8 Interview «Im Moment bin ich ganz im Hier und Jetzt.» Für das Gespräch empfängt im 11. Stock des IBM- Towers in Zürich-Altstetten. Hinter grossen Fenstern sausen Intercity-Züge wie auf Spielzeugschienen vorbei. Ein Chef zimmer «with a view»? Ach was, sagt Welton, ihr Büro liege auf Etage 2. Das zwinge Mitarbeiter, sich beim «Elevator Pitch» kurz zu fassen. Frau Welton, auf der IBM-Website finden sich Ihr Telefon und das E-Mail. Das sieht man selten. : Das ist unsere Politik. Soweit der Datenschutz gewahrt bleibt, machen wir das. Immer erreichbar? Was heisst «immer erreichbar»? Beim Mail entscheiden Sie selber, ob Sie antworten wollen oder nicht. Ein Anrecht auf eine Antwort gibt es nicht. Smart ist neben so viel Offenheit auch das IBM-Motto «Smarter Planet». Was meinen Sie damit? Jeder von uns trägt wohl immer zehn Chips auf sich, im Auto sind es rasch das Hundertfache. Chips sind spotbillig geworden und heute über Internet und Mobilfunknetze miteinander verbunden. Damit wird das Internet der Dinge Realität. Die Frage ist nun, was wir damit machen. Was ist das Internet der Dinge? Die Chips reden miteinander, ohne dass wir das gross steuern. Sie kommen nach Hause, schalten Ihr ipad an, und wenn Sie ein Konto in der Apple-Wolke haben, dann sind Ihre Fotos auf dem ipad überall. Ohne Klick, einfach so. Oder bei einigen Automodellen erfolgt die Störungsmeldung zur Garage, ohne dass sich der Fahrer darum bemühen muss. Cool. Es geht weiter. Smart Grids, also intelligente Stromnetze, wissen, wann wo wie viel Strom benötigt wird. Smarter Planet ist nicht Weltverbesserung, sondern sinnvolle Technologienutzung.
Interview 9 Seit 2010 leitet (1963) IBM Schweiz, eine von 180 Ländertöchtern des IT-Weltkonzerns mit 400 000 Mitarbeitern. Welton war nach einem Jusstudium in Zürich für die US-Citibank in Tokyo. Später wurde sie Kom munikationschefin der «Zürich»-Versicherung. Bei IBM steht sie über 3000 Mitarbeitern vor und ist verantwortlich für Hunderte von Millionen Umsatz. 2012 wurde sie in den VR von Georg Fischer gewählt.
10 Interview
Interview 11 Nebenbei verdient IBM eine Stange Geld. Natürlich steckt ein Geschäftsmodell dahinter und es geht um Sinnvolles. Für viele Unternehmen ist es heute zentral herauszufinden, wo welche Prozesse am effizientesten ausgeführt werden können. IBM hat viel Erfahrung mit dieser Art von Beratung für ihre Kunden. Was raten Sie Ihren Kunden bezüglich Social Media wie Facebook und all des Zeugs? Ist das wirklich wichtig für die Firmen? Absolut. Vor allem Unternehmen mit vielen Konsumenten würden ohne Social Media eine riesige Chance verpassen. IBM ist einerseits beim Bau der ganzen IT-Umgebung dabei, mit Servern und Software usw. Wir akquirieren fast jeden Monat eine Software-Firma, die es ermöglicht, Geschäfte online zu tätigen. Damit können wir unseren Kunden mit Analytik-Software helfen, ihr Konsumentenverhalten zu analysieren, auszuwerten und sie mit personalisierten Angeboten anzusprechen. Besucht jemand eine Website um sich zu informieren, kann das zurückverfolgt werden. Dabei lernt man viel über jemanden, den man noch nicht konkret kennt und man kann ihn viel besser beraten. Was hat das mit Social Media zu tun? Statt via E-Mail können wir unser Angebot in einem Blog oder auf Facebook vorstellen. Das sind lediglich andere Möglichkeiten des Austauschs und Sammelns von Informationen. Schauen Sie, viele Firmen twittern doch, ohne richtig zu wissen, was sie damit erreichen wollen. Dabei wäre es so einfach. «Bin um 6 gelandet, warte vor geschlossenem Starbucks», könnte ein Reisender mitteilen, womit Starbucks etwas über sich herausfindet. Kommunizieren plötzlich 10 Leute über den geschlossenen Starbucks, wird die Sache relevant fürs Unternehmen. IBM macht Firmen intelligenter? Die Herausforderung heisst: Daten. Bald werden die Unternehmen Daten in ihrer Bilanz zeigen, da bin ich mir ziemlich sicher. Sie meinen zwischen Debitoren und Warenlager? Denken Sie an Cumulus. In der Schlange vor der Migros-Kasse ist ein Exot, wer keine Bonus-Karte zückt. Für eine Unternehmung sind solche Daten Assets, Werte. Nehmen wir eine Krankenkasse. Wenn sie verhindert, dass eine Rechnung doppelt bezahlt wird oder jemand im Ausland eine Leistung zu Unrecht bezieht, sprechen wir über grosses Sparpotenzial. Wir von IBM kommen ins Spiel, weil wir den Kunden aufzeigen können, worauf sie achten müssen und was sie mit den gewonnenen Informationen anfangen können. Und über «Bei Karriere sehen wir jemanden, der es in der Hierarchie weit gebracht hat. Das ist doch Unsinn.» die Zeit ergeben sich sogar Muster, mit denen die Unternehmen ihre Zukunft gestalten können. Sie haben es weit gebracht. Einst waren Sie in der Kom - muni kation und hatten damit eine Stabsfunktion mit ziemlicher Gewissheit, in der Karriere-Sackgasse zu landen. Das war später. Nach dem Studium wollte ich zuerst einmal in ein Land, in dem die Post abging. Das war Japan. Einfach gigantisch, wie dort die Wirtschaft in den 1980er-Jahren vibrierte. Für die amerikanische Citibank leitete ich in Tokyo das Custody und Securities Lending. Nach unserer Rückkehr in die Schweiz arbeitete ich zuerst in Genf bei einer Werbeagentur, dann bei einer anderen Agentur in Zürich, von wo es schliesslich zur «Zürich» ging. Dort wurden Sie Kommunikationschefin. Werbung, Sponsoring, Corporate Identity und noch ein paar andere Themen waren bei mir alles ausser Medien. Was trieb Sie 2003 zur IBM Schweiz? Ich wollte noch etwas anderes erleben und wusste, dass man bei IBM alle paar Jahre intern wechseln konnte, und zwar auch in ganz andere Abteilungen. Das reizte mich. Ihr Ziel war es, Chefin zu werden? Das habe ich früh zum Ausdruck gebracht. Wie konnten Sie nur. Geschickt ist doch, Ambitionen möglichst nicht zu artikulieren. Das läuft strukturiert ab. Das Mitarbeitergespräch dreht sich um die Vergangenheit, danach wird über die Zukunft geredet. Ich war offen für Neues. Was trieb Sie nach oben? Genau das habe ich heute früh mit Jennifer (zeigt auf die junge Frau, die stumm am Tisch sitzt) für ihren Shadowing Day diskutiert. Shadowing Day? Junge Mitarbeiter, die noch nicht genau wissen, wohin es sie treibt, können mich einen Tag lang begleiten. Und, Frau Jennifer, wissen Sie denn nun, ob Sie auch Chefin werden wollen? (Welton fährt lachend dazwischen) Das hoffe ich doch. Eine junge Angestellte kann herausfinden, was sie werden möchte, indem sie um viertel nach sieben mit mir im Büro steht und fragt, ob ich jeden Morgen so früh beginne. Sie gehören zur 80-Stunden-Woche-Community? Welton (zögert, dann holt sie tief Luft): Wahrscheinlich. Mit den Abendverpflichtungen läppern sich die Stunden rasch zusammen. Man kann eben nicht Verantwortung für Tausende von Mitarbeitern und Millionen von Umsatz anstreben, ohne bereit zu sein, die nötige Leistung zu erbringen.
12 Interview «Bald werden die Unternehmen Daten in ihrer Bilanz zeigen, da bin ich mir ziemlich sicher.» Kann man sich auch übernehmen? Wir alle sind Menschen. Heute hatten wir einen unserer Roundtables, da kommen um die 15 Manager zusammen. Wir sprachen über Prioritäten, wo man Nein sagen kann, wo man einfach mitmachen muss, weil wir in der globalen Maschine drin stecken. Für mich gab es da immer eine «Invisible line», die ich nie überschritten hätte. Welche? Die Familie. Sie haben zwei Kinder. Hatten Sie nie das Gefühl, sie zu vernachlässigen? Als ich frisch IBM-Chefin war, fragte jemand, ob ich eine Rabenmutter sei. Typischerweise eine Frau. Ich kann nur eines sagen: Ich bin unglaublich stolz auf meine Kinder. Ihr Mann machte auch Karriere? Was heisst für Sie «Karriere machen»? Das klingt nach sehr klassischem Verständnis. Karriere ist, wenn man happy ist bei dem, was man macht, und wenn einen der Job erfüllt. Ob das einem mehr oder weniger Lohn einträgt, ist relevant, weil man sich das Leben finanzieren muss. Abgesehen davon ist es egal. Trotzdem funktioniert unsere Gesellschaft so, dass wir Macht und Karriere bei jemanden sehen, der es in der Hierarchie weit nach oben gebracht hat. Das ist doch Unsinn. Eigentlich wollte ich die Frage nach Frau und Karriere nicht stellen. Ich wettete darauf. Schauen Sie, in Europa reden wir über Krise und Vertrauensschwund in die Institutionen. Wir in der Schweiz sägen sogar mit Vorliebe am Ast, auf dem wir sitzen. Was heisst das im globalen Wettbewerb? Europa verliert an Attraktivität für Investitionen, Innovationen und neue Arbeitsmodelle. Was heisst das für unsere Kinder? Sie müssen Abschied nehmen von alten Modellen und alten Sicherheiten und stattdessen wissen, dass sie lebenslang lernen und immer flexibel bleiben müssen. Das sind die wahren Themen, aber doch nicht, ob wir die richtige Anzahl Männer und Frauen in unseren Führungsetagen haben. Haben wir Visionen? Darum geht es. Die Schweiz darf den Anschluss nicht verlieren und muss in Bildung und Innovation investieren. Deshalb macht es mich auch stolz, dass wir im letzten Jahr das Nanotechnologiezentrum in Rüschlikon gemeinsam mit der ETH eröffnen konnten. Es ist das Herzstück einer zehnjährigen strategischen Partnerschaft in Nanowissenschaften. Diese Forschung ist Zukunft und bringt unser Land voran. Wir investieren auch in die Bildung und haben zurzeit rund 70 Lehrlinge und 200 Werkstudenten, die bei uns praktische Erfahrungen sammeln. What s next bei Ihnen? Im Moment bin ich ganz im Hier und Jetzt. Was sein wird? Keine Ahnung. Autor: Lukas Hässig, Fotos: Nici Jost