Für die bessere Lesbarkeit wird nachfolgend jeweils der/die Vorgesetzte als der Vorgesetzte und der/die Mitarbeiter/in als Mitarbeiter betitelt.

MAG 2.0 Wegleitung für das verbesserte Mitarbeitergespräch bei der BVB Fahrdienst Aufgrund der Ergebnisse der im Herbst 2008 durchgeführten Mitarbeiterbefragung wurde der seit 2005 bei der BVB eingesetzte Bogen für das Mitarbeitergespräch (MAG) überarbeitet. Ziel ist, mit diesem Bogen die Grundlage für ein Gespräch zu legen, das in den nachfolgenden Arbeitsalltag stärker als bisher spürbar hineinwirkt. Die Änderungen haben wir für Sie im Teil A dieses Dokuments unter Was wird anders? zusammengefasst. Alle anderen Informationen finden Sie in Teil B unter Was bleibt gleich?. Für die bessere Lesbarkeit wird nachfolgend jeweils der/die Vorgesetzte als der Vorgesetzte und der/die Mitarbeiter/in als Mitarbeiter betitelt. A Was wird anders? 1. Mehrere MAG-Varianten: Detail und Überblick Das Anliegen war, mehr Spielraum bei der Gestaltung der Mitarbeitergespräche zu geben. Deswegen gibt es neu mehrere Varianten: Detail und Überblick. Variante Detail Hier wird das Arbeitsverhalten nach dem gleichen Prinzip wie bisher anhand von Kriterien beurteilt (A, B, C, D). Das Thema Entwicklungsbedarf und möglichkeiten wird ausführlicher als bisher behandelt. Variante Überblick Hier handelt es sich um eine verkürzte Version des MAG. Nur die berufsspezifischen Kriterien (Falschfahrten, Dienstantritte, etc.) werden separat betrachtet, alle weiteren Themen werden anhand der übergeordneten Kompetenzen beurteilt (siehe auch Punkt 3 Kompetenzmodell ). Da für den Aspekt Entwicklungsbedarf präzisere Beurteilungsgrundlagen erforderlich sind, ist dieses Thema in dieser Version nicht aufgeführt. Die anderen Elemente des Mitarbeitergesprächs (Zielvereinbarung, Zielerreichung, Gesamtbeurteilung etc.) bleiben in beiden Versionen erhalten. MAG 2.0 FD Wegleitung für das verbesserte Mitarbeiterinnen- und Mitarbeitergespräch, März 2011 Seite 1 von 16

Kurzfassung der Variante Überblick Die Variante Überblick bietet auch die Möglichkeit einer absoluten Kurzversion eines MAG. Dafür wird auf dem Bogen angegeben, dass die Bewertung dem letzten detaillierten MAG entspricht. Das heisst: Auch die übergeordneten Kompetenzen werden hier nicht beurteilt. Themen sind hier lediglich die Zielerreichung und das Feedback zum Arbeitsverhältnis; zudem steht wie bei den anderen Varianten auch das Feld abschliessende Bemerkungen zur Verfügung. Zu beachten Jedes zweite Jahr ist definitiv die Variante Detail durchzuführen. Unter Beachtung dieses Grundsatzes wählt der Vorgesetzte die Variante des MAG und informiert den Mitarbeitenden rechtzeitig im Vorfeld, damit dieser sich entsprechend vorbereiten kann. 2. Gestaltung des Formulars Alle Varianten des Mitarbeitergesprächs sind auf einem Formular elektronisch hinterlegt. Nach der Auswahl der Version werden die entsprechenden Felder aktiv. 3. Kompetenzmodell als Grundlage Die im bisherigen MAG verwendeten Beurteilungskriterien wurden mit weiteren Aspekten ergänzt und zu 4 Kompetenzen gebündelt. Der Beurteilungsbereich Berufsspezifische Kriterien (Falschfahrten, Dienstantritte, etc.) bleibt mit den wesentlichen Gesichtspunkten erhalten. Beurteilt werden also - Fachkompetenz - Berufsspezifische Kriterien - Sozialkompetenz - Selbstkompetenz - Übersichtskompetenz Diese Bereiche sind auch die Grundlage für den MAG-Bestandteil Entwicklungsbedarf und -möglichkeiten, der in der Variante Detail enthalten ist. Grundlage für dieses Element im MAG bildet eine grafische Darstellung (Netzdiagramm), die automatisch aus den Bewertungen der einzelnen Beurteilungskriterien erstellt wird. 4. Kriterium Erweiterter Aufgabenbereich Hier kann festgehalten werden, wenn der Mitarbeiter spezielle Aufgaben übernommen hat (Mitarbeit im Serviceteam, Tätigkeit als Gruppensprecher, etc.). Dieses Feld ist kein Pflichtfeld; die Bewertung daraus fliesst nicht in das automatisch erstellte Netzdiagramm (siehe oben) ein. MAG 2.0 FD Wegleitung für das verbesserte Mitarbeiterinnen- und Mitarbeitergespräch, März 2011 Seite 2 von 16

5. Zusätzliches Element bei der Gesamtbeurteilung Der Beurteilungsmassstab bei der Gesamtbeurteilung bleibt in beiden Varianten gleich: A = übertrifft die Anforderungen B = entspricht den Anforderungen vollumfänglich C = entspricht den Anforderungen teilweise D = entspricht nicht den Anforderungen Eine neue Funktion ermöglicht es aber jetzt, zusätzlich Abstufungen in der Beurteilung darzustellen. Das heisst: Die Eindeutigkeit der Gesamtbeurteilung bleibt erhalten, und trotzdem können Zwischentöne (z. B. eine Verbesserung im Vergleich zum Vorjahr) aufgezeigt werden. Ebenso kann dargestellt werden, dass der Gesamteindruck besser als B ist, auch wenn einzelne Aspekte mit C bewertet werden. 6. Zentrales Element in der Variante Detail : die Schlussfolgerung Was ergibt sich aus der Zielerreichung, der Gesamtbeurteilung und dem Entwicklungsbedarf? Wäre beispielsweise eine Schulungsmassnahme wichtig? Wurde ungenügende Leistung in einem Ausmass und über eine Dauer gezeigt, die engere Führung und die Prüfung allfälliger Massnahmen notwendig erscheinen lässt? Soll ausserordentliche Leistung speziell gewürdigt werden? Dies ist nur in der Variante Detail - neu unter dem Punkt Schlussfolgerung schriftlich festzuhalten. Zielerreichung Gesamtbeurteilung Entwicklungsbedarf Schlussfolgerung Dieses Element des MAG erfordert einen gezielten Einsatz von Führungsinstrumenten und das Prüfen verschiedener Handlungsoptionen. Unter dem Stichwort Was tun, wenn finden Sie im nächsten Abschnitt Erläuterungen dazu. 7. Was tun, wenn Hier finden Sie eine Kurzbeschreibung der fünf Beurteilungsbereiche. Zudem sind mögliche Handlungsoptionen aufgezählt, falls die Leistung in den einzelnen Bereichen ungenügend oder sehr gut sein sollte. Im Anschluss greifen wir auf die Darstellung der Führungsinstrumente zurück, die im Workshop BVB-Führungsinstrumente zum Einsatz kommt. Beide Darstellungen ergänzen sich inhaltlich und decken so ein breites Spektrum an Möglichkeiten ab. MAG 2.0 FD Wegleitung für das verbesserte Mitarbeiterinnen- und Mitarbeitergespräch, März 2011 Seite 3 von 16

Bitte berücksichtigen Sie: Diese Aufzählung ist weder abschliessend, noch sind die verschiedenen Möglichkeiten immer anwendbar. Wir verstehen sie als Anregung auf dem Weg zur Lösungsfindung. 7.1 Ausprägungsgrade von Kompetenzen und mögliche Handlungsoptionen 7.1.1 Fachkompetenz Zur Fachkompetenz für Fahrdienstmitarbeiter gehören - Fachwissen und Betriebskenntnisse (Übertrag aus Fahrqualifikation B) - die praktische Fahrtätigkeit (Übertrag aus Fahrqualifikation A) - Erscheinungsbild, Auftreten und Vollständigkeit der Ausrüstung (Übertrag aus Fahrqualifikation C) - Planung und Organisation - Kundenorientierung (Kundenreaktionen, Fahrplan, etc.) Was kann getan werden bei ungenügender Fachkompetenz Schulung (intern/extern) klar messbare Ziele (z. B. Reduktion von Fehlern) vereinbaren und überprüfen enge Betreuung durch Teamleiter sehr guter Fachkompetenz Vergabe von zusätzlichen Aufgaben überprüfen ( erweiterter Aufgabenbereich ) persönlicher Weiterentwicklungswunsch wird schriftlich festgehalten 7.1.2 Berufsspezifische Kriterien Hier werden folgende Aspekte beurteilt: - Falschfahrten - Unfallhäufigkeit - Dienstantritte Das Thema Fahrplan ist kein separates Beurteilungskriterium mehr, sondern wird neu als Teilaspekt der Kundenorientierung betrachtet. Das Feld spezifische Kriterien zu Ereignissen wurde in dieser Form gestrichen und durch das separate Kriterium Erweiterter Aufgabenbereich (siehe oben) ersetzt. Für die 3 verbliebenen Aspekte gelten wie bisher folgende Vorgaben (vgl. das bisherige Dokument Anhang zum MAG für Fahrdienstmitarbeitende vom 30.03.2009): Falschfahrten: Massgebend für die Bewertung ist der Zeitraum zwischen den Mitarbeitergesprächen. Der/die Vorgesetzte verwendet dazu die eingegangenen Meldungen in dieser Zeit und bespricht sie mit dem/der Mitarbeitenden. Es besteht keine Tabellenbewertung. MAG 2.0 FD Wegleitung für das verbesserte Mitarbeiterinnen- und Mitarbeitergespräch, März 2011 Seite 4 von 16

Unfallhäufigkeit: Für die Bewertung wird die ganze Dauer bis zum letzten MAG in die Betrachtung miteinbezogen. Die Ereignisse werden anteilsmässig auf 12 Monate berechnet. A= keine teil- oder verschuldeten Kollisionen und maximal eine unverschuldete im Beobachtungszeitraum B= keine teilverschuldete und keine verschuldeten Kollisionen oder max. bis zu drei unverschuldete Kollisionen im Beobachtungszeitraum C= eine teilverschuldete Kollision, sowie unverschuldete Kollisionen im Beobachtungszeitraum D= verschuldete Kollision/en Dienstantritte: Für die Bewertung wird die ganze Dauer bis zum letzten MAG in die Betrachtung miteinbezogen. Die Ereignisse werden anteilsmässig auf 12 Monate berechnet. A= 0 und 1 Vorfall im Beobachtungszeitraum B= 2 und 3 Vorfälle im Beobachtungszeitraum C= 4 Vorfälle im Beobachtungszeitraum D= mehr als 4 Vorfälle im Beobachtungszeitraum Berufsspezifische Belastungen und Absenzen: Dieses Thema wird besprochen, ohne dass eine Bewertung (A/B/C/D) vergeben wird. Als Grundlage für das Gespräch werden die im Besprechungszeitraum angefallenen Absenzen aufgeführt. Ziel dieses Elementes im MAG ist es, rechtzeitig allfällige Belastungen anzusprechen, um Absenzen vorbeugen zu können. Ebenso können geringe Absenzen positiv hervorgehoben werden. Was kann getan werden bei ungenügender Leistung hinsichtlich der berufsspezifischen Kriterien Schulung (intern/extern) klar messbare Ziele (z. B. Reduktion von Fehlern) vereinbaren und überprüfen enge Betreuung durch Teamleiter Beratung durch Proitera Gespräche im Rahmen von PRIMA (Präsenzmanagement) sehr guter Leistung hinsichtlich der berufsspezifischen Kriterien würdigen/hervorheben prüfen der automatisierten Anerkennung MAG 2.0 FD Wegleitung für das verbesserte Mitarbeiterinnen- und Mitarbeitergespräch, März 2011 Seite 5 von 16

7.1.3 Sozialkompetenz Als sozialkompetent beschreiben wir einen Fahrdienst-Mitarbeiter der - rechtzeitig informiert, um betriebliche Probleme zu vermeiden - zuhören kann und sich in Gesprächen offen und transparent ausdrückt - sich verständlich, sachlich und differenziert ausdrücken kann - mit unterschiedlichen Meinungen konstruktiv umgeht - Schwierigkeiten frühzeitig anspricht Was kann getan werden bei ungenügender Sozialkompetenz Schulung intern/extern Gelegenheit zu Feedback von Kollegen ermöglichen klar beschreibbare Verhaltensziele vereinbaren und Erreichung überprüfen sehr guter Sozialkompetenz würdigen/hervorheben Vergabe von zusätzlichen Aufgaben überprüfen ( erweiterter Aufgabenbereich ) 7.1.4 Selbstkompetenz Als selbstkompetent beschreiben wir einen Fahrdienst-Mitarbeiter der - auch unter Druck handlungsfähig bleibt - mit alltäglichen und unvorhersehbaren Situationen professionell und souverän umgehen kann - mit Veränderungen konstruktiv umgeht - die Bereitschaft zeigt, Neues zu lernen (Einbringen in Workshops, Fachwissen selbständig auf aktuellem Stand halten) - sich mit eigenen Schwächen und Stärken konstruktiv auseinandersetzt - den Erhalt der eigenen Arbeits(markt)fähigkeit aktiv gestaltet Was kann getan werden bei ungenügender Selbstkompetenz Schulung intern/extern Beratung durch Proitera Feedback (Abgleich Selbstbild/Fremdbild ermöglichen) zu Weiterbildung ermutigen bzw. Weiterbildung einfordern (als Ziel vereinbaren) ggf. Reduktion Arbeitszeit sehr guter Selbstkompetenz würdigen/hervorheben Vergabe von zusätzlichen Aufgaben überprüfen ( erweiterter Aufgabenbereich ) MAG 2.0 FD Wegleitung für das verbesserte Mitarbeiterinnen- und Mitarbeitergespräch, März 2011 Seite 6 von 16

7.1.5 Übersichtskompetenz Ein Mitarbeiter verfügt unserer Meinung nach über Übersichtskompetenz wenn er - innerbetriebliche Zusammenhänge erkennt - konstruktiv zur abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit beiträgt, d. h. keine negativen Meldungen über fehlende Bordbucheinträge, unterlassene Meldungen an LS oder fehlende Rapporterstellung ausgelöst hat - betriebswirtschaftliche Zusammenhänge und Kosten/Nutzen-Überlegungen nachvollziehen kann - sich mit dem Unternehmen identifiziert - übergeordnete Zusammenhänge (Politik/Wirtschaft/Gesellschaft) und ihre Auswirkungen auf den Unternehmensalltag erfassen kann Was kann getan werden bei ungenügender Übersichtskompetenz informieren/zusammenhänge aufzeigen Schulung intern/extern sehr guter Übersichtskompetenz würdigen/hervorheben Vergabe von zusätzlichen Aufgaben überprüfen ( erweiterter Aufgabenbereich ) MAG 2.0 FD Wegleitung für das verbesserte Mitarbeiterinnen- und Mitarbeitergespräch, März 2011 Seite 7 von 16

7.2 Führungsinstrumente (alphabetische Reihenfolge) (Betriebsausflug) Führungsleitlinien Leitbild Arbeitszeiten Aus- und Weiterbildung Zielsetzung Anerkennungsprämie Assessment, d. h. Potentialabklärung Bewährungsfrist Coaching Dienstaltersgeschenk Gespräche Massnahmen 24/25 Mitarbeitergespräch PRIMA (Präsenzmanagement) Proitera Aufbau- und Ablauforganisation Auftragserteilung Aus- und Weiterbildung Berichte PEP (Persönliches Entwicklungs-Programm) Projektmanagement Qualitätsmanagement Stellenbeschreibung Vorschlagswesen ( Bonus ) Stufenanstieg Stufenverzögerung Teamentwicklung Weitergehende Informationen zu den einzelnen Führungsinstrumenten finden Sie in den Unterlagen zum Workshop BVB-Führungsinstrumente und auf der entsprechenden CD- ROM (erhältlich bei der Personalabteilung). MAG 2.0 FD Wegleitung für das verbesserte Mitarbeiterinnen- und Mitarbeitergespräch, März 2011 Seite 8 von 16

B Was bleibt gleich? 1. Folgendes ändert sich nicht: 1.1 die Grundinformationen (Seite 1); neu ist hier nur die Auswahl hinsichtlich Variante des MAG 1.2 die Bedeutung der Gesamtbeurteilung 1.3 das Feedback zum Arbeitsverhältnis 1.4 die abschliessenden Bemerkungen und die Unterschriftsregelung 2. Auch folgende separate Bestandteile des MAG kommen weiterhin zum Einsatz: 2.1 Zielvereinbarung 2.2 Vorgesetztenfeedback 3. Ebenfalls weiterhin gültig sind die Regelungen und Hinweise hinsichtlich 3.1 Sinn und Zweck 3.2 Vorbereitung 3.3 Durchführung 3.4 Aufbewahrung 3.5 Einsichtnahme Im Folgenden werden diese Punkte erläutert. 1. Weitere unveränderte - Elemente des Bogens 1.1 Grundinformationen Ausgangsbasis für die Leistungsbeurteilung des Mitarbeiters sind dessen Hauptaufgaben bzw. das Anforderungsprofil. Stichwortartig können die Anforderungen der Stelle aufgeführt werden. Ebenso kann auf die aktuelle Stellenbeschreibung verwiesen werden. 1.2 Gesamtbeurteilung Hier wird die Zielerreichung und das Arbeits- und das Führungsverhalten berücksichtigt und zu einem Gesamtbild zusammengefasst. Die Gesamtbeurteilung ist zwingend und massgebend für allfällige konkrete Massnahmen. MAG 2.0 FD Wegleitung für das verbesserte Mitarbeiterinnen- und Mitarbeitergespräch, März 2011 Seite 9 von 16

1.3 Feedback zum Arbeitsverhältnis Hier kann der Mitarbeiter Punkte aufführen, die in der Zusammenarbeit und zur Erfüllung der Aufgabe wichtig sind, z. B. Hilfsmittel, Unterstützung des Vorgesetzten, Aufgabengebiet, Team, Arbeitszeit, Umfeld etc. 1.4 Abschliessende Bemerkungen und Unterschriften Der Mitarbeiter und der Vorgesetzte können z.b. aufführen, wie sie das Gespräch erlebt haben. Es kann festgehalten werden, wenn die Beurteilung nicht auf Konsens beruht. Oft sind es Bemerkungen auf der zwischenmenschlichen Ebene, die nicht in die anderen Rubriken passen. Zum Schluss kreuzt der Mitarbeiter an, ob er mit der Beurteilung durch den Vorgesetzten einverstanden ist oder nicht. Ist der Mitarbeiter mit dem MAG nicht einverstanden, kann er das Gespräch beim nächsthöheren Vorgesetzten suchen. Unabhängig von diesem allfällig stattfindenden Gespräch ist das MAG von beiden Parteien zu unterschreiben. Mit den Unterschriften wird nur bestätigt, dass ein MAG stattgefunden hat und dass vom Inhalt Kenntnis genommen wurde. Nachdem der Mitarbeiter und der Vorgesetzte unterzeichnet haben, wird der Bogen an den nächsthöheren Vorgesetzten weitergeleitet. Nach dessen Einsichtnahme wird das MAG an den Leiter Personal oder an die Personalentwicklung zur letzten Überprüfung geschickt. Rückfragen durch die Personalabteilung sind möglich. 2. Separate Bestandteile des MAG 2.1 Zielvereinbarung Für jedes MAG brauchen Sie sowohl ein neues Zielformular sowie das Exemplar, welches Sie beim letzten MAG ausgefüllt haben. Das Zielblatt des letzten MAGs benötigen Sie für die Überprüfung der Zielerreichung der letzten Beurteilungsperiode. Die entsprechenden Ergebnisse füllen Sie unter der Rubrik IST aus. Beim aktuellen Zielformular tragen Sie beim Feld SOLL die neuen Zielvereinbarungen ein. Nach Abteilung individuell gestaltete Zielformulare sind möglich, solange die Systematik bestehen bleibt. MAG 2.0 FD Wegleitung für das verbesserte Mitarbeiterinnen- und Mitarbeitergespräch, März 2011 Seite 10 von 16

Zu beachten Zielvorschläge können sowohl durch den Vorgesetzten wie auch durch den Mitarbeiter eingebracht werden. Der Vorgesetzte entscheidet abschliessend darüber, welche Ziele ins MAG aufgenommen werden. Sämtliche Ziele müssen einen Zusammenhang mit der ausgeübten Tätigkeit haben und aus unternehmerischer Sicht sinnvoll sein. Zudem müssen Ziele messbar sein. Funktion eines Ziels Ein gutes Ziel hat 3 Funktionen: 1. Informationsfunktion Es gibt sowohl dem Mitarbeiter wie auch dem Vorgesetzten Sicherheit. 2. Kontroll- bzw. Feedbackfunktion Es dient sowohl dem Mitarbeiter wie dem Vorgesetzten als Erfolgskontrolle. 3. Motivationsfunktion Potentiale des Mitarbeiters werden durch den Vorgesetzten als solche erkannt und gefördert bzw. ausgeschöpft soweit dies betrieblich möglich und im Interesse der Unternehmung ist. Welche Ziele gibt es? Fachliche Ziele = betreffen den Arbeitsinhalt, neue oder bestehende Aufgaben, neue oder veränderte Verantwortungen oder Kompetenzen etc. Verhaltensziele Persönliche Ziele = betreffen in irgendeiner Form den Mitarbeiter als Person und sind durch ihn selbst beeinfluss- und veränderbar. Hilfe zur Erreichung können spezifische Weiterbildungen sein (z.b. Arbeitsorganisation, Teamfähigkeit, Stressbewältigung etc.). = können entweder fachliche Ziele oder Verhaltensziele sein. Ein persönliches Ziel bringt der Mitarbeiter selber ein, da es ihm ein Anliegen ist, dieses Ziel zu erreichen. Als Faustregel gilt, dass neben Fachzielen auch mindestens ein Verhaltensziel und ein persönliches Ziel Platz haben sollen. Zielformulierung Worauf ist zu achten? Ein Ziel muss immer konkret, transparent und stufengerecht formuliert sein. Mehrere Ziele müssen nach Prioritäten gewichtet werden Grundsatz: nicht jedes Ziel kann gleich wichtig sein. Wo hilfreich werden Zwischenziele (Meilensteine) oder unterjährige Termine zur Überprüfung der Zielerreichung vereinbart. So können auch allfällige Änderungen externer Rahmenbedingungen und deren Auswirkungen auf die Zielvereinbarung besprochen werden. MAG 2.0 FD Wegleitung für das verbesserte Mitarbeiterinnen- und Mitarbeitergespräch, März 2011 Seite 11 von 16

Die 5 W-Regel für die Zielerstellung Was? = Konkretisierung bezüglich Zielinhalt Wieviel? = Festlegung Zielinhalts, konkrete Angaben bezüglich Menge Wo? = Bestimmung der betroffenen Prozesse Wann? = Fristsetzung für die Zielerreichung inklusive allfälliger Meilensteine Womit? = Bestimmung der Hilfsmittel (z.b. Schulung) und des entsprechenden Budgets Mögliche Ursachen für Zielabweichung Es wurden unrealistische Ziele gesetzt. Die externen Rahmenbedingungen haben sich verändert und die Ziele müssen angepasst werden. Es waren zu viele Ziele. Die Planung der Mittel und Verfahren war unrealistisch. Die fachliche Qualifikation und/oder die Leistung des Mitarbeiters ist verbesserungsfähig. 2.2 Feedback an den Vorgesetzten Das Vorgesetztenfeedback ist ein verpflichtender Bestandteil des MAG. Es wird am Ende des MAG besprochen. Dabei wird besonders Wert auf das Ausfüllen der Bemerkungsfelder gelegt, denn gerade diese Information ist es, die zur persönlichen Entwicklung des jeweiligen Vorgesetzten beiträgt. Wichtig ist in jedem Fall, dass bei diesem Gespräch ein echtes Feedback stattfindet und die Besprechung nicht zu einer Abrechnung ausufert. Bitte beachten Sie dazu auch die Feedbackregeln auf der letzten Seite dieses Dokuments. Der Feedbackbogen wird ebenfalls vom Mitarbeiter und Vorgesetzten unterzeichnet und an den nächst höheren Vorgesetzten weitergeleitet. Nach dessen Einsichtnahme wird der Feedbackbogen gemeinsam mit dem MAG an den Leiter Personal oder die Personalentwicklung zur letzten Überprüfung geschickt. Rückfragen durch die Personalabteilung sind möglich. Der Feedbackbogen wird im Dossier des Vorgesetzten während 5 Jahren aufbewahrt. MAG 2.0 FD Wegleitung für das verbesserte Mitarbeiterinnen- und Mitarbeitergespräch, März 2011 Seite 12 von 16

3. Weitere Regelungen und Hinweise 3.1 Sinn und Zweck des MAG Sie als Vorgesetzter zeigen Wertschätzung und Anerkennung für gute Leistung zeigen Verbesserungsmöglichkeiten auf weisen auf notwendige Veränderungen hin erhalten durch das Vorgesetztenfeedback Rückmeldung zu Ihrer Führungsarbeit vereinfachen Ihre eigene Planung durch die Vereinbarung von Zielen mit dem Mitarbeiter Sie als Mitarbeiter erhalten eine Standortbestimmung bezüglich Ihrer Fähigkeiten und Ihrer Arbeitsleistung erhalten Hinweise zu Ihrer fachlichen und persönlichen Weiterentwicklung schildern Ihrem Vorgesetzten durch das Vorgesetztenfeedback Ihre Sicht auf seine Führungsarbeit erhalten durch die Vereinbarung von Zielen Klarheit über die anstehenden Aufgaben 3.2 Vorbereitung des MAG Sie als Vorgesetzter führen das MAG mit ihren Mitarbeitern mindestens alle 2 Jahre durch informieren bei der letzten Qualifahrt vor dem MAG den Mitarbeiter über den Zeitraum, in dem das MAG geplant ist (Vorinformation) laden den Mitarbeiter ca. 1 Woche vor dem geplanten Termin zum Gespräch ein, informieren ihn über die Variante des Gesprächs ( Überblick oder Detail ) und reservieren genügend Zeit für das Gespräch geben dem Mitarbeiter rechtzeitig vorher den leeren MAG-Bogen ab bereiten sich vor, indem Sie Ziele formulieren und den Bogen aus Ihrer Sichtweise ausfüllen gehen nicht von einer aktuellen Momentaufnahme aus, sondern berücksichtigen bei der Beurteilung den gesamten Zeitraum seit dem letzten MAG Sie als Mitarbeiter werden nach der letzten Qualifahrt durch ihren Vorgesetzten auf das MAG hingewiesen erhalten die Einladung zum MAG ca. 1 Woche vor dem Gespräch erhalten oder beschaffen sich (Intranet/Extranet) für Ihre Vorbereitung den MAG-Bogen, die Wegleitung, das Zieleformular sowie das Vorgesetztenfeedback machen eine Selbsteinschätzung bzgl. Ihrer Zielerreichung und überlegen sich Vorschläge für neue Ziele überlegen sich, was sich seit dem letzten MAG verändert hat und ermitteln für sich einen allfälligen Bedarf (Weiterbildung, Unterstützung, Fachinformation, etc.) machen sich Gedanken zum Vorgesetztenfeedback und füllen den Bogen inkl. Bemerkungsfelder sorgfältig aus gehen für das Feedback nicht von einer aktuellen Momentaufnahme aus, sondern berücksichtigen den gesamten Zeitraum seit dem letzten MAG MAG 2.0 FD Wegleitung für das verbesserte Mitarbeiterinnen- und Mitarbeitergespräch, März 2011 Seite 13 von 16

3.3 Durchführung des MAG Sie als Vorgesetzter Sie als Mitarbeiter.. schaffen eine ruhige und angenehme Atmosphäre ohne Störungen (Telefon, Besuche etc.) berücksichtigen, dass das MAG in der Regel nicht länger als 2 Std. dauern sollte halten die Erreichung der im letzten Jahr vereinbarten Ziele auf dem Zielformular des letzten Jahres fest besprechen mit dem Mitarbeiter die neuen Ziele und beschreiben diese auf dem neuen Zielerreichungsbogen besprechen mit dem Mitarbeiter seine Beurteilung und zeigen bei Bedarf auf, wie er sich verbessern kann sind interessiert am Feedback zu Ihrem Führungsverhalten und beachten die Feedbackregeln bringen eine konstruktive Gesprächseinstellung mit besprechen allfälligen Weiterbildungsbedarf, etc. schildern Ihrem Vorgesetzten anhand des Feedbackbogens Ihre Sicht auf sein Führungsverhalten und beachten dabei die Feedbackregeln Das Gespräch soll interaktiv gestaltet sein. Die Beurteilung des Vorgesetzten gilt jedoch als abschliessend. 3.4 Aufbewahrung Vorgesetzter Sie kopieren den Bogen für sich und für Ihren Mitarbeiter. Die Zielvereinbarung halten Sie bei sich pendent, damit Sie auch aktiv an den vereinbarten Zielen arbeiten können. Sie senden das Original weiter an Ihren nächsthöheren Vorgesetzten, welcher in den Bogen Einsicht nimmt und dies mit seiner Unterschrift bestätigt. Der nächst höhere Vorgesetzte leitet das Original weiter an die Personalabteilung zur Aufbewahrung. Der MAG-Bogen wird unbefristet im Personaldossier des Mitarbeiters aufbewahrt. Die Vorgesetztenfeedbacks werden aufgrund der Mengen für 5 Jahre aufbewahrt. Mitarbeiter Sie erhalten von Ihrem Vorgesetzten eine Kopie des Bogens, den Sie bei Ihren Unterlagen ablegen können. Die Zielvereinbarung halten Sie bei sich pendent, damit Sie auch aktiv an den vereinbarten Zielen arbeiten können. MAG 2.0 FD Wegleitung für das verbesserte Mitarbeiterinnen- und Mitarbeitergespräch, März 2011 Seite 14 von 16

3.5 Einsichtnahme Vorgesetzter Als direkter oder nächst höherer Vorgesetzter haben Sie jederzeit das Recht auf Einsichtnahme in das MAG bei der Personalabteilung. Bei einer Bewerbung innerhalb der BVB können Sie als potentieller neuer Vorgesetzter (auf Wunsch) Einsicht in das letzte MAG des Mitarbeiters nehmen. Bei einem Wechsel Ihres Mitarbeiters innerhalb des Kantons erstellen Sie ihm ein Zeugnis anhand der vorhandenen MAG. Das Personaldossier bleibt bei der BVB. Die bisherigen MAG werden der neuen Dienststelle nicht zur Verfügung gestellt. Mitarbeiter Sie haben jederzeit Anspruch auf Einsichtnahme in Ihr Personaldossier. Bei einer Bewerbung innerhalb der BVB bzw. innerhalb des Kantons oder auf anderen Wunsch hin können Sie jederzeit ein Zeugnis bei Ihrem Vorgesetzten verlangen. MAG 2.0 FD Wegleitung für das verbesserte Mitarbeiterinnen- und Mitarbeitergespräch, März 2011 Seite 15 von 16

Feedbackregeln Wenn ich ein Feedback erhalte kann ich... ZUHÖREN NACHFRAGEN RÜCKMELDEN DANKBAR SEIN Ich höre mir das Feedback an. Es ist die persönliche Meinung meines Gegenübers. Deshalb muss ich mich nicht verteidigen. Ich frage nach, wenn ich etwas nicht verstanden habe. Es liegt an mir, das für mich Bedeutsame auszuwählen. Ich kann meinem Gegenüber meine Reaktion mitteilen, wenn ich betroffen, erstaunt oder sonst wie emotional berührt bin. Ich habe ein Feedback erhalten egal in welcher Form. Das hilft mir, mich selbst und die Wirkung auf andere kennen zu lernen und dadurch sicherer und kompetenter zu werden. Wenn ich jemanden ein Feedback gebe ist es... KONSTRUKTIV KONKRET EHRLICH AUFBAUEND PERSÖNLICH SUBJEKTIV Ich betone in meinem Feedback beobachtete Stärken. Dann kann auch Kritik besser angenommen werden. Ich beschreibe möglichst genau, was ich in welcher Situation beobachtet habe. Ich versuche weder zu bewerten, noch zu interpretieren. Alles, was ich sage, ist wahr. Aber ich sage nicht alles, was wahr ist. Ich mache Verbesserungsvorschläge. Ich mache deutlich, dass es sich um meine persönliche Meinung handelt. Ich gebe eine Ich-Botschaft, z. B. Ich kann dir nicht folgen, anstelle von Du hast es mir schlecht erklärt. MAG 2.0 FD Wegleitung für das verbesserte Mitarbeiterinnen- und Mitarbeitergespräch, März 2011 Seite 16 von 16