Führungstraining von Vroom und Yetton

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1 ührungstraining von Vroom und Yetton Prof. r. Martin Moog 1

2 rundidee kzeptanz durch die Mitarbeiter Zeitbedarf für die ntscheidung rad der Partizipation rad der Partizipation s gibt ein Optimum der Partizipation, abhängig von der rt der ntscheidung Prof. r. Martin Moog 2

3 Kosten ie Kosten sind zu addieren und ggf. ergibt sich ein Minimum Kosten der Verzögerung der ntscheidung Kosten durch mangelnde kzeptanz der ntscheidung rad der Partizipation Prof. r. Martin Moog 3

4 ntscheidungsstrategien I II B I B II Sie lösen das Problem selbst und treffen dabei die ntscheidung alleine. rundlage für Ihre ntscheidung bilden dabei die im Moment verfügbaren Informationen. Sie verschaffen sich die für die ntscheidung Ihrer nsicht nach notwendigen Informationen von Ihren ; dann entscheiden Sie selbst, wie das Problem zu lösen ist. ie Rolle, die Ihre Mitarbeiter bei der ntscheidungsfindung spielen, besteht eindeutig nur in der Beschaffung der speziellen Informationen, die Sie für Ihre ntscheidung brauchen; Ihre Mitarbeiter haben weniger die ufgabe, Lösungen abzuschätzen oder gar anzuregen. Sie besprechen das Problem mit einzelnen, ohne sie als ruppen zusammenzubringen. Sie holen deren Ideen und Vorschläge ein und treffen dann selbst die ntscheidung. iese ntscheidung kann die Vorschläge oder Ideen ihrer Mitarbeiter berücksichtigen, muss aber nicht. Sie diskutieren das Problem mit Ihren in einer ruppenbesprechung In dieser ruppenbesprechung holen Sie deren Ideen und Vorschläge ein, entscheiden aber selbst über die Lösung des Problems. iese ntscheidung kann die Vorschläge oder Ideen Ihrer Mitarbeiter berücksichtigen, muß aber nicht. Sie diskutieren das Problem zusammen mit Ihren als ruppe. lle zusammen entwickeln lternativen, wägen sie ab und versuchen, Übereinstimmung (Konsens) für eine Lösung zu finden. Ihre Rolle entspricht mehr der eines Vorsitzenden, der die iskussion koordiniert, auf das Problem zurückführt und sicherstellt, dass die kritischen Punkte tatsächlich diskutiert werden. Sie können und sollen Ihre Informationen und Ideen in die ruppe einbringen, versuchen jedoch nicht, der ruppe Ihre Lösung aufzuzwingen. Sie sind bereit, jede ntscheidung zu übernehmen und zu verantworten, die von der gesamten Mitarbeitergruppe gewünscht und unterstützt wird. Prof. r. Martin Moog 4

5 7 diagnostische ragen 13 Problemtypen Prof. r. Martin Moog 5

6 ibt es ein Qualitätserforde rnis? Ist vermutlich eine Lösung besser als eine andere? Habe ich genügend Informationen, um eine qualitativ hochwertige ntscheidung selbst treffen zu können? Ist das Problem strukturiert? Ist die kzeptanz der ntscheidung durch die Mitarbeiter für die effektive usführung wichtig? Wenn ich die ntscheidung selbst treffe, würde sie dann von den akzeptiert werden? Teilen die Mitarbeiter die Ziele, die durch eine Lösung dieses Problems erreicht werden sollen? Wird es zwischen den vermutlich zu Konflikten kommen, welche Lösung zu bevorzugen ist? B C B C er ntscheidungsbaum nach Vroom/Yetton nach BÖHNISCH, 1992, bb. 3 Prof. r. Martin Moog 6

7 iagnostische ragen des ntscheidungsbaumes B C ibt es ein Qualitätserfordernis? Ist vermutlich eine Lösung besser als eine andere? Habe ich genügend Informationen, um eine qualitativ hochwertige ntscheidung selbst treffen zu können? Ist das Problem strukturiert? Ist die kzeptanz der ntscheidung durch die Mitarbeiter für die effektive usführung wichtig? Wenn ich die ntscheidung selbst treffe, würde sie dann von den akzeptiert werden? Teilen die Mitarbeiter die Organisationsziele (Betriebsziele), die durch eine Lösung dieses Problems erreicht werden sollen? Wird es zwischen den vermutlich zu Konflikten kommen, welche Lösung zu bevorzugen ist? Quelle: BÖHNISCH, 1992, S. 30 Prof. r. Martin Moog 7

8 ie für die Problemtypen 1 bis 12 zulässigen Strategien I II B I B II 1 OK OK OK OK OK 1 2 nz nz nz nz OK 2 3 OK OK OK OK OK 3 4 OK OK OK OK nz 4 5 nz nz nz nz OK 5 6a nz nz nz OK nz 6a 6b nz nz OK OK nz 6b 7 nz OK OK OK nz 7 8 nz OK OK OK OK 8 9 nz nz nz OK 9 10 nz nz nz OK OK nz nz nz nz OK nz nz nz OK nz 12 grün = zulässig = OK grau = nicht zulässig = nz Prof. r. Martin Moog 8

9 ibt es ein Qualitätserforde rnis? Ist vermutlich eine Lösung besser als eine andere? Habe ich genügend Informationen, um eine qualitativ hochwertige ntscheidung selbst treffen zu können? Ist das Problem strukturiert? Ist die kzeptanz der ntscheidung durch die Mitarbeiter für die effektive usführung wichtig? Wenn ich die ntscheidung selbst treffe, würde sie dann von den akzeptiert werden? Teilen die Mitarbeiter die Ziele, die durch eine Lösung dieses Problems erreicht werden sollen? Wird es zwischen den vermutlich zu Konflikten kommen, welche Lösung zu bevorzugen ist? B C B Wenn ja und B nein, dann ist I ausgeschlossen, man darf also nicht ohne Konsultation entscheiden, denn dann wäre die Qualität nicht gesichert. C Informationsregel nach BÖHNISCH, 1992, bb. 3 Prof. r. Martin Moog 9

10 ibt es ein Qualitätserforde rnis? Ist vermutlich eine Lösung besser als eine andere? Habe ich genügend Informationen, um eine qualitativ hochwertige ntscheidung selbst treffen zu können? Ist das Problem strukturiert? Ist die kzeptanz der ntscheidung durch die Mitarbeiter für die effektive usführung wichtig? Wenn ich die ntscheidung selbst treffe, würde sie dann von den akzeptiert werden? Teilen die Mitarbeiter die Ziele, die durch eine Lösung dieses Problems erreicht werden sollen? Wird es zwischen den vermutlich zu Konflikten kommen, welche Lösung zu bevorzugen ist? B C B Wenn ja und nein, dann ist ausgeschlossen, man darf also nicht demokratisch entscheiden lassen, denn dann wäre die inhaltung der Ziele des Unternehmens nicht gesichert. Ziel-Übereinstimmungsregel C nach BÖHNISCH, 1992, bb. 3 Prof. r. Martin Moog 10

11 ibt es ein Qualitätserforde rnis? Ist vermutlich eine Lösung besser als eine andere? Habe ich genügend Informationen, um eine qualitativ hochwertige ntscheidung selbst treffen zu können? Ist das Problem strukturiert? Ist die kzeptanz der ntscheidung durch die Mitarbeiter für die effektive usführung wichtig? Wenn ich die ntscheidung selbst treffe, würde sie dann von den akzeptiert werden? Teilen die Mitarbeiter die Ziele, die durch eine Lösung dieses Problems erreicht werden sollen? Wird es zwischen den vermutlich zu Konflikten kommen, welche Lösung zu bevorzugen ist? B C B C Wenn ja und C und B nein, dann sind I, II oder BI nicht günstig, denn es ist ein Vorgehen vorteilhaft, bei dem die Mitarbeiter Ideen austauschen können. Regel für sehr unklare Probleme nach BÖHNISCH, 1992, bb. 3 Prof. r. Martin Moog 11

12 ibt es ein Qualitätserforde rnis? Ist vermutlich eine Lösung besser als eine andere? Habe ich genügend Informationen, um eine qualitativ hochwertige ntscheidung selbst treffen zu können? Ist das Problem strukturiert? Ist die kzeptanz der ntscheidung durch die Mitarbeiter für die effektive usführung wichtig? Wenn ich die ntscheidung selbst treffe, würde sie dann von den akzeptiert werden? Teilen die Mitarbeiter die Ziele, die durch eine Lösung dieses Problems erreicht werden sollen? Wird es zwischen den vermutlich zu Konflikten kommen, welche Lösung zu bevorzugen ist? B C B Wenn ja und nein, dann sind I und II ausgeschlossen, man darf also nicht ohne Mitsprache entscheiden, denn dann wäre die kzeptanz nicht gesichert. C kzeptanzregel nach BÖHNISCH, 1992, bb. 3 Prof. r. Martin Moog 12

13 ibt es ein Qualitätserforde rnis? Ist vermutlich eine Lösung besser als eine andere? Habe ich genügend Informationen, um eine qualitativ hochwertige ntscheidung selbst treffen zu können? Ist das Problem strukturiert? Ist die kzeptanz der ntscheidung durch die Mitarbeiter für die effektive usführung wichtig? Wenn ich die ntscheidung selbst treffe, würde sie dann von den akzeptiert werden? Teilen die Mitarbeiter die Ziele, die durch eine Lösung dieses Problems erreicht werden sollen? Wird es zwischen den vermutlich zu Konflikten kommen, welche Lösung zu bevorzugen ist? B C B Wenn ja, nein und ja, dann ist Mitsprache nötig, und um Konflikte unter den zu lösen, ist = ruppendiskussion die beste Lösung. Konfliktregel C Unglücklich, daß hier auch die rageebene mit bezeichnet ist. emeint ist hier die Strategie. nach BÖHNISCH, 1992, bb. 3 Prof. r. Martin Moog 13

14 ibt es ein Qualitätserforde rnis? Ist vermutlich eine Lösung besser als eine andere? Habe ich genügend Informationen, um eine qualitativ hochwertige ntscheidung selbst treffen zu können? Ist das Problem strukturiert? Ist die kzeptanz der ntscheidung durch die Mitarbeiter für die effektive usführung wichtig? Wenn ich die ntscheidung selbst treffe, würde sie dann von den akzeptiert werden? Teilen die Mitarbeiter die Ziele, die durch eine Lösung dieses Problems erreicht werden sollen? Wird es zwischen den vermutlich zu Konflikten kommen, welche Lösung zu bevorzugen ist? B C B Wenn nein und ja und nein, dann scheiden wegen der fehlenden kzeptanz die Strategien I, II, BI und BII aus, es bleibt also nur. airneß-regel C Unglücklich, daß hier auch die rageebene mit bezeichnet ist. emeint ist hier die Strategie. nach BÖHNISCH, 1992, bb. 3 Prof. r. Martin Moog 14

15 ibt es ein Qualitätserforde rnis? Ist vermutlich eine Lösung besser als eine andere? Habe ich genügend Informationen, um eine qualitativ hochwertige ntscheidung selbst treffen zu können? Ist das Problem strukturiert? Ist die kzeptanz der ntscheidung durch die Mitarbeiter für die effektive usführung wichtig? Wenn ich die ntscheidung selbst treffe, würde sie dann von den akzeptiert werden? Teilen die Mitarbeiter die Ziele, die durch eine Lösung dieses Problems erreicht werden sollen? Wird es zwischen den vermutlich zu Konflikten kommen, welche Lösung zu bevorzugen ist? B C B Wenn und ja, aber nein, dann scheiden wegen der fehlenden kzeptanz die Strategien I, II, BI und BII aus, es bleibt also nur die ruppendiskussion (Strategie ). kzeptanz-vorrang-regel C nach BÖHNISCH, 1992, bb. 3 Prof. r. Martin Moog 15

16 Im Buch II, hier durch ersetzt. Prof. r. Martin Moog 16

17 Im Buch II, hier durch ersetzt. Prof. r. Martin Moog 17

18 Prof. r. Martin Moog 18

19 Ähnlichkeiten zu Charakterisierungen von ührungsstilen autoritärer ührungsstil kooperativer ührungsstil ntscheidungsspielraum des Vorgesetzten ntscheidungsspielraum der ruppe V entscheidet und ordnet an V entscheidet, ist aber bestrebt, die Mitarbeiter von den ntscheidungen zu überzeugen, bevor er anordnet V entscheidet, gestattet jedoch ragen zu seinen ntscheidungen, um durch deren Beantwortung kzeptanz zu erreichen V informiert die Mitarbeiter über die beabsichtigten ntscheidungen. M können ihre Meinung einbringen, bevor V endgültig entscheidet ie ruppe entwickelt Vorschläge. V entscheidet sich für einen der gemeinsam gefundenen Wege zur Problemlösung ie ruppe entscheidet, nachdem V zuvor das Problem aufgezeigt hat und die renzen des ntscheidungss pielraums festgelegt hat ie ruppe entscheidet. V fungiert als Koordinator nach innen und nach außen Schindel u. Wenger in: Heinen, Betriebswirtschaftliche führungslehre, Wiesbaden 1978 Prof. r. Martin Moog 19