UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE DIPLOMSKO DELO. Vida SODIN ČREŠNAR

Transkript

1 UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE DIPLOMSKO DELO Vida SODIN ČREŠNAR

2 UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE Smer: Organizacija in management kadrovskih in izobraževalnih procesov VLOGA OPERATIVNEGA MANAGEMENTA V GOSTINSTVU HOTEL LEONARDO SLOVENSKA BISTRICA Mentor: red. prof. dr. Jože FLORJANČIČ Kandidat: Vida SODIN ČREŠNAR Kranj, September 2009

3 ZAHVALA Zahvaljujem se mentorju prof. dr. Jožetu Florjančiču za pomoč pri izdelavi diplomske naloge.

4 POVZETEK Diplomska naloga zajema vprašanja odnosa operativnega managementa do aktualnih problemov razvoja podjetja Hotel Leonardo. V nalogi so zajeti glavni cilji, ki so vezani na področje vodenja, upravljanja kadrov z motiviranostjo, potreb in zahtev izobraževanja, razvojno-raziskovalnega dela, kakovosti in računalništva. Za pridobitev ustreznih podatkov sem opravila raziskovalno anketo z vprašalnikom, ki je zajela nosilce nalog operativnega managementa v podjetju Hotel Leonardo. Raziskava nakazuje na že dokaj dobro sedanje stanje na tem področju, nakazuje pa tudi na potrebne preusmeritve, katere nas čakajo v prihodnosti. KLJUČNE BESEDE - management - management in mezomanagement - kadrovski management - vloga operativnega managementa ZUSAMMENFASSUNG Die Diplomarbeit beinhaltet Fragen bezüglich des Verhältnisses des Operativmanagements (Managements auf der mittleren Führungsebene) zu aktuellen Problemen der Entwicklung der Firma Hotel Leonardo. Die Diplomarbeit umfasst die Hauptziele, die sich auf die Bereiche Management, Personalmanagement, Bedürfnise und Anforderungen der Ausbildung, Entwicklungs- und Forschungsarbeit, Qualität und Computerwesen beziehen. Um die entsprecehenden Daten einzuholen, habe ich eine Meinungsumfrage mittels einem Fregeboden durchgeführt, in die die Träger der Aufgaben des Operativmanagements in der Firma Hotel Leonardo miteinbezogen wurden. Die Forschungsarbeit zeigt, dass die Lage in diesem Bereich schon jetzt relativ gut ist, jedoch zeigt sie auch auf die nötigen Umstellungen, die uns in der Zukunft erwarten. SCHLUSSELWORTE - Management - Management und Mezomanagement - Personalmanagement - Betriebsmanagement

5 KAZALO VSEBINE 1. UVOD 1 2. METODOLOGIJA RAZISKOVANJA PREDMET RAZISKOVANJA CILJI RAZISKOVANJA NALOGE RAZISKOVANJA HIPOTEZA METODE, TEHNIKE IN INSTRUMENTI RAZISKOVANJA Deskriptivna metoda Kavzalna metoda Anketa MANAGEMENT SPLOŠNO NALOGE MANAGEMENTA Planiranje kot managementska funkcija Faze planiranja Pomen planiranja Učinkovitost planiranja Vrste planiranja Strateško planiranje Izdelava planskih izhodišč Strateško planiranje v ožjem smislu besede Faza uresničevanja in kontrole uresničevanja planov Organiziranje kot managementska funkcija Organizacijska struktura Vpliv dejavnikov na organizacijsko strukturo Zunanji vplivni dejavniki Notranji vplivni dejavniki Vrste organizacijskih struktur Projektiranje organizacije Vpliv okolja na projektiranje organizacije Vpliv tehnologije na projektiranje organizacij Vpliv informacijskega sistema na projektiranje organizacij Vpliv življenskega cikla na projektiranje organizacij Človeški viri in management Vodenje Motivacija za vodenje Moč in vpliv Management in motivacija Teorija ekonomske motivacije Motivacijska teorija Maslowa Herzbergova motivacijska teorija Wroomova motivacijska teorija Motivacijska struktura Kontroliranje Koncepti kontroliranjna Potek kontroliranja Načrtovanje 16

6 Kontrola metode Izvajanje kontrole Glavna področja kontroliranja Odločanje MANAGEMENT IN MEZOMANAGEMENT UVOD DELITEV MANAGEMENTA MEZOMANAGEMENT Mezomanagement v hierarhiji vodenja STRUKTURA ORGANIZACIJE MANAGEMENTA KOORDINACIJA TOP, MEZO IN MIKROMANAGEMENTA MEZOMANAGEMENT IN STIL VODENJA DELEGIRANJE POSLOV IN MEZOMANAGEMENT NAGRAJEVANJE MANAGEMENTA Uvod Nagrajevanje vrhnjega managementa Nagrajevanje mezomanagementa Nagrajevanje mikromanagementa Oblike nagrajevanja managementa Osnovna plača Bonusi Kapitalni plani Druge oblike denarnih nagrad, oziroma dohodka v naravi KADROVSKI MANAGEMENT UVOD DOLOČITEV ELEMENTOV VEDE O KADRIH TRŽNO GOSPODARSTVO IN SPREMEMBE ZNAČAJA DELA V ORGANIZACIJAH MOTIVACIJSKI MODEL GLEDE NA NOVI POLOŽAJ KADROVSKE FUNKCIJE KAJ KARAKTERIZIRA SPREMEMBE V KADROVSKIH VEDAH V RAZVITIH DEŽELAH IZBOR IN PLANIRANJE KADROV KOT MANAGEMENTSKI FUNKCIJI PROCES IZBORA KADROV Splošne opombe Vplivi okolja na izbor kadrov PROCES PERMANENTNEGA IZOBRAŽEVANJA IN RAZVOJA POJEM, KARAKTERISTIKE IN POMEN PLANIRANJA KADROV Metodologija planiranja kadrov v podjetju Napredovanje in premestitev Reševanje problemov SISTEM, NAČINI VODENJA IN KOMUNICIRANJA Komuniciranje Struktura komuniciranja Proces komuniciranja Odpošiljatelj Sporočilo Koda Pot-kanal-prenosnik Povratna kontrola PREDSTAVITEV PODJETJA Hotel Leonardo d.o.o., Slov. Bistrica ORGANIZACIJA 47

7 7. VLOGA OPERATIVNEGA MANAGEMENTA V PODJETJU Hotel Leonardo d.o.o UVOD OPERATIVNI MANAGEMENT V PODJETJU Hotel Leonardo d.o.o REZULTATI ANKETE Vodenje in upravljanje Kadri in njihova motiviranost Trženje Razvoj in raziskave Podjetje in okolje Podpora operativnemu managementu Vloga operativnega managementa pri opravljanju funkcij dela Management in kakovost Management in računalništvo ZAKLJUČEK LITERATURA IN VIRI 79

8 1. UVOD V zadnjih nekaj letih smo priča velikih družbenih sprememb, ki v temelju spreminjajo odnose, ki so vladali kar nekaj časa. Zlasti velja omeniti spremembe lastninskih odnosov in uvajanje tržnih odnosov na področju gospodarskega delovanja. Mnoge države, kakor tudi Slovenija je v času gospodarske krize prišla v položaj, ko je večina gospodarskih subjektov ostala brez velikega dela tržišča ter s tem brez ustrezne prodaje in posledično brez znatnih dohodkov. To se je zgodilo tudi nam v podjetju Hotel Leonardo in potrebno je bilo veliko naprezanj, da smo se iz tega položaja rešili. Položaj podjetja v nastali situaciji terja temeljit razmislek in odločno ter konkretno ukrepanje. Pot v tržno gospodarstvo je dolgotrajen in tvegan proces, ki bo ob določitvi lastnine opredelil tudi samostojno delovanje podjetja. Enostavnih in hitrih rešitev ni, pot je v lastnih naporih, pripravljenosti za spremembe in predvsem v znanju, kako poiskati najboljšo rešitev za prenovo, kar pomeni razvoj podjetja. Izhodišče za raziskavo so številna vprašanja in problemi organiziranosti gospodarskih subjektov, saj s procesom lastninske preobrazbe družbenih podjetij in njihovim statusnim preoblikovanjem v gospodarske družbe v skladu z novim zakonom o gospodarskih družbah prihaja predvsem le do formalnih uskladitev in sprememb, ne pa do vsebinsko domišljenih rešitev. Organiziranje poslovanja podjetja na makro, mezo in mikro ravni je zahteven proces, ki zahteva od managementa na teh nivojih njihovo povezanost in na ta način vpliv na doseganje rezultatov oziroma ciljev podjetja. V teh procesih organiziranja se pojavljata in vse bolj razvijata mezo in mikromanagement, ki jih imenujemo tudi operativni management oziroma izvršni, izpeljani obliki organiziranega upravljanja in usmerjanja delavcev in sodelavcev. Značilnosti operativnega managementa so v specifični strokovnosti, kreativnosti in operativnosti v istem procesnem ciklusu. Njihovi posli in pristojnosti so tipično specifično managerski, a hkrati tudi ekspertni. Kadri s svojim znanjem, sposobnostjo, motivacijo in pripravljenostjo za spremembe so temeljni dejavnik in gibalo razvoja vsakega podjetja. Zavedajoč se tega dejstva, je nujnost definiranja nove vloge operativnega managementa, ki mora biti vpet v strategijo in cilje podjetja. Na takšen način se pomembnost kadrov v podjetju postavlja v ospredje, kar pomeni, da je uspešen razvoj podjetja, ob ustreznih predpostavkah, mogoč le z ustreznimi kadri. Kadri postajajo pomemben dejavnik v konceptu tržnega gospodarstva in delo z njimi ne more biti prepuščeno le kadrovski službi, temveč nujno managementu vseh nivojev, vključno z operativnim managementom, ki na ta način postaja pomemben člen med globalnim in mezomanagementom. V nalogi želim odgovoriti na postavljeno hipotezo, ki govori o tem, da je vzrok premajhnega vpliva operativnega managementa na razvoj podjetja pomanjkanje ustreznih znanj. Tu gre predvsem za znanja s področja managementa, ki jih lahko sistematiziramo kot planiranje, organiziranje, vodenje in kontroliranje. Pomembno dejstvo je, da je mogoče glede na potrebe današnjega časa mnogo stvari v človeku razviti ob pravilnem treningu in izobraževanju, tako teoretično, kot tudi na podlagi proučevanja praktičnih primerov. Diplomsko delo v svoji vsebini obsega uvodni prikaz temeljnih značilnosti in pomena podjetja v narodnogospodarskem smislu ter vlogo in pomen operativnega Vida Sodin Črešnar: Vloga operativnega managementa v gostinstvu Hotel Leonardo Slovenska Bistrica stran 1

9 managementa v njem. V drugem delu pa na osnovi izvedene raziskave v podjetju Hotel Leonardo skušam ugotoviti, kakšna znanja so potrebna operativnemu managementu pri njegovem delu in s tem tudi podjetju pri njegovem razvoju ter možnosti pridobivanja ustreznih znanj. Ko gre za obravnavano tematiko, je potrebno poudariti, da posebej zbranih in urejenih podatkov o operativnem managementu v podjetju Hotel Leonardo ni bilo, prav tako ne podatkov, ki bi govorili o njihovi vlogi pri razvoju podjetja. 2. METODOLOGIJA RAZISKOVANJA 2.1. PREDMET RAZISKOVANJA Čeprav se gospodarska kriza še naprej poglablja, se je slabšanje gospodarskega položaja v Sloveniji upočasnilo in zdi se, da je največji šok, kot posledica razpada družbenogospodarskega sistema, že za nami in si lahko obetamo ponoven vzpon. Podjetje Hotel Leonardo se ukvarja z storitvami sodobnega hotelirstva, gostinstva, organiziranja porok, catering in seminarskim turizmom. Izhodišče za raziskavo so bila vprašanja, problemi in dileme, povezani z ustrezno organiziranostjo podjetja Hotel Leonardo. Dejstvo je, da je naše poslovanje še vedno neprimerno organizirano. Niso dovolj definirani makro, mezo in mikro nivoji managementa ter njihovega medsebojna povezanost, ki naj bi vplivala na doseganje rezultatov oziroma ciljev, ki jih želi management uresničiti. Kadrovska politika, ki se postopoma prenaša na managerja, je zbir načel in metod, s katerimi management v podjetju lahko določi osnove za planiranje, zaposlitev, razporejanje in razvoj kadrov v podjetju. Pri tem je poslovna politika tesno povezana s kadrovsko funkcijo, ki predstavlja izvedbo aktivnosti in nalog za uresničitev oziroma doseganje ciljev, postavljenih v kadrovski politiki. Ob tem izhajamo iz modernejšega poimenovanja kadrovske funkcije, ki je povezana z drugimi funkcijami pri organizaciji, odvisna od njih in deluje po principu odprtega sistema. Kadrovske službe in kadrovski specialisti so sicer pomemben strokovni dejavnik, ki pa ne more delovati samostojno, ampak v povezavi z ostalimi zaposlenimi poslovodnimi delavci ter sektorji in službami, ki opravljajo ostale poslovne funkcije sistema. Managerji na najvišjem nivoju vse bolj potrebujejo usposobljen kader. Zato so managerji prisiljeni poiskati nove poti za razvoj kadrov in njihovo motiviranje. Ključni elementi za uspeh je ravno treniranje kadrov, ker se s tem lahko močno poveča sposobnost delavcev, ne da bi jih to odtrgalo od delovnega mesta in nalog, ki jih opravljajo. Treniranje kadrov je nekaj povsem naravnega in poteka skoraj na vseh delovnih mestih.managerji, ki so že spoznali številne prednosti takega usposabljanja, vidijo da je usposabljanje nujno. Odgovoriti je treba na dve vprašanji: Zakaj trenirati kadre? in Kako trenirati kadre? Vzgoja in izobraževanje je proces, ki zajema tako predšolskega kot šolskega otroka ter odrasle ljudi različnih starosti vse do tretjega življenjskega obdobja. Pridobivanje znanja z izobraževanjem in vzgojo postaja način življenja, ne le priprava nanj, Vida Sodin Črešnar: Vloga operativnega managementa v gostinstvu Hotel Leonardo Slovenska Bistrica stran 2

10 spreminjata se vsebinska in časovna razporeditev pridobivanja novih znanj in vsebin, spreminja se razumevanje pomena izobraževanja za delo in prosti čas, vse bolj postaja pomembno razvijanje sposobnosti in pripravljenosti za samostojno učenje in izobraževanje skozi vse življenje. Človek živi in biva v določeni družbi in naravi v določenem prostoru in času. Razmerje med človekom in okoljem (naravnim, družbenim) razumemo kot intelektualno, to je v odvisnem, dinamičnem in fleksibilnem medsebojnem učinkovanju. To pomeni, da se tudi človek nenehno spreminja v času in prostoru. Toda razvoj ni nikoli harmoničen in povsem brezkonflikten. Nasprotno, veliko je nasprotij in protislovij med težnjami individualnega in družbenega napredka. Če razvoj družbe ni nenehno ustrezno nadzorovan in usmerjan, se lahko izmaliči in odtuji človekovim temeljnim potrebam. Namen raziskave je odgovoriti na vprašanje, kaj menijo mezomanagerji o aktualnih problemih vodenja in upravljanja podjetja. Kadri s svojim znanjem, sposobnostmi in motiviranostjo postajajo vedno pomembnejši dejavnik vsakega podjetja. Ko se zavedamo te pomembnosti, se nujno pojavi potreba po drugačni vlogi mezomanagementa, ki je integriran v strategijo in cilje podjetja. S tem pa se začenja poudarjati pomen vseh kadrov v podjetju, od katerih je dejansko odvisna konkurenča sposobnost posameznega podjetja na tržišču. To pomeni, da postajajo kadri najpomembnejši dejavnik v tržnem konceptu konkurence, in je jasno, da so preveč pomembni, da bi se z njimi ukvarjala samo kadrovska služba CILJI RAZISKOVANJA Cilji raziskovanja so komplementarni z nameni raziskave, z dosego cilja se namreč izpolnjuje tudi namen. Splošni cilj raziskovanja je ugotoviti kaj meni mezomanagerski kader o aktualnih problemih vodenja in upravljanja. Posamezni cilji se omejujejo na učinkovito reševanje analiziranih področij splošnega predmeta raziskave. Ti cilji so: Ugotoviti stališče mezomanagementa do vprašanja vodenja in upravljanja v podjetju. Ugotoviti potrebe in osveščenost mezomanagementa glede izobraževanja. Ugotoviti, koliko je mezomanagement pripravljen na spremembe in kaj potrebuje, da bi se lahko čim prej prilagodil novemu načinu razmišljanja. Ugotoviti stališče mezomanagementa do razvoja in raziskav v podjetju Hotel Leonardo. Ugotoviti stališče mezomanagementa o odnosu podjetja do okolja. Ugotoviti, kaj si mezomanagement predstavlja s podporo svojemu delu. Ugotoviti, kaj meni mezomanagement o svoji vlogi pri opravljanju funkcij dela. Ugotoviti, kaj meni mezomanagement o odnosu managementa do kakovosti. Ugotoviti, kaj meni mezomanagement o odnosu managementa do računalništva. Vida Sodin Črešnar: Vloga operativnega managementa v gostinstvu Hotel Leonardo Slovenska Bistrica stran 3

11 2.3. NALOGE RAZISKOVANJA Naloge raziskovanja izhajajo predvsem iz strategije razvoja podjetja Hotel Leonardo, ki je pogoj za kakovosten in poslovno uspešen razvoj podjetia in odloča o strukturi kadrov v bližnji prihodnosti. Na podlagi zahtev tržišča, prisotne konkurence in analize vplivnih dejavnikov so postavljene smernice strategije razvoja podjetja Hotel Leonardo, oziroma vodenja podjetja in določeni strateški cilji. Nova strategija storitev se pri tem nanaša predvsem na hiter odziv postavitve organizacije, ki omogoča podjetju stroškovno ugodno prodajo, zahtevano kakovost in sodoben marketinški koncept HIPOTEZA Problem je v tem, da mezomanagement v večini podjetij pri nas glede na svoje sposobnosti ne ustreza sodobnim zahtevam managerskega dela. Reševanje tega problema vidimo predvsem v izboljšanju osveščenosti mezomanagementa o izobraževanju. Predvsem je pomembno vzpostaviti stik z razvojem topmanagementa, katerega status in položaj sta veliko bolje definirana od statusa in položaja mezomanagementa. Poudarek pri izobraževanju mezomanagementa je treba dati predvsem na: vodenje, kakovost, informatiko in vsa tista znanja, ki so ključna za delovno področje mezomanagementa METODE, TEHNIKE IN INSTRUMENTI RAZISKOVANJA Pri proučevanju vsebine naloge so uporabljene naslednje metode, tehnike in instrumenti: deskriptivna metoda, kavzalna metoda in anketa DESKRIPTIVNA METODA Pregled literature (domače in tuje) s področja managementa s posebnim poudarkom na mezomanagementu KAVZALNA METODA Ta metoda je uporabljena predvsem za iskanje vzrokov za sedanje stanje. Z uporabo te metode se poskuša ugotoviti in strniti dosedanje slabosti na področju znanj mezomanagementa v podjetju Hotel Leonardo ANKETA Z anketo so zbrani vsi potrebni podatki oziroma informacije, potrebne za izdelavo naloge. Instrument ankete je predstavljal vprašalnik. Anketni vprašalnik je priloga k raziskavi. Vida Sodin Črešnar: Vloga operativnega managementa v gostinstvu Hotel Leonardo Slovenska Bistrica stran 4

12 3. MANAGEMENT 3.1. SPLOŠNO Management je planiranje, organiziranje, vodenje in kontroliranje dela v organizaciji in pomeni v osnovi usklajevanje nalog za dosego planiranih ciljev. Je torej ustvarjalno reševanje problemov, ki se pojavljajo pri doseganju ciljev organizacije in njenega prostora NALOGE MANAGEMENTA Naloge managementa so sklenjen krog aktivnosti, usmerjenih k ciljem organizacije. Sestojijo se iz: planiranja organiziranja vodenja kontroliranja CILJI ORGANIZACIJE PLANIRANJE ORGANIZIRANJE VODENJE KONTROLIRANJE Shema 1 naloge managementa PLANIRANJE KOT MANAGEMENTSKA FUNKCIJA Izmed managementskih nalog je planiranje brez dvoma na prvem mestu in kot taka je osnova za vse ostale managementske funkcije. Pomeni vnaprej postavljanje ciljev organizacije in financiranje poti za njihovo realizacijo. Rezultati procesa planiranja so plani. Navadno so to pisni dokumenti, v katerih so navedeni cilji planiranja, vsaj v grobem poti za njihovo dosego in roki v katerih se bo cilj dosegel. Vida Sodin Črešnar: Vloga operativnega managementa v gostinstvu Hotel Leonardo Slovenska Bistrica stran 5

13 Faze planiranja Planiranje obsega več faz: V prvi fazi običajno najprej določamo planske cilje. Včasih so planske cilje določali od zgoraj navzdol, kasneje v obdobju decentralizacije od spodaj navzgor, danes pa je večkrat uporabljen kombinirani tretji način, ko cilje hkrati postavljamo za organizacijo kot celoto in po posameznih enotah. Na ta način zagotovimo operativnemu managerju dovolj spodbud in svobode, istočasno pa so že na začetku postavljeni skupni cilji in celotni planski okvirji. Druga faza v procesu planiranja je ustvarjanje planskih alternativ. Govorimo o visoki stopnji ustvarjalnega procesa, ki zagotavlja nove načine delovanja organizacije in preprečuje nedoseganje planskih ciljev organizacije. Vsako plansko alternativo pa je potrebno oceniti. Ocenjujemo npr.: donosnost, dinamičnost, fleksibilnost, tveganost, občutljivost. Govorimo torej o tretji fazi v procesu planiranja t.j. ocenjevanje alternativ. Izbiranje planske alternative je četrta faza planiranja. Čim boljše in celovitejše je opravljena predhodna faza (ocenjevanje), lažja je odločitev oziroma izbira alternative, in lažje jo bo organizacija v planskem obdobju uresničevala. Zadnja, peta faza planiranje je izdelava plana oziroma planov, ki morajo biti med seboj usklajeni. Plani vsebujejo opredeljene in kvalificirane cilje, poti, načine in potrebne resurse za doseganje teh ciljev v planskem obdobju Pomen planiranja Organizacija in njeno okolje postaja vse bolj zapleten in kompliciran sistem. Dogodki, ki so bili še pred nekaj leti nepredstavljivi, so danes stalnica pri vsakdanjem delu managerjev. Obstaja vrsta nevarnosti, ki lahko življenjsko ogrozijo organizacijo. Pri tem pa planiranje nesporno odigra svojo pomembno vlogo, ker omogoča sistematično zmanjševanje vpliva negotovosti v procesu managementskega odločanja. Tiste organizacije, ki pravočasno zaznajo spremenjene zahteve okolja, so gotovo v prednosti pred konkurenco. Planski cilji namreč omogočajo centriranje vseh managerskih resursov za njihovo doseganje Učinkovitost planiranja Planiranje kot sredstvo za to, da bo organizacija dosegla svoje cilje je lahko bolj ali manj učinkovito. Uspešnost je pogojena z načinom in postopkom planiranja, pa tudi z značilnostmi okolja organizacije. Učinkovito planiranje zagotavlja večje učinke od stroškov, ki jih povzroča in spodbuja inovativnost v podjetništvu. Rezultat učinkovitega planiranja pa so nove podjetniške priložnosti Vrste planiranja Planiranje v organizaciji delimo po času, po organizacijskem nivoju enote, po vsebini, predmetu in po značilnostih. Vida Sodin Črešnar: Vloga operativnega managementa v gostinstvu Hotel Leonardo Slovenska Bistrica stran 6

14 Po času planiranje delimo na kratkoročno (dnevno, tedensko, mesečno, kvartalno, letno), srednjeročno (1-5 let) in dolgoročno (nad 5 let). Dolgoročni plan je okvir in obsega le osnovne dele plana. Srednjeročni plan konkretizira dolgoročnega in že celovito obdeluje delne plane osnovnih poslovnih funkcij. Kratkoročni plan pa še detajlnejše konkretizira planske naloge v obravnavanem planskem obdobju. Glede na obstoj in nivo organizacijske enote delimo planiranje na planiranje poslovanja enote, stroškovnega mesta, profitnega mesta ipd. Po vsebini navadno ločimo planiranje na planiranje trženja, kadrov, investicij ipd. že sami naslovi teh delnih planov govorijo o tem, da se po vsebini plani ločijo po posameznih funkcijah v organizaciji. Po značilnostih pa delimo plane na strateške, taktične, fazne, funkcijske ipd STRATEŠKO PLANIRANJE Strateško planiranje je vrsta planiranja, ki opredeljuje prednostne in odločilne smeri razvoja organiziranja in ki zadevajo stvari, ki so življenjskega pomena za organizacijo. Proces strateškega planiranja v grobem delimo na: faza izdelave planskih izhodišč faza strateškega planiranja v ožjem smislu besed faza uresničevanja in kontrole uresničevanja strateškega plana Izdelava planskih izhodišč Podlaga za izdelavo planskih izhodišč je: analiza družbenoekonomskega okolja analiza poslovanja organizacije izdelava vizije in poslanstvo Vizija o organizaciji je opis nečesa v prihodnosti organizacije. Je pomembno motivacijsko sredstvo v organizaciji, saj postavlja koncept nove in zaželene slike organizacije v prihodnosti. Z razliko od vizije, ki je vedno tudi domišljijsko fantazijska kategorija, je poslanstvo materialna konkretizacija stalnih namenov organizacije, ki opredeljujejo tržno širino posebne dejavnosti, konkurenčni in tržni položaj organizacije, temeljne vrednosti in temeljni smoter organizacije Strateško planiranje v ožjem smislu besede Vida Sodin Črešnar: Vloga operativnega managementa v gostinstvu Hotel Leonardo Slovenska Bistrica stran 7

15 Opredeljuje najprej celotno oceno organizacije, potem oblikovanje strateških planskih ciljev, ugotavljanje planskih vrzeli, oblikovanje strategij in končno ocenjevanje in izbiro najboljših planov, ki jih pisno izrazimo v obliki strateškega plana Faza uresničevanja in kontrole uresničevanja planov Faza uresničevanja in kontrole uresničevanja planov ima v strateškem planiranju še posebno težo in vlogo. Ne omejuje se zgolj na ugotavljanje odklona uresničenega od planiranega, ampak se ukvarja predvsem z stalnim preverjanjem, ali so sprejeti strateški plani glede na razvoj organizacije in njenega okolja še vedno ustrezni ORGANIZIRANJE KOT MANAGEMENTSKA FUNKCIJA Organiziranje je ustvarjanje ustreznih medsebojnih odnosov in razmerij med členi organizacije, ki zagotavljajo izvedbo planskih opredelitev in doseg planskih ciljev. Z organiziranjem členimo dejavnost organizacije na posamezne operacije, dela ali opravila in določimo njihovo logično in racionalno zaporedje Organizacijska struktura Organizacijska struktura je formalni sistem razčlenitve delovnih nalog po posameznih členih organizacije in organizacijska ureditev njihovih medsebojnih odnosov. Je organizacijsko sredstvo za doseganje planskih ciljev. Organizacijske strukture delimo na: Makroorganizacijska struktura grobo organizacijsko urejuje in členi skupni poslovni proces organizacije na posamezne komplekse različnih poslov, vezanih na posamezen predmet poslovanja. Mezoorganizacijska struktura razčlenjuje skupne naloge do najmanjše organizacijske enote in urejuje njihove medsebojne odnose. Mikroorganizacijska struktura je razporeditev nalog in opravil po delovnih mestih znotraj najmanjših organizacijskih enot Vpliv dejavnikov na organizacijsko strukturo Organizacijska struktura je dinamična in jo moramo nenehno prilagajati spremembam v organizaciji. Je sredstvo za doseganje organizacijskih ciljev. Na organizacijsko strukturo vpliva več dejavnikov. V grobem jih delimo na zunanje in notranje Zunanji vplivni dejavniki Vsaka organizacija deluje v okolju in nanj vpliva. Pri tem okolje vpliva na organizacijo. Ta medsebojni odnos je v stalnem neravnovesju. S postavitvijo organizacijske strukture želimo doseči čimvečje ravnovesje med okoljem in organizacijo. Glavni vplivi okolja na organizacijo so: globalne družbene vrednote institucionalne razmere tržišče Vida Sodin Črešnar: Vloga operativnega managementa v gostinstvu Hotel Leonardo Slovenska Bistrica stran 8

16 razvoj znanosti in tehnike Notranji vplivni dejavniki Najpomembnejši dejavniki, ki vplivajo na izbiro in izgradnjo organizacijskih struktur so: strategija poslovanja, ki pomeni opredelitev in izbiro ciljev in razporeditev virov za njihovo doseganje, vrsto uporabljenega pristopa, ki pomeni način dela v organizaciji, kadrovska struktura, ki opredeljuje prilagajanje organizacijskega modela in strukture znanja sposobnosti ljudi, vrsta storitev, ki opredeljujejo načine organiziranja velikost, ki pomeni drugačno organiziranost malih enot od velikih, lokacija, ki opredeljuje organizacijsko strukturo glede na centralizacijo ali dislokacijo organizacijskih enot, vodstvo, ki je dolžno, da prilagaja organizacijsko strukturo vsem spremembam v organizaciji in okolju Vrste organizacijskih struktur Organizacijske strukture delimo na 1 : 1. Funkcijsko organizacijsko strukturo, ki je najstarejša in najpogostejša. Oblikovana je na zahtevi, da se s predmetom dela povezane in medsebojno odvisne naloge centralizirajo na enem mestu v organizaciji. Je racionalna in je primerna za stabilno okolje, v nestabilnih razmerah pa se težko prilagaja in njen odzivni čas je izredno dolg. 2. Produktno (divizijsko) organizacijsko strukturo, ki temelji na zahtevi, da morajo biti posamezne funkcije organizirane decentralizirano na ravni programsko tržne celote ali panoge znotraj podjetja. Zagovarja visoko stopnjo avtonomne decentralizacije ob neprisilni integraciji skupnih funkcij. Je bolj prilagodljiva in fleksibilna kot funkcijska organizacijska struktura. 3. Projektno organizacijsko strukturo, ki jo organiziramo povsod tam, kjer zahtevamo takšne poslovne cilje, ki terjajo visoko stopnjo usklajevanja velikega števila posameznih aktivnosti, vezanih na določeni projekt. Ta struktura združuje skupno projektno odgovornost za ves čas trajanja projektov. Projektna organiziranost se oblikuje glede na posamezne projekte zato, da se projekt izvede v predvidenem roku, z vnaprej določenimi stroški in v skladu z zahtevami naročnika. V tej organizacijski strukturi ljudje, ki sodelujejo na projektu, prihajajo iz različnih oddelkov in so v celoti odgovorni vodji projekta. Projektna organiziranost ima omejen čas trajanja. Projektna organizacijska struktura je značilna po usmerjenosti k nalogam, sistemski usmerjenosti, časovni razporeditveni usmerjenosti, stroškovni odgovornosti, organiziranosti z omejenim časom trajanja, posebnosti položaja znotraj organizacije in interdisciplinarnim teamskim delom. 1 Š. Ivanko, Projektiranje organizacije, MO, Kranj, 1992 Vida Sodin Črešnar: Vloga operativnega managementa v gostinstvu Hotel Leonardo Slovenska Bistrica stran 9

17 4. Matrično organizacijsko strukturo, ki je kombinacija funkcijske in divizijske organizacijske strukture. To je moderna oblika organiziranosti, ki temelji na skupnem odločanju, kooperativnem vodenju in izjemno dobro razvitem timskem delu. Matrična organiziranost terja visoko stopnjo angažiranosti sodelavcev za organizacijske cilje. Vsaka organizacijska struktura ima prednosti in slabosti. Pri kreiranju organizacije mora management ubrati tisto strukturo, ki najbolj ustreza specifiki dela in poslovanja konkretne organizacije in okolju, v katerem ta organizacija deluje. Organizacija lahko celo uporablja različne organizacijske strukture v različnih področjih svojega poslovanja Projektiranje organizacije Projektiranje organizacije je aktivnost, v katerem opredeljujemo strukture nalog, izvrševalce in njihove medsebojne odnose. Z vidika managementa je projektiranje organizacije orodje, s katerim organizacijsko obvladujejo organizacijo, ki jo vodijo, za sodelavce v organizaciji pa okvir, ki jih združuje pri izvrševanju nalog. Na oblikovanje organiziranosti vplivajo naslednji dejavniki: okolje tehnologija informacijski sistem faze življenjskega ciklusa Vpliv okolja na projektiranje organizacije Organizacija je v stalnem kontaktu z okoljem in teži k taki organiziranosti, da se lahko prilagaja tistim vplivom okolja, ki najmočnejše vplivajo na njo. Organizacija mora stalno iskati ravnovesje med potrebami in zahtevami okolja ter organizacijo. Okolje postaja vse bolj nestabilno, negotovo in raznovrstno. Zato moramo projektirati tako strukturo, ki bo zadovoljila potrebe in zahteve okolje in same organizacije. Tiste organizacije, ki se ne prilagajajo potrebam okolja v končni fazi ne preživijo Vpliv tehnologije na projektiranje organizacij Tehnologija je definiran proces, oz. način oblikovanja vhodnih snovi, storitev in informacij v izhodne izdelke. Tehnologija je ena izmed najpomembnejših organizacijskih spremenljivk, ki usodno in stalno vplivajo na obliko organizacijske strukture. Različne vrste tehnologije pogojujejo različne organizacijske modele Vpliv informacijskega sistema na projektiranje organizacij Informacijski sistem je podlaga na uspešno poslovanje organizacije 2. Osnova za izgradnjo informacijskega sistema so definirane informacijske potrebe tistih, ki odločajo v organizaciji. Informacije namreč povezujejo in združujejo člane v organizaciji. Oblikovanje sistema zbiranja in obdelave informacij organizacije je odvisno od stabilnosti okolja in od uporabljene tehnologije organizacije. 2 D. Kavran, J. Florjančič, Kadrovska funkcija in management,mo Kranj, 1992 Vida Sodin Črešnar: Vloga operativnega managementa v gostinstvu Hotel Leonardo Slovenska Bistrica stran 10

18 Management povečuje sposobnost organizacije za obdelavo informacij z ustvarjanjem navpičnih in vertikalnih informacijskih sistemov v organizaciji. Oba načina pomagata organizaciji, da bolje obdela potrebne informacije Vpliv življenjskega cikla na projektiranje organizacij Vsak sistem ima svoje življenjske cikle. Tako tudi pri organizaciji lahko govorimo o rojstvu, rasti, stabilnosti, odmiranju in smrti. Življenjski cikel organizacije predstavlja zaporedje glavnih faz razvoja organizacije. Ločimo fazo nastajanja, fazo rasti, fazo diferenciacije, fazo konsolidacije in fazo likvidacije. Nedvomno ima vsaka faza določen vpliv na oblikovanje organizacijske strukture. Ni organiziranosti, ki bi bila primerna za ves čas delovanja organizacije. Management mora ubrati tako organizacijsko strukturo, ki najbolj odgovarja potrebam organizacije v določenem času ČLOVEŠKI VIRI IN MANAGEMENT Iz vidika managementa so človeški viri zgolj eni izmed ostalih, s katerimi management upravlja. V modernih teorijah človeški viri predstavljajo odločilno vlogo v konkurenčnem boju. Med konkurenčnimi partnerji v bodoče namreč ne bo več tehnoloških skrivnosti, zato tudi ne prednosti. Edina prednost v sodobni teoriji so neznane in neizkoriščene človeške zmožnosti. S človeškimi zmožnostmi pa običajno opredeljujemo sposobnosti, znanja, spretnosti in osebnostne lastnosti. Organizacija zadovoljuje svoje potrebe po človeških zmožnostih z zaposlovanjem. Pri zaposlovanju organizacije niso povsem svobodne. Okolje, v katerem delujejo, ureja proces zaposlovanja z normativnimi akti, zakoni oz. predpisi. Ta zakonodaja se nenehno spreminja in se prilagaja smeri politike države, zahtevam tržišča in mednarodnim standardom. Planiranjem človeških zmožnosti je sestavni del strateškega planiranja. Navadno potrebuje organizacija vsaj toliko članov, kot je sistemiziranih delovnih mest. Kadar pa delovna mesta terjajo večje število izvajalcev, pomagajo pri planiranju in zaposlovanju izkustveni normativi in analize tehnologije. Ko je določeno število izvajalcev na posameznih delovnih mestih, se izvede pridobivanje človeških virov. To pridobivanje je, glede na ustavno pravico, da je delovno mesto dostopno vsakomur, javno. Na ta način naj bi organizacija izbrala izmed kandidatov najboljšega, torej je to načelo koristno za organizacijo in nezaposlenega. Ko je novo zaposlen delavec podpisal pogodbo o zaposlitvi, se začne nov del delovnega procesa t.j. uvajanje delavca v delo. Pri tem gre lahko za sistematični formalni ali neformalni program. Nesporno je ena izmed bistvenih zadolžitev managerja, da seznani delavca s konkretnim delom in nalogami ter z najbližjimi sodelavci. Nadaljevalni proces upravljanja s človeškimi viri (pred tem zaposlovanje, planiranje, pridobivanje, izbiranje, uvajanje) je ugotavljanje delavčeve uspešnosti. To je proces sistematičnega ocenjevanja delovnih rezultatov delavca, ki je lahko objektiven le takrat, kadar imamo natančno določene cilje. V tem primeru lahko ugotovimo, da sistem ugotavljanja uspešnosti delavcev pomaga tudi pri ugotavljanju njihovih zmožnosti za opravljanje določenega dela. Samo ugotavljanje uspešnosti je uporabno za mnoge odločitve na področju upravljanja s človeškimi viri. Tu mislimo na oblikovanje politike plač, migracijo delovne sile ipd. Z ugotavljanjem delovne uspešnosti so lahko tudi odkrite lastnosti ali reakcije zaposlenih, ki so moteče za razvoj in poslovanje organizacije, lahko pa spotoma ugotovimo tudi velik napredek v zmožnostih zaposlenega. V obeh primerih mora Vida Sodin Črešnar: Vloga operativnega managementa v gostinstvu Hotel Leonardo Slovenska Bistrica stran 11

19 manager prevzeti vodilno vlogo, bodisi, da odkrije slabšo uspešnost, z usposabljanjem, bodisi da posamezniki napredujejo, s sistemom karier VODENJE Ko manager oblikuje in postavi plan, v katerem ima opredeljene cilje in potrebne resurse, definira organizacijsko strukturo in organizacijske odnose ter potrebno število usposobljenih izvajalcev, mora te izvajalce tudi usmerjati. Vodenje je sposobnost vplivati, spodbujati in usmerjati sodelavce k postavljenim ciljem. Kolikor večje je zaupanje med vodjo in skupino toliko bolj uspešno je to vodenje. Uspešni vodje imajo sposobnost deliti moč, intuicijo, imajo sposobnost za usklajevanje vrednot in sposobnost vizije. O delitvi moči govorimo takrat, kadar vodja pritegne sodelavce k opredeljevanju delovnih ciljev in zna s sodelavci deliti moč, vpliv in kontrolo. Intuicija je sposobnost ustrezno reagirati v stresnih situacijah. Vizija je zaželjeno stanje organizacije v prihodnosti. Sposoben vodja jo zna oblikovati in prepričati zaposlene, da jo osvojijo in uspešno izpeljejo. Sposobnost za usklajevanje vrednot pomeni, da je vodja sposoben uskladiti vrednote organizacije in posameznikov v skladno celoto Motivacija za vodenje Vodenje skupine nudi veliko možnosti za nagrade, bodisi v različnih materialnih ali nematerialnih oblikah. Posebno pa vodenje nudi možnost primer osebnostnega samopotrjevanja. Sposoben vodja se odlikuje po prizadevnosti oz. želji po dosežkih, zdravi ambicioznosti in zaupanju vase, imajo sposobnost učenja in premagovanja težav pri delu in prisegajo na večje število delovnih ur. Uspešni vodje znajo analizirati in nato rešiti problem, so ustvarjalci in znajo delati z ljudmi Moč in vpliv 3 Uspešni vodja ni samo motiviran in usposobljen, pač pa potrebuje za svoje delo tudi moč in vpliv. Moč je objektivno možnost vplivati in usmerjati posameznika in organizacijo proti zastavljenim ciljem. Vsak vodja ima moč. Ločimo več vrst moči: Legitimna moč je moč, ki izvira iz uradnega položaja oz. delovnega mesta. Moč pritiska je moč, ki izhaja iz bojazni sodelavcev pred kaznijo. Referenčna moč je moč, ki izhaja iz poistovetenja sodelavcev z vodjo. Moč nagrajevanja izhaja iz možnosti vodje, da svoje sodelavce ob pričakovanih rezultatih nagradi. Ekspertna moč izvira iz strokovnega znanja vodje. Vodje uporabljajo pri svojem delu različne moči. Sposobnost uspešnega vodje je prav v tem, da ob konkretnih situacijah izbere pravo obliko moči in za svojo izbiro tudi polno odgovarja. Moč se izraža z vplivom. Vpliv lahko razložimo kot proces, s katerim vodja povzroči spremembo v ravnanju podrejenega. Moč in vpliv se v organizacijah spreminjata. Managerji so ugotovili, da prava moč prihaja iz sposobnosti vodje, da svoje sodelavce spodbujajo za uresničevanje nalog. 3 D. Kavran, J. Florjančič, Kadrovska funkcija in management, MO, Kranj, 1992 Vida Sodin Črešnar: Vloga operativnega managementa v gostinstvu Hotel Leonardo Slovenska Bistrica stran 12

20 Management in motivacija Medsebojna povezanost in odvisnost uresničitev človekovih teženj, potreb in človekovega delovanja so sistematično obdelovali različni strokovnjaki in nastalo je večje število motivacijskih teorij. Pomembnejše sodobne motivacijske teorije so: teorija ekonomske motivacije, motivacijska teorija Maslowa, Herzbergova motivacijska teorija, Wroomovamotivacijska teorija Teorija ekonomske motivacije Temeljno izhodišče te teorije je trditev, da človek dela zato, da bi zaslužil. Denar je torej energija oz. spodbuda, ki motivira človeka, da opravi tisto aktivnost, ki se zahteva kot pogoj za izplačilo in zaslužke. Ekonomska motivacija ne deluje enako na vse strukture. Praksa oblikovanja motivacijskih dejavnikov kaže najboljše rezultate v primeru, da je ekonomska motivacija kombinirana s konkretnim in celovitim delovanjem večja števila motivacijskih dejavnikov Motivacijska teorija Maslowa Motivacijska teorija Maslowa temelji na hierarhiji in pomembnosti človekovih potreb. Avtor je potrebe razdelil na pet stopenj 4 : fiziološke potrebe, potrebe po varnosti in zaščiti, socialne potrebe (prijateljstvo, pripadnost), potrebe po spoštovanju in samospoštovanju, potrebe po samouresničevanju (razvoj sposobnosti, kreativnosti). Maslow je postavil trditev, da človekove potrebe nastajajo v naštetem zaporedju. Potrebe, ki so zadovoljene, ne motivirajo več, pač pa se s tem pojavi naslednja potreba, ki deluje kot motivacijski dejavnik. Fiziološke potrebe so temeljne človekove potrebe. Dokler te niso zadovoljene, drugih človek praktično nima. Ko so te vsaj primerno zadovoljene, se sprožijo motivacijski dejavniki po varnosti in tako naprej. V smislu motivacijske teorije Maslowa je na prvem mestu tisti motivacijski dejavnik, ki je aktiviran in najmanj zadovoljen. Teorija je torej koristen pripomoček pri preučevanju motivacijskih dejavnikov in možnosti za bolj učinkovito motiviranje sodelavcev, ni pa to teorija, ki naj bi absolutno veljala v vsakem obdobju in na vsakem območju. 4 I. Jurančič, Vrednotenje dela, MO, Kranj, 1980 Vida Sodin Črešnar: Vloga operativnega managementa v gostinstvu Hotel Leonardo Slovenska Bistrica stran 13

21 Herzbergova motivacijska teorija Herzberg je razvil posebno teorijo o delovni motiviranosti na podlagi ugotovitve, da določene delovne okoliščine povzročajo nezadovoljstvo, če so odsotne, ali da njihova prisotnost ne povzroča zadovoljstva. Pozitiven rezultat uporabe te teorije je stremljenje k tehnološki presnovi dela, tako da delo postane bolj zanimivo, kar spodbuja delavce za višje delovne rezultate in večjo delovno učinkovitost. Raziskave na podlagi Herzbergove teorije so pokazale njeno utemeljenost pri zanimivih strokovnih in vodilnih delih in v primerih, ko imajo delavci zadovoljene osnovne potrebe Wroomova motivacijska teorija Temeljno izhodišče te teorije je teza o nasprotujočih si ciljih organizacije, v katerih se izvaja delovni proces, in delavcev, ki v tej organizaciji delajo. Wroom v svoji motivacijski teoriji razlikuje individualne cilje posameznika in cilje organizacije. Cilji organizacije so institucionarni in prek njih lahko delavci dosegajo tudi višje individualne cilje. Wroomov model motivacije je uporabljiv le v razmerah dobre organiziranosti delovnega procesa in kjer se uveljavlja upravljanje po demokratični poti, ki združuje delavce z visoko stopnjo organizacijske zavesti Motivacijska struktura Motivacija je zbiranje hotenj (motivov) človeka, da bi z delovanjem zadovoljeval svoje potrebe in dosegal cilje. Motivacija je vedno družbeno pogojena. Motivacijska struktura določa v katero smer in s kolikšno močjo se bo razvijalo delovanje ljudi. Stopnja motiviranosti delavcev v organizaciji neposredno vpliva na njihovo delovanje in s tem na delovno učinkovitost. Posredno in na daljši rok pa vpliva tudi na usposobljenost delavcev za delo in tudi na opremljenost, tehnologijo in organiziranost delovnega procesa. Na podlagi stopnje motiviranosti lahko delavce razvrstimo v štiri skupine 5 : 1. na tiste, ki skupne interese in aktivnosti sprejemajo kot svoje, se istovetijo s skupno dogovorjenimi cilji in so nosilci učinkovitosti delovnega procesa; 2. na tiste, ki se v celoti podrejajo skupno dogovorjenim ciljem in so aktivni izvajalci v delovnem procesu; 3. na tiste, ki se podrejajo skupno dogovorjenim ciljem in aktivnostim, delo jim je vir za preživljanje, svojo pozornost in aktivnost pa posvečajo drugim področjem; 4. na tiste, ki so se odločili, da ob prvi primerni priložnosti zapustijo organizacijo, v kateri delajo in jih ta organizacija ne zanima več, so fluktuirajoči delavci. Redni proces je tem bolj učinkovit, čim več delavcev se istoveti s skupno dogovorjenimi cilji oziroma čim ugodnejša in čim višja je motivacijska struktura delavcev v organizaciji. Izboljšanje motivacijske strukture, kot naloge managementa je mogoče doseči z ustreznim delovanjem motivacijskih dejavnikov. 5 S. Uhan, Vrednotenje dela, MO, Kranj, 1992 Vida Sodin Črešnar: Vloga operativnega managementa v gostinstvu Hotel Leonardo Slovenska Bistrica stran 14

22 Posamezni motivatorji so v različnih okoljih in različnih obdobjih različno pomembni za različne ljudi in skupine in se medsebojno različno dopolnjujejo, prekrivajo in nameščajo. V vsaki organizaciji je v posameznem obdobju treba ugotoviti, kateri izmed motivacijskih dejavnikov delujejo in kakšna je njihova pomembnost. Na podlagi takšne ugotovitve je mogoče aktivirati ukrepe in osebe, ki naj zagotovijo čimbolj optimalno delovanje motivacijskih dejavnikov, s čimer je mogoče doseči največjo možno delovno učinkovitost v danem delovnem procesu. Na podlagi študij in raziskav, ki so bile opravljene pri nas, je ugotovljeno, da sta plača in zanimivo delo najpomembnejša motivacijska dejavnika. V strokovni literaturi so zelo pogosta stališča, da plača motivira le delavce, ki imajo nizek standard in nizke prejemke. Splošna ocena je, da se motivacijski dejavniki plače zmanjšuje čim višji je položaj delavca oziroma čim višja je njihova plača, s katero ugotavljajo svoje življenjske potrebe. Kriterij za oblikovanje plač kot motivacijski dejavniki nesporno aktivirajo določeno aktivnost zaposlenih in spodbujajo določene delavčeve vrednote. To v veliki meri velja le za visoko razvite družbe, ne pa za družbe v tranziciji. Brez dvoma je določitev motivacijskih dejavnikov pomembno orodje managementa pri vodenju poslovanja v organizaciji KONTROLIRANJE Kontroliranje je aktivnost managementa, ki pregleduje in nadzira dosežke in rezultate posameznika ali skupine in ustrezno ukrepa. Proces kontroliranje je zaključen krog, ki je sestavljen iz: določitve standardov, primerjanja doseženega s standardi, ukrepanja, eventualne korekcije standardov. Kontroliranje v organizaciji mora biti izrazito pozitiven proces, ki je v interesu vseh udeležencev v organizaciji. Management, ki delovanje organizacije planira, organizira in vodi, stalno izvaja tudi kontrolni proces, saj z njim lastniki organizacije ugotavljajo učinkovitost poslovanja organizacije. Management s kontroliranjem obvladuje učinkovitost organizacije. Kontroliranje je odgovornejša funkcija managementa v organizaciji, predstavlja živčni sistem, ki preprečuje človeške napake na vseh nivojih v organizacijski strukturi organizacije. Istočasno pa kontroliranje omogoča izvedbo standardov v organizaciji in zagotavlja konstantno kakovost v poslovanju. Kontroliranje je tudi temelj urejenosti v organizaciji in poslovne varnosti Koncepti kontroliranja Kadar management ne pozna rezultatov poslovanja organizacije in ne izvaja procesa kontroliranja, potem ne pozna niti opredeljenih ciljev in nima vizije razvoja organizacije. Kontroliramo lahko vnaprej (kontroliranje je usmerjeno v prihodnost), sprotno (kontroliranje izidov, takrat ko nastanejo) in naknadno (izvide merimo šele po opravljeni Vida Sodin Črešnar: Vloga operativnega managementa v gostinstvu Hotel Leonardo Slovenska Bistrica stran 15

23 dejavnosti). Nedvomno je preventivno kontroliranje enostavnejše, manj tvegano in cenejše Potek kontroliranja Načrtovanje Management pri kontroliranju obravnava odgovore na vprašanja kaj, kako in kdaj kontrolirati.smiselno je kontrolirati vsak proces v poslovanju, kjer koristi zaradi kontroliranja občutno presegajo porabo resursov zanj. Nesporno je potrebno kontrolirati vsa tista stanja in dogajanja v organizaciji, ki pomembno vplivajo na uspešnost organizacije.podoben je odgovor tudi na vprašanje, kako kontrolirati. Velja načelo statističnega kontroliranja, saj je kontrolirati vse sestavine in ves čas dogajanja očitno neracionalno.odgovor na vprašanje kdaj, pa zadeva vprašanje konceptov vnaprejšnjega, sprotnega in naknadnega kontroliranja Kontrola metode Kontrola metode odgovarjajo kako in kdaj kontrolirati. Poznamo trajne, periodične in občasne. Management lahko uporablja eno samo metodo, lahko pa kombinira in prilagaja metode kontroliranja danim okoliščinam in zahtevam kontrolnega procesa Izvajanje kontrole Izvajanje kontrolnega procesa v organizaciji je prvi pogoj za ukrepanje managementa.kontroliranje se lahko izvaja na posamezniku, enoti ali na celotni organizaciji. Ko management opredeli področje kontroliranja, določi standarde in z merjenjem ugotavlja razliko med željenim in dejanskim stanjem. Za kontroliranje je potrebno optimalno število informacij. Preveliko število informacij deluje pri kontroliranju destruktivno. Velik del analize deluje pri kontroliranju destruktivno. Velik del analize informacij je rutinski, kar pomeni, da je miselno avtomatizirati proces, kjer management določi zgornjo, spodnjo in krizno mejo ob normalnih standardih; uvršča rezultate v smislu kategorije, ki so pregledne in jasne. Kadar pride do večjih odstopanj, ki resno ogrožajo uspešnost organizacije, mora management ukrepati. Odločitev za ali proti ukrepanju sodi med najzahtevnejše in najbolj tvegane dejavnosti managementa Glavna področja kontroliranja Glavna področja kontroliranja so: 1. Finančno kontroliranje Izhodišče finančnega kontroliranja so trije računovodski izkazi: bilanca uspeha bilanca stanja bilanca finančnih tokov Za management je pomembna primerjava zaporednih bilanc. V njih se ugotavlja notranjo strukturo in premike v tej strukturi. Vida Sodin Črešnar: Vloga operativnega managementa v gostinstvu Hotel Leonardo Slovenska Bistrica stran 16

24 Veliko pa managementom povedo različni kazalniki likvidnosti, plačilne sposobnosti, učinkovitosti, ravnovesja in uspešnosti.rezultati bilanc so za management podlaga za odločitve tako za kratkoročne, ki zadevajo tekoče gospodarjenje organizacije, kot dolgoročne, ki zadevajo lastnino podjetja, njegov razvoj. 2. Kontroliranje osnovne dejavnosti podjetja Management kontrolira navadno količino oz. obseg, povečanost, ekonomičnost, produktivnost ter kakovost. 3. Kontroliranje v trženju Kontroliranje v trženju zajema celoten tržni proces, vključno z zasledovanjem stroškov trženja.tudi vsa ostala poslovna področja so z vidika kontroliranja pomembna. Vendar velja, da je potrebno za vsako vrsto dejavnosti standarde, metode in ukrepe ODLOČANJE Pri organiziranju in vodenju organizacije je najpomembnejše in najodgovornejše dejanje managementa odločanje. Čim višje v hierarhiji organizacije poteka proces odločanja, tem težje postajajo odločitve. Problemi se stopnjujejo, situacija ni pregledna, napačne odločitve pa so življenjskega pomena za organizacijo. Do druge svetovne vojne je bilo okolje organizacije stabilno, odločanje pa je temeljilo na znanih dejavnikih v organizaciji. Zato je bilo enostavno, ker je manager poznal vse možne situacije in alternative, vse posledice in vse rezultate za vse alternative. V sodobnem svetu pa okolje ni več stabilno, dejavniki v njem se stalno spreminjajo, predvidevanje prihodnosti pa je postalo izjemno negotovo. Zato je odločanje na visokih položajih postalo zelo težavno in izjemno odgovorno, od odločitve pa je odvisen razvoj in obstoj organizacije. Teoretiki so v 60 letih začeli celo razvijati posebno vedo, ki se imenuje teorija odločanja. Teorija odločanja obravnava človeka kot tistega, ki odloča. To je dejansko manager v poslovnem sistemu. Management 6 se v organizaciji ukvarja v glavnem s problemi, ki zadevajo prihodnost organizacije, se pravi s strateškimi problemi, ki so načeloma neugodno struktuirani. Najtežje so tiste situacije, ko se pričakuje velike spremembe v nejasnih razmerah, kjer simptomi kažejo na različne formulacije situacije in njenih problemov. 6 Skupina avtorjev, Management, (uredil S. Možina), Didakta, 1993 Vida Sodin Črešnar: Vloga operativnega managementa v gostinstvu Hotel Leonardo Slovenska Bistrica stran 17