsteiger mit hoher IT-Affinität sind uns willkommen Sie haben ein ausgeprägtes Verständnis für betriebswirtschaftliche und organisatorische Prozesse und Zusammenhänge und erfassen schnell das Anliegen Ihrer Gesprächspartner, für das Sie gemeinsam tragfähige Lösungen finden und umsetzen Sie treten auch vor größerem Publikum sicher auf Sie besitzen den Führerschein der Klasse B und Ihre Reisetätigkeit gehört für Sie einfach dazu Werden Sie Teil des wiko Teams! Denn wir bieten Ihnen: Ein interessantes Aufgabengebiet, mit dem Sie die digitale Zukunft mitgestalten Ein Umfeld mit hervorragenden Referenzen und Kundenbeziehungen Flache Hierarchien und kurze Entscheidungswege Marktgerechte, erfolgsorientierte Vergütung Moderne Büros mitten im Herzen der City Eine umfassende Einarbeitung, gerade für Quer- und Neueinsteiger Unsere Kunden bauen mit wiko Räume zum Leben. Bauen Sie mit wiko Ihre berufliche Zukunft! Wir freuen uns auf Ihre Bewerbung mit Gehaltsvorstellungen und Verfügbarkeit per an Mehr Informationen erhalten Sie unter

52 52 WISSEN Leistungsbeiträge Beobachten der Unternehmensumwelt Praktiken Besuch von Messen, Kongressen und Tagungen; Internet- und Literaturrecherche; Befragung von internen und externen Experten; Einkauf von Studien und externen Informationen vorantreiben Akquisitionsphase Suche und Auswahl geeigneter externer Partner Internes Wissen filtern und kritisches Wissen schützen Befragung von Entscheidungsträgern und Experten; Veranstaltung von Meetings und Workshops; Zugriff auf Expertenverzeichnisse; persönliche Kontakte und Netzwerke aktivieren; persönliche Erfahrungen nutzen Eigene Erfahrungen nutzen; Kommunikation mit Entscheidungsträgern; orientieren an Checklisten und Unternehmensanweisungen; Erstellung und Herausgabe von Dummy-Daten Internes Wissen nach außen weiterleiten Bedürfnisse der Externen nach internem Wissen kennen; detaillierte Leistungsbeschreibungen und Anforderungskataloge mitgestalten; relevante interne Dokumente weiterleiten Konzept- und Realisierungsphase Initiierungsphase Transparenz über nötiges internes Wissen schaffen Infrastruktur bereitstellen Interpretation, Bewertung und Filterung externen Wissens Koordinieren und Teamarbeit unterstützen Übersetzen zwischen interner und externer Sprache Aufbereitung von Dokumenten, Präsentationen, s und Unternehmenswikis zur Weiterleitung; Expertenverzeichnis bereitstellen (Yellow-Pages, Wissenslandkarten etc.) Sicherstellen der Einrichtung des Arbeitsplatzes für die externen Partner; Bereitstellen von benötigten Vorlagen, Software, Corporate Design zur Leistungserstellung Individuelle Analyse; Rücksprache mit Projektleitern, Entscheidungsträgern und internen Experten; strategische Analysen anwenden; Veranstaltung von Meetings und Workshops; Checklisten und Kriterienkataloge nutzen; Erfahrungen nutzen Kommunikationsfluss sicherstellen und regeln; Rollenverteilung und Verantwortlichkeiten klären; Klärung der Bedürfnisse beider Parteien; Teamarbeit von Beratern und internem Team fördern Externe Informationen visualisieren; Szenarien und Anwendungsfälle ausarbeiten; Fachbegriffe erläutern; unterschiedliche Denk und Arbeitsweisen offen legen Einführungsphase Wissensverteilung Bedeutung verleihen Überprüfen und reflektieren Meetings und Workshops organisieren; Wissen zentral bereitstellen (Intranet, Unternehmenszeitungen, Wikis etc.); Versand von Dokumenten; Bildung virtueller Communities; Schulungen und virtuelle Trainings organisieren; Präsentationen und Prototypen vorstellen Regelmäßige Kommunikation nach oben; operative Geschäftsbereiche gezielt einbeziehen; Multiplikatoren ausbilden Review-Meetings und Analyserunden unterstützen; Projekterfahrung mit den externen Partnern und entstandene Fehler und Risiken dokumentieren Anwendung sicherstellen Schulungen unterstützen; Netzwerktreffen organisieren; regelmäßige Überprüfung der Anwendung (durch Dritte) sicherstellen Tab. 2: Praktiken der Collaboration Manager

53 WISSEN 53 Absorption externen Wissens nicht mehr fast ausschließlich von den Collaboration Managern und deren Fähigkeiten ab, sondern bezieht andere Mitglieder des Unternehmens mit ein. Projektabschluss und Einführungsphase Das Ziel der Einführungsphase ist die technische Installation der in der Kooperation erarbeiteten Produkte oder Prozesse oder die Einführung neuer Dienstleistungen und somit die vollkommene Implementierung des neuen Wissens. Die Collaboration Manager arbeiten hierbei weitgehend losgelöst von externen Partnern und konzentrieren sich auf interne Informationsverbreitung und Befähigung interner Promotoren. Information: Im Gegensatz zu den vorherigen Phasen wird hier das Beratungsergebnis durch die Collaboration Manager praktisch in der realen Betriebsumgebung umgesetzt. Dazu müssen die Collaboration Manager abwägen, welche organisatorischen und prozessualen Veränderungen an wen und von wem kommuniziert werden müssen. Je nach Größe des Unternehmens und Ziel des Projekts müssen die Collaboration Manager im Vorfeld die Einführung der entwickelten Produkte oder Prozesse mit weiteren Entscheidungsträgern wie beispielsweise dem Betriebsrat oder der Personalabteilung absprechen. Im Gegensatz zu den vorigen Phasen sorgen die Collaboration Manager in der Einführungsphase für eine breite Verteilung des Wissens an möglichst viele Mitarbeiter und informieren diese auch über die Anwendungsmöglichkeiten der gemeinsam entwickelten Produkte, Prozesse oder Dienstleistungen. Hierfür wählen die Collaboration Manager zwischen den Alternativen, die zur Verfügung stehen, diejenigen aus, die sich am ehesten eignen, um die jeweilige Zielgruppe zu erreichen. Dazu zählen unter anderem der Versand von s, Veröffentlichungen im Intranet oder in Mitarbeiterzeitungen sowie persönliche Informationen. Befähigung interner Mitarbeiter: Für die erfolgreiche Implementierung des Beratungsergebnisses wählen und bilden die Collaboration Manager zudem Multiplikatoren aus dem operativen Geschäftsbereich aus, die ihre Kollegen in der Anwendung schulen und unterstützen sowie positiv auf Barrieren wirken können. Für einen größeren Abonnentenkreis organisieren die Collaboration Manager dagegen Schulungen beispielsweise durch die Berater. Zur Förderung der tatsächlichen Anwendung der Beratungsergebnisse beziehen die Collaboration Manager gezielt Führungskräfte in den Prozess mit ein, die das Wissen an die Mitarbeiter promoten. Zudem fördern die Collaboration Manager die Anwendung des neuen Wissens durch die Veranstaltung von Alumni- oder Netzwerktreffen, in denen sich die neuen Wissensträger über die neuen Produkte, Prozesse oder Dienstleistungen austauschen können und so eine positive Verbindung zum neuen Wissen aufbauen. Kompetenzen erfolgreicher Collaboration Manager Um den vielfältigen Aufgaben vor und während des Beratungsprojekts gerecht zu werden, benötigen die Collaboration Manager verschiedene Kompetenzen und Eigenschaften, mit denen sie die Zusammenarbeit mit externen Partnern effizienter gestalten und die Absorption externen Wissens unterstützen. Die Ergebnisse zeigen, dass Collaboration Manager zentrale Aufgaben in jeder Projektphase übernehmen. Hieraus lässt sich ein klares Rollen- und Kompetenzprofil archetypischer Collaboration Manager ableiten. Netzwerke und Kontakte: Ihre persönlichen Kontakte und Aktivitäten in externen Netzwerken ermöglichen es ihnen, innovative Informationen und neues Wissen aus der Umwelt zu akquirieren. So unterstützen sie aktiv das Beheben von Wissenslücken und spezifischen Problemen. Ihr umfangreiches Netzwerkwissen ermöglicht es Gute kommunikative Fähigkeiten Durchsetzungs- und Konfliktlösungskompetenz Teamfähigkeit Hohe kognitive Kompetenz ihnen darüber hinaus, geeignete zur Verfügung stehende Partner, deren Fähigkeiten und deren persönliche Motivation für das geplante Projekt zu erkennen. Adaptive Kommunikation: Durch ihre Arbeit an inter- als auch an intraorganisationalen Schnittstellen stehen die Collaboration Manager zu jeder Zeit in engem Kontakt mit den externen Partnern, internen Mitarbeitern und Entscheidungsträgern auf verschiedenen Hierarchieebenen. Hierfür bedarf es besonders kommunikativer Fähigkeiten und eines gewissen Maßes an Konfliktlösungskompetenz. Als Vermittler müssen sie in der Lage sein, die unterschiedlichen Sprachen zu verstehen, diese anschließend zu übersetzen und an die richtigen Adressaten zu verteilen. Interdisziplinarität: Eine große Herausforderung der Collaboration Manager besteht also darin, sich gleichzeitig in zwei verschiedenen Bezugsrahmen bewegen zu müssen. Zum einen agieren sie im Umfeld der eigenen Organisation und zum anderen in dem der externen Berater. Die Collaboration Manager müssen ein Gefühl für unterschiedliche Denk- und Ansichtsweisen sowie für die unterschiedlichen (Unternehmens-)Kulturen und Arbeitsabläufe mitbringen. In Anlehnung an Williams [10] sind hier besonders interorganisationale Erfahrungen, interdisziplinäres Wissen und die eigene kognitive Kapazität von Bedeutung. Fachwissen und Organisationskenntnis: Während des Entwicklungsprozesses arbeiten die Collaboration Manager eng mit den externen Partnern sowie internen Experten und dem Pro- Umfangreiches Netzwerkwissen Hohes organisationales Wissen Mittleres Fachwissen Interdisziplinares Wissen Hohes Ausbildungsniveau Längere Unternehmenszugehörigkeit Interorganisationale Erfahrungen Abb. 3: Fähigkeiten, Eigenschaften und Wissen der Collaboration Manager

54 54 WISSEN jektteam zusammen, um gemeinsam das gewünschte Projektergebnis zu generieren, welches zu den Ansprüchen der eigenen Organisation passt. Die Ergebnisse der Studie deuten darauf hin, dass die Collaboration Manager hierfür neben einem ausreichenden organisationalen Wissen auch ein mittleres Fachwissen sowie eine hohe kognitive Kapazität mitbringen müssen. Je nach Projektfortschritt ändert sich dabei das benötigte Wissen. Während sie zur Akquisition ein mittleres fachliches Verständnis für die Identifikation des benötigten Wissens mitbringen sollten, brauchen sie zu Beginn des Projekts eher organisationales Wissen und ein geringes technisches Verständnis. Im Laufe des Projekts entwickeln sie dagegen in Zusammenarbeit mit den Beratern ein tieferes fachliches Verständnis über den Beratungsgegenstand. Dabei absorbieren sie das Beraterwissen soweit, dass es ihnen möglich ist, fachliche Probleme zu diskutieren und die Leistung hinsichtlich der Relevanz und Gültigkeit für das Ziel des Projekts bewerten zu können. Durch ihre fachliche Kompetenz sind sie in der Lage, die neuen Produkte, Prozesse oder Dienstleistungen zu verstehen. Zum organisationalen Wissen gehört dagegen, dass die Collaboration Manager mit der eigenen Organisationsstruktur vertraut sind, die formellen und informellen Unternehmensprozesse kennen und über gute Kenntnisse der Unternehmenskultur verfügen. Dies ist besonders im Zuge der Befähigung und zum Abgleich des externen Wissens mit den internen Kompetenzen und Zielen von Bedeutung. Die zentrale Rolle der Collaboration Manager erkennen Durch ihre unterschiedlichen Praktiken und Fähigkeiten unterstützen die Collaboration Manager eine effektive Zusammenarbeit von internen und externen Mitarbeitern und eine exakte Anpassung der Beraterleistung an die Bedürfnisse der Organisation. Des Weiteren fördern sie aktiv die Aufnahme von relevantem externen Wissen und dessen interne Verbreitung. Mithilfe ihrer fachlichen Kompetenz und Kommunikationsfähigkeit können sie den Entscheidungsträgern und relevanten Organisationsmitgliedern den Nutzen und die Funktionalität der neuen Produkte, Prozesse oder Dienstleistungen vermitteln und tragen entscheidend zur Akzeptanz der Veränderung und zur Vergrößerung der zukünftigen Absorptive Capacity des Unternehmens bei. Der Einsatz von Collaboration Managern ist keinesfalls auf Beratungsprojekte beschränkt. In allen Projekten, in denen zwei unterschiedliche Organisationen aufeinander treffen, kann der Einsatz von Collaboration Managern zu einem besseren Projektergebnis führen. Dabei unterstützen sie die Projektleitung bei der Gestaltung und Durchführung von komplexen interorganisationalen Projekten mit externen Partnern und stellen somit eine sinnvolle Ergänzung zu diesen dar. Analog zum PMO können sie so ein Instrument zur effektiven Abwicklung von Projekten mit externen Partnern und deren besonderen Herausforderungen darstellen. Führungskräfte sollten die wichtige Rolle von Collaboration Managern, insbesondere in größeren innovationsorientierten Projekten, erkennen und gezielt in deren Entwicklung investieren. Gerade im Hinblick auf immer flacher werdende hierarchische Strukturen, dem Wegfall vertikaler Hierarchieebenen und der zunehmenden Agilität in Projekten können Collaboration Manager zu einer horizontalen Vernetzung beitragen, die sonst nur schwer und mit einem überproportional hohen Aufwand zu realisieren wäre. Demgegenüber steht das Risiko der Abwerbung durch andere Unternehmen von Collaboration Managern mit ihrem speziellen unternehmenskritischen Wissen. Hier muss das Personalmanagement die Herausforderung erkennen und im Rahmen der Mitarbeiterbindung dafür sorgen, im Unternehmen tätige Collaboration Manager langfristig zu binden. Aufgeschlossene, interdisziplinäre Mitarbeiter mit einer längeren Unternehmenszugehörigkeit können aktiv zu Collaboration Managern entwickelt werden. Je nach Unternehmensgröße sind ganze Teams aus unterschiedlichen Collaboration Managern denkbar, welche sich in ihren Fähigkeiten und Eigenschaften sinnvoll ergänzen und mehrere Projekte zeitgleich betreuen können. Mit ihren vielfältigen Aufgaben tragen sie dazu bei, dass die Grenzen zwischen Organisation und externen Beratern verschwimmen und die natürliche Lücke zwischen zwei unterschiedlichen Organisationen und ihrem spezifischen Wissen überbrückt wird. In einem Wettbewerbsumfeld, in dem Innovationen zu einem kritischen Erfolgsfaktor geworden sind, ist zu erwarten, dass Collaboration Manager zu erheblichen Wettbewerbsvorteilen beitragen. Literatur [1] Chesbrough, H.: Open innovation: a new paradigm for understanding industrial innovation. In: Chesbrough, H./Vanhaverbeke, W./West, J. (Hrsg.): Open innovation: researching a new paradigm, Oxford University Press, Oxford. S [2] Cohen, W. M./Levinthal, D. A.: Absorptive Capacity: A new Perspective on Learning and Innovation. In: Administrative Science Quarterly, 35, 1, 1990, S [3] Hauschildt, J./Gemünden, H. G.: Promotoren Projektmanager der Innovation? In: Hauschildt, J./Gemünden, H. G. (Hrsg.): Promotoren. 2. Auflage, Gabler, Wiesbaden 1999, S [4] Gemünden, H. G./Walter, A.: Der Beziehungspromotor Schlüsselperson für interorganisationale Innovationsprozesse. In: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 65, 9, 1995, S [5] Milewski, S.: Managing Technological open Process Innovation: An empirical Lifecycle Perspective on the Management of external Contributions to process Development and Implementation in large manufactoring Companies. University of York, 2015, 318 S. [6] Hochbrügge, R.: Kooperationsspezialisten in Beratungsprojekten wie sie die Zusammenarbeit fördern und die Absorption externen Wissens unterstützen. Masterthesis, FH Kiel, 2017, 116 S. [7] Gemünden, H. G./Hölzle, K./Lettl, C.: Formale und informale Determinanten des Innovationserfolges: Eine kritische Analyse des Zusammenspiels der Kräfte am Beispiel der Innovatorenrollen. In: Schmalenbachs Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 58, 1, 2006, S [8] Weßels, D.: Der X-Shaped -Projektmanager für vernetzte Organisationen. In: D. Weßels (Hrsg.): Zukunft der Wissens- und Projektarbeit. Symposion Publishing, 2014, S [9] Lewin, A. Y./Massini, S./Peeters, C.: Microfoundations of internal and external Absorptive Capacity Routines. In: Organization Science, 22, 1, 2011, S [10] Williams, P.: The competent Boundary Spanner. In: Public Administration, 80, 1, 2002, S Schlagwörter Absorptive Capacity, Beratungsprojekte, Collaboration Manager, Externes Wissen, Innovation, Kooperationen, Schnittstellen Kompetenzelemente der ICB Governance, Strukturen und Prozesse, 3.05 Organisation, Information und Dokumentation

55 WISSEN 55 Autoren Ramona Hochbrügge studierte Angewandte Geophysik (B.Sc.) und Betriebswirtschaftslehre (M.A.). Ihre Tätigkeitsschwerpunkte liegen im Bereich Projektmanagement, Wissensmanagement und Prozessoptimierung sowie in der Entwicklung von unterstützenden Softewareanwendungen in diesen Bereichen. U. a. war sie bisher in Projekten zur Einführung eines unternehmensweiten Wissensmanagements sowie bei der Einführung des kompetenzbasierten Projektmanagements (nach GPM) in Softwareentwicklungsprojekten beteiligt. Anschrift: Dr. Simon Korwin Milewski studierte Philosophy & Economics (B.A.) in Bayreuth und den USA, BWL (M.Sc.) in England und promovierte an der Universität York am Lehrstuhl für Operations Management zum Thema Managing open process innovation in large manufacturing companies. Aktuell arbeitet Simon Milewski in der Strategie- und Organisationsentwicklung eines DAX30 Konzerns. Anschrift: york.ac.uk Prof. Dr. Doris Weßels ist Professorin für Wirtschaftsinformatik mit dem Schwerpunkt Projektmanagement an der Fachhochschule Kiel. Nach einem Studium der Mathematik, Betriebswirtschaftslehre und Informatik an der WWU in Münster promovierte sie am Institut für Finanzwirtschaft und Investition der Universität Oldenburg. In den nachfolgenden zwölf Berufsjahren war sie in Fach- und Führungspositionen in den Branchen Maschinen- und Anlagenbau, Telekommunikation und Banken tätig. Bei der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement (GPM) e. V. und der Gesellschaft für Informatik (GI) ist sie in Fach- und Regionalgruppen engagiert. Anfang 2014 erschien ihr Sammelband Zukunft der Wissens- und Projektarbeit. Neue Organisationsformen in vernetzten Welten. Anschrift: Anzeige NEUERSCHEINUNG HAPPYPROJECTS 18 Digital & Analog Internationale Managementkonferenz Projects deliver change! Projektmanager Innen als Intrapreneure! Werteorientiertes Managen! Programme sind da! TERMIN Mittwoch, ORT Tech Gate Vienna, Donau-City-Straße 1, 1220 Wien THEMEN > Digitalisierung als Changeprozess > Digitalisierung durch Projekte & Programme > Projektmanagement, Projektportfoliomanagement digital > Einsatz der Business Analyse im Projektportfoliomanagement > Geschäftsmodelle und Geschäftserfolg durch Digitalisierung > Analoge Kommunikation in Projekten & Changes

56 56 WISSEN Digitale Arbeitswelt Projekte untergraben die Hierarchie Autor: Helmut Klausing Zusammenarbeit ist ein Kennzeichen der neuen digitalen Welt zwischen den Unternehmen und innerhalb der Unternehmen. Das verändert auch die Unternehmensstruktur. Dieser Artikel wurde bereits in der Frankfurter Allgemeinen Zeitung vom veröffentlicht. Nähert man sich derzeit dem Thema 4.0, so ist man versucht, einen alten Spruch von Karl Valentin zu bemühen: Es ist zwar schon alles gesagt, nur noch nicht von allen. Doch je höher der Berg von Magazinen, Beilagen, Sonderheften und Webseiten, desto größer auch die Verwirrung. Was einmal hoffnungsfroh als Industrie 4.0 und Internet der Dinge begann, hat inzwischen eine ganze Reihe von Konfliktlinien bekommen. Nicht wenige Fachleute vertreten die Ansicht, es gehe in der Tat um die Optimierung der Fertigung und Deutschland sei mit seinem starken industriellen Kern gut aufgestellt. Das greift viel zu kurz, rufen andere, ähnlich ernst zu nehmende Experten. Die disruptiven Geschäftsmodelle der Plattformökonomie könnten zu einem bösen Erwachen führen. Quer über diese Kontroverse legt sich eine Debatte der Arbeitswissenschaftler, ob wir neuen Arbeitslosenheeren entgegensehen oder, im Gegenteil, die Digitalisierung sogar mehr Beschäftigung schafft, als sie wegrationalisiert. Und alles durchzieht die Frage, ob das Verhältnis Mensch/ Maschine sich gerade dramatisch wandelt zum Nachteil der Menschen. Während Philosophen wie der Mainzer Thomas Metzinger über die evangelikalen Informatiker im Silicon Valley witzeln oder wie der Bonner Markus Gabriel kategorisch erklären: Maschinen können nicht denken, veröffentlichen jene, die es eigentlich wissen müssen, ein digitales Manifest. Darin äußern keine Geringeren als Stephen Hawking, Bill Gates oder Elon Musk ihre großen Sorgen und Constanze Kurz und Frank Rieger vom Chaos Computer Club erklären gar kurz und bündig: Wir schaffen uns alle ab. Wie es scheint, herrscht Klärungsbedarf. Wenn sich an dieser Stelle das Projektmanagement zu Wort meldet, so hat das einen einfachen Grund: Es ist einer der Täter. Denn alles begann einmal, immerhin so viel ist sicher, mit Software. Und Software wird seit jeher in Projektform entwickelt. Wenn deshalb, wie es die Studie Makroökonomische Vermessung der Projekttätigkeit in Deutschland 2015 zutage gefördert hat, in Deutschland schon knapp 35 Prozent der gesamten Wertschöpfung in Projektform erbracht werden, so spiegelt dies auch den stetig steigenden Anteil der Informationstechnik im weitesten Sinne an unserem Bruttosozialprodukt. Und Projektarbeit ist menschenzentriert. Das könnte sich noch als wichtig erweisen. Wer gibt künftig den Ton an? Klären wir also, was derzeit geklärt werden kann: Es geht tatsächlich um mehr als die Fortsetzung der Industrieautomation. Dass alles mit allem vernetzt wird und jedes Werkstück eine Adresse in der Cloud haben kann, ist weitgehend gelernt. Fast möchte man sagen: An jeder Straßenecke steht eine Smart Factory. Aber wenn man sie besichtigt, drängt sich die immer gleiche Frage auf: Wo bleibt der Mensch? Denn diese Fabriken, in denen alle Maschinen, Halbzeugen und Produkte miteinander kommunizieren, sind fast menschenleer. Gleichwohl gewinnt, wie es aussieht, in der Forschergemeinde gerade die Ansicht die Oberhand, dass auch die vierte industrielle Revolution, wie noch jede vor ihr, mehr Arbeit schaffe, als sie vernichte. Nur was für eine Arbeit? Wo wird sie geschaffen und von wem? Wie wird sie aussehen? Wer gibt künftig in der Fabrik den Ton an? Die Roboter oder die wenigen verbliebenen Arbeiter? Und kann es sein, dass wir bald alle zu Anhängseln der Algorithmen werden? Wir wissen es nicht, genauso wenig, wie wir schon alle anderen genannten Kontroversen entscheiden können. Auch deshalb nicht, weil wir selbst auf ihren Ausgang einen großen Einfluss haben. Noch. Wir müssen nur erkennen: Es geht längst nicht mehr nur um ein Thema der Wirtschaft, sondern um eine gewaltige soziale Veränderung. Sie betrifft zum Beispiel die künftige Organisation der Bildung. Werden unsere Bildungseinrichtungen in zehn Jahren alle so aussehen wie die Steve- Jobs-Schulen in den Niederlanden, wo sich schon Erstklässler ihren täglichen Lehrplan selbst zusammenstellen natürlich am Tablet? Werden wir überhaupt noch Präsenzuniversitäten brauchen? Der Reformbedarf betrifft auch unser Sozialsystem. Muss es über kurz oder lang eine Sozialisierung der Automatisierungsdividende geben, wie es Frank Rieger glaubt, mit einer Kombination von Maschinensteuer und Grundeinkommen? Und, ja, er betrifft die ganze Wirtschaft. Nicht nur den Maschinenbau, nicht nur industrielle Fertiger, sondern alle Unternehmen. Denn mit der Wertschöpfung ändert sich die Organisation. Projekte sind teamorientiert Vor uns liegt die Umgestaltung der Arbeit als ein neuartiges soziotechnisches System, und unser Anspruch muss sein, dies menschengerecht zu tun, durch individuelle adaptive Systeme, die Lernen fördern und geistige Unterforderung ebenso vermeiden wie Überforderung. Ziel muss es sein, die Kompetenz und Leistungsfähigkeit der Beschäftigten so zu fördern, dass Motivation und Zufriedenheit hoch bleiben oder noch wachsen. Die schon erwähnte GPM-Studie Vermessung der Projekttätigkeit prognostiziert einen

57 WISSEN 57 Anzeige Anstieg des Anteils der Projektarbeit an der Wertschöpfung bis 2019 auf mehr als 40 Prozent. Einer der wichtigsten Treiber für diese Entwicklung ist die digitale Transformation in den Unternehmen. Denn sie hat typischerweise Projektcharakter, und das ist auch richtig so. Gleich, ob man Start-ups kauft und integriert oder nur mit ihnen kooperiert, es sind Projekte, die den Kulturwandel treiben und zu neuen Geschäftsmodellen führen sollen. Projekte können aber noch mehr. Weil sie ihrem Wesen nach kooperativ sind, sind sie auch eher team- als hierarchieorientiert. Und damit könnten sie ein Modell dafür bilden, wie die künftige Organisation leistungsfähiger Unternehmen aussieht. Immer mehr gerät ja die gleichförmige Routine, die Großserienfertigung oder überhaupt alle Skaleneffekte mit sich bringen, ins Hintertreffen. Stattdessen sind schnelle Anpassungen, kleine Stückzahlen und innovative Problemlösungen gefordert. Nicht von ungefähr ist deshalb Agilität heute in aller Munde. Was einmal in der Softwareentwicklung begann, hat inzwischen in den Managementdiskursen fast den Status eines Heilsbringers erlangt. Wie immer ist bei so viel Euphorie Skepsis geboten. Begründet an der Begeisterung ist aber, dass agiles Management, richtig eingesetzt, von den Beschäftigten eine Menge Eigenschaften verlangt, die sie auch fit für den Wettbewerb 4.0 machen. Dazu gehören Selbstorganisation, Flexibilität, Lernbereitschaft, Team- und Konfliktfähigkeit. Führung erfolgt in solchen Zusammenhängen durch Persönlichkeit, nicht durch hierarchische Verankerung. Und Persönlichkeit ist nicht zuletzt definiert durch die Fähigkeit zu eigenständigen, fachlich wie ethisch fundierten Urteilen. Je mehr Projekte um sich greifen allein die Bahn hat für ihre digitale Umgestaltung mehr als hundert aufgesetzt, desto mehr werden solche Eigenschaften gefördert. Die enorme Projekterfahrung der deutschen Wirtschaft kann Mut machen, dass wir die digitale Transformation schaffen. Und zwar zum Korrigenda zur Ausgabe 3/2017, Seite 32: Wohle der Menschen. Denn Projektarbeit, wie gesagt, ist menschenzentriert. Gut möglich, dass künftig keiner mehr in der Linie Erfolg haben kann, der nicht vorher als Projektmanager erfolgreich war. Aber so sehr jedes einzelne Unternehmen seinen eigenen Wandel bewältigen muss, so klar muss uns sein, dass keines es allein schaffen kann. Ob wir uns jedem technischen und ökonomischen Imperativ unterwerfen müssen oder ob es gelingt, die Digitalisierung als ein freiheitliches, wohlstandsförderndes Projekt zu organisieren, das ist eine große gesellschaftliche Frage. Produzieren wir nicht weitere Papiere machen wir ein Projekt daraus. Autor Prof. Dr.-Ing. Helmut Klausing ist seit Januar 2016 Präsident der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.v. Nach seinem Studium der Elektrotechnik an der Technischen Universität München und Promotion an der Universität Karlsruhe gehörte er nach Stationen als Projektleiter als Leitender Angestellter bei der Siemens AG und EADS Deutschland GmbH dem Oberen Führungskreis an und hatte Geschäftsverantwortung über mehrere Standorte im In- und Ausland auf den Gebieten Verkehrstechnik, Mobilkommunikation und Luftfahrt. Von 2006 bis Ende 2015 war er im Vorstand des VDE Verband der Elektrotechnik Elektronik Informationstechnik e.v. Prof. Dr.-Ing. Helmut Klausing lehrt als Honorarprofessor Innovationsmanagement und Industrieprozesse am Karlsruher Institut für Technologie (KIT). Anschrif: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., Am Tullnaupark 15, Nürnberg, Tel.: 09 11/ , Die Abbildung 7 stellt die Kostenentwicklung für die ganze NEAT (nicht für AlpTransit Gotthard) dar. wiko gehört zu den führenden Managementsoftwarehäusern für die Baubranche in Deutschland. Wir bieten unseren Kunden Transparenz und Sicherheit bei der Steuerung ihrer Projekte und Unternehmen. wiko wird auch international genutzt, um die spezifischen Unternehmensprozesse unserer Kunden abzubilden. Als unser(e) Vertriebsberater/in für Softwarelösungen mit Standort Freiburg oder Wuppertal sorgen Sie dafür, dass wiko seine bestehenden vertrauensvollen und langfristigen Kundenbeziehungen pflegt und interessante neue Kunden gewinnt. Dabei gehören Zuhören und ein Gespür für die Anforderungen unserer Geschäftspartner zu Ihren großen Stärken. Ihr tägliches Aufgabenfeld: Kontakt zu Bestandskunden: Sie sind der Ansprechpartner für unsere Kunden, per Mail, telefonisch und persönlich beim Kunden vor Ort, Sie nehmen Kundenbedürfnisse und -wünsche auf und tragen diese in unser Unternehmen Akquise von Neukunden: Sie entdecken potenzielle Neukunden und sprechen diese aktiv an, Sie qualifizieren Anfragen und Bedarfe, Sie präsentieren die wiko Software, bieten passende Lösungen an und führen den Vertriebsprozess zum Abschluss Repräsentative Aufgaben: Sie stehen für unsere Software- und Unternehmens-philosophie und repräsentieren wiko bei Messen, Fachtagungen und Arbeitskreisen Ihr Profil: Sie sind ein Vertriebstalent mit kaufmännischer Ausbildung oder Studium im wirtschaftswissenschaftlichen oder Baubereich oder mit einer vergleichbaren Qualifikation - gern auch mit bauhandwerklichem Hintergrund Im Idealfall haben Sie bereits Erfahrungen im Software- Vertrieb bzw. -Consulting Auch motivierte, lernbereite Quereinsteiger mit hoher IT-Affinität sind uns willkommen Sie haben ein ausgeprägtes Verständnis für betriebswirtschaftliche und organisatorische Prozesse und Zusammenhänge und erfassen schnell das Anliegen Ihrer Gesprächspartner, für das Sie gemeinsam kreative Lösungen finden Sie sind kommunikationsstark und treten auch vor größerem Publikum souverän auf Sie besitzen den Führerschein der Klasse B und Ihre Reisetätigkeit gehört für Sie einfach dazu Werden Sie Teil des wiko Teams! Denn wir bieten Ihnen: Ein interessantes Aufgaben, mit dem Sie die digitale Zukunft mitgestalten Ein Umfeld mit hervorragenden Referenzen und Kundenbeziehungen Flache Hierarchien und kurze Entscheidungswege Marktgerechte, erfolgsorientierte Vergütung Moderne Büros mitten im Herzen der City Eine umfassende Einarbeitung, gerade für Quer- und Neueinsteiger Unsere Kunden bauen mit wiko Räume zum Leben. Bauen Sie mit wiko Ihre berufliche Zukunft! Wir freuen uns auf Ihre Bewerbung mit Gehaltsvorstellungen und Verfügbarkeit per an Mehr Informationen erhalten Sie unter

58 58 WISSEN Projektgeschichten und Fallstudien Nichts wie raus aus Monolithistan Autor: Jens Köhler Die Kolumne Ehrlich und Priesberg möchte mit unterhaltsamen Dialogen rund um das Thema Mensch Kommunikation, Verhalten, Entscheidungen Denkanstöße für den PM- Alltag geben. Priesberg rennt in Ehrlichs Büro und zeigt ihm begeistert seine neue Richtlinie für ein Projektmanagementoffice: Sie spricht für sich, nach langer Arbeit haben wir endlich einen Text, den jeder gleichermaßen versteht. Ehrlich lästert: Willkommen in Monolithistan! Priesberg reagiert verärgert: Was habe ich denn schon wieder falsch gemacht? Seit wann können Texte sprechen? Und sogar für sich selbst? Sind sie womöglich Rechtsanwälte in eigener Sache?, spottet Ehrlich unvermindert weiter. Priesberg überlegt zum ersten Mal, das Büro von Ehrlich zu verlassen. Dieser spürt die Spannung und beruhigt: Ich möchte einen Vergleich anbieten: Nach deinem Modell selbstsprechender Texte bräuchte niemand mehr diskutieren. Alle Beteiligten lesen einfach die Texte und haben sofort dasselbe Verständnis ich nenne es ein monolithisches Verständnis, denn die Wahrheit steht wie ein Monolith im Raum. Ein ruhiges Land: Niemand spricht mehr, alle schweigen, alle wissen. Ja, entgegnet Priesberg trotzig, so soll es sein. In der Vergangenheit stritten alle Benutzer über die Inhalte der Richtlinie. Jetzt hat sich das für die Zukunft erledigt. Vielleicht gibt es diese selbstsprechenden Texte gar nicht. Vielleicht dient jeder Text lediglich als Kristallisationskeim einer individuellen Sichtweise, entgegnet Ehrlich ruhig. Wenn das so ist, dann steckt das Wissen in den Köpfen der Menschen und nicht in den Texten?, fragt Priesberg spitz. Sicher, so kann man es sagen. Wissen ist das, was im Dialog weitergegeben und angewendet wird. Es sind die Geschichten, die zählen, sie sind wie Wolken in den Lüften. Und jeder sieht die Wolken anders, interpretiert und lebt die Geschichten individuell, führt Ehrlich aus. Ich verstehe: Die individuellen Weltbilder sind also wieder mal zu berücksichtigen. Können wir das mal endlich überwinden worauf willst du hinaus?, fragt Priesberg kühl. Ich würde mir wünschen, dass die Menschen diese Sichtweise näher an sich herankommen lassen. Dann entfällt eines Tages das Streben nach endgültigen Texten, Inhalten oder Wahrheiten. Es wird Energie frei, die dringend gebraucht wird, den permanenten Wandel erträglich zu machen. Man muss nicht mehr über das Weltbild streiten einer der größten Hemmschuhe unserer Zeit. Man kann sich endlich auf die Lösung anstehender Probleme konzentrieren, erläutert Ehrlich mit Begeisterung in den Augen. Permanenter Wandel permanenter Wandel, eines der größten Schlagworte unserer Zeit, schmettert Priesberg seinem Kollegen entgegen. Ich nenne dir ein Dialogbeispiel zweier Kollegen, das ich unlängst aufschnappen musste. Folgende Aussage stand im Raum: Die besten Mitarbeiter in einer Organisation beschäftigen sich mit dem Lösen aktueller Probleme, anstatt mit der Zukunft. Diese Aussage macht mich wütend, holt Ehrlich aus. Diese Einschätzung ist doch nur richtig!, ruft Priesberg. Ehrlich unterbricht ihn: Nehmen wir mal das Modell Wissen steckt in Geschichten. Und Geschichten heftet immer ein Kontext an. Und jetzt stell dir vor, der eine Gesprächspartner kommt aus der Präzisionsfertigung und der andere aus der Forschung. Priesberg lässt die Aussage auf sich einwirken und erstarrt dabei. Ihm fällt sprichwörtlich die Kinnlade herunter: Die Aussage macht für die Präzisionsfertigung Sinn, nicht aber für die Forschung. In der Präzisionsfertigung gilt es, bestimmte Werkstoffe sehr genau herzustellen. Zum Beispiel müssen die Maschinen nach genauen Vorschriften gewartet und überprüft werden. In der Forschung hingegen denkt man über die Zukunft nach: Was sind die Produkte von morgen? Was sind die Verfahren von morgen? Hier braucht man naturgemäß Mitarbeiter, die sich mit der Zukunft beschäftigen und die darin gut sind. Die Aussage ist absolut gesehen gar nicht gültig und damit sinnlos! Bravo, lieber Kollege. Und haben meine Gesprächspartner diese Erkenntnis, was ich leider bezweifeln muss, dann entfällt sofort eine überflüssige Diskussion, in der jeder zeigen will, wer der bessere Bürger von Monolithistan ist dem Land ohne Kontext und Sinn, bekräftigt Ehrlich. Ich kann die Richtlinie also niemals für alle gleichermaßen verständlich machen. Jetzt geht es mir deutlich besser. Am Ende gewinnt sogar die Effizienz einer Organisation. Nichts wie raus aus Monolithistan die Steuern dort sind mir plötzlich zu hoch, schließt Priesberg und hält seine Hände in Siegerpose über dem Kopf zusammen. Autor Dr. Jens Köhler, BASF SE, fokussiert sich auf die Digitalisierung in Forschung und Entwicklung. Sein Spezialgebiet ist die Regulation sozialer Komplexität zur Effizienz- und Effektivitätssteigerung von Projektteams. Anschrift: BASF SE, RB/IC, Ludwigshafen,

59 WISSEN 59 Buchbesprechungen Projektmanagement am Rande des Chaos Oswald, Alfred; Köhler, Jens; Schmitt, Roland: Projektmanagement am Rande des Chaos. Sozialtechniken für komplexe Systeme, 1. Auflage, Springer Vieweg, Wiesbaden 2016, 267 S. ISBN , EUR 49,99 Nein, leicht verdaulich ist die Kost nicht, die die drei Autoren dem Leser verabreichen. Sein Geist wird ungemein gefordert und wer den Titel des Buches missversteht und sich praktische Tipps für chaotisch verlaufende Projekte erhofft, wird erst einmal enttäuscht sein. Verändert er aber seine Erwartungshaltung, indem er anerkennt, dass tiefliegende theoretische Zusammenhänge ihm womöglich weit mehr helfen als einfach gestrickte Das-hat-man-so-zu-machen-Empfehlungen, dann hat er seine persönliche Voraussetzung geschaffen, um vom Buch profitieren zu können und das sogar reichlich. Der Fokus richtet sich auf Menschen in Organisationen, Unternehmen wie Projekten. Es geht um zeitgemäße Führung unterschiedlicher Menschentypen und ihrer Ansprüche. Doch was im ersten Moment ziemlich ausgereizt klingen mag, beleuchten die Autoren aus neuen, hochinteressanten Perspektiven. Weniger die Schilderung von Mängeln und Missständen, die dann nur allzu oft in zwar weise klingende, aber nicht selten oberflächliche Empfehlungen münden, ist primäres Anliegen der Autoren, sondern das Veranschaulichen von Komplexität, die sich hinter allem verbirgt. Sie haben erkannt, dass Komplexität nicht durch Patentrezepte zu bewältigen ist, sondern durch Herauskristallisieren jenes Unterschieds, der den Unterschied ausmacht. Also nehmen sie viele Unterscheidungen vor und verweisen dabei umfassend auf fundierte systemtheoretische Grundlagen. Im ersten Teil ihres Werkes breiten die Autoren ihr theoretisches Rüstzeug aus. Es geht um die Klärung des Begriffs Komplexität, um Ungewissheit, Unsicherheit, Entropie, um Mikro- und Makroebenen. Und es geht um Sozialtechniken. An dieser Stelle aber bleibt die Arbeit leider unscharf. Mir ist nicht so richtig klar geworden, was Sozialtechniken eigentlich sind. Im zweiten Teil wird dann die Beherrschbarkeit von Komplexität behandelt, die die Autoren Komplexitätsregulation nennen. Zur Veranschaulichung präsentieren sie Modelle, die zeigen, woher Komplexität stammt und welche Mittel den wertschöpfenden Umgang mit einer solchen fördern und welche eher nicht. Im dritten Teil, dem Kern der Arbeit, werden dann zuvor behandelte Modelle miteinander verknüpft. Auf Basis von Ordnungsparametern, die das Verhalten von Menschen bestimmen (Dilts-Pyramide), werden Beziehungen zu Führungsstilen, zu Lernstufen, zu Bedürfnissen und zum Transformationsmanagement, also zur Veränderungsarbeit im Unternehmen hergestellt. Im vierten Teil erfolgt dann eine Verbindung zu Management- bzw. Organisationsprinzipien, die die Autoren, etwas verwirrend, als Managementsysteme bezeichnen. Darin erläutern sie, wie sich Führung zu unterscheiden hat, falls Managementprinzipien eines Unternehmens als lean, agil, critical oder innovativ bezeichnet werden können. Was die Autoren in diesem Teil zum Besten geben mag nicht immer einem wissenschaftlichen Anspruch genügen, aber schon das Auseinanderdividieren mit anschließender Verknüpfung der beiden Begriffe Führung und Organisationsprinzipien erzeugt eine neue Perspektive, die ungemein zum Denken anregt und Ausgangspunkt für viele weitere Diskussionen sein könnte. Im Anhang werden dann die zugrunde gelegten Modelle eingehender beschrieben. Fazit: Den Autoren ist ein Werk gelungen, das Führungskräfte in komplexen Organisationen zum Nachdenken anregt, wie sie ihren Aufgaben noch besser gerecht werden und was tief liegende Ursachen sein könnten, falls die Zusammenarbeit mit ihren Mitarbeitern nicht so klappt wie gewünscht. Allerdings wird der Leser gar manche geistige Anstrengung nicht scheuen dürfen, die das Buch ihm abverlangen wird. Aber warum fokussieren sich die Autoren so sehr auf Projekte? Gegenstand ihrer Betrachtung sind soziale Systeme in Form einer Organisation und so ist in ihrem Werk recht wenig zu entdecken, was als projektspezifisch bezeichnet werden könnte. Alles, was sie aufzeigen und erläutern, mag in Projekten vorhanden sein, aber es existiert gleichermaßen in Einheiten jeder Linienorganisation, und solche gibt es schließlich viel mehr als Projekte. So klammert der Titel einen Leserkreis aus, Linienmanager nämlich, für die das Geschilderte mindestens ebenso hilfreich sein könnte wie für Projektmanager. Was am Werk also hauptsächlich stört, ist sein Titel. Die Autoren erklären zwar, warum sie ihn so gewählt haben, dennoch geht er weitgehend an den Inhalten des Buches vorbei. Schade eigentlich. Autor: Helmut Strohmeier Beilagen in diesem Heft Haufe Akademie Gmbh & Co. KG T.A. Cook & Partner Consultans GmbH GPM Programmheft PM Forum GPM PMO Tag Wir bitten um Beachtung.

60 60 WISSEN Projekt. Programm. Change. Gareis, Roland; Gareis, Lorenz: Projekt. Programm. Change. Lehrund Handbuch für Intrapreneure projektorientierter Organisationen. Manz`sche Verlags- und Universitätsbuchhandlung GmbH, Wien 2014, 666 S., ISBN , EUR 89,00 Ein voluminöses Werk, von Vater Roland Gareis, wohlbekannt in der Projektmanagement-Community, und Sohn Lorenz geschrieben, liegt vor mir. Ein Buch, dem man nur schwer wegen seiner Materialfülle gerecht werden kann. Deshalb sei dem Rezensenten verziehen, wenn er nur den Versuch unternimmt, die großen Linien der Publikation herauszustellen und lediglich einige besondere Delikatessen hervorhebt. Im Grunde hätte jedes einzelne Kapitel eine gesonderte Besprechung verdient. Roland Gareis und Sohn wollen das Buch als Weiterentwicklung der Publikation Happy Projects, die im Jahre 2003 im Manz- Verlag Wien in erster Auflage erschienen ist, verstanden wissen. Es berücksichtigt, um dieses Urteil vorweg zu nehmen, neueste Entwicklungen in unserer Disziplin in imponierender Weise. Der Zusammenhang zwischen den drei Konstrukten, die im Titel genannt werden, liegt auf der Hand. Um mit den Worten der Autoren zu sprechen: Die Realisierung von Changes erfolgt durch Projekte, Ketten von Projekten und/oder Programmen. Das klingt selbstverständlich, ist es aber nicht, wie die Literatur zeigt. So fehlt dieser Konnex beispielsweise weitgehend in den ansonsten hervorragenden Veröffentlichungen von Berner (z. B. Berner, W.: Change! 15 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung. Stuttgart 2010). Ein Ziel der beiden Wiener Autoren ist es dann auch, den Prozess des Changemanagements zu entwerfen und die Zusammenhänge zum Projekt- bzw. Programmmanagement zu gestalten. Das ist voll und ganz gelungen. In noch keinem Lehrbuch habe ich den Einsatz von Projekten, Programmen und Changes zur Umsetzung von Organisationsstrategien so konsequent und eingehend behandelt gesehen wie in diesem Buch. Überflüssig zu sagen, dass dabei nicht der klassische Abwicklungserfolg (in den Kosten, in der Zeit und mit den zugesagten Funktionen und der versprochenen Qualität) im Mittelpunkt steht, sondern der Anwendungserfolg, sprich der letztendliche Nutzen für die Organisation und natürlich auch die Kontrolle dieses Erfolgs. Zugrunde gelegt wird dem Werk die soziale Systemtheorie und der Konstruktivismus als erkenntnistheoretische Basis und das Konzept der Projektorientierten Organisation. Besonders auffallend ist für mich dabei in Verbindung mit dem Konstruktivismus die ungewöhnlich starke Prozessorientierung der Ausführungen, so etwa, wenn die Verfasser die Wahrnehmung des Projekt-, Programm- und Changemanagements als Prozesse der projektorientierten Organisation behandeln. Dabei kommt dem Werk zugute, dass Roland Gareis zusammen mit Michael Stummer bereits im Jahr 2007 (Manz-Verlag Wien) zum Thema Prozesse und Projekte veröffentlicht hat. Im Grunde handelt es sich bei dem neuesten Werk um zwei Bücher in einem, wie die Autoren in der Einleitung selbst schreiben. Zum einen um Ratschläge für Einsteiger im Projektmanagement und zum anderen um Ratschläge für theoretisch Interessierte. Der Lehrbuchteil enthält umfassende Informationen, die auch für die Zertifizierung relevant sind und behandelt Themen wie grundlegende Begriffe, Prozesse und Methoden, sowie Rollen und Organisationsformen in Projekten, Kommunikationsformate und Führungsstile in Projekten. Es folgen Ratschläge für Manager projektorientierter Unternehmen (seit langem das zentrale Thema von Roland Gareis, der auf diesem Gebiet Pionierarbeit geleistet hat) und für Manager, die als Projekt-, Programm- und Changemanager tätig sind, aber auch als deren Auftraggeber. Dass beim Standardstoff nicht nur immer grundsolide Informationen geboten werden, sondern auch neueste, sauber zitierte Literatur berücksichtigt wird, wie etwa das von Erpenbeck und von Rosenstiel herausgegebene Grundlagenwerk zur Kompetenzmessung höchst selten in der Projektmanagementliteratur zu finden zeigt, wie ernst Gareis sen. und Gareis jun. ihre Aufgabe genommen haben. Auch wenn der Lehrbuchteil selbst für den Profi schon interessant genug ist, noch spannender wird es bei den Ratschlägen für die theoretisch Interessierten. Dazu zählen Vater und Sohn z. B. bereits sehr erfahrene Manager projektorientierter Unternehmen, Forscher, Lehrer, Berater und Trainer. Für sie speziell bestimmt sind unter anderem die Themen Projektmanagementansätze und neue Werte das strategische Managen und Investieren das Managen von Anforderungen bei sequenzieller und iterativer Vorgehensweise die Interpretation von Werten für das Initiieren von Projekten der Einsatz von Scrum-Subteams in Projekten der schon angesprochene Zusammenhang von Projekt-, Programm- und Changemanagement. Dabei hat mich der erste Punkt speziell interessiert, weil ich ihn für besonders zukunftsweisend halte. Neue Konzepte im Projektmanagement für die Werte verstanden als relativ stabile Überzeugungen bezüglich wünschenswerter bzw. notwendiger Eigenschaften eines sozialen Systems sind nach den Verfassern das Konzept der Agilität, das Konzept der Resilienz und das Konzept der Nachhaltigkeit. Um ein Beispiel zu nennen: Nachhaltige Entwicklung beinhaltet im Detail Werte wie Gerechtigkeit innerhalb und zwischen Generationen, Transparenz, Fairness, Vertrauen und Innovation. Besonders hervorzuheben: Ein umfangreiches, didaktisch sehr gut gemachtes, durchgehendes Fallbeispiel erleichtert es, die Überlegungen der Verfasser nachzuvollziehen. Fazit: Wer einen umfassenden Überblick über neuere Entwicklungen im Projektmanagement gewinnen und wissen will, wohin in den nächsten Jahren die Reise voraussichtlich gehen wird, kommt um die Lektüre des Werks nicht herum. Die Publikation, die auch, wie schon erwähnt, höchst aktuelle, vor allem auch angelsächsische Literatur sorgfältig verarbeitet, ist ein Glücksfall für unsere Disziplin. Autor: Heinz Schelle

61 KARRIERE 61 Vielfalt macht erfolgreiche Projekte Diversity Management in Projekten Autorin: Yvonne-Gabriele Schoper 1 Hintergrund und Notwendigkeit von Diversity Management >> Für eilige Leser Diversity Management ist seit mehreren Jahren ein häufig verwendetes Schlagwort. Doch was bedeutet dieses Organisationsentwicklungskonzept für die Disziplin des Projektmanagements? Was macht den Erfolg von Diversität für Projekte aus? Der folgende Beitrag soll den aktuellen Stand in Politik, Gesetzgebung, Wissenschaft und (Projekt-) Management skizzieren. Seit mehreren Jahren ist Diversity Management zum festen Bestandteil der Organisationsentwicklung vieler Unternehmen geworden. Es gibt kaum ein multinationales Unternehmen, das Diversity Management nicht in seiner Unternehmensstrategie fest verankert hat. Bereits 2006 schlossen sich namhafte Unternehmen zusammen und initiierten die Charta der Vielfalt in mehreren Ländern, so auch in Deutschland. Ziel der beteiligten Unternehmen ist es, Vorbild zu sein in ihrem Umgang für ein vorurteilsfreies Arbeitsumfeld hat Bundeskanzlerin Angela Merkel die Schirmherrschaft für diese Initiative übernommen [1]. Was versteht man unter Diversity? Diversität (ursprgl. vom lateinischen diversitas für Verschiedenheit) wird als jede Form von sichtbarer und unsichtbarer Vielfalt, Unterschiedlichkeit oder Verschiedenartigkeit verstanden. Aspekte von Diversität können z. B. Alter, Geschlecht, Herkunft, Kultur oder Religion sein. Als Diversity Management wird das Management dieser Vielfalt bezeichnet, es beinhaltet dabei nicht nur das Anerkennen und Tolerieren der individuellen Verschiedenheit der Mitarbeiter/ -innen, sondern insbesondere das Nutzbarmachen dieser Vielfalt in und für Organisationen. Ziel ist die Verschiedenheit aller Mitarbeiter/ -innen wertzuschätzen und die Chancengleichheit aller zu verbessern, damit diese ihre Fähigkeiten und Potenziale zum Nutzen der Organisation einbringen können [1]. Darüber hinaus ist Diversität ein wirkungsvoller Treiber für Innovation und Wachstum. Studien zeigen, dass die Wirtschaft dort wächst, wo Diversität aktiv gefördert wird. So fand Niebuhr einen höheren Grad an Forschung, Entwicklung und Innovation in denjenigen Regionen Deutschlands mit einem größeren Ausmaß an kultureller Vielfalt als in jenen Regionen mit weniger kultureller Vielfalt [2]. Die von der Europäischen Union 2008 in Auftrag gegebene Studie Diversity and Innovation zeigt: Es gibt eine positive Beziehung zwischen Diversität und Innovation [3]. Um den Nutzen von Diversität auf makroökonomischer Ebene entfalten zu können, ist jedoch zuerst ein Wandel auf mikroökonomischer Ebene in den Unternehmen notwendig. Seit Inkrafttreten der Antidiskriminierungsrichtlinien im Rahmen des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes (AGG) im Jahr 2006 in Deutschland hat Diversity Management zusätzlich eine Compliance-Dimension erhalten, da die Nichteinhaltung von Diversity-Standards seitdem mit Strafen sanktioniert wird. Doch was genau bedeutet Diversity Management für den Bereich des Projektmanagements? Unterschiedliche Fähigkeiten, Kompetenzen, Charaktere und Eigenschaften in einem Team zu kombinieren, um dadurch effektiver zu sein, ist im Teammanagement in der Theorie sowie im Sport schon lange bekannt, wird aber bis heute nicht systematisch als Erfolgsfaktor von Projektteams in der Wirtschaft angewendet. Dabei besteht der Nutzen von heterogenen Teams in der vernetzten Kompetenz und Wertschätzung der unterschiedlichen Qualifikationen, Charaktere und Eigenschaften, die in ihrer synergetischen Kombination über die addierten Fähigkeiten der einzelnen Teammitglieder hinausgeht [4]. Soweit die Theorie. Auch die Forschungsergebnisse aus der Projektpraxis zeigen, dass Diversität eine große Bedeutung für den Erfolg von Projektteams hat: So zeigte Adler, dass Vielfalt in multikulturellen Teams mit positiven Gruppenergebnissen wie z. B. einem höheren Grad an Motivation, Kreativität und Problemlösung verbunden ist [5]. Die Studien von DiStefano und Maznevski zeigen, dass interkulturell gemischte Projektteams die Leistung von homogenen Projektteams deutlich übertreffen können unter der Voraussetzung, dass diese gut gemanagt und geführt werden. Wenn diese gemischten Teams jedoch schlecht geführt werden, droht die Gefahr des Misserfolgs [6]. In einer Studie mit internationalen Teams fand Gratton heraus, dass Innovation in positiver Beziehung zu einem gleichen Geschlechterverhältnis innerhalb von Teams und in negativer Beziehung zu einem ungleichen Geschlechterverhältnis steht [7]. Egan untersuchte die Bedeutung von Diversität in den erfolgreichsten Fortune-500-Teams. Die Studie zeigt, dass heterogene Teams mehr und öfter kreative Ideen entwickeln als homogene Teams. Der Grund ist, dass die unterschiedlichen Perspektiven und das diverse Wissen der Teammitglieder die Effektivität und Kreativität von Projektteams bereichern. Doch dies geschieht nicht von alleine. Hinter diesem Erfolg steht eine Teamführung, die die Diversität im Team nicht nur anerkennt, sondern auch wertschätzt [8]. Das Ignorieren der Unterschiede in diversen heterogenen Projektteams hingegen kann das Risiko eines Projektmisserfolgs deutlich erhöhen, wie die Forschung von Harris und Davison zeigt [9]. Diese Studien zeigen, dass größere Diversität zu mehr Innovation und besserer Unternehmensleistung führt. Diverse Teams haben einen tiefe-

62 62 KARRIERE ren Einblick in die Konsumentenentscheidungen und das Kundenverhalten und erzielen eine höhere Entscheidungsqualität durch ihr breiteres Wissen, ihre unterschiedlichen Fähigkeiten und heterogenen Erfahrungen. 2 Aspekte von Diversität Das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz, das Benachteiligungen aus Gründen der Rasse oder wegen der ethnischen Herkunft, des Geschlechts, der Religion oder Weltanschauung, einer Behinderung, des Alters oder der sexuellen Identität verhindern und beseitigen soll, beschreibt die wesentlichen Aspekte von Diversität. Weitere Aspekte von Diversität im Organisationskontext sind die funktionale Kultur, die in der Berufsausbildung gebildet wird (z. B. Ingenieur- vs. Architekten- oder Designerkultur), die Branchenkultur (z. B. die Kultur in der Automobilindustrie vs. der IT-Industrie), die Organisationskultur (z. B. BMW-Kultur vs. Daimler-Kultur), aber auch Subkulturen wie die Abteilungskultur (z. B. Marketingoder Personalabteilungskultur) oder die unterschiedlichen Kulturen im Headquarter vs. lokalen Tochtergesellschaften eines Unternehmens. Darüber hinaus werden unter Diversität auch die Unterschiede in den Persönlichkeitsstrukturen wie z. B. extrovertierte und introvertierte Charaktere verstanden. Die Auflistung dieser Dimensionen zeigt, wie vielfältig das Thema Diversität insbesondere im Organisationskontext ist. 3 Herausforderung Inklusion Dass Vielfalt als mehrwertorientiertes Konzept der Unternehmensführung zu deutlichen Vorteilen und messbaren Erfolgen führt, haben sowohl wissenschaftliche Studien als auch die Unternehmenspraxis mit identischen Erkenntnissen hinreichend dargestellt. Doch wie erreicht man eine erfolgreiche diverse Unternehmens- bzw. Projektkultur? Der Schlüssel zum Erfolg von Diversität liegt in der Inklusion. Voraussetzung für eine erfolgreiche Inklusion ist eine Kultur der Offenheit als Grundhaltung, eine respektvolle, wertschätzende Aufgeschlossenheit für die Unterschiede der Einzelnen und die aktive Integration aller Mitglieder in die Organisation bzw. das Projektteam. Doch eine aufgeschlossene Grundhaltung als Zugang zu den vielfältigen Ressourcen alleine ist nicht ausreichend, es bedarf zudem spezifischer praktischer Fähigkeiten, um mit den Unterschieden erfolgreich auf der Verhaltensebene umzugehen. Diese einbeziehende Kommunikation und Zusammenarbeit wird als Inklusion bezeichnet [10]. Das Ziel von Inklusion im Projektmanagement ist, ein effektives, produktives Projektumfeld in Form einer gelebten Projektkultur zu gestalten, in dem sich die Kommunikation und Zusammenarbeit sowohl innerhalb des Projektteams als auch nach außen zu den Stakeholdern optimal entwickeln kann. Diese Kultur zu gestalten ist eine anspruchsvolle Führungsaufgabe, die Projektleiter/-innen diverser Teams entwickeln müssen. Gerade in Projekten wird seit jeher interdisziplinär zusammengearbeitet. Die Karriere- und Gehaltsstudie 2015 der GPM zeigt, dass im Durchschnitt sechs bis acht unterschiedliche Fachdisziplinen in Projekten zusammenarbeiten. In dieser Erhebung wurde deutlich, dass Projektleiterinnen dabei die größeren internationalen Projektteams führen mit bis zu neun unterschiedlichen Kulturkreisen, männliche Projektmanager dagegen im Durchschnitt nur vier verschiedene Kulturen in ihren Projektteams haben [11]. Daher haben Projektmanager/-innen meist viel Erfahrung im Umgang mit unterschiedlichen Fachdisziplinen und Kulturen im Projekt. Für die weiteren Aspekte von Diversität gilt dies jedoch häufig noch nicht: angefangen bei der Integration von Frauen in typischerweise von Männern gebildeten und somit männlich geprägten Organisationsstrukturen und Personalbeurteilungssystemen, über die bewusste Auswahl und gezielte Integration von Quereinsteigern, um die Diversität von Wissen und Erfahrung in Projektteams zu steigern, über die Zusammenarbeit von jungen und älteren Menschen in Hochleistungsteams oder die bessere Integration der Introvertierten in typischerweise von Extrovertierten dominierten Projektteams: In den meisten Bereichen herrscht oft noch erheblicher Entwicklungsbedarf, sowohl in den Organisationen als auch in den Projektteams. 4 Umgang mit Unconscious Bias Der Unterschied zwischen einer Kultur der Diversität und einer Kultur der gelebten Inklusion kann an dem oft zitierten Motto Diversity is being invited to the party; inclusion is being asked to dance gut veranschaulicht werden. Die größte Hürde erfolgreicher Inklusion ist dabei, dass jeder Einzelne sich seiner unbewussten Voreingenommenheit (englisch: Unconscious Bias), die jeder Mensch in sich trägt, bewusst wird und diese überwinden lernt. In der heutigen komplexen Welt haben Menschen Mechanismen gelernt, die Realität zu vereinfachen, um diese handhabbarer zu machen. Zu diesen Vereinfachungsinstrumenten gehören Vorurteile gegenüber Menschen anderer Gruppen. Thomas zeigte in seinen Studien, dass Vorurteile zur Ablehnung von Mitgliedern in Fremdgruppen sowie zu einer positiven Selbstdarstellung der Eigengruppe führen. Vorurteile dienen zudem der Abwehr von Schuldgefühlen, innerpsychischen Konflikten und Selbstkritik [12]. Diese Haltungen, Regeln und Normen werden in der Kindheit geprägt und dort unreflektiert von den Eltern und anderen Bezugspersonen übernommen. Als Erwachsener gilt es, die vormaligen Haltungen gegenüber Anderen und die festgelegten Deutungen kritisch zu hinterfragen. Das Erkennen, dass die eigene Prägung nur eine von vielen Interpretationsmöglichkeiten darstellt, kann einen wichtigen Beitrag zur Reduzierung von Vorurteilen leisten [11]. Der Harvard s Implicit Association Test (IAT), eine Studie mit über fünf Millionen Teilnehmern, weist auf einige dieser unbewussten Vorurteile, der sogenannte Unconscious Biases hin. Er zeigt, wie fest Eigenschaften und Rollen zum Beispiel Frau und Fürsorge, Mann und Führung im Gehirn miteinander verbunden sind [13]. Auch schon der Vorname kann die Zukunft eines Kindes entscheidend beeinflussen, wie eine Studie unter Lehrern in Bezug auf die Beurteilung der Leistungsfähigkeit von Kindern mit den Vornamen Kevin und Chantal zeigte, die von der Universität Oldenburg durchgeführt wurde [14]. Typische unbewusste Vorurteile gemäß des Implicit Association Test sind z. B.: 80 Prozent der Teilnehmer bevorzugen jüngere Menschen älteren gegenüber. 75 Prozent der Teilnehmer bevorzugen Menschen weißer Hautfarbe gegenüber Menschen anderer Hautfarbe. Diese Beispiele zeigen, wie Gruppen sich voneinander abgrenzen, und machen die unterschiedlichen Wertigkeiten zwischen Menschen deutlich. Eine Vielzahl von Studien hat in den vergangenen Jahren weitere Unconcious Biases im Hinblick auf den Organisationsalltag und die Führung von Teams gezeigt: Menschen, die maskulin aussehen (sowohl Männer als auch Frauen) werden als kompetenter beurteilt [15].

63 KARRIERE 63 Erfolgreiche Frauen wirken weniger sympathisch auf andere Menschen. Jedoch ist Sympathie eine Voraussetzung für den beruflichen Aufstieg [16]. Frauen werden als sozial inkompetent beurteilt, wenn diese unabhängig, selbstsicher und zielorientiert agieren. Wenn Männer jedoch das gleiche Verhalten zeigen, werden diese nicht als sozial inkompetent beurteilt [17]. Große Menschen werden als kompetenter beurteilt als kleine Menschen [18]. Weibliche Führungskräfte bekommen weniger Respekt von ihren Mitarbeitern als männliche Führungskräfte [19]. Wenn ein männlicher Vorgesetzter Aufgaben an Mitarbeiter verteilt, werden bessere Leistungen erwartet als wenn eine weibliche Vorgesetzte diese Aufgaben verteilt [20] Weibliche Führungskräfte werden generell schlechter beurteilt als äquivalente männliche Führungskräfte. Dies gilt insbesondere dann, wenn der Beurteilende ein Mann ist oder die Frau in einer männlich geltenden Funktion oder Branche arbeitet [21]. Diese Vorurteile und inneren Barrieren gegenüber anderen setzen sich im Organisationsalltag fort und entfalten ihre Wirkung, indem sich die Kommunikation z. B. durch Mikrobotschaften nuanciert verändert, die Potenziale bei Einstellungen oder in Personalbeurteilungen verkannt werden oder bereits die Stellenausschreibung unterschwellige Erwartungen an den/die Stelleninhaber/-in signalisiert. Aber nicht nur Individuen, auch Organisationen haben eine Vielzahl von Barrieren und unbewussten Biases in Form von ungeschriebenen Gesetzen, informellen Machtstrukturen, impliziten Normen, Routinen, Verhaltensmustern und Tabus entwickelt [13]. Diese vielen unbewussten Mechanismen auf den unterschiedlichen Ebenen haben ein enormes Beharrungsvermögen der jeweiligen Systeme zur Folge, das bewirkt, dass Diversität zwar strategisch vom Topmanagement unterstützt wird, in der praktischen Umsetzung aber in vielen Organisationen seit Jahren mehr oder weniger auf der Stelle tritt. Für einen wirkungsvollen Transformationsprozess bedarf es daher eines langfristigen ganzheitlichen Diversity- Implementierungsmodells, das organisationsspezifisch für alle Ebenen und Bereiche zu entwickeln, mit Strategien, Strukturen und Prozessen, Analysen, Schulungen und Erfolgsmessung zu implementieren und top-down vorgelebt und konsequent eingefordert werden muss [10]. Diversity Management bedarf einer ganzheitlichen, langfristigen Einstellungs- und Verhaltensänderung jeder/s einzelnen in einer Organisation. Projektteams als wichtiger Bestandteil einer Organisation können bei diesem Change-Prozess eine Vorreiterrolle einnehmen und somit als Vorbild dienen für die Linienorganisation. 5 Neuer Diversity in Project Management Award der IPMA Erstmals wurde 2017 anlässlich der ersten Diversity in Project Management Konferenz der IPMA International Project Management Association der neue Diversity in Project Management Award vergeben. Mit diesem neuen Award ehrt die IPMA Projektmanager/-innen und Projektorganisationen für deren außergewöhnlichen Beitrag bei der Umsetzung von Diversity im Projektmanagement durch den Nachweis von Exzellenz in Diversität und Inklusion in Projekten. In diesem Jahr ging der Diversity Award an den Geschäftsbereich Steam Power Systems von General Electric in der Schweiz für seinen langfristigen nachhaltigen Ansatz im Diversity Management als Teil seiner Unternehmenskultur, gemäß dem Motto: Having a culture where all voices matter makes GE a smarter company. GEs Definition von Diversität beinhaltet dabei sowohl die nationale und die Gender-Diversität als auch die Unterschiedlichkeit von Erfahrungen. Dies ist ein Aspekt von Diversität, den die Jury insbesondere für Projektteams als sehr bedeutsam und vorbildhaft bewertete. Dieser Aspekt beinhaltet sowohl unterschiedliche Berufserfahrungen, die unterschiedlichen Erfahrungen aufgrund unterschiedlichen Alters aber auch die Offenheit für Seiteneinsteiger in das Unternehmen GE und zeigt damit einen weiteren wichtigen Aspekt von Diversity Management, nämlich die Offenheit einer Organisation für unterschiedliche Denkweisen und Problemlösungstechniken. Mithilfe einer Reihe verschiedener Projektpraxisbeispiele aus mehreren Ländern konnte GE die Jury davon überzeugen, dass es eine Kultur der Diversität nicht nur als Unternehmensstrategie definiert hat, sondern Inklusion auch tatsächlich im Projektalltag lebt. 6 Fazit Diversität ist ein wirkungsvoller Treiber für Innovation und Wachstum, sowohl auf makroökonomischer als auch auf mikroökonomischer Ebene. Diversität kann Organisationen und Projektteams erfolgreich machen. Dafür muss Diversität jedoch gut gemanagt werden, d. h. sie muss von allen Beteiligten verstanden, kontinuierlich weiterentwickelt und vorgelebt werden. Erfolgreiche Diversität bedarf erfolgreicher Inklusion. Eine Kultur der Inklusion bedeutet, dass alle Mitglieder eines Teams gerade durch ihre Verschiedenheit der Schlüssel für den Erfolg eines Projektteams sind. Dabei geht Diversität weit über Gender Diversity hinaus und beinhaltet neben Kultur und Ethnie, Alter, unterschiedliche Ausbildung und Erfahrung auch unterschiedliche Persönlichkeitsstrukturen. Das Managen dieser Vielfalt macht die Führung von diversen, heterogenen Projektteams herausfordernd, aber auch überdurchschnittlich erfolgreich. Diverse project teams deliver better projects for a better world, so das Motto des ersten Diversity in Project Management Kongresses 2017 der IPMA in den Niederlanden (vgl. dazu den nächsten Beitrag in dieser Ausgabe). In Zeiten von zunehmend globalem Wettbewerb, Digitaler Transformation und immer kürzeren Innovationszyklen bei gleichzeitig alternden Gesellschaften und zunehmendem Fachkräftemangel gilt es, die Talente aller Menschen in der Gesellschaft zu nutzen und in die Organisationen zu integrieren. Dies ist ein wesentlicher Schlüssel zu langfristig erfolgreicher Unternehmensführung. Literatur [1] Charta der Vielfalt, Stand: [2] Niebuhr, A.: Migration and innovation: does cultural diversity matter for regional R&D activity? In: IAB-Discussion Paper, 14/2006 [3] European Institute for Managing Diversity: Diversity and Innovation, Task%203%20-%20Innovation.pdf, Stand: [4] Gabler Wirtschaftslexikon, Stand: [5] Adler, N./Gundersen, A.: International Dimensions of Organizational Behavior. 4. Auflage, Cincinnati 2002 [6] DiStefano, J./Maznevski, M.: Creating Value with Diverse Teams in Global Management. In: Organizational Dynamics, Vol. 29, No. 1, 2000, S [7] Gratton, L./Voigt, A./Erickson, T. J.: Bridging Faultlines in Diverse Teams. In: MIT Sloan Management Review, July 2007

64 64 KARRIERE Anzeige [8] Egan, T. M.: Factors influencing individual creativity in the workplace: An examination of quantitative empirical research. In: Advances in Developing Human Resources, 7/2005, S [9] Harris, R./Davison, R.: Anxiety and involvement: cultural dimensions of attitudes toward computers in developing societies. In: Tan, F. (Hrsg.): Global perspective of information technology management. IRM, Hershey 2002, S [10] Stuber, M.: Diversity & Inclusion: Das Potenzial-Prinzip. Shaker Verlag, 2014 [11] GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement: Gehalt und Karriere im Projektmanagement in Deutschland und Österreich. 5. Gehaltsstudie 2015, Nürnberg 2015 [12] Thomas, A.: Zum Verhältnis von Minderheiten und Mehrheiten in Organisationen aus psychologischer Sicht. In: Wächter, Vedder, Führing: Personelle Vielfalt in Organisationen. Hamp, München 2003, S [13] Harvard Implicit Association Test, implicit.harvard.edu/implicit/ [14] Kaiser, A.: [15] Sczesny, S./Spreemann, S./Stahlberg, D.: Masculine = competent? Physical appearance and sex as sources of gender-stereotypic attributions. In: Swiss Journal of Psychology, 65, 1, 2006, S [16] Heilman, M./Wallen, A./Fuchs, D./Tamkins, M.: Penalties for success: reactions to women who succeed at male gender-typed tasks. In: Journal of Applied Psychology, 89, 3, Juni 2004, S [17] Phelau, J./Moss-Recusin, C./Rudman, L.: Competent yet out in the cold: shifting criteria for hiring reflect backlash toward agentic women. In: Psychology of Women Quarterly, 32, 4, 2008, S [18] Prentice, D./Carranza, E.: What Women and Men Should Be, Shouldn t Be, Are Allowed to Be, and Don t Have to Be: The Contents of Prescriptive Gender Stereotypes. In: Psychology of Women Quarterly, 26, 4, 2002, S [19] Mohr, G./Wolfram, H.-J.: Führungsverhalten im Kontext der Geschlechterbeziehungen, 2006 (DFG-Projekt) [20] Welpe, I.: pressemitteilungen/detail/article/30864/ [21] Eagly, A.: Gender and the Evaluation of Leaders: A Meta-Analysis. In: Psychological Bulletin, 111, 1, 1992, S Schlagwörter Diversity Management, Gender, Inklusion, Teamentwicklung, Teamzusammensetzung, Vielfalt Kompetenzelemente der ICB Kultur und Werte, 2.06 Teamarbeit, 2.08 Ressourcenvielfalt Autorin Prof. Dr. Yvonne Schoper ist Professorin für Internationales Management mit dem Schwerpunkt Internationales Projektmanagement an der HTW Hochschule für Wirtschaft und Technik Berlin. Davor war sie Projektmanagerin bei der BMW AG, wo sie mehrere internationale Fahrzeugentwicklungsprojekte in den USA, England und Deutschland leitete. Seit 2009 lehrt sie regelmäßig an der Tongji Universität in Shanghai und seit 2013 an der Universität Reykjavik in Island. Von 2012 bis 2015 war Prof. Schoper Vorständin bei der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Seit 2014 ist sie Mitglied des Research Management Boards bei der IPMA International Project Management Association und seit 2016 Mitglied des Präsidialrats der GPM. Ihre Forschungsinteressen liegen im Internationalen Projektmanagement, im Bereich Diversity im Projektmanagement sowie in der makroökonomischen Vermessung der Projektwirtschaft und Projektmanagement-Reifegradmessung von Volkswirtschaften. Anschrift: HTW Berlin Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin, Treskowallee 8, Berlin, Tel.: 0 30/ ,

65 KARRIERE Diversity in Project Management Konferenz in s Hertogenbosch Autorin: Dörte Bräunche Diverse Project Teams deliver better projects for a better world; Gender and Beyond 1 Bedeutung von Diversity im Allgemeinen und in der Projektarbeit im Besonderen Interdisziplinarität ist ein wesentliches Kennzeichen von Projektarbeit und erforderte schon immer die fachübergreifende Zusammenarbeit von Experten im Projekt. Die thematisch breit gefächerten Kongressbeiträge verdeutlichten jedoch, dass Diversity in der Projektarbeit über fachübergreifende Zusammenarbeit hinausgeht, um erfolgreiche Projektergebnisse sicherzustellen. Diversity umfasst weitere Dimensionen von Vielfalt wie z. B. Alter, Geschlecht, ethnische Zugehörigkeit, physische Fähigkeiten, sexuelle Neigungen oder Religion. Keynote Speaker Michael Stuber, European Diversity Research & Consulting, verdeutlichte in seinem generalistisch angelegten Vortrag die Notwendigkeit von Diversity für Unternehmen und betonte ebenso die Wichtigkeit von Maßnahmen zur systematischen Einbeziehung der Vielfalt von Personalressourcen, um die Potenziale, die durch Vielfalt möglich sind, zu heben. Diversity & Inclusion (D&I) dürfe nicht zu einem reinen Glaubensbekenntnis von Unternehmen degenerieren, sondern müsse durch eine gesamtheitliche Herangehensweise Top-down und Buttom-up konsequent und nachhaltig im Unternehmen umgesetzt werden. Weiterhin sollten die D&I- Vorhaben in der Unternehmensstrategie Berücksichtigung finden. Nur so würde ein unternehmerischer Mehrwert geschaffen, der sich positiv auf das Unternehmensumfeld auswirkt, wie z. B. zur verbesserten Kundenorientierung, zu einem optimierten Unternehmensimage bei Aktionären, Investoren, potenziellen Arbeitnehmern und der Öffentlichkeit. Die unternehmensinternen Mehrwerte lägen in einer qualitativ und quantitativ verbesserten Produktivität der >> Für eilige Leser Anfang April fand in s Hertogenbosch die erste Diversity in Project Management (DiPM) Konferenz unter Mitwirkung der IPMA Verbände aus den Niederlanden, Deutschland, Dänemark, Schweden und Island statt. Impulsgeberin für diese Tagung war Yvonne Schoper, Mitglied des Präsidialrates der GPM. Das Schwerpunktthema der Konferenz Geschlechtervielfalt im Projektmanagement gilt mit Blick auf die gleichberechtigte Teilhabe von Frauen im Projektmanagement für Unternehmen als größte Herausforderung in der männerdominierten Projektwelt. Zum Erfolg der Konferenz trug neben der inhaltlichen Vielfalt auch die Anbindung des Kongresses an die jährlich in den Niederlanden stattfindende Projektmanagementparade von IPMA-NL bei. So wurde der erste DiPM Award gemeinsamen mit der Verleihung des niederländischen Projektmanagement Awards im Rahmen eines festlichen Galaabends verliehen. jeweiligen Person und den gemeinsam geschaffenen Teamergebnissen in Form von innovativen und kreativen Lösungen. Innerhalb des Unternehmens können D&I-Maßnahmen die Aufgeschlossenheit und Flexibilität der Mitarbeiter gegenüber organisatorischen Veränderungen verbessern oder wirken positiv auf die Effektivität komplexer Organisationen. Ein Paradebeispiel für das von Michael Stuber beschriebene gesamtheitliche Vorgehen lieferte der Vortrag von Michelle van der Duin, Global Skillpool Manager Projekt Engineering/Project Services Shell, mit Bezug auf die D&I-Aktivitäten im Konzern und in der Projektarbeit bei Shell. Aus ihrer Sicht müssen Projektleiter Inclusive Behaviour aufweisen, den Mehrwert von Gender Diversity für Shell bezeichnet Michelle van der Duin als Gender Dividend. Auch Keynote Speakerin Sylvana Storey, Global international Generator, befürwortete ein gesamtheitliches auf Diversity ausgerichtetes Vorgehensmodell, um die Performance-Potenziale in Form von Return on Investment, organisatorisches Lernen sowie nachhaltiges Wachstum und Änderung zu erreichen. Als kritische Erfolgsfaktoren sieht Sylvana Storey ebenso die notwendige Inklusion, die Zusammenarbeit in Projekten und eine Verankerung von Diversity in der Unternehmensstrategie. Die meisten Keynote Speaker sehen die größten Hindernisse, die D&I-Maßnahmen konterkarieren können, im kognitiven-sozialen Verhalten der Menschen. Dazu gehören persönliche Vorurteile durch Stereotype insbesondere dann, wenn diese Wahrnehmung bei Menschen unbewusst erfolgt (Unconscious Bias). Das Risiko unbewusster Stereotypisierung ist bei einem gesamtheitlichen Vorgehen ebenso durch konkrete, darauf abzielende Maßnahmen zu berücksichtigen. 2 Aktueller Stand von Gender Diversity auf oberster Führungsebene und im Projektmanagement Doch wie sieht es nun aktuell bei Gender Diversity in der Arbeitswelt bzw. in der Projektarbeit aus? Hierzu lieferten Sylvana Storey und Inge Woudstra, Expertinnen für Gender Smart Wor-

66 66 KARRIERE king, studienbasierte Zahlen, die darlegen, dass gemischt geschlechtlich besetzte Führungsgremien zu einer besseren Unternehmenswertentwicklung führen im Vergleich zu Unternehmen ohne Frauenbeteiligung auf der Vorstandsebene. Trotz dieser positiven Effekte verdeutlicht die Studie des internationalen Wirtschaftsprüfungsnetzwerks Grant Thornton, Women in Business, die seit 13 Jahren durchgeführt wird, dass global betrachtet in 2016 der Anteil von Unternehmen mit Frauen auf der Führungsebene erstmalig 25 Prozent beträgt, jedoch ist dieser Anteil seit dem Vorjahr nur marginal um ein Prozent gestiegen. Der globale Durchschnitt von 25 Prozent sollte nicht darüber hinwegtäuschen, dass die größte Zahl an Unternehmen mit mindestens einer Frau auf der Geschäftsleitungsebene in den Entwicklungsländern zu finden sind die größeren Industrienationen liegen dagegen zurück [1]. Herausragenden Umsetzungserfolg von Gender Diversity können bekanntermaßen die nordischen Länder aufweisen. Der Vortrag von Steinnunn Halldórsdóttir, Mitglied im Ministerium für Erziehung und kulturelle Angelegenheiten, Island, zeigte die beeindruckende Entwicklungsgeschichte von Gender Balance in Island auf. Nach einem großen Aufstand 1974 von Frauen, die ihr Recht auf Anteilnahme zum wirtschaftlichen Beitrag des Landes einforderten, wurde 1976 die Gleichberechtigung von Mann und Frau gesetzlich verankert lange bevor in Europa 2004 das Antidiskriminierungsgesetz für die sechs Kerndimensionen von Vielfältigkeit erlassen wurde. In 2013 wurde in Island die Quote für Frauen in den Führungsgremien von Unternehmen auf 40 Prozent gesetzlich vorgegeben. In Summe haben die Maßnahmen der vergangenen 40 Jahre die Rahmenbedingungen und Werte der Landeskultur in Bezug auf berufliche Gleichberechtigung von Frauen stark in Richtung ausbalancierte Teilhabe nachweislich verändert. Island führt seit mehr als acht Jahren das Ranking von 144 bewerteten Ländern des Global Gender Index Reports an [2]. Auch für Deutschland zeigt die Studie über zukünftige Trends im Projektmanagement 2025, die von Hans-Georg Gemünden, TU Berlin, und Yvonne Schoper, HTW Berlin, 2015 durchgeführt wurde, positive Signale für die weibliche Teilhabe junger Frauen unter 30 Jahren im Projektmanagement auf [3]. Ihr Anteil ist stark angestiegen. Die GPM Studie Frauen im Projektmanagement ergab erstmalig, dass Frauen mit drei bis fünf Jahren Berufserfahrung mehr verdienen als ihre männlichen Kollegen. Sie sind besser qualifiziert, sprechen mehr Sprachen und haben internationale Erfahrungen. Warum ist dennoch der Frauenanteil in der Projektwelt nicht stärker ausgeglichen? Mangelt es an weiblichen Vorbildern oder sind es die häufig den Frauen zugeschriebenen Verhaltensmuster, wie mangelndes Selbstvertrauen, Unterschätzung der eigenen Fähigkeiten oder schlechtes Verhandlungsgeschick, die als Hinderungsgründe für Frauen über 35 Lebensjahren zur Überwindung der gläsernen Decke auf der Karriereleiter nach oben gelten? Ein Vorbild für Frauen ist Dorte Havhoj, Chef Projektmanagerin Dansk Supermarked Group. Sie schilderte den Zuhörern, wie sie ihre internationale Karriere als Projektmanagerin mit ihrem Familienleben mit drei Kindern in Einklang gebracht hat. Dennoch hat sie manchmal das Vorurteil getroffen, eine Rabenmutter zu sein. Übrigens gab es auf der Konferenz unter den Teilnehmerinnen noch weitere weibliche Vorbilder für Projektleiterinnen, die erfolgreich Beruf und Familie vereinbart haben. 3 Die Bedeutung der Digitalen Transformation als Chance für Frauen im Projektmanagement Kira Marrs, Institut für sozialwissenschaftliche Forschung, lieferte in ihrem Vortrag wesentliche Ergebnisse aus einem Forschungs- und Praxisprojekt, das im Hinblick auf die zunehmende Digitalisierung der Arbeitswelt die Chancen für Gender-Gerechtigkeit untersucht hat. Das Projekt erfolgte in Zusammenarbeit mit deutschen Großunternehmen wie u. a. Bosch, Siemens, VW, SAP, Fiducia & GAD IT und Gothaer Systems. Zusammen mit Anja Bultemeier hat Kira Marrs die Studienergebnisse in Form von fünf Gestaltungsszenarien zusammengefasst [3]. 3.1 Umbruch im technischen Feld In Forschungs- und Entwicklungsbereichen geht es zukünftig um komplette Lösungen für Anwender, Schulungen für Kunden, Marktstrategien und Projektmanagement anstatt um technische Tüfteleien am stofflichen Gegenstand. Neben technischem Know-how ist nun kaufmännisches Wissen, Koordination und Kommunikationstalent gefragt, das auch in virtuellen Welten geleistet werden kann. Daraus leiten Marrs und Bultemeier neue Chancen zur Integration von Frauen ab, die über diese Skills verfügen. 3.2 Paradigma Kollaboration und Vernetzung Ein weiteres Gestaltungsfeld sind vernetzte Arbeitsformen und agile Projektarbeit, die kommunikative, soziale und integrative Kompetenzen erfordern. Kollektiv vernetztes Arbeiten braucht ebenso Kommunikation, soziale Intelligenz und den offenen Wissensaustausch. Diese Fähigkeiten werden eher den Frauen zugesprochen und bieten ihnen somit auch hier neue Chancen. 3.3 Neues Leitbild für Führungskräfte Die kollektive Intelligenz beinhaltet ein neues Leitbild von Führung, das auf Empowerment von Mitarbeitern und Teams basiert und die Fähigkeit von Integration und Moderation erfordert. Die Führungskultur wird zunehmend demokratischer und ist weiblich geprägt. Daraus ergeben sich ebenso Chancen für weibliche Projektleiter und Führungskräfte. 3.4 Wege zur Life Career Die Karriere muss entgegen dem bisherigen Verständnis nicht mehr konsistent und linear verlaufen, sondern erlaubt Arbeit und Leben zu verbinden, was Karriereunterbrechungen oder individuelle Karrierekonzepte, die häufiger bei Frauen vorkommen, zulässt. 3.5 Flexible Raumzeiten Letztlich ermöglichen die digitalen Kommunikationsmöglichkeiten eine souveräne Gestaltung von Arbeit und Leben. Mit der Flexibilisierung von Arbeitszeit geht eine Abkehr von Präsenzzeiten als zentrale Machtressource im Kampf um die Karriereposition einher. Das Fazit von Frau Marr ist: Die beruflichen Entwicklungsmöglichkeiten von Frauen in der digitalen Arbeitswelt sind der Lackmustest für ein menschliches Design der zukünftigen Arbeitskultur. 4 Die individuelle Firmenkultur beeinflusst den Umsetzungserfolg von Diversity und Inklusion Um das Potenzial diversifizierter Projektteams ausschöpfen zu können, ist unter anderem eine adäquate Unternehmenskultur erforderlich. In dem

67 KARRIERE 67 Workshop von Kirsten Heuksel und Loes Husain- Cornelissen, beide Hofstede Center, konnten die Teilnehmer erleben, welche Ausprägung die Firmenkultur haben sollte, um Nährboden für den Umsetzungserfolg von D&I zu sein. Zur Messung und Bewertung der Firmenkultur hat der Kulturforscher Geert Hofstede ein sechsdimensionales Kulturmodell für Organisationen entwickelt. Mithilfe dieses Kulturmodells kann in Workshops die Lücke zwischen aktueller und optimaler Unternehmenskultur analysiert werden, um so die notwendigen, individuell an das Unternehmen ausgerichteten Maßnahmen zur Änderung der Kultur herauszuarbeiten. Das Hofstede Center hat in umfangreichen Studien ermittelt, dass die für den Projekterfolg von diversifizierten Projektteams wesentlichen Dimensionen des Kulturmodells die zwei Dimensionen Fokus und organisatorische Effektivität sind. Jede Dimension hat zwei gegensätzliche Pole zwischen denen sich die Unternehmensrealität befindet. Die Teilnehmer des Workshops hatten die Aufgabe, ihre persönliche Einschätzung über Ausprägungen dieser zwei Dimensionen, die eine optimale Projektkultur für diversifizierte Teams ausmachen, durch ihre persönliche Aufstellung im Raum zu visualisieren. Das Ergebnis der Aufstellung spiegelte das abschließende Fazit der zwei Referentinnen wider: Ist die Projekt- und Unternehmenskultur vom Fokus professionell ausgerichtet und zielorientiert hinsichtlich der organisatorischen Effizienz geprägt, wird ein durch Vielfalt geprägtes Team das bestmögliche Projektergebnis erreichen. Dass eine gemeinsame Vision und Zielorientierung ein Team zu einem Hochleistungsteam zusammenschweißen kann, verdeutlichte Antja-Marijcke van Boxtel, Schouten Global, die ein Jahr lang das niederländische Seglerteam Brunel beim neun Monate dauernden Volvo Ocean Race 2015 gecoached hat. Sie schmiedete die Experten der Crew durch individuelles Coaching zu einem Hochleistungsteam zusammen. Alle Segler waren von einer gemeinsamen Vision dem Sieg getragen. Die einzelnen Segeletappen waren von Erfolg und Misserfolg geprägt, letztendlich hat das Team aus den eigenen Fehlern gelernt und konnte sich selbst motivieren, um den zweiten Platz in der hart umkämpften Regatta zu erreichen. Antja- Marijcke van Boxtel begeisterte durch ihre lebhafte Beschreibung des Teamspirits der Crew. Ähnlich beeindruckend war der charismatische Vortrag von Jitske Kramer, Corporate Anthropologist, über ihre Überzeugung und ihr Verständnis, wie Inklusion erreicht werden kann, um dem Zerfall von Teams aufgrund von Andersartigkeit keinen Nährboden zu geben. Sie analysierte das Verhalten von Stämmen u. a. in Botswana und Uganda, um den Code für wirksames Leadership zu knacken. An ihre Erlebnisse in fernen Ländern angelehnt, entwickelte Jitske Kramer ihre eigenen Methoden, um starke Teams zu entwickeln, sicher für den Zusammenhalt der Vielfalt und bereit für Veränderungen. Die Referenten der Vorträge und Workshops lieferten eine Fülle an Ideen, Modellen und Gedanken zum Thema Gender und Diversity. Eine weitere Bereicherung war das Engagement des international besetzten Programmteams und die offene Gastfreundlichkeit von IPMA-NL. Den Teilnehmerinnen der deutschen PM-Expertinnen ist deutlich geworden, dass Diversity und die Fähigkeit zur Integration der Vielfalt eine wichtige Leadership-Kompetenz für jede Projektleiterin und jeden Projektleiter ist, um gemeinsam im Team den bestmöglichen Projekterfolg zu sichern. Ein herzliches Dankeschön von den PM-Expertinnen, die Teil der Konferenz waren. Literatur [1] Grant Thornton Women in Business Report 2017, articles/women-in-business-2017/, Stand: [2] Global Gender Gap Report, weforum.org/global-gender-gap-report-2016/ top-ten/, Stand: [3] Gemünden, Hans Georg/Schoper, Yvonne- Gabriele: Future Trends in Project Management. In: projektmanagement aktuell, 5/2014, S [4] Bultemeier, Anja/Marrs, Kira (Hrsg.): Frauen in der digitalen Arbeitswelt von morgen. München 2016 Schlagwörter Diversity Management, Inklusion, Projekterfolg, Teambildung, Teamzusammensetzung, Vielfalt Kompetenzelemente der ICB Teamarbeit, 2.08 Ressourcenvielfalt Autorin Dipl.-Kffr. Dörte Bräunche, MBA, Projektmanagement Beratung und Training; langjährige Projekterfahrung bei mittelständischen, globalen Firmen z. B. Vorwerk, T-Systems; Großprojektleitung, Einführung von Projektvorgehen, Zertifizierte Senior Projektmanagerin (Level B) incl. Hybrid+ und GPM Programm & Portfolio Management Beraterin Anschrift: Bräunche Projects, Hohenstaufenring 48 54, Köln, Haftungsausschluss Die Inhalte dieser Zeitschrift werden von Verlag, Heraus geber und Autoren nach bestem Wissen und Gewissen erarbeitet und zusammengestellt. Eine rechtliche Ge währ für die Richtigkeit der einzelnen Angaben kann jedoch nicht übernommen werden. 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68 68 NACHRICHTEN PM Forum 2017: State of the Art der Projektwirtschaft DER FÜHRENDE FACHKONGRESS FÜR PROJEKTMANAGEMENT IN EUROPA Europas bedeutendster Fachkongress für Projektmanagement versammelt am 24. und 25. Oktober 2017 wieder alles, was Rang und Namen im PM hat, im NCC Ost in Nürnberg. In diesem Jahr werden mehr als Teilnehmerinnen und Teilnehmer erwartet, rund 70 Vorträge und über 50 Aussteller zählen bereits sicher zum umfangreichen Programm. Mit seinen vielfältigen Themen bestätigt das PM Forum seine führende Position im Projektmanagement. Auch in diesem Jahr präsentiert der Event in einem hochkarätigen zweitägigen Rahmen in insgesamt elf Themensträngen ein umfassendes Bild des State of the Art der Projektwirtschaft. Mit brandaktuellen Schwerpunktthemen wie agiles, lean und hybrides Projektmanagement, der Digitalisierung und Industrie 4.0, strategischem Portfoliomanagement und dem Umgang mit Ungewissheit. Auf dem PM Forum treffen sich Entscheider und PM-Verantwortliche zum Austausch und Netzwerken, diskutieren Neuheiten und Bewährtes. Am Vortag des PM Forums findet in gewohnter Weise der PMO Tag als Auftakt der traditionell zweitägigen Großveranstaltung statt. Die komplette Übersicht zu allen Streams und Programminhalten enthält das PM Forum-Programmheft, das dieser Ausgabe beiliegt. Neben alten Bekannten, wie agiles oder lean PM, Changemanagement oder der Frage nach der Nachhaltigkeit in Projekten, wartet das PM Forum in diesem Jahr auch mit neuen, spannenden Themen auf. So versucht beispielsweise der Stream PM Trends Antworten auf die Herausforderungen von morgen zu geben. PM Trends entstehen aus diesen Unsicherheiten und helfen, Veränderungen besser zu managen, bis daraus ein Megatrend entsteht. Der Stream präsentiert große und kleine Antworten auf die PM-Herausforderungen der Zeit. Was gehört zusammen und was muss getrennt betrachtet werden, um den Projekterfolg zu gestalten? Um den Projekterfolg geht es auch im Stream Interaktivität: Erlebbares Projektmanagement, der Denkanstöße gibt und neue Methoden vermittelt. Oft geht es in Projektteams primär um Inhalte. Für erfolgreiche Teams braucht es jedoch mehr. Zusammenwachsen, um zusammen zu wachsen: Welche Möglichkeiten gibt es außerhalb der geübten Praxis von Projektgruppensitzungen, um den Zusammenhalt der Gruppe zu stärken und Werte sowie gute Kommunikation nach innen und außen stärker in den Mittelpunkt zu rücken? Auch die Megatrends Digitalisierung und Industrie 4.0 dürfen selbstverständlich auf Europas bedeutendstem PM-Event des Jahres nicht fehlen: Digitalisierung und Industrie 4.0 haben entscheidenden Einfluss auf die Veränderung von Wirtschaft und Gesellschaft. Was das alles mit Projektmanagement zu tun hat, inwiefern Vorgehensmodelle für die Zukunft angepasst werden müssen und welche Möglichkeiten neuartige Tools und IT-Clouds eröffnen, klärt der Stream Digitalisierung und Industrie 4.0 aus Sicht des Projektmanagements in Projekten. Keynote Speaker Auch 2017 setzen die Keynote Speaker wieder die Highlights des PM Forums: Christine Wolff, Mitglied im Aufsichtsrat der HOCHTIEF AG und der Reformkommission für den Bau von Großprojekten, spricht in ihrer Keynote über die aktuellen Ergebnisse der Reformkommission der Bundesregierung und stellt dar, wie Großprojekte besser geplant, solide finanziert und bürgernah umgesetzt werden können. Bastian Obermayer ist Investigativjournalist bei der Süddeutschen Zeitung und leitete gemeinsam mit seinem Kollegen Frederik Obermaier die weltweiten Recherchen zu den Panama Papers. Mit 11,5 Millionen Dokumenten, 400 Mitarbeitern aus 78 Ländern und über einem Jahr Arbeit war die Investigation ein Mammutprojekt und wurde 2017 zurecht mit dem Pulitzer-Preis ausgezeichnet. Keiner kann sich leisten, den digitalen Wandel zu verschlafen. Dass es hierbei jedoch nicht allein auf Cloud Computing, Automatisierung und künstliche Intelligenz ankommt, sondern auch soziale Technologien wie agiles Management, Design Thinking, DevOps und OKRs eine wichtige Rolle spielen, schildert Boris Gloger, Scrum Pionier und Autor, eindrucksvoll in seiner Keynote. Den Schlusspunkt setzt Axel Hacke, Schriftsteller und Kolumnist, am Mittwochnachmittag mit einer besonderen Mischung aus Vortrag und Lesung Mein Leben als Projekt. Seine Kolumne in der Süddeutschen Zeitung gilt als die bekannteste ihrer Art in Deutschland und erfreut und inspiriert Woche für Woche ihre Leser.

69 NACHRICHTEN 69 PMO Tag 2017 am 23. Oktober 2017 im NCC Ost, Nürnberg Leitideen für die Zukunft des Projektmanagements PMO Tag 2017 Project Management Offices NürnbergMesse NCC Ost 23. Oktober 2017 Traditionell am Vortag des PM Forums findet der PMO Tag statt. Dieses Jahr gibt es ein besonders spannendes Veranstaltungspaket. Nachdem der PMO Tag im letzten Jahr das Spannungsfeld zwischen agilem und klassischem Projektmanagement bearbeitet hat, blicken wir diesmal auf die digitale Transformation. Die Auftakt-Keynote kommt 2017 vom europäischen Botschafter der TEDx Konferenzen Stephan Balzer. Balzer ist der deutsche Botschafter der Singularity University aus Palo Alto, eines der bekanntesten ThinkTanks zu Zu kunftsthemen. Er hat das Konzept der amerikanischen Innovationskonferenz TED im Jahr 2009 nach Deutschland geholt. Der PMO Tag hat sich zu dem bedeutendsten Treffpunkt für PMO-Experten aus ganz Europa entwickelt und erwartet auch in diesem Jahr wieder deutlich mehr als 400 Teilnehmer, die sich über die aktuellen Trends und Benchmarks informieren und mit anderen Experten austauschen wollen. Mehr Informationen unter Netzwerk Temporäres Organisieren unter Spannung Prof. Timo Braun (Juniorprofessur für Projektmanagement an der Freien Universität Berlin und unterstützt durch die GPM) hat bei der Deutschen Forschungsgemeinschaft (DFG) Drittmittel zum Aufbau eines Wissenschaftlichen Nachwuchsnetzwerks einzuwerben. Das Netzwerk trägt den Titel Temporäres Organisieren unter Spannung: Zwischen Stabilität und Wandel. Es befasst sich mit typischen Spannungsverhältnissen im Projektmanagement ( In den kommenden 18 Monaten sind insgesamt vier Arbeitstreffen vorgesehen, bei denen ausgewählte Stars der Projektmanagementforschung mit den Netzwerkmitgliedern (12 Post-Docs, Junior-, und erstberufene Universitätsprofessoren aus dem deutschspra- chigen Raum) zusammentreffen, um gemeinsame Forschungsaktivitäten und Publikationen auf den Weg zu bringen. Damit leistet das Netzwerk einen Beitrag zur Grundlagenforschung im Projektmanagement. Darüber hinaus entfaltet es über die Mitglieder auch eine Multiplikatorwirkung, die dem Projektmanagement Aufmerksamkeit verschafft. Termine Oktober 2017 Die Tagung Projektmanagement und Vorgehensmodelle 2017: Die Spannung zwischen dem Prozess und den Menschen im Projekt, veranstaltet von der GI Gesellschaft für Informatik e. V. findet am 5. und 6. Oktober 2017 in Darmstadt statt. Weitere Infos: oder pvm-tagung.de Die Tagung Agiles Projektmanagement 2017 zum Thema Hybrides Vorgehen Erfahrungen & Nutzen, veranstaltet vom Institut für Prozessund Projektmanagement, findet am 11. Oktober 2017 in Wiesbaden statt. Weitere Infos: oder veranstaltungen/expertentagungen/ agiles-projektmanagement/ Der pma focus 2017 unter dem Motto NIX IST FIX Projektmanagement in Zeiten steigender Komplexität und Unsicherheit, organisiert von pma PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA, findet am 12. Oktober in Wien, Österreich, statt. Weitere Infos: Doris. oder events/pma-focus-2017.html The AIPM National Conference 2017 will be held by AIPM Australian Institute of Project Management in conjuction with IPMA International Project Management Association from 22 nd to 24 th October 2017 in Melbourne, Australia. Further Information: or events/national-conference Der PMO-Tag der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. wird am 23. Oktober 2017 in Nürnberg durchgeführt. Weitere Infos: oder Das 34. Internationale Projektmanagement Forum der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. findet am 24. und 25. Oktober 2017 in Nürnberg statt. Weitere Infos: oder Der 10. gfo-jahreskongress für Organisation und Management, eine Veranstaltung der Management Circle AG, findet vom 25. bis 26. Oktober 2017 in Düsseldorf statt. Weitere Infos: Stephan Wolf, Tel.: / , oder va_microsites/gfokongress.html November 2017 Der 3. Complexity Management Congress zum Thema Komplexitätsmanagement erfolgreich im Unternehmen verankern, veranstaltet von der Complexity Management Academy, findet am 7. November 2017 in Aachen statt. Weitere Infos: oder Die 6. Jahrestagung: CAPEX 2017 Großprojekte erfolgreich managen wird vom 7. bis 9. November 2017 von der T. A. Cook Partner & Consultants GmbH in Berlin durchgeführt. Weitere Infos: oder Die Projektmanagement-Herbsttagung des DVP Deutscher Verband der Projektmanager in der Bau- und Immobilienwirtschaft e. V. wird am 24. November 2017 in Berlin durchgeführt. Weitere Infos: oder

70 70 GPM INTERN +++ GPM +++ GPM +++ GPM +++ GPM +++ GPM +++ GPM +++ GPM Mitglieder: Davon Firmenmitglieder: 370 Teilnehmer am Lehrgang Projektmanagement-Fachmann : rd Durch PM-ZERT vergebene Projektmanagement-Zertifikate insgesamt: rd Stand: Gemeinsam Großes erreichen: Werte und Kulturentwicklung bei der GPM Die Mission der GPM; Foto GPM Wenn Menschen freiwillig ihre Fähigkeiten und Stärken einbringen, um planvoll zusammenzuarbeiten, können sie Großes erreichen. Diese Vision der GPM konkretisiert sich in ihrer Mission: Menschen befähigen, gemeinsam mit anderen ihre innovativen Ideen verwirklichen zu können. Das Leitbild der GPM, das diese Vision und Mission in Einklang bringt, wurde nun im Rahmen eines Projekts in Hinsicht auf die Werte des Vereins aktualisiert. Im Projekt Werte Assessment wurde eine vereinsweite Umfrage durchgeführt, an welcher 953 Personen teilgenommen haben. Kurz zusammengefasst sind den Menschen in der GPM Engagement und Einsatzbereitschaft, Austausch, Optimismus, Leichtigkeit und Zutrauen sowie kontinuierliches Lernen persönlich wichtig. Die Zukunft der GPM sehen sie u. a. in Professionalität und Qualität, ethischem Verhalten und Nachhaltigkeit, ganzheitlichem Denken und offener Kommunikation. Die gegenwärtig wahrgenommene Kultur deckt sich teilweise mit diesem Zielbild, in anderen Bereichen gibt es für die GPM noch Entwicklungspotenziale. Auf Basis der Umfrageergebnisse und einer Reihe von Online-Fokusgruppen, konnten die Kernwerte des Vereins abgeleitet werden. Diese sind: Fördern und entwickeln Ganzheitliches Denken Offene Kommunikation Professionalität Anhand dieser Werte wird nun ein Plan zur Kulturentwicklung und Operationalisierungen der Kernwerte erarbeitet. Gemeinsam mit dem um die Kernwerte aktualisierten Leitbild der GPM soll so eine Grundlage für das Handeln, Entscheiden und Verhalten aller in der GPM gelegt werden.

71 GPM INTERN 71 Nachruf Prof. Dr. Adolf Schub Prof. Dr. Adolf Schub ist am , im Alter von 85 Jahren, verstorben. Die GPM verliert mit ihm einen ihrer Gründer und Förderer. Prof. Schub war 1979 Gründungsmitglied, von Mitglied des Gründungsvorstandes und eine Periode lang Mitglied des Kuratoriums. Er war das erste Ehrenmitglied unserer Gesellschaft. Prof. Schub wurde am in Berlin geboren legte er sein Examen als Dipl. Ing. im Bauwesen an der TH (heute TU) München ab und wurde 1965 zum Dr. Ing. promoviert habilitierte er sich und erhielt anschließend den Ruf auf die Professur für Bauabwicklung an der TH München. Seine Hauptlehr- und Forschungsgebiete waren Bauablaufplanung Terminplanung und -steuerung Kostenplanung und -steuerung Bauprozessmanagement Er hat entscheidend mitgewirkt bei der Entwicklung des BKN-Netzplanprogramms, das am Lehrstuhl von Prof. Burkhardt entstand war er Mitgründer der Prof. Burkhardt Ingenieurgesellschaft München/Berlin und bis zu seinem Tode Gesellschafter der Firma. Neben seinen vielen anderen Veröffentlichungen seien hier besonders genannt: Mitherausgeber des ersten deutschen Sammelbandes über Projektmanagement: Saynisch, M.; Schelle, H.; Schub, A. (Hrsg.): Projektmanagement. Konzepte, Verfahren, Anwendungen. München-Wien 1979 Über viele Jahre Mitherausgeber der Loseblattsammlung: Schelle, H.; Reschke, H.; Schnopp, R., Schub, A. (Hrsg.): Loseblattsammlung Projekte zum Erfolg führen. Köln 1994 ff. Während seines halbjährigen Aufenthaltes an der Stanford University, CA, in der ersten Hälfte der 80er-Jahre lernte er dort PMI kennen vor allem die Meetings mit Vorträgen, gemeinsamen Abendessen und Networking. Zurück in München organisierte er solche Treffen im Namen der GPM. Neu war, dass Vertreter von Bauherren, Projektsteuerer und Planer vor Kollegen über gut oder weniger gut verlaufene Projekte diskutierten und somit die allgemeine Scheu vor Transparenz überwanden. Diese Treffen waren der Vorläufer der heutigen Regionalgruppen der GPM. Persönlich habe ich Prof. Schub Ende der 60er- Jahre kennengelernt vor allem bei den Diskussionen über die praktische Anwendung des Netzplanprogramms BKN bei den Münchener U-Bahn- Bauten und den Bauten der olympischen Sportstätten. Er war bei diesen Diskussionen stets ein wegweisender Berater. Bei verschiedenen Gesprächen anlässlich von Veranstaltungen der Regionalgruppe München überzeugte er mich, 1983 sein Nachfol- ger als Vorstandsmitglied der GPM zu werden. In dieser Zeit reifte auch der Gedanke, gemeinsam eine Veröffentlichung unter dem Titel Life cycle cost von Bauobjekten zu verfassen. Diese entstand während seiner Zeit als Gastprofessor an der ETH Zürich. Trotz der Entfernung klappte die Zusammenarbeit hervorragend. Die Veröffentlichung erschien 1985 in der GPM-Schriftenreihe als Band 2. Er unterstützte in vielen Gesprächen den Arbeitskreis Leistungsbild Projektsteuerung der GPM, der ein verständliches Leistungsbild des damaligen 31 HOAI Projektsteuerung erarbeitete. Dieses Leistungsbild gilt in seinen Grundzügen bis heute. Als ich die Chance bekam, an der FH München heute Hochschule München das neu geschaffene Lehrgebiet Projektmanagement/Projektsteuerung als Professor zu übernehmen, zögerte Prof. Schub keinen Augenblick, mir per Gutachten den Nachweis von promotionsadäquaten Leistungen zu liefern. Dafür hier nochmals meinen aufrichtigen Dank! Prof. Adolf Schub fungierte als prägende Nahtstelle zwischen Wissenschaft und Praxis diese Verbindung immer wieder zu vertiefen, war sein großes Anliegen. Er war einer der Vordenker in der Anwendung des Projektmanagements bei Bauprojekten. Generationen seiner Schüler sind seinem Weg gefolgt. Man konnte Prof. Schub zu jeder Zeit ansprechen und Probleme mit ihm diskutieren. Er war Mentor und Ratgeber, er schöpfte aus seiner immensen Erfahrung und ließ seine Diskussionsteilnehmer an diesem Erfahrungsschatz teilhaben. Seine ruhige, gelassene und ausgeglichene Art zeichnete ihn aus. Die GPM ist ihm zu großem Dank verpflichtet. Sie wird ihm ein ehrendes Andenken bewahren. Prof. Karlhans Stark Bericht über das PM Championship Finale Am war es soweit das internationale Finale der IPMA PM Championship stand vor der Tür. Aus sieben Ländern reisten die Siegerteams der Landeswettbewerbe nach Kroatien. Das deutsche Siegerteam, bestehend aus Luisa Butterhof, Niklas Gangnus und Patrick Gaspar (FAU Nürnberg-Erlangen), qualifizierte sich durch seine starke Leistung im nationalen Finale, unter der Projektleitung von Chiara Hänel und in Kol- laboration mit der adidas group, für das dritte internationale Finale. Nach einem herzlichen Empfang in der Küstenstadt Pula setzten die Teams mit der Fähre auf die Insel Brijuni über. Nachdem die Zimmer bezogen waren, fanden die Registrierung und die Begrüßung aller Teams statt inklusive Willkommensbox mit allen wichtigen Sachen für das Wochenende. Nach einem gemeinsamen Abendessen stand auch schon der erste Eventpunkt an: Ein Networking Event mit allen Teilnehmern der PM Championship und den Teilnehmern des parallel ablaufenden internationalen Board-Meetings und des kroatischen PM Workshops mit Seminaren zum Thema lean und agile im Projektmanagement. Am Morgen des hieß es dann let the game begin. Die Teams aus Deutschland, Italien, Finnland, Kroatien, Litauen, Serbien und

72 72 GPM INTERN Chiara Hänel und ### bei der Projektplanung im Wettbewerb; Foto: Chiara Hänel Spanien mussten sich in einer Simulation der Firma OMEC beweisen. Dabei ging es durch eine Reise durch Afrika, bei der in kürzester Zeit an 18 Standorten in verschiedenen Ländern ein Film gedreht werden musste. Nachdem am Vormittag die Projektplanung inklusive Teamauswahl, Teamvorbereitung, Zeit- und Ressourcenplan, Reiseroute, Reportsystem, Risikobetrachtung und Projektfreigabe auf dem Programm stand, wurde am Nachmittag das Projekt durchgeführt. Die Teams mussten auf tägliche Events reagieren, sich Wettereinflüssen anpassen und der sich ständig wechselnden politischen Situation der jeweiligen Länder trotzen. Hinzu kamen diverse Komplikatio- nen entlang der Route, auf die mit Ressourcen oder personellen Skills reagiert werden konnte. Am Ende des Tages stand die Entscheidung fest: Das Team aus Serbien konnte sich gegen die anderen Teilnehmer durchsetzen. Nach der Preisvergabe ging es direkt im Anschluss weiter an den Strand zu einem gemeinsamen BBQ, mit dem der Finaltag gemütlich dem Ende zuging. Am Sonntag stand ein gemeinsames Team Building Event auf dem Programm, bevor die Teams die Heimreise wieder antraten. Das Wochenende in Kroatien hat dem deutschen Team die Möglichkeit gegeben, sich im Bereich Projektmanagement mit den besten Teams anderer Länder zu messen, neue Kontakte zu knüpfen und den internationalen Zusammenhang und die Verbundenheit durch das gemeinsame Thema Projektmanagement zu erfahren. Besonders hervorzuheben ist, dass sich das Team der FAU durch die Teilnahme an der PM Championship und die positiven Erfahrungen des letzten Jahres nun in der Planung des nächstjährigen Events beteiligt und aktiver Teil des Projektteams und auch der Young Crew geworden ist. Die Begeisterung für Projektmanagement verbindet. Vielen Dank an das Orga-Team Kroatien für dieses tolle Event und auf die internationale Zusammenarbeit! Die Finalteilnehmer auf dem Weg zum Team Building Event. Im Vordergrund ### und Chiara Hänel; Foto Chiara Händel

73 GPM INTERN 73 Eine erfolgreiche Woche des internationalen Projektmanagements Studenten der Fachhochschule Westküste sensibilisiert für internationale und interkulturelle Herausforderungen Projektmanagement ist heute eine Kernkompetenz für jeden jungen Berufseinsteiger. Internationale und interkulturelle Ausprägungen stellen dabei nur einen kleinen Teilbereich dar. Dieser kleine Teilbereich ist aber gar nicht mehr so unbedeutend und vor allem wächst er stetig weiter. Während Demografen seit vielen Jahren vor einer schrumpfenden Bevölkerung warnen, steigt die Bevölkerungszahl tatsächlich leicht an. Grund ist nicht zuletzt der Zuzug, den wir auf altbekannten Wegen und in jüngster Vergangenheit auch massenhaft über das Mittelmeer erfahren. All diese Menschen bringen keine deutsche Sprache, keine deutsche Kultur, keine deutsche Denk- und Arbeitsweise mit, werden aber trotzdem überwiegend in den deutschen Arbeitsmarkt zu integrieren sein. Interkulturelle Herausforderungen wird die nächste Generation Projektmanager auch ohne Deutschland zu verlassen meistern müssen. Für die Schleswig-Holsteiner Studenten der Fachhochschule Westküste kommt hinzu, dass Dänemark und andere skandinavische Länder eher erreichbar sind als Bayern und Baden- Württemberg. Lokale Kooperationen führen regelmäßig und fast zwangsläufig zu grenzüberschreitender Zusammenarbeit. Nicht zuletzt ist mit dem CDAI, dem Chinesisch-Deutschen Institut für Angewandte Ingenieurwissenschaften, die größte internationale Forschungs- und Lehrko- operation des Landes entstanden. Nach unserer langen, nicht immer ganz einfachen, aber letztlich erfolgreichen Aufbauarbeit sind inzwischen weit über Hundert Studenten in mehreren Jahrgängen immatrikuliert. Bald werden die ersten deutschsprechenden chinesischen Studenten, ausgebildet nach dem deutschen Hochschulmodell, dem Arbeitsmarkt zur Verfügung stehen. Deutsche Unternehmen, die auf dem chinesischen Markt lokalisieren wollen und müssen, sowie in Deutschland aktive chinesische Unternehmen warten schon auf die Schnittstellenspezialisten, sagt Prof. Steffen Rietz, Studiengangsleiter des exportierten Studiengangs Management und Technik. Grund genug eine ganze Woche dem Thema Internationalität zu widmen. Einblicke in Infrastruktur- und Logistikprojekte weltweit Den Auftakt bildet eine vom Jugendoffizier Danny Greulich organisierte Exkursion, in der die unterschiedlichen Facetten der Auslandseinsätze der Bundeswehr beleuchtet werden. Wenn Soldaten im Einsatz sind, geht es um so viel mehr als um große Projektbudgets. Oft geht es um Menschenleben. Entsprechend detailliert und hoch professionell muss geplant und gesteuert werden. In zweieinhalb Tagen werden das Planungsamt der Bundeswehr, das Bundesministerium für Verteidigung und das Einsatzführungskommando der Bundeswehr besucht. Ergänzt wird das Programm durch einen Besuch bei der auf Krisenkommunikation spezialisierten Communications & Network Consulting und der Stiftung für Wissenschaft und Politik. Experten und Erfahrungsträger bis inklusive eines Dreisternegenerals halten interessante Vorträge und stehen für Fragen zur Verfügung. Zum Projektportfolio der Bundeswehr zählen neben humanitären Einsätzen in Krisengebieten und Evakuierungsprojekten in Kriegsgebieten unter höchstem Zeitdruck insbesondere zahlreiche Logistik- und Infrastrukturprojekte sowie breit angelegte Ausbildungsprogramme. So bekommen die Studenten und einige Mitglieder der GPM-SIG GO International Einblicke in Themen wie Verständnis für interdisziplinäre Planungsansätze, Einblick in internationale und hoch komplexe Logistikprojekte, Versorgung von Projektteams im Auslandseinsatz mit Material und Informationen, Ressourcenplanung unter Unsicherheit/Vermeidung von Stillstandszeiten von Personal und Einsatzmitteln, Konkretisierung und Quantifizierung von Zielen bei intransparenten Randbedingungen, aktives Risikomanagement (präventive und korrektive Maßnahmen), Standortkoordination am Standort und aus dem Heimatland heraus, Planung, Steuerung und Kommunikation über weite Entfernungen (Landesgrenzen, Zeitzonen, Klimazonen, Kultur- und Rechtsräume u. ä.) und Die Exkursionsgruppe im Innenhof des Einsatzführungskommandos der Bundeswehr, mit Korvettenkapitänin Katrin Miller (links) und Hauptmann Danny Greulich (rechts); Foto: ##

74 74 GPM INTERN Daniel Meier, Senior Project Coordinator der WKN AG und Leiter der GPM-Fachgruppe Projektmanagement in der Windenergie erklärt anhand der Weißflächenkartierung, warum einem der größten Windparks Europas in Polen eine mehrjährige Planungsphase vorausgeht. Foto: ## Agieren mit internationalen Bündnispartnern in synchronisierten Netzwerken. um nur einige der konkreten zusätzlichen Herausforderungen in internationalen Projekten zu nennen. Aspekte unterschiedlicher Kulturen hautnah erleben Es folgt das Mutikulti-Event, der halbtägige Abschluss des Moduls Intercultural Projects für Austauschstudierende an der FHW. Aufgabenstellung ist die Erzeugung deutlicher Sichtbarkeit internationaler Studierender im 30. Jubiläumsjahr des ERASMUS+ Programms. Andersartigkeit und Heterogenität sind wertvolle Güter in zahlreichen Projektteams. Interdisziplinäre Qualifikation, der Mix aus Mann und Frau oder Jung und Alt, aber auch zunehmend international und interkul- turell besetzte Teams werden zu einem Erfolgsfaktor für die Projektarbeit. Neben den Sprachbarrieren sind es vor allem unterschiedliche Kommunikations- oder Organisationsweisen, die das Projekt so anspruchsvoll machen für das studentische Team, die unterstützenden Hochschulmitarbeiter und das Auftrag gebende Akademische Auslandsamt. Letztlich sind mehrere Kulturen im Foyer der Hochschule auf verschiedenen Sinnesebenen erlebbar. Den Studierenden gelingt es, ihre Herkunftskultur sichtbar, hörbar, sogar tanzbar zu machen und über den Geschmackssinn zu vermitteln. Es werden u. a. rumänische, mexikanische und einige asiatische traditionelle kulinarische Spezialitäten vorgestellt. Was ist das? Wie isst man das? Bis hin zu der Frage: Kann man das überhaupt essen?, sind die typischen Fragen der noch Unerfahrenen. Über das gemeinsame Essen entstehen Gespräche, die nicht nur Neugier schaffen, sondern auch tiefergehende Verbindungen knüpfen. Wer kennt nicht die aus Unwissenheit und Missverständnissen resultierenden Kränkungen, welche die Beziehungen zu einem potenziellen Projektpartner belasten, im Extremfall einen Geschäftsabschluss verhindern können. Kleine, ungezwungene interkulturelle Begegnungen schaffen Anknüpfungspunkte und ermöglichen das Erfahren und Lernen in dem ausschnittsweise erlebten Kulturraum. Erfahrungsträger in typisch norddeutschen Branchen berichten Die Woche schließt mit einer ganztägigen Fachtagung, dem Tag des internationalen Projektmanagements. Experten und Erfahrungsträger berichten in zwei parallelen Streams aus typisch Empfehlung für interessierte Nachahmer: 1. Die mehrtägige Exkursion im Umfeld der Bundeswehr hat in jeder Hinsicht überzeugt, war extrem interessant und voll mit Beispielen, die problemlos auf zivile Projekte übertragbar sind. Fast 100 Jugendoffiziere stehen bundesweit zur Verfügung und geben bereitwillig Einblick in den Erfahrungsschatz der Bundeswehr. 2. Landesspezifische Infostände, die mit kulinarischen Spezialitäten locken, können Wissenswertes für die Urlaubsplanung mit Basisinformationen für den beruflichen Einsatz vor Ort kombinieren. Nicht nur Studenten an Hochschulen, auch Arbeitnehmer und Projektleiter in Unternehmen werden so auf angenehme Weise an das Thema herangeführt und so manchen Fauxpas im Umgang mit ausländischen Geschäftspartnern vermeiden können. 3. Die GPM organisiert jährlich den Tag des internationalen Projektmanagements, auf dem sich die Community zwischen spannenden Fachvorträgen zum Networking trifft. Die 4. Auflage wird im Mai 2018 angeboten.

75 GPM INTERN 75 norddeutschen Branchen. Olaf Matzen, Leiter des Project Management Offices bei Thyssen- Krupp Marine Systems in Kiel, berichtet über interkulturelle Aspekte in der Auftragsabwicklung von Über- und Unterwassersystemen. Neben den üblichen harten Faktoren wie Termin- und Budgetplänen spricht er über die kritischen Erfolgsfaktoren in interkulturellen Projekten: Fairness, Verlässlichkeit, Vertrauen, Wertschätzung und Offenheit. Täglich übt er den Spagat zwischen Know-how-Schutz made in Germany und der Befriedigung des Informationen fordernden Kundeninteresses. Wie können unter Beachtung der Corporate Governance-Richtlinien Ausschreibungen gewonnen und Projekte erfolgreich abgewickelt werden, wenn die allgemeinen Gepflogenheiten der aus anderen Kulturkreisen stammenden Stakeholder eine völlig konträre Erwartungshaltung hervorbringen? Und immer wieder kommt der Umweltschutz zur Sprache. Eike Frühbrodt, Head of Project Management der Senvion SE, spricht in seiner Keynote u. a. über australische Koalas, Daniel Meier von der WKN AG über polnische Vögel und Fledermäuse, über Umwelt-, Natur- und Artenschützer. Allein die drei letztgenannten zu unterscheiden fällt den begeistert zuhörenden Studenten schwer. Aber ist nicht genau das unsere Chance in internationalen Projekten? Inzwischen gibt es weltweit so viele hoch entwickelte Industrienationen, dass der technologische Vorsprung made in Germany immer schwerer zu halten sein wird. Aber den Zielkonflikt zwischen Ökonomie und Ökologie durch Analyse und Systematik professionell handhaben zu können, das könnte künftig den Vorsprung deutscher Projektleiter auf dem internationalen Parket ausmachen. PASS 2017 der 4. Project Award Schleswig-Holsteiner Schulen wieder ein Erfolg Ein Projekt ist etwas neuartiges, einmaliges, ist eine aus der Theorie oder Zertifizierung bekannte Aussage, die aber in der Praxis doch häufig anders erlebt wird. Oft liegen Prozesse oder bekannte Templates zugrunde und die Wiederholhäufigkeit bekannter Vorgänge ist recht hoch. Anders ist das, wenn Nachwuchsprojektteams tatsächlich ihr erstes Projekt planen und steuern. Da fühlt sich alles noch etwas ungewohnt an. Genau hier setzt PASS an. Der Project Award Schleswig-Holsteiner Schulen gibt Schülern einen ersten begleiteten Einblick in die professionelle Projektarbeit. Analyseaufgaben, die Schaffung von Strukturen, organisieren, konzipieren, moderieren und dimensionieren bis hin zur inte- Wir sind die Veränderer, werden den Arbeitsund Aufenthaltsbereich unserer Schule neu gestalten. Wir planen unsere Studienfahrt selbst. España intercultural = Sprachtraining + einem Einblick in Teile europäischer Geschichte + einige kulturelle Höhepunkte. Wir entwickeln das Solar Home und erleichtern die Messdatenaufnahme für ein Einfamilienhaus mit Solaranlage. Wir wollen beim Lernen mehr Lust statt Frust erleben und etablieren daher eine Lernwerkstatt, die unterstützend und motivierend wirkt. Der gezielte Einsatz von Projektmanagementmethoden beginnt schon mit der Planung der PASSgrierten Qualitätssicherung werden in einem praktischen Anwendungsfall geübt. Der Projektinhalt ist dabei ein von den Schulen und Schülern selbst gewähltes Projekt, das somit ein Mindestmaß an Integration in den Unterricht erlaubt und einen Projekterfolg basierend auf einer angemessenen Projektkomplexität sehr wahrscheinlich macht. In diesem Jahr haben sich fünf Schülerprojektteams zwischen Nord- und Ostsee beworben. Mit mindestens zehn und bis zu 20 Teammitgliedern wurden sehr unterschiedliche Themen eingebracht. Wir organisieren die norddeutschen Jugendmeisterschaften im Ultimate Frisbee. Das Team des Gymnasiums Hohe Geest in Hohenwestedt bei der Erarbeitung des Projektstrukturplans für ein Ultimate Frisbee-Turnier. Foto: ##

76 76 GPM INTERN Die Meldorfer Gelehrtenschule vermittelt eine geschlossene Teamleistung und unterstreicht dies durch einheitliche Shirts hier im Kreise der 2017er- PASS-Jury Prof. Steffen Rietz und Frau Prof. Anja Wollesen (links) sowie Frau Nina Blümel und Herrn Carsten Friede (rechts). Foto: ## Laufzeit. Welche Teamvertreter kommen zum Einführungsworkshop? Wie wird die Fahrt an die gastgebende Fachhochschule Westküste organisiert und finanziert? Welche Rolle wollen und welche dürfen die Lehrer spielen? Ist die in die Unterrichtszeit integrierte Planungszeit ausreichend? Und wenn nicht, wann, wie und wo werden die verbleibenden Aufgaben bearbeitet? Die Liste anfänglicher Detailprobleme ließe sich beliebig fortsetzen und wird projektspezifisch um konkrete Fragestellungen ergänzt. Wir wollen mit der Ausrichtung des Frisbee-Turniers auch unseren Abiball finanzieren, lautet noch eine der ersten Aussagen im Einführungsworkshop. Doch sind die beiden Ziele wirklich gut miteinander vereinbar? Unerwartet anspruchsvoll wird auch die Differenzierung zwischen Wir wollen und Wir sollen. Welchen Teil des Projektes machen die Schüler aus eigenem Interesse und werden lediglich von den PASS- Coaches und den Lehrern bei der Projektarbeit und der Zielerreichung unterstützt? Oder gibt es ein Lehrer-vorgegebenes Klassenziel, um das lediglich die Art der Erreichung den Gestaltungsspielraum aufspannt und Begriffe wie Kundenwunsch, Kundenorientierung und Kundenzufriedenheit ausgestaltet werden müssen? Unterschiedliche Projektinhalte erfordern unterschiedliche Herangehensweisen Nach einem Monat erreichen die ersten Zwischenberichte das coachende Team um Prof. Steffen Rietz. Unterstützt durch seine Hochschulkollegen Frau Prof. Anja Wollesen, Herrn Carsten Friede und Nina Blümel aus dem Studiengang MuT werden die Zwischenergebnisse gesichtet. Frau Blümel ist zeitgleich selbst Projektleiterin eines 18-köpfigen studentischen Projektteams, das sich basierend auf den in der Vorlesung vermittelten Prozessen und Methoden selbst gerade einer semesterbegleitenden Herausforderung stellt. Es ist schon interessant die alterspezifischen Gedankengänge nachzuvollziehen und dabei auch an eigene Probleme der Anfangszeit erinnert zu werden. Offensichtlich muss jeder erst einmal seine Erfahrungen sammeln. Die Projektplanung des Solar Home folgt streng dem technischen Lösungsaufbau. Ein gegenständliches Produkt und offensichtliche technische Notwendigkeiten erleichtern die Übertragung der Produktstruktur auf die Projektstruktur. Aber plötzlich ist die Frage nicht mehr, welche technischen Bauelemente verwendet werden müssen, sondern wie diese beschafft und finanziert werden. Aus Nachwuchsforschern und -naturwissenschaftlern werden Projektmitarbeiter. Die Studienfahrt nach Barcelona scheint zunächst einfach übertragbar zu sein aus den GPM-Lehrmaterialien, die schon anhand einer Studienfahrt nach London aufgebaut sind. Und dann wird es sehr konkret und vor allem sehr tagesaktuell. Im Risikomanagement der GPM- Lehrmaterialien ist von Terroranschlägen noch keine Rede, in der Tagesschau inzwischen fast täglich. Sollte eine Schulklasse sich damit ernsthaft beschäftigen oder sich doch eher auf eine mögliche Verspätung des Busses oder den Ausfall des Busfahrers beschränken? Unabhängig von der formalen Bewertung von Eintrittswahrscheinlichkeit und potenzieller Schadenshöhe macht die Projektarbeit deutlich, dass die Anschlagsgefahr sich in den Köpfen der Schülergeneration inzwischen einen festen Platz gesichert hat. Auch eine Erkenntnis von PASS Nach weiteren vier Wochen folgt ein zweiter schriftlicher Zwischenbericht. Das Feedback zum ersten Zwischenbericht wurde sehr gut aufgenommen. Zur Freude der Jury konzentriert sich das spätere Siegerteam aus Hohenwestedt jetzt voll und ausschließlich auf die Ausrichtung der norddeutschen Jugendmeisterschaften im Ultimate Frisbee. Die Finanzierung des Abiballs wird an anderer Stelle geklärt und schafft damit ein sehr fokussiertes Zielsystem. Das Projektteam

77 GPM INTERN 77 arbeitet von Beginn an sehr konzentriert, sehr professionell und in beiden Zwischenberichten werden sehr klare Statements abgegeben. Bemerkenswert für ein wenig erfahrenes Team. Strukturiertheit und Fronloading sind aber leider keine unmittelbaren Erfolgsgaranten. Hohenwestedt bleibt ein sehr kleiner, eher unscheinbarer Ort, der nicht in der Mitte von Norddeutschland, sondern in einer Randlage liegt. Und ohne Anmeldungen kein Turnier! Aber von Demotivation und Projektabbruch keine Spur. Hervorzuheben ist die kurze Reaktionszeit, mit der die Organisation und das Projektmarketing ebenso wie der Veranstaltungstermin angepasst werden. PSP, Arbeitspaketbeschreibungen, Risikoanalyse etc. werden auf die neue Situation angepasst und führen nicht nur zum PASS-Gewinn, sondern viel wichtiger zu einem Turnier mit acht Mannschaften. Beeindruckende Abschlusspräsentationen Nach einem Schulhalbjahr für die Teams, einem Semester für die Jury der begleitenden Fachhochschule in Heide und dreizehn Wochen Projektlaufzeit von PASS werden von den drei Erstplatzierten beeindruckende Abschlusspräsentationen gezeigt. Die Projektergebnisse sind durchweg positiv. Die gewählte Planungsmethodik kann erläutert und begründet werden. Es wird weitgehend frei vorgetragen basierend auf sehr gut vorbereiteten Materialien mit einem Medienwechsel von Folien zu Filmen, Flipcharts u. a. Großartig! An diesem Tag hatte die Jury die Qual der Wahl und den schwersten Job. Hervorzuheben ist die Einrichtung der Lernwerkstatt in der Pflegeschule Itzehoe. Ein Turnier zu organisieren, bei dem man selbst mitspielt oder eine Studienfahrt zu planen, die man selbst antritt, sollte Rückenwind für die Projektarbeit erzeugen. Die Lernwerkstatt zu etablieren bedeutet aber, einerseits ein Problem zu lösen, das die Projektteammitglieder selbst kaum betrifft und gleichzeitig eine Nachhaltigkeit zu entfalten, die deutlich über die Projektlaufzeit hinaus die Bildungseinrichtung prägen wird. Die Abbrecherquote in der Ausbildung kann perspektivisch gesenkt, vielleicht sogar dauerhaft halbiert werden. Eine Einbindung der Lernwerkstatt in die Ausbildung ist Wissensvermittlung der besonderen Art und Motivation zugleich. Und die typischen Herausforderungen der Pflegeberufe Wochenendarbeit und Schichtdienst haben auch das Schülerteam geprägt, aber nicht demotiviert. Trotzdem oder gerade deshalb wurden klassische Lehr- und Lernansätze durch interaktive Methoden und den Einsatz neuer Medien und praktische Übungen ergänzt, sodass letztlich eine positive interne Evaluierung durch Lehrkräfte, aber auch durch die Zielgruppe selbst erfolgte. Herzlichen Glückwunsch an alle drei Preisträger! Preisträger PASS 2017 Platz 1 (600, E) Gymnasium Hohe Geest, Hohenwestedt Ultimate Frisbee Platz 2 (500, E) Pflegeschule Itzehoe Die Lernwerkstatt Platz 3 (400, E) Meldorfer Gelehrtenschule España Intercultural Anzeige

78 78 GPM INTERN 8. Kasseler Projektmanagement Symposium Der Lehrstuhl Projektmanagement der Universität Kassel veranstaltet seit 2003 alle zwei Jahre im Herbst das Kasseler Projektmanagement Symposium. Obwohl die vergangenen sieben Veranstaltungen in 2015 zum Thema Risikomanagement jeweils sehr erfolgreich und mit über 150 Teilnehmern ausgebucht waren, haben wir uns für das 8. Kasseler PM Symposium 2017 etwas Neues ausgedacht dieses Jahr wird alles ganz anders sein! Für das Symposium wurde ein Thema gewählt, das zwar auf irgendeine Weise in aller Munde ist, d. h. in vielen Unternehmen existiert, das jedoch meist wenig strukturiert und systematisch behandelt wird: das Chancenmanagement. Seit Mitte letzten Jahres läuft dazu am Lehrstuhl ein Forschungsprojekt und alles, was bisher herausgefunden wurde, bestätigt diese Einschätzung. Deshalb haben wir für dieses Jahr ein neues Format entwickelt. Das Symposium soll eine Mischung aus Expertenkonferenz und Workshop sein mit 50 bis 60 Teilnehmern, bei dem nach sechs Impulsreferaten von hochkarätigen Referenten aus der Industrie einzelne Workshops zu mehreren Themenclustern des Chancenmanagements stattfinden sollen. In der dritten Sektion der Veranstaltung tragen die einzelnen Gruppen dann ihre Ergebnisse aus den Workshops vor und im Plenum wird darüber diskutiert. Wie in den vergangenen Jahren besteht unsere Zielgruppe hauptsächlich aus projektaffinen Führungskräften (inkl. Projektleitern) aus den Bereichen Bau und Automotive. Nach diesem Symposium soll zusammen mit den Referenten und Teilnehmern entschieden werden, ob es gemeinsame weitergehende Aktivitäten denkbar wären z. B. eigenständige Arbeitsgruppen oder auch die Forschung begleitende Arbeitsgruppen geben wird. Das 8. Kasseler Projektmanagement Symposium findet am 20. Oktober 2017 von 09:00-16:30 Uhr im Science Park Kassel, Universitätsplatz 12, Kassel statt. Am Vorabend ( ) bietet der Lehrstuhl ein gemeinsames Dinner mit den Referenten und Teilnehmern an. Informationen rund um das Symposium und zur Anmeldung sind auf der folgenden Homepage zu finden: Auftaktveranstaltung der Fachgruppe Fashion.Lifestyle.Creative in Berlin Am fand unter Leitung von Prof. Dr. Dominik Kögel in Berlin die Auftaktveranstaltung für die unter dem Dach der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement neu gegründete Fachgruppe Fashion.Lifestyle.Creative statt. Teilnehmer waren Projektmanager sowie Führungskräfte aus dem Projektumfeld aus einigen der führenden Mode- und Lifestyle-Unternehmen Deutschlands. Das erste Treffen der Fachgruppe hat uns klar vor Augen geführt, so Professor Kögel, dass in der Mode- und Lifestyle-Branche ernstzunehmendes Projektmanagement betrieben wird. Führende Unternehmen, von adidas über HUGO BOSS bis Gerry Weber, stehen denen anderer Branchen in nichts nach. Ja, Projektmanagement in der Branche ist sogar ausgesprochen international und komplex. Insbesondere das kreative Umfeld macht es Projektmanagern nicht leicht, Projekte auf Kurs zu halten. Professor Kögel blickt selbst auf eine Laufbahn im Projektmanagement, u. a. bei der HUGO BOSS AG, zurück. Die Vielfalt des Projektmanagements in der Modeund Lifestyle-Branche zeigte sich insbesondere auch durch die Zusammensetzung des Teilnehmerkreises von zentralen Projekt- und Prozessmanagement-Stabsabteilungen, IT, Logistik bis zu Shop und Store Construction waren die unterschiedlichsten Schwerpunkte vertreten. Themen des Treffens waren u. a. die spezifischen Erfordernisse für Projektmanagement in der Branche, Möglichkeiten zur Implementierung von Agilem Projektmanagement, sowie der Leistungskatalog der GPM. Mit einem spannenden Impulsvortrag zum Thema Projektmanagement im Spannungsfeld disruptiver und konventioneller Geschäftsmodelle lieferte zudem Dr. Wolfram von Schneyder Stoff für angeregte Diskussionen. Ziel der Fachgruppe ist es, zentraler Ansprechpartner für alle Belange des Projektmanagements in Fashion, Lifestyle und den kreativen Branchen zu sein. Die Fachgruppe verfolgt u. a. die Ziele: Weiterentwicklung von Projektmanagementmethoden mit Blick auf die spezifischen Erfordernisse der Textil- und Bekleidungsindustrie, von Lifestyle-Unternehmen sowie der kreativen Branchen, Austausch und Entwicklung von Best Practices, Zugang zu nationalen und internationalen Standards über die GPM und die IPMA, Informationen zu Trends im Projektmanagement und Möglichkeit zur persönlichen Weiterentwicklung durch Qualifizierung und Kennenlernen Gleichgesinnter sowie Networking. Dank der Fachgruppe kann die GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. zudem einen neuen Mitgliederkreis erschließen. Das nächste Treffen der Fachgruppe wird voraussichtlich im September oder Oktober stattfinden. Interessenten wenden sich bitte an Weitere Informationen finden Sie auf der Homepage unter fachgruppen/fashionlifestylecreative.html.

79 GPM INTERN 79 Die GPM bedankt sich bei Norman Heydenreich für den erfolgreichen Einsatz Seit 2013 hat Herr Norman Heydenreich die GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. bei der Wahrnehmung ihrer gesellschaftspolitischen Interessen beraten und aktiv unterstützt. Als Hauptstadtrepräsentant hat er in Politik und Gesellschaft für die gemeinnützigen Ziele unseres Vereins geworben. Die Verbreitung von Projektmanagement als Führungskonzept für Innovation und Wandel, der Ausbau dieser für den Standort Deutschland erforderlichen Kompetenzen und die Verbesserung der Projektmanagement-Freundlichkeit von Gesetzen und Verordnungen gehören zu den Hauptzielen der GPM. Mit Herrn Heydenreichs Unterstützung hat das Team der GPM in den letzten Jahren vieles bewegen können dies ist auch auf dem gesellschaftspolitischen GPM Kongress im Januar 2017 sehr deutlich geworden, auf dem das Aktionsprogramm Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten auf den Weg gebracht wurde. Herr Heydenreich möchte sich in Zukunft ausschließlich um die Führung und Weiterentwicklung der von ihm gegründeten Management Akademie Weimar kümmern und steht daher ab Ende Mai als Hauptstadtrepräsentant nicht mehr zur Verfügung. Er wird die GPM jedoch noch bis Ende September beratend unterstützen. Das Präsidium der GPM dankt Herrn Heydenreich für seinen außerordentlich engagierten und überaus erfolgreichen Einsatz für die GPM. Er hat den Verein im Bereich der politischen Interessenvertretung nachhaltig vorangebracht. Anzeige # project # process # change Mehr Agilität für Ihre Projekte Agile Ansätze in Projekten nutzen Nutzen Sie agile Vorgehensweisen und kombinieren Sie diese mit Methoden des klassischen Projektmanagements. In unserem Training erfahren Sie, wie es geht! , Salzburg , Zürich und Bonn , Wien Jetzt anmelden unter Webcode: D41

80 80 GPM INTERN Veranstaltungen der GPM Regionen GPM Region Veranstaltung/Referent Ort Termin Augsburg Methodentag 2017 ZWW der Universität Augsburg, Universitätsstr. 16, Augsburg Berlin 2. Berliner PM-Expertinnen-Stammtisch GPM Frühstück Restaurant Lemongrass (Vorderhaus), Anklamer Straße 38, In der WeiberWirtschaft, Berlin proventis GmbH, Alte Jakobstraße 83, Berlin Uhr Bielefeld Neue Methoden der Teamarbeit Phoenix Contact, Flachsmarktstr. 8, Blomberg Uhr Bremen Workshop Projektmanagement-Office (PMO); Astrid Beger, Jan-Henning Blanke, Thor Möller Team Neusta, Konsul-Smidt-Straße 24, Raum Grace Hopper, Bremen Uhr Dresden Geheimagenten-Geschichte; Claudia Bek, Tina Lochmann SAXOPRINT GmbH, Enderstraße 92c, Dresden Uhr Projektcontrolling und spezielle Erfahrungen in Förderprojekten Dresden Frankfurt/ Rhein-Main 12. PM-Tag der GPM Wiesbaden Uhr Hannover Stakeholdermanagement die Chance liegt in der Kommunikation; Peter Duensing Hochschule Hannover, Ricklinger Stadtweg 118, HsH, Campus Linden, Hörsaal 100, Fakultät IV, Hannover Uhr Konzeption eines systemischen Skill-Managements für projektorientierte Unternehmen; Markus Bode, Lena-Marie Lutze Hochschule Hannover Uhr Projektmanagement im gemeinnützigen Sektor: Management des Mangels?; Dipl.-Volkswirt Rolf Kaestner Hochschule Hannover Uhr Karlsruhe Weniger Hierarchie durch Projekte das Potenzial nutzen; Dr. Klaus Wagenhals K-Punkt, Ettlinger Tor Platz, Karlsruhe Uhr No matter how you work!; Ulrich Rötzer Multiprojektmanagement: bekannte und neue Herausforderungen für die Koordinierung von Projekten; Dr. Jörg Seidel PlanView GmbH, Gartenstr. 67, Karlsruhe Cyber Forum, Haid-und-Neu-Str. 18, TelemaxX, Karlsruhe Uhr Uhr München Meet & Talk Wirtshaus im Braunauer Hof, Frauenstraße 40, München 14.9./15.10./ Uhr Design Thinking Workshop; Dipl.-Biol Alexandra von Knobloch Hansa-Haus/KKV Hansa München, Brienner Str. 39, Pavillon, München Uhr Emotionale Intelligenz ist Trumpf Führung in hybriden Projekten ist Kopfsache; Diplompsychologe David Holzer Hansa-Haus/KKV Münster Projektteams zusammenstellen und führen; Manuel Gallardo BBHT Beratungsgesellschaft mbh & Co. KG, Johann-Krane-Weg 8, Münster Uhr Saarbrückern/ Trier Projekt Kommunikado Innovative Ansätze zur Unterstützung der Kommunikation in Projekten MARTINIS, Hauptstraße 91, Göttelborn Uhr Siegen/ Lippstadt Projektleiterstammtisch Freudenberg Uhr Weimar PM UPDATE 2017; Siegfried Haarbeck, weitere Referenten Musikschule Johann Nepomuk Hummel", Karl-Liebknecht-Straße 1, Weimar Design thinking; Jörg Weber APROPRO Haarbeck, Projektmanagement, Schopenhauer Straße 7, Weimar Uhr

81 GPM INTERN 81 Neue Firmenmitglieder stellen sich vor! Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und Bedeutung Erwartungen an die GPM Bundesverwaltungsamt (BVA) Das BVA ist eine Bundesoberbehörde im Geschäftsbereich des Bundesinnenministeriums. Es ist der zentrale Dienstleister des Bundes und erfüllt mehr als 150 verschiedene Einzelaufgaben. Mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern arbeitet das BVA für den Bundespräsidenten, die Bundeskanzlerin und alle Bundesministerien. Professionelles PM spielt eine bedeutende Rolle bei der Digitalisierung der Bundesverwaltung. Die hohe Anzahl von Projekten im BVA führt zu komplexen Wechselwirkungen zwischen den einzelnen Projekten und der Linienorganisation. Die Erweiterung der PM-Kompetenz unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ist deshalb von entscheidender Bedeutung für die Aufgaben des BVA als zentraler Dienstleister des Bundes. Wir erwarten uns einen aktiven Wissenstransfer zu allen Bereichen modernen Projektmanagements, besonders im Kontext der Bundesverwaltung. PMCC Consulting GmbH PMCC Consulting ist innovativer Spezialist und qualitätsorientierter Komplettanbieter für Projektmanagement, Prozessmanagement sowie Strategisches Management und begleitet Unternehmen in ihrer Entwicklung zur prozess- und projektorientierten Organisation. Wir verstehen uns als Experten/innen mit langjähriger internationaler Beratungsund Trainingserfahrung und helfen unseren Kunden/innen gangbare wie auch pragmatische Lösungen zu konzipieren und diese auch nachhaltig im Sinne des Changemanagements zu implementieren. Trainings zum strategischen Management, Projekt- und Prozessmanagement; Beratung von Organisationen und Unternehmen in den Bereichen des strategischen Managements, Prozess- und Projektmanagements; Coaching als individuelle oder projektspezifische Unterstützung in Projekten, Pogrammen und Prozessen; Management auf Zeit umsetzungsstarkes Expertenwissen temporär und sofort verfügbar zur Abdeckung von Ressourcenengpässen; Tools: Fundierte Beratung und Maßgeschneiderte Softwarelösungen zum Einzel- und Multi-PM; Academy: Individuelle Ausbildungskonzepte für das Management von Projekten, Prozessen und Strategie. Sensor-Technik Wiedemann GmbH Die Sensor-Technik Wiedemann GmbH unterstützt bei der Nutzung der neuen technischen Möglichkeiten in der Automatisierung, Vernetzung und E-Mobilität. Unsere Kunden sind weltweit führende Hersteller und Anwender mobiler Arbeits-, Nutz- und Sondermaschinen. Wir entwickeln, fertigen und vertreiben eine breite Palette von Produkten aus den Bereichen Mess- und Steuerungstechnik, Telemetrie, Elektrifizierung des Antriebsstrangs und der Nebenantriebe und unterstützen in der Systemkonzeption und -realisierung. Projektmanagement ist eine Kernkompetenz des Unternehmens und unterstützt die professionelle Umsetzung von Produktentwicklungs-, Forschungs- und Organisationsprojekten.

82 82 GPM INTERN Neue korporative Mitglieder Capgemini Deutschland GmbH (Berlin), Leitwerk Consulting GmbH (München), Sensor-Technik Wiedemann GmbH (Kaufbeuren), Volkswagen AG (Wolfsburg) Neue persönliche Mitglieder U. Bednar (Stuttgart), I. Behrens (Edewecht), S. Benzer (Hanau), R. Böcker (Nürnberg), K. Büttgen (Köln), S. Dormann (Bad Godesberg), S. Duttlinger (Mannheim), E. Ebser (Tuttlingen), T. Engelmann (Bremen), M. Falco (Dietenhofen), A. Gerhauser (Mosbach), W. Göbel (Tuttlingen), S. Güldenberg (Swisttal), A. Häckel (Mantel), G. Haller (München), F. Hameister (Kassel), R. Hartmann (Friolzheim), R. Hecker (Ingelheim), M. Heitz (Aalen), M. Kerner (Zeiskam), S. Kirchhof (Berlin), A. Korasz (Berlin), C. Kretschmer (Kösching), M. Lienke (München), T. Maier (Oberndorf), B. Marnau (Bad Segeberg), G. Orth (Köln), A. Reinfeld (Oberursel), M. Rosenfeldt (Backnang), T. Ruhfus (Bielefeld), S. Schäfer (Worms), F. Schaper (Gifhorn), T. Schätzlein (Kernen), M. Schau (Ammersbek), W. Schlesing (Wuppertal), C. Schröder (Bad Pyrmont), H. Siegel (Ulm), F. Steppe (München), F. Tietz (Quickborn), H. Voit (Ottobrunn), J. Weise (Gehrden), M. Wendt (Hessen), M. Wenkel (Hamburg), C. Winterhalter (Regensburg), N. Winters (Darmstadt) Neue studentische Mitglieder M. Alipour (Schwelm), M. Amler (Ingolstadt), J. Ammon (Fürth), B. Arabul (Niederaichbach), A. Argun (Kiel), S. Bauernfeind (Erlangen), T. Bayer (Pommersfelden), P. Beck (Landshut), F. Berner (Havixbeck), M. Bickert (Buxheim), S. Bischoff (Kiel), F. Bitek (Kiel), D. Blomeyer (Bielefeld), S. Boneß (Rostock), C. Boreux (Erlangen), M. Brinkmann (Frankfurt), S. Bubolz (Meschede), L. Buschhusen (Rostock), J. Chaparro (Beselich), J. Chhor (Aachen), A. Christoph (Kiel), V. Dao (Bad Kreuznach), M. Detke (Augsburg), D. Düzgün (Aachen), Y. Eiche (Erlangen), M. Eisenmann (Aspach), J. Engstler (Leutkirch), H. Erdmann (Dortmund), V. Ernst (Merseburg), M. Evering (Rhede), L. Exler (Landshut), A. Fiedler (Landshut), P. Föll (Würzburg), E. Fried (Würzburg), V. Garbe (Erlangen), C. Garrelfs (Kiel), A. Gecaj (Landshut), L. Gernoth (Landshut), L. Girbardt (Pölchow), A. Görzen (Salzwedel), J. Graff (Amöneburg), R. Groschke (Nürnberg), K. Gruthoff (Plön), M. Gutsche (Würzburg), J. Hampe (Burgdorf), G. Hansen (Rostock), S. Hartmann (Langenhagen), J. Hellwege (Kranenburg), J. Herbers (Lingen), S. Herrgoß (Meschede), M. Herrmann (Meschede), C. Heun (Meschede), T. Höpfner (Hannover), V. Ilinseer (Scharbeutz), E. Kaiser (Rostock), M. Karle (Arnsberg), T. Katzer (Winsen), A. Koch (Kiel), Ö. Koctürk (Landshut), F. Köhr (Waldkraiburg), B. Koke (Wilnsdorf), B. Krieger (Nürnberg), Q. Kurzlechner (Erharting), M. Laitenberger (Tettnang), A. Lawecki (Arnsberg), M. Li (Mainz), E. Lübcke (Leipzig), J. Ludwig (Dortmund), N. Maaß (Bremen), A. Marienfeld (Arnsberg), T. März (Hohen Neuendorf), F. Mauro (Ransbach-Baumbach), M. Meining (Ergolding), M. Mies (Höhn), P. Miller (Erlangen), J. Miskovic (Ravensburg), J. Mühlenberg (Kiel), K. Nottbohm (Kiel), A. Obermeier (Sankt Wolfgang), N. Odenthal (Bestwig-Ostwig), K. Ökten (Kiel), C. Petersen (Kiel), J. Plank (Adelsdorf), A. Prediger (Dorfen), F. Prgomet (Nürnberg), S. Püchler (Aachen), A. Radius (Burghausen), C. Raja (Aachen), C. Rakel (Meschede), M. Rarbach (Eslohe), T. Rauch (Pritzwalk), F. Reiche (Vilsbiburg), K. Reinhardt (Kiel), M. Reiser (Aschau), J. Rößing (Erlangen), T. Rukaber (Mogendorf), M. Russig (Dresden), S. Sahibi (Stuttgart), M. Samberger (Reisbach), R. Schäfer (Stuttgart), L. Schenk (Erlangen), A. Schievelbusch (Nürnberg), A. Schlegel (Dresden), K. Schmidt (Güllesheim), J. Schnese (Solingen), S. Schonhoff (Lingen), M. Schuh (Moosburg), S. Schwarzmoser (Landshut), F. Seemann (Hannover), V. Sivarajah (Rheine), K. Sónyi (Kiel), A. Stamm (Erlangen), E. Stark (Zwickau), M. Steinborn (Kiel), C. Sturms (Aachen), L. Taubken (Lingen), X. Trinh (Aachen), A. Uebach (Landshut), M. Vogt (Essenbach), R. Voß (Dresden), T. Vu (Bochum), M. Wagner (München), T. Wallenhorst (Osnabrück), P. Weege (Lingen), F. Wegerich (Dresden), M. Wehn (Bornheim), D. Weiß (Stein), P. Werkner (Wallmerod), S. Wimmer (Essenbach), R. Winekenstädde (Dortmund), L. Wolf (Hamburg), D. Wulf (Wallenhorst), S. Zeiler (Ergolding), E. Zimmermann (Berlin), A. Zumegen (Dortmund) Neue Senior-Mitglieder G. Schwarz (Kirchheim)

83 SPM INTERN 83 Was Projektmanagement mit Jonglieren zu tun hat Frühjahrstagung 2017: Wege zum Projekterfolg Projektmanager in unsicheren Zeiten Was die 150 Teilnehmer an der Frühjahrstagung auf jeden Fall gelernt haben? Am Ende der Veranstaltung konnten sie mit drei Bällen jonglieren! Der Starjongleur Kaspar Tribelhorn zeigte uns an der Projektmanagement-Frühjahrstagung 2017 in seinen Vorstellungen zwischen Referaten und Workshops, wie wichtig Jonglieren für Projektmanagerinnen und Projektmanager ist! Als Projektmanager und als Jongleur muss man mehrere komplexe Aufgaben gleichzeitig erledigen. Man überlegt, welches die beste Variante ist. Und man versucht, Arbeiten parallel auszuführen oder noch besser zu vereinfachen. Abb. 2: Ethische Herausforderungen an das PM von morgen; Foto: spm Gastronomin und TV-Köchin trotz aller Widrigkeiten entdeckt und uns dazu angeregt, unseren eigenen Weg zu finden. Wie man den GPM Excellence Award 2016 gewinnt, das hat uns Beat Straub von der Swisscom gezeigt. Seine Kernaussage war: Menschen machen Projekte unterstützt durch Organisationen, Methoden und Tools und nicht vice versa! Menschen sind nicht Menschen verhalten sich. Das ist wichtig für Dani Nieth (Buchautor und Coach), und das ist wichtig für unser Selbstmarketing. Wir können es lernen, sympathisch zu kommunizieren und uns so von unserer besten Seite zu zeigen. Abb. 1: Starjongleur; Foto: spm Begonnen hatte die Frühjahrstagung 2017 mit den Gedanken von Prof. Sarah Spiekermann (Wirtschaftsuniversität Wien) zum Thema Ethik: Wichtig sollten in unseren Projekten immer auch unsere Werte sein! Wir sollten nicht irgendwelchen Hypes hinterherlaufen, sondern wir sollten den Wert unserer eigenen Produkte erkennen. Peter A. Haig vom IBM Research THINKLab Zürich erzählte uns, wie wichtig der Mensch auch in Zukunft sein wird. Kognitive Systeme werden Menschen unterstützen, aber nicht ersetzen können. Das gilt auch für Projektmanager und Projektmanagerinnen! Wie Methoden aus dem Asset Management Projektmanager bei ihrer Entscheidung unterstützen können, das hat uns Joana Torres, Expertin für Portfolio Strategy & Risk Management bei Helvetia Insurance, erklärt. Soll ein überdurchschnittliches Projektergebnis erreicht werden, so sollten Projektmanager immer wieder aktiv Entscheidungen treffen. Bei hohen Projektrisiken und hohen Projektkosten sollten Entscheidungen sich eher auf bewährte Standards beziehen. Dass Menschen sowie Transparenz, Verlässlichkeit und Vertrauen die wichtigsten Erfolgsfaktoren in Projekten sind, das hat Peter Jedelhauser (früherer Leiter Projektorganisation Nordsüdachse Gotthard SBB) uns beeindruckend klar dargelegt. Erfolg ist Leidenschaft! Meta Hildebrand ist es mit ihrer Leidenschaft gelungen! Sie hat den Glauben an sich selbst nie verloren und so hat sie ihr spezielles Talent als Kochbuchautorin, Abb. 3: Menschen als Schlüsselfaktoren; Foto: spm Zum Abschluss hat uns Stephanie Borgert (denksystem Münster) bestätigt, dass in Projekten immer irgendetwas ist! Was hilft dabei, Projekte in der Komplexität zum Erfolg zu bringen? Das Antizipieren der Zukunft schafft Handlungsoptionen, Feedback ist ein wichtiger Regler, seine eigene Wahrnehmung sollte man immer wieder einmal in Frage stellen und wichtig ist das Denken in Wechselwirkungen. Autorin: Dr. Ingrid Giel

84 84 SPM INTERN Young Crew spielend! Kann man Projektmanagement spielen? Dieser Frage ging die Young Crew Schweiz am 12. Mai in Zürich mit Swiss Island nach. Bei Swiss Island handelt es sich um ein begleitetes, stochastisches und rundenbasiertes Planspiel, mit dem die Durchführung eines Projekts möglichst realistisch nachgespielt werden soll wir haben es getestet. Schon der Aufbau ist vielversprechend. Swiss Island ist Programm, denn auf dem riesigen Spielfeld erstreckt sich eine Insel, welche direkt aus der Schweizer Ecke des Europaparks stammen könnte. Die Insel beherbergt einen Vergnügungspark mit allerlei Attraktionen von der Matterhornbahn bis zum Cheese-Coaster. Unser Projekt befasst sich also mit dem Erweiterungsbau eines Vergnügungsparks. Bevor es losgehen kann, versorgt uns unser Trainer Rüdiger Geist mit etwas Spieltheorie. Wir teilen uns auf in zwei Teams: Sponsoren und Projektleiter. Wie im echten Leben möchten Sponsoren wie Projektleiter ein erfolgreiches Projekt. Allerdings, so erklärt uns Rüdiger, haben die beiden Rollen nicht zwangsläufig dieselben Ziele. Die Sponsoren haben klare Zielvorgaben, welche sich ändern können, aber dem Projektleiterteam nie deutlich kommuniziert werden. Die Projektleiter auf der anderen Seite beeinflussen die Entwicklung des Projekts über dessen Komplexität. So kann im Spiel die Komplexität von Zeit, Scope, Ressourcen, Risiko und Qualität mittels Investitionen beeinflusst werden. Je tiefer die Komplexität gehalten wird, umso besser übersteht unser Projekt die Ereignisse und Katastrophen, welche jede Runde auf uns warten. Das Team der Sponsoren muss sich erst einmal in die neue ungewohnte Rolle einfinden, während bei den Projektleitern schon fleißig diskutiert wird. Immer wieder holt uns Rüdiger aus unseren Diskussionen, um die Spielzüge und Verhandlungstaktiken zu analysieren. Nach den ersten etwas wackeligen Spielrunden wird die Zusammenarbeit flüssiger. Zur Spielhälfte tauschen die Teams die Rollen und wir kämpfen uns gemeinsam durch Finanzengpässe, Streiks und Naturkatastrophen. Am Ende haben wir vor Abb. 4: Investierende und Projektleitende; Foto: IPMA Young Crew Switzerland allem Glück und entgehen nur knapp dem Pro jektabbruch. Das Spiel macht uns wirklich Spaß und gibt uns die Möglichkeit, unsere Handlungsfelder in lockerer Atmosphäre zu erkunden, gerne hätten wir noch länger weitergespielt. Die Young Crew Schweiz wurde 2012 gegründet und ist Teil der IPMA -Familie. Alle Infos und Events der Young Crew Schweiz finden Sie auf Autorin: Lucia Nievergelt IPMA-4-Level Zertifizierungen weltweit: Top Performers im Jahr 2016 Erstzertifizierungen Rang IPMA Level A IPMA Level B IPMA Level C IPMA Level D 1 Deutschland Deutschland China United Kingdom 2 China Schweiz Deutschland Deutschland 3 Ukraine Niederlande Österreich Schweiz 4 Russland Österreich Niederlande China 5 Italien China Indien Niederlande 6 Schweiz Italien Schweiz Österreich Rezertifizierungen Rang IPMA Level A IPMA Level B IPMA Level C IPMA Level D 1 Schweiz Schweiz China Deutschland 2 Deutschland China Schweiz Schweiz 3 China Deutschland Deutschland Dänemark 4 Ukraine Österreich Finnland Österreich 5 Russland Italien Österreich Panama 6 Finnland Finnland Dänemark Polen Autor: Hans Knöpfel Kontakt: spm Geschäftsstelle, Flughofstraße 50, 8152 Glattbrugg, Schweiz, Tel.: +41/44/ ,

85 PMA INTERN 85 Was tut sich? pma aktivitäten. Wanderung: Am lädt die pma young crew zum get2gether im Rahmen eines Wandertags ein. Neben dem Wandern werden in kleinen Workshops auch Projektmanagementmethoden geübt und diskutiert. Quarterly: Unter dem Motto Von Mitgliedern für Mitglieder findet am das vierte pma quarterly des Jahres statt. Traditionell in den pma Seminarräumen in Wien. Round Table: Ebenfalls am bittet pma gemeinsam mit der Gesellschaft für Prozessmanagement in Innsbruck zum Round Table Prozesse und Projekte. Lounge: Am referiert Projektmanager DI (FH) Wolfgang Köppl, MBA, bei der pma lounge in Linz zum Thema Projektmanagement hilfreich für Unternehmensgründer?. Details und Anmeldungen unter Flash! Analog in Zeiten von digital Ausgefallene Locations, nicht alltägliches Catering, unkonventionelle Referenten/-innen oder Firmenbesichtigungen, das ist das Konzept von pma special, das einmal im Jahr stattfindet lud pma zum pma special in die Fotogalerie OstLicht in ein ehemaliges Industriegebäude die Ankerbrotfabrik in Wien. Referent Markus Gappmaier, Gründer von GappBridging International, stellte die von ihm entwickelte Bildkartenmethode (BKM) vor. Die BKM ist ein analoges Tool, das in zahlreichen Bereichen zur gemeinschaftlichen Darstellung von Geschäftsprozessen verwendet werden kann. Beim Ausprobieren von BKM waren die über 80 Teilnehmer/-innen trotz später Stunde mit Engagement und Leidenschaft dabei. Und beim abschließenden Buffet mit Lebensmitteln, die aus Insekten hergestellt werden, zeigten sie sich neuen Ernährungstrends durchaus aufgeschlossen. Mehr unter Markus Gappmaier, Entwickler der Bildkartenmethode, lud die Teilnehmer/-innen des pma specials ein, einen Prozess mittels BKM gemeinsam zu erarbeiten. Foto: pma Kontakt: Projekt Management Aus tria Türken straße 25/2/21, 1090 Wien, Österreich Tel.: +43/1/ Standpunkt. Mag. Brigitte Schaden, Präsidentin Projekt Management Austria (pma): Planbarkeit ist vorbei VUCA (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity) ist ein viel besprochenes Thema in der Managementbranche. Welche Ein- und Auswirkungen hat VUCA aber konkret auf das Projektmanagement? Definitiv viele. Deshalb beleuchten wir VUCA heuer auch intensiv beim pma focus, Österreichs größtem PM- Kongress. Denn um Projekte heute und in Zukunft erfolgreich umzusetzen, braucht es einen anderen Mindset als in der Vergangenheit. Man muss Fähigkeiten entwickeln, um mit unsicheren, unplanbaren Situationen fertigzuwerden. Jedes noch so kleine Detail kann plötzlich sehr viel öffentliche Aufmerksamkeit bekommen. Wer heute als Hero gehypt wird, kann morgen schon aus geringem Anlass ein Zero sein. Und selbst über bejubelte Projekte kann plötzlich und unerwartet ein Shitstorm hereinbrechen. Damit leben und arbeiten zu können ist nicht einfach. Aber es ist erlernbar. Foto: pma/dockal Vor den Vorhang! pma mitglieder. Mit über Mitgliedern ist pma die größte PM-Vereinigung Österreichs. Unter anderem mit dabei: Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und Bedeutung Fachhochschule Wiener Neustadt GmbH Zeiselgraben Wieselburg Österreich Die AMU ist eine THINKBOX für Marketing, Innovation und Consumer Science mit 18 Jahren Markt- und Forschungserfahrung in folgenden Branchen: Lebensmittel, erneuerbare Energien sowie biologische und ökologische Konsumgüter. Wir sind mitten im Markt und lehren bzw. forschen in unseren Branchenspezialisierungen praxisorientiert und lösungsfokussiert. PM ist ein zentraler Aspekt in allen unseren Studiengängen. Ohne effiziente Planung und Umsetzung sind Marketingprojekte in ihrer Komplexität nicht erfolgreich realisierbar. Unsere Absolventen/-innen sind deshalb auf allen Anforderungsebenen des Projektmanagements geschult und haben bereits während ihres Studiums durch Kooperationen mit der Wirtschaft wertvolle Praxiserfahrung gesammelt.

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