Arbeitskultur 2020
Werner Widuckel Karl de Molina Max J. Ringlstetter Dieter Frey Arbeitskultur 2020 Herausforderungen und Best Practices der Arbeitswelt der Zukunft
Werner Widuckel Nürnberg, Deutschland Karl de Molina München, Deutschland Max J. Ringlstetter Ingolstadt, Deutschland Dieter Frey München, Deutschland ISBN 978-3-658-06091-6 DOI 10.1007/978-3-658-06092-3 ISBN 978-3-658-06092-3 (ebook) Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. Springer Gabler Springer Fachmedien Wiesbaden 2015 Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die nicht ausdrücklich vom Urheberrechtsgesetz zugelassen ist, bedarf der vorherigen Zustimmung des Verlags. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Bearbeitungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichenund Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Der Verlag, die Autoren und die Herausgeber gehen davon aus, dass die Angaben und Informationen in diesem Werk zum Zeitpunkt der Veröffentlichung vollständig und korrekt sind. Weder der Verlag noch die Autoren oder die Herausgeber übernehmen, ausdrücklich oder implizit, Gewähr für den Inhalt des Werkes, etwaige Fehler oder Äußerungen. Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Springer Fachmedien Wiesbaden ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media (www.springer.com)
Inhalt V Inhalt Vorwort........................................................................... 1 Einleitung......................................................................... 3 Die Herausgeber................................................................... 7 Teil A Herausforderungen für die Arbeitskultur der Zukunft Fachkräfte dringend gesucht von der Engpassanalyse zur erfolgreichen Sicherung...... 13 Malte Ristau-Winkler Arbeitskultur 2020 Herausforderungen für die Zukunft der Arbeit..................... 27 Prof. Dr. Werner Widuckel Flexible Arbeitswelten eine Bestandsaufnahme...................................... 45 Dr. Werner Eichhorst, Verena Tobsch Der Mensch bleibt Mensch.......................................................... 59 Marco Nink Innovationskultur Grundlage einer zukunftsfähigen Arbeitskultur..................... 73 Prof. Dr. Markus Schmitt Informations- und Kommunikationstechnologie als Treiber und Leitplanken der neuen Arbeitskultur............................................................. 89 Thomas R. Köhler Enterprise 2.0 und ubiquitäre Benutzungsschnittstellen Schaffung und Nutzung von Freiräumen für Mitarbeiter...................................................... 99 Univ.-Prof. Dr. Michael Koch, Florian Ott Teil B Beziehung zwischen Arbeits- und Unternehmenskultur Unternehmenskultur als Marke zum wirtschaftlichen Erfolg.......................... 117 Prof. Dr. Gunther Olesch
VI Inhalt Das Wachstum managen kultureller und organisationaler Wandel bei Kia.............. 137 Marc Schebben Social Media im Intranet Arbeitskultur der grenzenlosen Offenheit?................... 159 Peter Klingenburg Unternehmenserfolg durch gelebte Vertrauenskultur.................................. 171 Jürgen Eggers New World of Work -Transformationen Herausforderungen auf dem Weg zum Unternehmen der nächsten Generation......................................... 181 Prof. Michael Bartz, Thomas Schmutzer Herausforderungen und Potenziale einer neuen Arbeitskultur aus Sicht eines mittelständischen Familienunternehmens............................................ 199 Angelique Renkhoff-Mücke Unternehmenskulturentwicklung bei SportScheck.................................... 213 Hermann Demmel Unternehmenskultur für Startups Konzepte und Implementierung.................... 227 Dr.-Ing. Karl de Molina Die Unternehmenskultur in Startups ideale Voraussetzung für den Einsatz von Social Media im Intranet?........................................................... 239 Cristian Grossmann, Andreas Slotosch Mitbestimmung als Teil der Unternehmenskultur und des unternehmerischen Erfolgs... 253 Dr. Ulrich Goldschmidt Erfolgsfaktor Gesundheit Gesundheitsorientierung aus der Mitte des Unternehmens am Beispiel des Projekts Fit@NetApp............................................... 265 Dr. Dierk Schindler, M.I.L. (Lund) Teil C Bedeutung der Führung für die künftige Arbeitskultur Führung ist Vertrauenssache!........................................................ 279 Prof. Dr. Annette Blöcher Führung für die Zukunft neue Arbeitskultur und soziale Beziehungen................. 291 Prof. Dr. Jutta Rump, Silke Eilers Zukunftsfähige Führung in fluiden Organisationen und modernen Arbeitswelten........ 307 Prof. Dr. Stephan Kaiser, Dr. Arjan Kozica
Inhalt VII Demokratisierung von Unternehmensleitung: Führung auf Zeit, Führung von unten, Führung ohne Führung............................................................. 323 Dr. Nico Rose Mitarbeiterbindung vom HR-Thema zur Führungsaufgabe........................... 335 Martin Damm Führung für die Zukunft neue Arbeitskultur und soziale Beziehungen................. 349 Oliver Stoisiek Leadership Challenge von den Herausforderungen an die Führungskultur der Zukunft........................................................................ 367 Jürgen Nowoczin Teil D Diversity und Demographie in der künftigen Arbeitskultur Von Vielfältigkeit profitieren wie eine inklusive Arbeitskultur den Unternehmenserfolg steigert.................................................... 383 Prof. Dr. Dr. Fabian Jintae Froese, Dr. Anna Katharina Hildisch, Lena E. Kemper Public Personal Management zwischen Demografie und Generation Y................ 399 Prof. Dr. Gottfried Richenhagen Demografischer Wandel als Herausforderung für die Arbeitskultur der Zukunft.......... 417 Milagros Caiña-Andree Welches Wissen? Welche Werte? Zusammenarbeit und Konflikte zwischen Generationen in Industrieunternehmen.............................................. 429 Anke Bahl, Prof. Dr. Gertraud Koch, Julia Setter Silverpreneure Botschafter des kulturellen Wandels.................................. 443 Dr. Frank Zils, Kerstin Jägersberg Teil E Verknüpfung von Erwerbs tätigkeit und Lebensführung Vereinbarkeit von Beruf und Familie in den Einrichtungen des Katholischen Hospitalverbundes Hellweg......................................................... 455 Ass. jur. Jutta Kappel Familienbewusste Arbeitgeber für den Einklang von Beruf und Familie................ 469 Rüdiger Bechstein
VIII Inhalt Vereinbarkeit von Familie und Beruf Das work&life@convensis-konzept der Convensis Group................................................................... 483 Susanne Hencke Die junge Generation der Väter als Treiber einer neuen Arbeitskultur................... 497 Volker Baisch Teilzeitmänner, Wegbereiter einer neuen Arbeitszeitkultur............................. 513 Hans-Georg Nelles Teil F Veränderte Beziehung von Arbeit und Lernen Wandel erfordert Lernen die Herausforderungen der Energiewende als Impulsgeber für eine neue Lernkultur............................................................ 529 Sabine Meiß Lernen lebenslang immer besser bleiben........................................... 545 Prof. Dr. Felix Osterheider Berufliche Eignungsdiagnostik in der Arbeitskultur 2020............................... 559 Dr. Michael Bugge Personalsuche in Unternehmen heute und morgen von einer nicht aufzuhaltenden Trendumkehr...................................................................... 573 Dr. Christian Kugelmeier
Vorwort 1 Vorwort Noch vor wenigen Jahren ist die Zukunft der Arbeit in Deutschland insbesondere durch die so genannte Standortdebatte geprägt gewesen. Hierbei standen vor allem der Kostenwettbewerb sowie die Gestaltung und Umsetzung von regulatorischen Rahmenbedingungen im Vordergrund. Diese Debatte kulminierte in der kontroversen Auseinandersetzung um die Agenda 2010. Zunehmend ist die Entwicklung der Arbeit aber auch von strukturellen Umbrüchen betroffen, die weit über den Fokus dieser Auseinandersetzung hinausreichen. Stichworte wie Digitalisierung, Flexibilisierung oder Wissensarbeit zeigen dies auf der einen Seite und liefern Hinweise auf eine Veränderung von Grundstrukturen der Arbeit. Auf der anderen Seite sind wir mit vielfältigen sozialen Umbrüchen konfrontiert. Der demografische Wandel oder die Veränderung von Lebensentwürfen und Lebensformen, stellen neue Anforderungen an die Gestaltung der Arbeit. Wo in der Vergangenheit die Frage gestellt wurde: Leben wir, um zu arbeiten oder arbeiten wir, um zu leben?, soll Erwerbsarbeit heute Bestandteil eines Lebensentwurfs sein, der nicht im Gegensatz zu den anderen Lebensbereichen steht. Damit müssen sich Institutionen und Unternehmen mit einer sehr komplexen Herausforderung stellen: Es gilt, den Wandel der Grundstrukturen von Arbeit so zu gestalten, dass er sowohl den genannten sozialen Umbrüchen als auch den Bedingungen eines globalisierten Wettbewerbs gerecht werden kann. Hierfür haben die Arbeits- und die Unternehmenskultur eine wesentliche Bedeutung. Beide bilden einen Rahmen für die Werte und Normen sowie das Verhalten und Handeln der Akteure in den Unternehmen und Märkten. Die Arbeitskultur umfasst hierbei die Aspekte, die das konkrete Handeln und Verhalten am Arbeitsplatz bestimmen; die Unternehmenskultur bringt zum Ausdruck, wofür das Unternehmen als Ganzes stehen will und soll. Für die Gestaltung der veränderten Grundstrukturen von Arbeit resultiert hieraus die Aufgabe, Leistungsanforderungen sowie Entwicklungs- und Gerechtigkeitsbedürfnisse miteinander zu verbinden. Zur Bewältigung der sozialen Umbrüche heißt dies, dass die Bedingungen der Erwerbsarbeit mit veränderten Ansprüchen und Erfordernissen der Lebensführung in Einklang zu bringen sind. Dies erfordert einen Perspektivwechsel in den Unternehmen, der ohne einen kulturellen Wandel nicht möglich ist. Dieser kulturelle Wandel steht im Mittelpunkt dieses Buchs. Er wird sowohl aus wissenschaftlicher als auch aus praktischer Perspektive und Erfahrung analysiert und beschrieben. Den Analysen und Beschreibungen liegt vor allem eine Erkenntnis zu Grunde: Deutschland ist ein Land mit nur geringen Vorkommen an natürlichen Rohstoffen. Der zentrale Rohstoff ist unsere Kreativität. Und diese Kreativität kann sich nicht nur auf die Entwicklung und Vermarktung von Technologien, Produkten und Dienstleistungen beschränken, sondern muss auch die optimierte Gestaltung der Arbeits- und Unternehmenskultur als wettbewerbsdifferenzierendes Merkmal einbeziehen. Die zahlreichen in diesem Buch dargestellten Praxisberichte zeigen, dass der genannte Perspektivwechsel in vielen Unternehmen bereits Realität ist. Die geschilderten Erfahrungen zeigen aber auch, dass wir uns vor allem auf einen Lernprozess einlassen müssen, in dem sich uns viele Fragen stellen: Wie wird und muss sich die jeweilige Arbeits- und Unternehmenskultur in den nächsten Jahren verändern? Welche Konsequenzen hat dies für die Mitarbeiter- und Unternehmensführung? Welche Konsequenzen bringt die Neu- bzw. Umgestaltung der Arbeits- und Organisationsbe-
2 Vorwort dingungen mit sich? Welche Wege der Partizipation sind erforderlich? Wie sieht eine Personalentwicklung der Zukunft aus? Wir hoffen, dass Sie bei der Lektüre der Best Practices und wissenschaftliche Befunde angeregt werden, einen jeweils eigenen Weg zu suchen und zu finden. Prof. Dr.-Ing. Wilhelm Bauer Kommissarischer Institutsleiter des Fraunhofer IAO und des IAT der Universität Stuttgart
Einleitung 3 Einleitung Die Erwerbsarbeit befindet sich in einem grundlegenden Wandel. Technologe und Organisation, Kompetenzanforderungen und Wettbewerb, Bedürfnisse und Leistung, sowie Zeit und Raum bilden zentrale Dimensionen dieses Wandels, der mit weitreichenden Konsequenzen verbunden ist. Dieses Buch will diesen Konsequenzen nachgehen und Herausforderungen sowie Lösungsansätze aufzeigen. Deshalb beinhaltet es sowohl die Suche nach Trends als auch die Suche nach Spuren, die als konkreter Ausdruck dieser Trends zu sehen sind. Der Titel Arbeitskultur 2020 steht für eine Sichtweise des Wandels der Arbeit, die dessen soziale Auswirkungen, aber auch soziale Gestaltbarkeit in den Vordergrund stellt. Hierbei haben wir bewusst eine Kombination aus Beiträgen gewählt, die zum einen den wissenschaftlichen Blickwinkel beinhaltet und zum anderen Beispiele aus der Praxis vorstellt. Bei den Beiträgen aus der Praxis war es uns besonders wichtig, Unternehmen auszuwählen, die nicht permanent im Fokus öffentlicher Berichterstattung stehen und so leicht als Ausnahme relativiert werden können. Der Begriff Arbeitskultur 2020 soll zusammenfassend für einen Wandel der Erwerbsarbeit stehen, der neue Anforderungen an deren Gestaltung stellt. Dies beinhaltet die Veränderung sozio-demografischer Grundstrukturen der Gesellschaft, die von Ristau-Winkler in einem Überblick dargestellt werden, um die besondere Brisanz der Sicherung von Fachkräften und der Entwicklung des zukünftigen Arbeitskräftepotenzials in Deutschland aufzuzeigen. Die Veränderungen der Grundstrukturen der Arbeit als Herausforderung für die Arbeitskultur 2020 werden von Widuckel reflektiert, um mögliche Konsequenzen für deren Gestaltung aufzuzeigen. Als Herausforderungen werden hierbei, die Digitalisierung, die Flexibilisierung und die Globalisierung der Erwerbsarbeit in das Zentrum gerückt und somit ein übergeordneter Zusammenhang der Arbeitskultur entwickelt. Die besondere Bedeutung der Flexibilität steht im Beitrag von Eichhorst & Tobsch im Mittelpunkt. Hierbei werden Flexibilitätstrends empirisch belegt und mögliche Spannungsfelder aufgezeigt. Nink stellt Ergebnisse von Befragungen des Gallup-Instituts vor und liefert somit Hinweise auf Bedürfnisse von Arbeitnehmern im Kontext digitaler Arbeit. Einen ganzheitlichen Ansatz einer innovationsförderlichen Gestaltung der Arbeitskultur präsentiert Schmitt. Aus diesem Ansatz wird erkennbar, dass die Gestaltung von sozialen Beziehungen sowie Werten und Normen einen entscheidenden Einfluss auf das Handeln und Verhalten in Innovationsprozessen haben. Köhler erklärt, welche Verwerfungen in der Arbeitskultur eintreten können, wenn die digitale Kommunikation nicht wertekonform eingeführt wird. Koch & Ott präsentieren ein Konzept für Enterprise 2.0. Die Beziehung zwischen Arbeitskultur und Unternehmenskultur steht in den Beiträgen des zweiten Hauptkapitels im Vordergrund. In den Beiträgen von Olesch, Schebben, Klingenburg, Eggers, Bartz & Schmutzer, Renkhoff-Münke und Demmel werden aus jeweils unterschiedlicher Perspektive konzeptionelle und praktische Ansätze der Kulturgestaltung vorgestellt, denen bei aller Unterschiedlichkeit folgendes gemeinsam ist: Es werden jeweils integrierte Ansätze verfolgt, die zum Ziel haben, die Gestaltung der Arbeit und ihrer Organisation, der sozialen Beziehungen und die Setzung von Unternehmenszielen aufeinander abzustimmen und den sich verändernden Bedürfnissen und Erwartungen von Mitarbeitern Rechnung zu tragen. Werte und Normen und deren Glaubwürdigkeit haben hierfür einen besonderen Stellenwert und sind gleichermaßen für die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens wie für die Bedürfnisgerechtigkeit gegenüber den Mitarbeitern relevant. In diesem Sinne ordnet sich die Arbeitskultur 2020 nicht nur einer Interessengruppe unter. Hierbei werden allerdings keinesfalls Patentrezepte präsentiert, sondern auch Konflikte und Grenzen aufgezeigt, die belegen, dass Kulturgestaltung
4 Einleitung ein schwieriger Lernprozess ist. Die Kulturgestaltung in Startup-Unternehmen im Beitrag von de Molina und Großmann & Slotosch sowie der Stellenwert der Mitbestimmung für die Gestaltung der Unternehmenskultur bei Goldschmidt stellen im Reigen dieser Beiträge zwei besondere Aspekte heraus. Mit der Beeinflussung der Gesundheit von Mitarbeitern als Ziel Kulturgestaltung greift Schindler ebenfalls ein besonderes Themenfeld auf. Die Bedeutung der Führung für die Arbeitskultur bildet den dritten Hauptteil. In den Beiträgen von Blöcher sowie Rump & Eilers stehen die veränderten Anforderungen der Gestaltung von Führungsbeziehungen im Mittelpunkt. Bei Kaiser & Kozica werden Führungsbeziehungen im Kontext digitalisierter Arbeitszusammenhänge aufgegriffen. Demokratische Führungsmodelle bilden den Fokus bei Rose, während bei Damm die Mitarbeiterbindung als zentraler Aspekt von Führung behandelt wird. Bei Stoisiek werden die Anforderungen an Führung vor dem Hintergrund veränderte Erwartungen der sogenannten Generation Y aufgenommen. Nowoczin definiert neue Anforderungen an die Beziehungsgestaltung durch Führung und übersetzt diese in Führungsrollen. Auch das sehr breite Spektrum dieser Beiträge umfasst eine wesentliche Gemeinsamkeit: Mit dem Wandel der Arbeit unterliegen auch Anforderungen an Führung und an Führende einer Veränderung. Führungsbeziehungen sind mehr denn je darauf angewiesen, von einer gemeinsamen Basis von Werten und Normen, von Vertrauen und von einem gemeinsamen Verständnis der Teilung und Wahrnehmung von Verantwortung getragen zu werden. Dies schließt Konflikte allerdings keinesfalls aus. Im vierten Hauptteil werden Diversity und Demografie als Aspekt der Arbeitskultur 2020 in den Fokus genommen. Froese, Hildisch & Kemper zeigen an Hand der Erkenntnisse der Diversityforschung auf, dass ein erfolgreiches Diversity-Management eine anspruchsvolle Gestaltungsaufgabe darstellt, die zudem strategisch eingeordnet werden muss. Richenhagen behandelt die Besonderheiten des Diversity-Managements in der öffentlichen Verwaltung und definiert Demografiemanagement Generationen übergreifend. Caiña-Andree erläutert in ihrem Interview die Zusammenhänge von alternsgerechter und altersgerechter Gestaltung der Arbeitsbedingungen. Hierbei wird an Hand der betrieblichen Praxis das Zusammenspiel von Verhaltens- und Verhältnisprävention aufgezeigt. Bahl, Koch & Setter zeigen an Hand empirischer Befunde auf, dass die Weitergabe von Erfahrungswissen zwischen den Generationen sehr spezifischen Bedingungen unterliegt, die auch Konfliktlösungen erfordern. Zils & Jägersberg erörtern, wie die Kompetenzen älterer Mitarbeiter einen erhöhten Stellenwert in einem Unternehmen erhalten können. Die Gemeinsamkeit dieser Beiträge besteht in der besonderen Bedeutung des Diversity-Managements als strategischer Zukunftsaufgabe im Rahmen der Arbeitskultur 2020. Die Verknüpfung von Erwerbsarbeit und Lebensführung steht im Zentrum des fünften Hauptteils. Kappel und Bechstein sowie von Hencke zeigen an Hand ihrer Unternehmen auf, dass die Beziehungsgestaltung zu den Mitarbeitern auch eine Verbindung zwischen Erwerbsarbeit und Familie beinhalten muss, die veränderten Anforderungen und Bedürfnissen in beide Richtungen gerecht wird. Dies muss in den Werten und Normen des Unternehmens verankert sein. Für die Umsetzung ist ein integrierter Ansatz von Maßnahmen erforderlich, der sich nicht ausschließlich auf die Zielgruppe Frauen beschränken darf. Deshalb ist es nur folgerichtig, dass Baisch und Nelles in ihren Beiträgen jeweils auf die Bedeutung eines neuen Väterbildes eingehen, das gleichzeitig auch ein verändertes Leitbild männlicher und weiblicher Erwerbstätigkeit zur Folge haben muss. Die Gemeinsamkeit dieser Beiträge umfasst zum einen die Betonung
Einleitung 5 eines integrierten Handlungsansatzes sowie einer generellen Neuorientierung des Stellenwerts männlicher und weiblicher Erwerbstätigkeit. Im fünften Hauptteil erörtern Meiß und Osterheider in ihren Beiträgen eine veränderte Beziehung von Arbeiten und Lernen und zeigen an Hand von Praxisbeispielen Umsetzungsmöglichkeiten des lebensbegleitenden Lernens auf. Hieran schließt Bugge mit der konzeptionellen Herausforderung an, eine Weiterentwicklung von Kompetenzmodellen vorzunehmen, um veränderten Kompetenzanforderungen Rechnung zu tragen. Das Buch schließt ab mit einem zweifellos pointierten Zwischenruf von Kugelmeier zur Personalgewinnung und hierfür erforderlichen Auswahlkriterien ab. Die Fülle und Heterogenität der Beiträge lässt natürlich erahnen, dass dieses Buch keine Blaupause für die Arbeitskultur 2020 liefert. Dieser Anspruch wäre auch verfehlt. Leserinnen und Leser werden vielmehr feststellen, dass die in den Beiträgen vertretenen Positionen zum Teil sogar einander widersprechen. Diese Vielfalt war durchaus beabsichtigt. Wir wollten keine Homogenität erzeugen, wo sie nicht existiert. Dennoch sind einige Grundlinien des Wandels erkennbar wie bestimmte Gemeinsamkeiten der Beiträge zeigen. Deshalb hoffen wir, mit diesem Buch durch seine Gemeinsamkeiten wie Widersprüche Denkanstöße zu liefern. Unser Dank gilt allen Autorinnen und Autoren, unser Respekt all denen, die Tag für Tag an der Entwicklung der Arbeitskultur der Zukunft arbeiten.
Die Herausgeber 7 Die Herausgeber Prof. Dr. Werner Widuckel Ausbildung und Abschlüsse 1977 Schulabschluss, Abitur (Gymnasium Kreuzheide in Wolfsburg) 1979 1984 Studienabschluss, Dipl.-Sozialwirt (Georg August Universität Göttingen) 2003 Promotion, Dr. rer. pol. (Technische Universität Braunschweig) Beruflicher Werdegang 1977 Produktionsarbeiter, Volkswagen AG 1977 1979 Zivildienst, Stadtkrankenhaus Wolfsburg 1985 2001 Referent, Gesamt- und Konzernbetriebsrat der Volkswagen AG 2001 2005 Leiter der Koordination, Gesamt- und Konzernbetriebsrat sowie Europäischer und Weltkonzernbetriebsrat der Volkswagen AG 2005 Leiter, Personalpolitik und Grundsatzfragen der Audi AG 2005 2010 Personalvorstand/Arbeitsdirektor, Audi AG Wissenschaftliche Tätigkeiten 1984 Wiss. Mitarbeiter, Soziologisches Seminar der Universität Göttingen Schwerpunkt: 1998 2008 Lehrbeauftragter, Technische Universität Braunschweig (Weiterbildung Personalentwicklung im Betrieb) 2010 2011 Vertretungsprofessur, Fakultät Wirtschaft 2 der Hochschule Heilbronn (Themen: Personalmanagement und Organisation) 2010 2011 Lehrbeauftragter und Gastdozent, Ferdinand-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg (Personalmanagement und Wandel der Arbeit) Seit 2011 Professur, Friedrich-Alexander Universität Erlangen-Nürnberg (Personalmanagement und Arbeitsorganisation)
8 Die Herausgeber Dr.-Ing. Karl de Molina Akademischer Werdegang 1977 Diplom-Ingenieur (Technische Universität Barcelona) 1979 Philosophie und Theologie (Universität von Navarra) 1989 Doktor-Ingenieur Fahrzeugtechnik (Technische Universität Berlin) 2013 heute Lehrauftrag am Lehrstuhl für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Organisation und Personal an der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Katholischen Universität Eichstätt-Ingolstadt Tätigkeiten in der Praxis 1982 1987 Technische Universität Berlin, Promotion, Berlin 1987 1991 Continental AG, Leiter technischer Berechnungen, Frankfurt 1991 1997 Rücker GmbH, Leiter Competence Center Berechnungen, Rüsselsheim 1998 2001 SimTec GmbH, Niederlassungsleitung, Mainz 2001 2005 DMT GmbH, Niederlassungsleitung, München 2005 2011 FTronik GmbH, CEO and Founder, München 2010 heute ThinkSimple, CEO and Founder, München Arbeits- und Interessengebiete Kompetenzmodelle Kompetenzmesssysteme Arbeitsmethoden Komplexitätsreduktion & Stressfreies Arbeiten
Die Herausgeber 9 Prof. Dr. Max J. Ringelstetter Akademischer Werdegang 1985 Diplom-Kaufmann (Universität München) 1988 Promotion zum Dr. oec. publ. 1988 am Institut für Organisation (Prof. Dres. h.c. Werner Kirsch) der Universität München 1993 Habilitation 1993 am Seminar für Strategische Unternehmensführung (Prof. Dres. h.c. Werner Kirsch) der Universität München 1993 Lehrstuhl für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Organisation und Personal an der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Katholischen Universität Eichstätt-Ingolstadt Tätigkeiten in der Praxis 1985 1987 McKinsey & Company 1988 1992 STRATEGEMA Institut für angewandte Studien zur Strategischen Unternehmensführung GmbH, München Seit 1993 Institut für Unternehmensentwicklung (unter eigener Leitung) Arbeits- und Interessengebiete Konzernentwicklung und Organisation Humanressourcen-Management Management und Strategien in der Medienbranche Management und Strategien von Professional Services Firms
10 Die Herausgeber Prof. Dr. Dieter Frey Akademischer Werdegang 1965 1970 Studium der Sozialwissenschaften (Psychologie, Ökonomie, Pädagogik und Soziologie) in Mannheim und Hamburg 1970 Diplom, bis zur Habilitation: Mitarbeiter am interdisziplinären Sonderforschungsbereich der Universität Mannheim über Entscheidungsforschung (Beteiligung von Ökonomen, Juristen und Psychologen) 1973 Promotion über Verarbeitung selbstbedrohender Informationen 1978 Habilitation über Informationsverarbeitung bei Entscheidungen 1978 1993 Professur für Sozial- und Organisationspsychologie an der Christian-Albrechts-Universität zu Kiel 1988/89 Theodor Heuss Professur an der Graduate Faculty der New School for Social Research in New York Seit 1993 Professur für Sozial- und Wirtschaftspsychologie an der Ludwig- Maximilians- Universität in München 2000 2007 Dekan der Fakultät für Psychologie und Pädagogik an der LMU, München Seit 2003 Seit 2008 Akademischer Leiter der Bayerischen Elite-Akademie Leiter des LMU-Center for Leadership and People Management 2003 2013 Akademischer Leiter der Bayerischen Elite-Akademie Mitgliedschaften Mitglied der Bayerischen Akademie der Wissenschaften Mitglied im Beirat von mehreren Fachzeitschriften und wissenschaftlichen Verlagen Gutachter der Deutschen Forschungsgemeinschaft