STOP right now! of Hope. Children. Broken by the IS CAPITALISM SINFUL? Generation. Etiquette for. Whistleblowers reviled. p. 28

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1 No.9_7/2012 Frankfurt School of Finance & Management Bankakademie HfB business magazine frankfurt school of finance & management IS CAPITALISM SINFUL? SONNEMANN reporters reveal: Broken by the Truth! Whistleblowers reviled CONTINUED INSIDE! P. 48 STOP right now! More on page 8 p. 28 Generation of Hope Etiquette for Children Why kids need discipline on page 66 Is Decency Finally Dead?

2 EDITORIAL Leistungsbereit, unternehmerisch, partnerschaftlich, integer das sind die Werte der Frankfurt School of Finance & Management. Wertschätzung füreinander sowie ein fairer und zuverlässiger Umgang miteinander leiten unser Handeln. Es geht uns um Anstand. Eine Haltung, die oft vermisst und noch häufiger eingefordert wird. Anstand und anständiges Verhalten sind Gegenstand unzähliger öffentlicher Debatten. JAN STRADTMANN Nur was ist eigentlich damit gemeint? Wer lebt anständig, wer schreit nur danach? Wo verläuft die Grenze zur Heuchelei? Wie hält Anstand Einzug in unser Leben, in Unternehmen, in Politik, Wirtschaft und Gesellschaft? Was steckt hinter Corporate Social Responsibility-Programmen, die viele Unternehmen aufgelegt haben? Sind sie ein Instrument, über das Anstand wieder salonfähig wird? Taugt Anstand als Geschäftsmodell? Lässt sich damit Geld verdienen oder ist das schon wieder unanständig? Stiften komplizierte Steuersysteme zu Hinterziehung an? Kann man an der Uni Anstand lehren und lernen? Ist die Debatte über Anstand nur eine flüchtige Mode? Oder verbirgt sich dahinter die tiefe Sehnsucht nach einer einfacheren Welt, nach Vertrauen und Verlässlichkeit? Der neue Sonnemann begibt sich auf die Suche nach Antworten. Begleiten Sie uns dabei! Motivated, entrepreneurial, cooperative, integrity these are Frankfurt School of Finance & Management s values. Mutual respect, fairness and dependability are our guidelines. Ultimately, we care about decency. An attitude of mind that s often absent from human interactions, although there s a growing demand for it. Decency and decent behaviour are the focus of much public anxiety and debate. And yet what do we really mean by decency? Who among us behaves decently and who merely insists on decency in others? When does decency tip over into hypocrisy? And how does decency fit into our lives, our businesses, our politics, our economics in short, into our society? What s the true motivation behind the Corporate Social Responsibility programmes so many companies are promoting? Could they be a way of reintroducing decency into business dealings? Does decency really work as a valid business model? And is it something you can make money from or would that be the opposite of decency? Do complex tax systems actually encourage people to evade paying their taxes? And can you really teach or learn decency at university? Is all the fuss about decency just a passing fad? Or does it conceal a deepseated longing for a simpler world based on trustworthiness and dependability? These are just some of the many questions we explore in this latest issue of Sonnemann. Why not join us on our journey! Angelika Werner Head of Corporate Communications EDITORIAL 3

3 SOnnEMAnn no. 9 anstand DECEnCy PERISKOP PERISCOPE 6_ GutE arbeit! Sechs Branchensieger des oekom Corporate Responsibility Review. GOOD JOB! oekom Corporate Responsibility Review highlights six industry leaders. FOKuS FOCUS 8_ KEIn FunKEn anstand. nirgends? Die Suche nach einer Sehnsucht in sechs Episoden. NO SPARK OF DECENCY ANYWHERE? Yearning for a simpler world? Six case files. KaLEIdOSKOP KALEIDOSCOPE 26_ EIn LanGER weg Die Evolution des Ehrbaren Kaufmanns. THE LONG HAUL Evolution of the Honourable Merchant. IntERVIEw InTERVIEW 28_ wir haben 20 jahre LanG nur SEchSEn GEwüRFELt. Ökonom und Bestsellerautor Tomáš Sedláček über Werte in der Wirtschaft. FOR 20 YEARS WE ONLY THREW SIXES. Economist and best-selling author Tomáš Sedláček talks about values in economics. Anne Lemhöfer schreibt für die Frankfurter Rundschau, Neon und Die Zeit. Für Sonnemann hat die 34-Jährige einen Kinderknigge-Kurs im Hamburger Hotel Vier Jahreszeiten besucht und fragt sich seither, wie ihr Leben wohl verlaufen wäre, wenn sie früher gelernt hätte, Stoffservietten zu hübschen Segeln zu falten. Anne Lemhöfer writes for Frankfurter Rundschau, Neon and Die Zeit. For this issue of Sonnemann Anne (34) attended a class in etiquette for children at Hamburg s Four Seasons hotel and has been wondering ever since how different her life might have been if she had learned to fold linen napkins really neatly. 4 INHALT

4 VISItE VISIT 66_ SItz GERadE, PauL! Zu Besuch bei einem Knigge-Kurs für Kinder. SIT UP STRAIGHT, PAUL! An etiquette class for children? We take a look. 76_ agenda Dominik Georgi über das Image der Bankberater. AGENDA Dominik Georgi looks at the image of banking advisers. 79_ Zwei Studenten und ihre Geschäftsidee: mybankrating.de. DAnieL Schönwitz arbeitet als freier Journalist und Autor in Düsseldorf. Der 34-Jährige schreibt über Wirtschafts- und Finanzthemen, vor allem für die Financial Times Deutschland, die WirtschaftsWoche und Die Zeit. Für Sonnemann hat er versucht, den vielfältigen Motiven von Steuerhinterziehern auf die Spur zu kommen. DAnieL Schönwitz is a freelance journalist and author living and working in Düsseldorf. Daniel (34) writes about business and finance, mainly for Financial Times Deutschland, the WirtschaftsWoche, and Die Zeit. In this issue of Sonnemann, he investigates the multifaceted motives of tax evaders. campus CAMPUS 72_ InSIGht Hartmut Kliemt über die Frage, was Anstand gebieten kann. INSIGHT Hartmut Kliemt asks what common decency can really do for us. Two students and their business idea: mybankrating.de. 81_ jobs Bernd Lahno: Career Compass. Kann man Anstand lehren? Is decency something you can teach? 82_ StudEntEn Kann man Anstand lernen? Studenten der Frankfurt School kommentieren. tangenten TAnGEnTS 38_ SPuR der SchEInE Über die Motive von Steuerhinterziehern. TRACKING DOWN THE CASH What really motivates tax evaders? 48_ das LEbEn der anderen Welchen Preis Whistleblower für ihre aufrechte Haltung zahlen. STUDENTS Is decency something you can learn? Frankfurt School students have their say. 84_ alumni Alexander Kleindiek und Angelika Stahl. ALUMNI Alexander Kleindiek and Angelika Stahl.. 86_ VERanStaLtunGEn/KaLEndER EVEntS/dIaRY THE LIVES OF OTHERS The price whistleblowers pay for exposing corruption. 59_ teilzeit-helden Drei von zehn Deutschen arbeiten ehrenamtlich. Warum eigentlich? PART-TIME HEROES Three out of ten Germans do voluntary work. What makes them do it? KAthArinA Greve lebt in Berlin und zeichnet Cartoons und Comics, unter anderem für das Satiremagazin Titanic und die Internet-Plattform electrocomics.com erschien ihre zweite Graphic Novel mit dem Titel Patchwork Frau Doktor Waldbeck näht sich eine Familie. Für diesen Sonnemann hat sie menschliches Möbeldesign entworfen. KAthArinA Greve lives in Berlin, where she draws cartoons and comics for a variety of publications, including satirical magazine Titanic and online platform electrocomics.com. Her second graphic novel Patchwork Dr. Waldbeck knits herself a family was published in In this issue of Sonnemann she takes a human approach to furniture design. 86_ IMPRESSuM MASTHEAD CONTENTS 5

5 GUTE ARbEIT! CSR sei ein Tool für Menschen, die nicht aus Prinzip anständig seien. Sagt zumindest der Philosoph Peter Horvath. Welche Unternehmen tatsächlich einen anständigen Job machen, hat die Ratingagentur oekom ermittelt. BANKEN / BANKING Die Finanzbranche (oekom-rating D) wird ihrer gesellschaftlichen Verantwortung nicht gerecht, die Verkaufsmethoden bleiben fragwürdig, und fast alle Banken haben keine Strategie für umweltverträgliche Finanzierungen und Kapitalanlagen. Die HVB Group ist mit der Bewertung C+ Branchenbeste. Die Bank hat Kreditvergabe und Vermögensverwaltung auf Nachhaltigkeit getrimmt, einen Verhaltenskodex zu Geldwäsche und Korruption entwickelt und bietet Mitarbeitern kreative Möglichkeiten, Job und Familie zu vereinen. The financial industry (oekom rating D) has singularly failed to live up to its social responsibilities; sales methods remain questionable, and very few banks have strategies for environmentally or socially sustainable lending and capital investment. At C+, the HVB Group is the best in the industry. The bank has trimmed lending and asset management so they re more sustainable, developed a code of conduct that covers money laundering and corruption, and offers its employees creative options for reconciling careers with family life. PHARMA / PHARMACEUTICALS Obwohl sich Pharmafirmen seit Jahren mit Nachhaltigkeitsinitiativen überbieten, hat keines der analysierten Unternehmen eine Strategie, auf jeder einzelnen Stufe der Wertschöpfungskette Umweltbelastungen zu reduzieren. Mit D+ bewertet oekom die Branche entsprechend schlecht, mit B - GlaxoSmithKline noch am besten. Die britische Firma punktet mit der Forschung zu tropischen Krankheiten. In Entwicklungsländern hat sie den Zugang zu Medikamenten verbessert. Zudem spart sie konzernweit Wasser. Although pharmaceutical companies have been competing to outdo each other s sustainability initiatives for years, none of the firms analysed has a strategy for reducing environmental impact at every stage in the supply chain. oekom s rating of the industry as a whole is correspondingly low, at D+, with Glaxo-SmithKline (GSK) still the best at B -. The British company scores by carrying out research into tropical diseases, improving access to medicines in developing countries and implementing a groupwide water conservation policy. ENERGIEVERSORGER / ENERGY PROVIDERS Überzeugende Strategien zum Klimaschutz und zur Energiewende können nur die wenigsten Unternehmen vorweisen. Im Schnitt bewertet oekom die Branche mit D+ und Energias do Brasil (EdB) mit B+ am besten. Die Firma produziert ihren Strom zu 100 Prozent aus erneuerbaren Quellen. Zwar betreibt EdB vor allem große Wasserkraftwerke mit einer Kapazität von über zehn Megawatt, versucht aber, deren gravierende Umweltauswirkungen zu minimieren. Beim Bau neuer Kraftwerke bezieht der Konzern die Bevölkerung ein. Only a few firms can demonstrate convincing strategies for climate protection or for changing over to alternative energy sources. oekom rates the industry as a whole at D+, with Energias do Brasil (EdB) as the best company at B+. The firm produces 100% of its electricity from renewable sources. Yes, EdB does operate large hydroelectric plants with a typical capacity of more than ten megawatts, but is making efforts to minimise the environmental impact of these installations. The company also consults the local population when planning to build new power stations. 6 PERISKOP i SoLD all my furniture just So i could pay the ServAntS!

6 GOOD JOb! CSR is a tool for people who aren t principled enough to behave decently or that s what philosopher Peter Horvath thinks, anyway. Which companies actually do a decent job is something ratings agency oekom has been investigating. IMMOBILIEN / REAL ESTATE Bislang achten nur wenige Immobilienunternehmen darauf, energieeffiziente und ökologische Projekte zu entwickeln oder ihr Portfolio entsprechend zu sanieren. oekom bewertet die Branche mit einem Rating von C-. British Land (Note B-) schneidet mit Maßnahmen zur Verbesserung der Energieeffizienz und zur Senkung des Wasserverbrauchs und der Baustellenabfälle am besten ab. At present, only a few property companies are bothering to develop energy-efficient housing or other eco-friendly projects, or even clean up their portfolios. oekom gives the industry as a whole a rating of C-. British Land (rated B-) impressed most by taking steps to improve energy efficiency, reduce water consumption and recycle construction-site waste. NAHRUNGSMITTEL/ FOOD AND DRINK Vor allem in puncto Abholzung, Monokulturen, Pestizid-Einsatz, Gentechnik, Tierhaltung und Überfischung hat die Branche (Durchschnittsnote C) Nachbesserungsbedarf. Coca-Cola Hellenic Bottling ist mit B- Klassenprimus, weil der griechische Getränke-Abfüller eine Klimaschutzstrategie umsetzt, zum Beispiel beim Wasserverbrauch oder zur Verringerung von Verpackungsmaterial. Zudem verzichtet die Firma (nur zu 23 Prozent im Besitz des Coca-Cola-Konzerns) weltweit auf gentechnisch veränderte Lebensmittel. With an average rating of C, the industry needs to do better, above all with regard to deforestation, monocultures, use of pesticides, genetic engineering, animal husbandry and overfishing. Coca-Cola Hellenic Bottling is top of the class with a B- rating, because the Greek bottler is implementing a climate protection strategy involving, for example, reductions in water consumption and packaging materials. The firm (only 23% owned by the Coca Cola Company) also has a global policy of avoiding genetically modified foods. AUTOMOBIL / AUTOMOTIVE Das oekom-rating von C+ zeigt, dass die Autobauer in Sachen CO 2 -Reduktion und alternativen Antrieben langsam vorankommen. Die Unterschiede innerhalb der Branche sind gravierend. Platz eins belegt Renault (B) dank des geringen CO 2 -Ausstoßes der in Europa verkauften Autos. Zudem achtet die französische Firma darauf, Härtefälle unter Mitarbeitern zu vermeiden, die ihren Job bei einer Restrukturierung verlieren, und steht für hohe Standards bei der Arbeitssicherheit und beim Produktrecycling. An oekom rating of C+ indicates that as far as CO 2 reduction and alternative fuels are concerned, the industry is making gradual progress. But the differences in the industry are significant. Renault is the leader (rating: B) thanks to the low CO 2 emissions of cars sold in Europe. The French company also tries to assist employees who have lost their jobs as a result of restructuring, and sets high standards for job security and product recycling. Quelle /Source: oekom Corporate Responsibility Review Maximalrating ist A+, Minimalnote D- Highest rating is A+, lowest rating D- very Decent of you, my DeAr, very Decent! PERISCOPE 7

7 Kein Funken Anstand. Nirgends? 24 MIN A nstand boomt: Unternehmen rüsten ihre CSR-Abteilungen auf und wetteifern um das beste Image, banker kündigen ihre Jobs und der Ehrbare Kaufmann kommt zu neuen Ehren. Eine flüchtige Mode oder verbirgt sich dahinter die tiefe Sehnsucht nach einer einfacheren Welt? Sonnemann hat Menschen getroffen, die etwas von Anstand verstehen: banker, die über die Kreditwürdigkeit ihrer Kunden entscheiden, Verhandlungsprofis, die die Grenzen des Anstands kennen, und einen ehemaligen Investmentbanker, der weiß, dass es krank macht, wenn die Werte des Umfelds nicht die eigenen sind. Wir haben mit Mittelständlern gesprochen, die seit Jahrzehnten an ihrem guten Ruf arbeiten, und mit Social Entrepreneuren, die Rendite neu definieren. Statt Antworten haben wir Einblicke gewonnen. Der wichtigste: Je komplexer die Welt, desto mehr vermissen die Menschen Vertrauen und Verlässlichkeit. ZAHLLOSE DICHTER UND DENKER HABEN SICH SO IHRE GEDANKEN ZUM THEMA ANSTAND GEMACHT DABEI SIND SIE ZU GANZ UNTERSCHIEDLICHEN ERGEBNISSEN GEKOMMEN. EINIGE VON IHNEN HABEN SICH IN DIESEM POESIEALBUM VEREWIGT. 8 FOKUS

8 No spark of decency anywhere? D ecency is in. Companies are beefing up their CSR departments and polishing up their images. bankers are resigning; the Honourable Merchant is back in fashion. Just another passing fad? Or signs of a deep-seated yearning for a simpler world? Sonnemann has talked to people who know a thing or two about decency: bankers making lending decisions, professional negotiators up against the boundaries of decency and a former investment banker who knows too great a mismatch between personal and corporate values can make you ill. We ve spoken with owners of SMEs who ve developed outstanding reputations over the years, and with social entrepreneurs who are redefining profit. Instead of answers, we gained insights. Above all, it s clear that the more complex the world becomes, the more keenly people yearn for trustworthiness and dependability. SO MANY WRITERS AND THINKERS HAVE MUSED ON THE IMPORTANCE OF DECENT BEHAVIOUR AND DRAWN SO MANY DIFFERENT CONCLUSIONS. WE VE IMMORTALISED SOME OF THEIR THOUGHTS IN OUR SCRAPBOOK. FOCUS 9

9 - Kapitel 1- EIn banker SCHREIbT EInEn brief:»war FRüHER ALLES besser?«-case file 1 - A banker WRITES A LETTER»WAS EVERyTHInG better In THE GOOD OLD DAyS?«D ie Bombe, die Greg Smith vergangenen März via New York Times über seinem Arbeitgeber platzen ließ, konnte den lädierten Ruf der Investmentbank eigentlich auch nicht mehr erschüttern: Warum ich Goldman Sachs verlasse, so war der Artikel überschrieben, in dem sich die Führungskraft über den moralischen Niedergang der Wall- Street-Legende und ihrer Manager ausließ. Als vergiftet und zerstörerisch erlebte er die Unternehmenskultur. Es gehe dem Konzern nur ums Geldverdienen, und schon lange nicht mehr um die Interessen der Kunden. Damit könne er sich nicht länger guten Gewissens identifizieren. Goldman Sachs wehrte sich natürlich gegen die Unterstellungen des Ex-Mitarbeiters. In der Öffentlichkeit hatte Smith dennoch das weit verbreitete Gefühl bestätigt, die Mächtigen dieser Welt hätten ihre Integrität verloren. Ihr öffentliches Ansehen verharrt auf niedrigster Stufe. Die da oben tun Dinge, die man einfach nicht tut, die sich nicht gehören. Kein Funken Anstand, nirgends. Dabei sagen die so Gescholtenen oft selbst, dass sie mit den Systemzwängen, denen sie unterliegen, nicht glücklich sind, aber sie hätten keine Wahl. Greg Smith erhielt auch deshalb so viel Aufmerksamkeit, weil er eine Wahl traf. Die Öffentlichkeit sehnt sich gerade heute nach Menschen mit Rückgrat, die für ihre Überzeugungen einstehen und dafür zum Beispiel auf ihren Job pfeifen. Zeiten, in denen anonyme Finanzmärkte die Politik vor sich hertreiben und zwischenmenschliche Beziehungen auf Facebook geknüpft und beendet werden, nähren die Sehnsucht nach Verbindlichkeit, nach einem neuen Unternehmertyp, nach Zivilcourage im Großstadtdschungel und nach dauerhaften sozialen Bindungen in guten wie in bösen Tagen. Anstand hat wieder Konjunktur. Er wird nachgefragt, und auch das Angebot wächst: Die Suche danach treibt Unternehmer und Manager, Politiker und Wissenschaftler um. Kongresse und Podien über soziale Verantwortung und nachhaltige Unternehmensführung ziehen Manager in Scharen an, immer mehr Firmen leisten sich eine eigene Abteilung für Corporate Social Responsibility. Der Bundesverband Deutscher Versicherungskaufleute hat die Initiative Ehrbarer Kaufmann gegründet. Einfach nur Reaktionen auf die Erschütterungen der Finanzkrise, ein Modethema, das alsbald wieder verschwindet? Oder sind das wahrhaftige Versuche, Anstand und Werte in das Grundgerüst unserer Geschäftswelt zurückzubringen? Informationstechnologie, Globalisierung, Mobilität: Die Sehnsucht nach Anstand ist die Sehnsucht nach einer einfacheren, langsameren Welt. Das ist der einfache Kern des Stoßseufzers: Früher war alles besser. Wer sich nach mehr Anstand sehnt, will vertrauen dürfen. Anstand heißt eben nicht nur, den Regeln treu zu blei- L ast March, Greg Smith dropped a bombshell on his employer via the New York Times. Not that it could inflict much more damage on the investment bank s already tattered reputation. In an article entitled Why I am leaving Goldman Sachs Smith castigated the moral decline of the Wall Street legend and its managers. He described the corporate culture as toxic and destructive, asserting that clients interests are sidelined in favour of big profits. In all conscience, he could no longer identify with this. Of course Goldman refuted its former employee s allegations, but Smith s piece simply confirmed the widespread feeling that the world s powerful elite have lost their 10 FOKUS

10 integrity. Their public image has reached an all-time low. People at the top do things one simply shouldn t do. Not a spark of decency anywhere. In fact, these much-maligned individuals often admit they re unhappy with the pressure they re under. But they have no choice. Smith got the attention he did because he made a choice. Especially now, society is yearning for individuals to show some backbone even if it means losing their jobs. Today politicians are driven by faceless financial markets, personal relationships are made and broken on Facebook: we yearn more than ever for commitment, new business models, civil courage in the urban jungle, long-term relationships. For better, for worse. Decency is back in vogue. There s a demand and a growing supply. Business owners, managers, politicians and academics are all joining the quest. Conferences and panel discussions on social responsibility and sustainable corporate governance are attracting managers in droves; more and more companies are setting up their own Corporate Social Responsibility units. The Federal Association of German Insurance Professionals has launched its own Honourable Merchant Initiative. Just reactions to the chaos caused by the financial crisis a fad that will spontaneously disappear? Or genuine attempts to reintroduce decency and values into business? Information technology, globalisation, an increasingly mobile lifestyle the longing for decency equates to a yearning for a simpler, slower-moving world. That s the truth behind the oft-heard complaint: It was all so much better in the old days. We long for decent behaviour because we yearn to trust again. Decency isn t just about obeying the rules. It s about behaving decently even when there s no risk of being caught out or punished. As Kant put it: Act always as if the maxims of your will could also work as the principles underlying universal law. Thrust yourself to the head of the queue only if you are willing to accept that everybody else will do so, too. To sum up the great man: Do as you would be done by. But who do you do to? And who does to you? How well do you know the doers or the done-to? A banking adviser who knows his clients, their circumstances and families, can base his decisions on trust. An anonymised scoring model that uses standardised data to approve or reject loans is incapable of trust only of making decisions. And yet trust implies responsibility. ben, sondern sich auch da anständig zu verhalten, wo man weder erwischt noch bestraft werden kann. Kant formulierte: Handle so, dass die Maxime Deines Willens jederzeit zugleich als Prinzip einer allgemeinen Gesetzgebung gelten könne. Drängle Dich nur in der Schlange vor, wenn Du damit leben willst, dass alle das tun. Im Volksmund heißt das verkürzt: Was Du nicht willst, das man Dir tu, das füg auch keinem andern zu. Aber wer ist heute dieser Andere, wer kennt ihn noch persönlich? Ein Bankberater, der seine Kunden, ihre Lebensumstände und Familien kennt, kann vertrauen. Ein anonymes Scoring-Modell, das auf Basis standardisierter Daten einen Kredit genehmigt, vertraut nicht, sondern spuckt eine Entscheidung aus. Aber Vertrauen verpflichtet auch. -Case file 2 - ARE TRUST AnD EFFICIEnCy MUTUALLy ExCLUSIVE? E very so often, Rudolf Dürr pulls decades-old loan files out of the archives. Amazing, the credit assessments we used to write back then: long-standing customer, good employer, no payroll, no income and expenditure account, to be granted full funding in the amount of 300,000 deutschmarks. And it worked. We had very few defaulters. There s no way he d work like that nowadays. Today the vet- FOCUS 11

11 - Kapitel 2- WIDERSPRECHEn SICH VERTRAUEn UnD EFFIzIEnz? M anchmal zieht Rudolf Dürr jahrzehntealte Kreditakten aus dem Archiv: Ach Gott, was haben wir damals für Kreditvoten geschrieben langjähriger guter Kunde, guter Arbeitgeber, keine Gehaltsabrechnung, keine Haushaltsrechnung, bekommt Mark Vollfinanzierung. Und es hat funktioniert. Wir hatten kaum Ausfälle. Heute würde er so auf keinen Fall mehr arbeiten wollen. Nun zählen für den langgedienten Kreditexperten harte Fakten. Rudolf Dürr leitet den Kreditbereich Marktfolge der BBBank in Karlsruhe seit dem Jahr Federführend hat er scorebasierte, automatisierte Kreditentscheidungen eingeführt zu 75 Prozent zählen die Zahlen, der Rest beruhe auf persönlicher Einschätzung. Ein gutes, ein zeitgemäßes Modell, findet er. Damit unterscheidet sich die BBBank von vielen anderen Kreditanbietern, großen Handelskonzernen zum Beispiel, die bei ihren Kunden nur ein paar persönliche Daten abfragen, und wenn die Antworten nicht stimmig sind, springt die Ampel auf Rot. Ohne auch nur einmal zu flackern. So erreicht man die höchste Effizienz und Produktivität, sagt Dürr. Bei der BBBank kann die Ampel auch gelb leuchten, dann stellt sich die Frage, ob der Mitarbeiter dem Kunden vertraut oder nicht. Die BBBank ist regional verankert, sie hat noch Kunden, zu denen die Bankmitarbeiter persönlich einen Draht haben. Aber selbst wenn ich als Bereichsleiter davon überzeugt bin, dass ich diesem Kunden eine Million gebe und alles wieder zurückbekomme, brauche ich die Unterlagen, um die Entscheidungen bei der nächsten Prüfung belegen zu können, sagt Dürr. Vom Kunden höre man manchmal schon: Warum der ganze Papierkram, Ihr kennt mich doch! Doch nur durch den Papierkram ist Dürr selber frei in seiner Entscheidung, prozessual frei, nennt er das. Er weiß eben auch, dass diejenigen, die sich sträuben, häufig doch noch einen kleinen Gewerbebetrieb in der Verlustzone haben. Die Zeiten haben sich geändert, sagt der erfahrene Banker: Die Kunden erzählten nur das, was sie erzählen wollten früher sei ihm das Vertrauen leichter gefallen, es sei auch kaum enttäuscht worden. Martin Fischer ist Vorstandsvorsitzender der Sparkasse Jena- Saale-Holzland, diesen Sommer wird der 62-Jährige seinen Posten abgeben, ein wenig kürzer treten. Starke Banker sind heute nicht mehr gewollt, sagt er, sondern Marionettenbanker, die zu funktionieren haben. Aber wir haben ja gesehen, dass das System kollabiert, wenn keiner seinen gesunden Menschenverstand einschaltet. Er attestiert den Menschen heute mangelnde Demut. Als Beispiel nennt er die Allzweckratenkredite für Küche, Auto oder Urlaub. Heute seien diese Kreditentscheidungen an einen Spezialisten in der Sparkassenorganisation ausgelagert, die Sparkasse kümmere sich nur um den Vertrieb. Basis der Entscheidung sind computergestützte Programme, die Einkommen, Alter, Aneran credit specialist puts his trust in hard data. Dürr has headed up the Badische Beamtenbank (BBBank) risk management division in Karlsruhe since He was instrumental in introducing scorebased automated lending decisions raw data now accounts for 75% of the process, the rest is based on personal assessment. A solid, up-to-date model, he feels. Even so, BBBank differs from the many other lenders large commercial groups, for example that only request a couple of personal details from their customers and instantly turn down applications if the answers aren t exactly what they re looking for. There s no redress. That s how you achieve top efficiency and productivity, admits Dürr. At BBBank the process isn t quite so clear-cut: they do still ask whether or not the loan officer trusts the applicant. BBBank has its roots in the regions bank employees are still on good terms with some of the customers. But even if I m convinced, as head of division, that I could safely loan a particular customer a million euros and get them back again, come the next audit I d still need documentation to substantiate my decision, explains Rudolf Dürr. Occasionally a customer will ask him: Why all the paperwork? Surely the bank knows me! But it s only the paperwork that frees up Dürr to make his own decision something he calls procedural freedom. Plus he s also well aware that precisely the people who balk at paperwork are often the ones who re running a small business somewhere that s in the red. Times have changed. As an experienced banker Dürr knows customers only tell him what they want him to hear in the old days he found it easier to trust people, and was hardly ever disappointed. Martin Fischer is CEO of the Jena-Saale-Holzland savings bank. The 62-year-old is planning to retire this summer and take things a bit easier. They don t want strong bankers any more, he says; they want puppet bankers who just do what they re told. But we ve already seen how the system collapses if nobody uses their common sense. In his view, people today lack humility. He cites general-purpose personal loans for new kitchens, cars, holidays, and so on as the perfect example. Nowadays these lending decisions are all outsourced to a specialist in the savings bank organisation the on-site branch only deals with sales. Decisions are based on computer-assisted programs that process the applicant s income, age, number of jobs and address to produce a decision in just 15 minutes. They re suddenly granting loans that old hands like me would never have approved, says Fischer. The result: lending levels have risen by 40%. I just hope they ve set up all the parameters correctly, muses Fischer. The volume of small loans is unprecedented doubtless a sign of the times. We don t really know who was first to cast doubt on personal, trust-based relationships, says Rudolf Dürr. Maybe it was the bankers, wanting to get things moving even faster; or maybe it was the borrowers, feeling ever less obliged to pay back their debts. He doesn t know the answer. Of course it s much easier and more sensible to trust someone you know than someone you really don t, whether it s the call centre worker whose turn it is to answer your customer complaint or the banking adviser who changes identity every couple of weeks and is always trying to sell you new products. To trust in 12 FOKUS

12 I n the 11 th and 12 th centuries pedlars were known as dusty-feet because they travelled on foot and were strangers wherever they went hence automatically under suspicion. Worse still, if a pedlar owed a debt to a townsperson, the latter was entitled to recover it from the next dusty-foot who happened along: being a merchant was a risky business. So merchants banded together and developed their own evidentiary and judicial procedures, demanding that the rights of all their members be respected, explains Klink. Commercial law was based on good faith the itinerant pedlar was a thing of the past: the Honourable Merchant was born! People seeking the modern equivalent might perhaps begin their quest in the Kaffee am Meer in Berlin s Kreuzberg district. The espresso machine is on the blink, so Oliver Stark orzahl der Stellenwechsel, Wohnort innerhalb einer Viertelstunde zu einer Kreditentscheidung verarbeiten. Die haben plötzlich Kredite vergeben, das hätten wir alte Kredithasen nie gemacht, sagt Fischer. Das Ergebnis: ein Kreditwachstum von 40 Prozent. Hoffentlich sind alle Parameter richtig eingestellt, sagt Fischer. Diese Menge an Kleinkrediten habe man früher nicht gekannt, aber das entspreche wohl unserer heutigen Lebensart. Wer weiß schon, wer die persönliche Vertrauensbeziehung als Erster in Frage gestellt hat? Die Banker, die das Rad noch schneller drehen wollten, oder die Kreditnehmer, die sich der Rückzahlung ihrer Schulden immer weniger verpflichtet fühlen?, fragt Rudolf Dürr. Die Antwort kennt er nicht. Es ist eben viel leichter und vernünftiger, einem Menschen zu vertrauen, den man kennt, als einem unbekannten Gegenüber, ob das nun der Call-Center-Agent ist, dem die Kundenbeschwerde aus der Warteschleife zufällt, oder die alle paar Wochen wechselnden Bankberater, die einem immer wieder neue Produkte verkaufen möchten. Dieser Anonymität zu vertrauen, hieße, der Integrität des Systems zu vertrauen. Spätestens seit der Finanzkrise ist das viel, vielleicht zu viel, verlangt. Die Welt ist unübersichtlich geworden. Wer ist zuständig? Wer lässt sich in die Pflicht nehmen? Mit immer neuen Regeln versucht die Politik sicherzustellen, dass Entscheidungen nachvollziehbar sind und sich an verbindlichen Werten orientieren. Doch mehr Regeln bedeuten, dass ihre Durchsetzung komplexer wird, dass sich neue Lücken und Schlupflöcher auftun, die erst durch ihr Zusammenwirken entstehen. Ist es da nicht einfacher, auf den einzelnen, den anständigen Menschen zu setzen? Doch woher nehmen? Der Zweck heiligt die Mittel., Wer bremst, verliert., Geiz ist geil., Sink or swim., Up or out : Richtig scheint zuallererst zu sein, was Profit und Wachstum verspricht. Anstand ist am leichtesten da durchsetzbar, wo er diesen Vorgaben nicht widerspricht. Ist es also möglich, gut zu leben und dennoch anständig zu sein? Oder sogar, wie das Konzept des nachhaltigen Wirtschaftens verspricht, gerade deshalb gut zu leben, weil man achtsam mit seinen Ressourcen umgeht? Und HaUPTUrsacHen für überschuldung in deutschland Major causes of excessive debt in germany ( ) 35% 30% 25% 20% 15% 10% Arbeitslosigkeit, reduzierte Arbeit / Unemployment, reduced working hours Scheidung, Trennung / Divorce, separation Konsumverhalten / Consumer behaviour % Quelle /Source: Creditreform, SchuldnerAtlas 2011 this kind of anonymity would be to imply that you trust the system s integrity. And since the financial crisis in particular, that s asking a lot maybe too much. The world has become too confusing. Who s responsible? Whose promises are worth something? Politicians are trying to use an ever-expanding mass of new rules and regulations to ensure that decisions are open to scrutiny and based on binding values. But more rules means more complicated enforcement and also more gaps and loopholes in the growing web of regulations. Is it not simpler, in the face of this complexity, to put your trust in individuals in decent human beings? But where do you find them? The end justifies the means Slowing down = losing out Cheap is sexy Sink or swim Up or out the right thing appears to be anything that promises Growth and Profits. It s easiest to behave decently when you re not breaking either of these two new Commandments. Is it really possible to live well and still be a decent person? Or even as proponents of sustainable business practices would have it to live well precisely because you re treating your resources decently? And doesn t this approach already harbour the germs of the Dark Side doesn t it tempt people to be hypocritical, go through the motions, pretend, so they can reap the benefits of seemingly righteous behaviour? Wasn t that precisely the reason merchants became honourable in the first place to repair the tarnished reputations that were damaging their business? In his doctoral dissertation on the emergence of the Honourable Merchant, Daniel Klink writes that in early mediaeval times, there were no clear guidelines on how to behave honourably as a merchant. -Case file 3 - IS THE SOCIAL EnTREPREnEUR SIMPLy THE HOnOURAbLE MERCHAnT V 2.0? FOCUS 13

13 steckt nicht darin schon wieder die Gefahr des Unanständigen, die Verführung zur Heuchelei, zum So-Tun-Als-Ob, um so getarnt die Früchte des scheinbar rechten Tuns zu ernten? Aber ist nicht auch der Kaufmann vor allem deshalb ehrbar geworden, weil sein zunächst schlechter Ruf geschäftsschädigend war? -Kapitel 3 - IST DER SOCIAL EnTREPREnEUR DER EHRbARE KAUFMAnn 2.0? I m frühen Mittelalter sei keine Anleitung zu ehrenhaftem Handel des Kaufmanns auszumachen, schreibt Daniel Klink in seiner Doktorarbeit über die Entstehung des Ehrbaren Kaufmanns. Die Staubfüße des 11. und 12. Jahrhunderts so genannt, weil sie zu Fuß unterwegs und überall fremd waren und somit des Betruges verdächtig. Zu allem Übel konnte ein Stadtbewohner, bei dem ein Kaufmann Schulden gemacht hatte, diese beim nächsten vorbeikommenden Staubfuß eintreiben. Kaufmann zu sein, das war ein riskantes Geschäft. Die Kaufleute schlossen sich deshalb zusammen und entwickelten eigene Beweis- und Gerichtsverfahren, die die Achtung des Rechts aller Mitglieder einforderten, sagt Klink. Das Kaufmannsrecht wurde eines von Treu und Glauben. Der reisende Staubfuß war Geschichte, der Ehrbare Kaufmann geboren. Wenn man sich heute auf die Suche nach seinem Wiedergänger macht, könnte man zum Beispiel im Kaffee am Meer im Berliner Bergmannkiez beginnen. Weil dort die Espressomaschine streikt, bestellt Oliver Stark heißen Apfelsaft mit frischer Minze. Er kommt gerade von seiner guten Tat. Heute hat er einem roten Fiat einen Zettel zwischen Windschutzscheibe und Scheibenwischer geklemmt und ihm eine gute Fahrt und einen noch viel besseren Tag gewünscht, anschließend hat er auf seiner Webseite Doonited.com darüber gepostet. Tu Gutes und rede darüber auf deiner eigenen Bühne im Netz, das ist Starks Geschäftsmodell. Er will, dass seine User abends ihren Rechner einschalten und sich vor dem Einschlafen noch mal eine halbe Stunde pure Positivität reinpfeifen, sich inspirieren lassen für ihre gute Tat am nächsten Tag. Wäre Positivität eine Droge, Stark wäre voll drauf, sonst hätte er nicht ein Unternehmen wie Doonited gründen können, ein soziales Netzwerk, das täglich zu guten Taten, daily goods, anstiftet. Do small, change big, das ist der Plan. Wer eine Oma über die Straße führt, dem Opa in der Bahn Platz macht oder der Mama den Kinderwagen trägt, erhält dafür im Netz einen Drop, und viele solcher Tropfen vereinen sich vielleicht irgendwann zu einer Welle. Stark ist kein Gutmensch, auch wenn ihn seine alten Freunde aus Frankfurt als Spinner bezeichnen. Er ist ein Social Entrepreneur, einer, der erstens gesellschaftliche Probleme lösen und zweitens damit Geld verdienen will. Er ist in guter Gesellschaft. Es 14 FOKUS ders hot apple juice with fresh mint. He s just done his good deed for the day: inserting a note behind a red Fiat s windscreen wipers wishing the driver a safe journey and a spectacular day. He then posted the deed to his website, Doonited.com. Do good and talk about it on your own web platform is Oliver Stark s business model. He wants his users to switch on their computers in the evening and indulge in half an hour of positive goodness before going to bed, so they re inspired to do their own good deed the following day. If positive energy was a drug, Oliver would be an addict, otherwise he d never have set up a company like Doonited, a social network that encourages members to do good deeds daily goods every day. The plan is simple: Do small, change big. If you help an old lady across the road, give up a tram seat to an old gentleman, help a struggling mother carry her pram upstairs, you re awarded a drop : eventually, lots of drops together might actually form a wave. Oliver isn t a do-gooder, even if his old friends in Frankfurt now call him a loony. He s a social entrepreneur: somebody who wants to solve social problems first and earn money second in that order. He s in good company: an increasing number of young people define themselves and their businesses in terms of purpose: making a profit is second on the list. Yet they know perfectly well they have to make a profit in order to change things. They ve realised often only after the financial crisis that making a profit doesn t automatically mean you have to exploit others. They sense that good won t prevail on its own unlike those who are greedy and hungry for power, as Germany s Cardinal Reinhard Marx wrote recently in financial daily Handelsblatt. People like Oliver Stark embody the collective yearning for a new kind of businessperson they re the start of a movement, says Felix Oldenburg, formerly a McKinsey consultant, now Country Director Germany at Ashoka, a support network for social entrepreneurs. Like many of the new social entrepreneurs, Oliver has already had a successful career he didn t set up Doonited for lack of other options. He was in charge of extending Puma s global stores network; he s travelled all over Asia and Latin AmerreTTUngskosTen in der finanz- Und eurokrise bailout costs of THe financial and eurozone crisis finanzkrise/ financial crisis >2200 Mrd. / bn Bankenrettungspakete / Bank rescue packages 4845 Mrd. / bn weltweite Konjunkturprogramme / Economic recovery plans worldwide >2200 Mrd. / bn euro-schuldenkrise eurozone crisis 990 Mrd. / bn European Stability Mechanism (ESM) 750 Mrd. / bn Griechenland- Rettung / Greek bailout 240 Mrd./ bn. abschreibungen der banken bank writedowns 1188 Mrd. / bn Asien / Asia Deutschland/ Germany Europa / Europe* Amerika / Americas 38 Mrd. / bn 83 Mrd. / bn 426 Mrd. / bn 641 Mrd. / bn Volumen weltweit in Mrd. Euro / Global Volume in EUR Billions *ohne Deutschland / without Germany Quelle /Source: Bloomberg, Reuters, BIZ, IWF

14 gibt immer mehr Menschen wie ihn, die sich und ihr Unternehmen über den Zweck definieren und erst dann über den Gewinn. Dabei wissen sie genau, dass sie Gewinne machen müssen, um etwas verändern zu können. Es sind Menschen, die spätestens durch die Finanzkrise gemerkt haben, dass Rendite nicht automatisch bedeutet, andere auszunutzen. Sie spüren, dass sich das Gute nicht von selbst durchsetzt, sondern, wie es der deutsche Kardinal Reinhard Marx kürzlich in der Wirtschaftszeitung Handelsblatt ausdrückte, der Gierige und der Machthungrige. Menschen wie Stark stehen für die kollektive Sehnsucht nach einem neuen Unternehmertyp und den Anfang einer Bewegung, sagt Felix Oldenburg, früher McKinsey-Berater, heute Deutschland-Chef von Ashoka, ein Netzwerk zur Förderung sozialer Unternehmer. Stark hat wie viele der neuen Sozialunternehmer bereits eine erfolgreiche Karriere hingelegt, er hat sich nicht aus Mangel an Alternativen für Doonited entschieden. Für Puma hat er die globale Expansion der Stores verantwortet, war ständig in Asien und Lateinamerika unterwegs, Puma-Chef Franz Koch ist sein Kumpel. Auf die Frage, ob er jetzt ein anständigerer Unternehmer sei, weiß er keine rechte Antwort. Klar, die meisten Sozialunternehmer folgen den richtigen Werten, aber das heißt ja nicht, dass einige nicht auch nice washing betreiben. Vor allem ica; Puma CEO Franz Koch is one of his pals. When asked if he s a more decent kind of businessman now, he s not really sure. Yeah, most social entrepreneurs have got the right values, but that doesn t mean some of them aren t indulging in a bit of whitewashing. It certainly doesn t mean that traditional entrepreneurs aren t decent folk. After all, we used to have honourable merchants, comments Stark. Nowadays people pop social in front of entrepreneur in much the same way as he might pop a daily good under a car s windscreen wipers. Few would deny that Jürgen Heraeus is an Honourable Merchant. He s an old-school entrepreneur at least, that s how he d come across to anybody comparing the 75-year-old with Oliver Stark. He s one of Germany s best-known family business directors, has headed up Heraeus Holding for nearly 20 years, still chairs the supervisory board and has been Chairman of UNICEF Germany since This afternoon he s just emerged from a meeting of the review board of Düsseldorf-based GEA Group AG he s chairman of their supervisory board, too. He s never met Oliver Stark and probably wouldn t know what to make of him or of funny notes left on his company car. Jürgen Heraeus only distinguishes between good and bad businesses, or good and bad business models. In his view, good businesses don t need a FOCUS 15

15 heißt es nicht, dass klassische Unternehmer nicht anständig sind. Früher gab es ja auch die Ehrbaren Kaufleute, sagt Stark. Heute könne man sich halt ein Social vor das Unternehmer peppen wie ein daily good an ein fremdes Auto. Jürgen Heraeus ist ein Ehrbarer Kaufmann, das würden wenige bestreiten. Ein Unternehmer alten Schlags, zumindest für jemanden, der auf die Idee kommt, den 75-Jährigen mit Stark zu vergleichen. Heraeus ist einer der renommiertesten Unternehmer Deutschlands, fast 20 Jahre lang hat er die Heraeus Holding geführt, dem Aufsichtsrat sitzt er noch immer vor, seit 2008 ist er Vorsitzender von Unicef Deutschland. An diesem Nachmittag kommt er gerade aus dem Prüfungsausschuss der Düsseldorfer Gea AG, deren Aufsichtsrat er ebenfalls leitet. Er und Stark haben sich nie kennen gelernt, und wahrscheinlich könnte Heraeus auch ebenso wenig mit ihm anfangen wie mit einem lustigen Spruch an seinem Dienstwagen. Er unterscheidet nur zwischen guten und schlechten Unternehmern, zwischen guten und schlechten Geschäftsmodellen. Er ist der Meinung, dass gute Unternehmer keinen Corporate-Governance-Kodex bräuchten, weil sie ohnehin nach Leitbildern lebten, die über das Gesetz oder einen Kodex hinausgingen. Heraeus ist jemand, der sich gleichzeitig darüber ärgern kann, dass man sich keine Tickets mehr für das Champions-League-Finale schenken lassen darf und dass angesehene und tüchtige Männer wie Ex-Porschechef Wendelin Wiedeking das Maß verloren haben. Der mit dem Vorstandsvergütungsgesetz nichts anfangen kann, das zwar Transparenz wolle, aber nur dafür gesorgt habe, dass alle, die weniger als der Durchschnitt verdienen, mehr haben wollen. Nur wird immer die Hälfte unter dem Durchschnitt bleiben, sagt Heraeus. Deshalb sind die Gehälter so stark gestiegen. Wenn man sich mit ihm über Unternehmertum unterhält, redet er viel von Vertrauen. Wer vertraut, geht immer in Vorleistung, aber nur wer Verantwortung überträgt, lässt andere wachsen, sagt er. Wer weiß schon, was aus ihm geworden wäre, wenn sein Vater ihn nicht gleich nach dem BWL-Studium nach Angola geschickt hätte, um dort Quarz einzukaufen, weil es in den sechziger Jahren in Brasilien einen Engpass gab. Vertrauen ist ein Riesen-Asset, sagt Heraeus. Und die Rückkehr von Vertrauen der Schlüssel zur Lösung unserer Probleme. Stark vertraut auf die Kraft einer anonymen Masse im Netz, auf Eltern, die ihren Kindern mit den daily goods die Welt ein biss- code of corporate governance, because they already hew to principles that transcend both laws and codes of conduct. He s the sort of person who is annoyed both by the fact that company executives are no longer allowed to accept tickets to the Champions League Final as gifts, and by the fact that respected, hardworking men like former Porsche CEO Wendelin Wiedeking have lost all sense of proportion. The sort of person who has no time for the Executive Compensation Act, because by aiming for transparency, it has instead ensured that anybody earning belowaverage wages wants more. But half of the workforce will always earn below-average wages, he points out. That s why wages have rocketed! When discussing entrepreneurship, he frequently mentions trust. People who trust always give in advance, but only by delegating responsibility do you give people room to grow, he elaborates. Who knows what would have become of him if his father hadn t sent him off to Angola as soon as he d finished his MBA so he could buy quartz there (in the Sixties, there were shortages in Brazil). Trust is a huge asset, states Heraeus. And re-establishing trust is the solution to all our problems. Oliver Stark trusts in the power of the anonymous masses online in parents using daily goods to make the world a little better for their kids, in married couples using good deeds to freshen up their relationships, in school classmates egging each other on to do good. Doonited offers them all a public platform a stage on which to perform. And for a fee companies can also use it as a platform for promoting their CSR activities. That may well be the biggest difference between social entrepreneurs like Stark and an honourable merchant like Heraeus. Honourable merchants have formal relationships with their business partners, based on personal trust. Each is known to the other 16 FOKUS

16 chen besser erklären, auf Ehepaare, die damit ihre Beziehung auffrischen, auf Schulklassen, die sich gegenseitig anstacheln. Ihnen bietet er mit Doonited eine öffentliche Plattform, die Bühne, auf der sie sich zeigen können gegen Bezahlung gerne auch als Kommunikationsinstrument für die CSR-Aktivitäten der Unternehmen. Vielleicht ist das der größte Unterschied zwischen einem Sozialunternehmer wie ihm und einem Ehrbaren Kaufmann wie Heraeus. Der Ehrbare Kaufmann siezt seine Geschäftspartner und vertraut persönlich. Man kennt sich, und bestenfalls schätzt man sich. Im sozialen Netz duzt und bewertet man sich so lange, bis Transparenz entsteht und damit auch Vertrauen. Für Günter Faltin, der an der FU Berlin Entrepreneurship lehrt, gibt es deshalb auch bald keinen Unterschied mehr zwischen klassischem und Sozialunternehmer. Die Grenzen verschwimmen, sagt er. Der Markt zwinge die einen zu mehr Transparenz, die anderen zu mehr Ökonomie. Behält er Recht, könnte daraus tatsächlich ein neues Unternehmerbild entspringen. Eines, das Faltin seinen Studenten versucht beizubringen. Der Professor ist selbst ein Social Entrepreneur: Vor 25 Jahren hat er die Teekampagne gegründet, einen Direktvertrieb von Darjeeling-Tee. Faltin kappte die Zwischenhändler und importierte Darjeeling-Blätter ballenweise direkt aus Indien nach Deutschland. Plantage, Hapaq-Lloyd, Teekampagne, sonst nichts, so beschreibt der 67-Jährige seine Wertschöpfungskette und den Grund, warum sein Tee günstiger ist als bei der Konkurrenz. Was ursprünglich als Fallstudie für Studenten gedacht war, ist heute Deutschlands größter Teeversandhandel. Faltin hat sich einen First Flush aufgegossen und es sich in einem Rattansessel in der Berliner Altbauwohnung in Friedenau, seinem Labor für Entrepreneurship, bequem gemacht. Zweimal im Monat empfängt er hier potenzielle Gründer und gibt ihnen den Rat, etwas zu unternehmen, das so gut ist, dass es die Sympathie und Anerkennung der Kunden gewinnt. Sei am Tage mit Lust bei den Geschäften, aber mache nur solche, dass Du des Nachts ruhig schlafen kannst, sagt er und zitiert Thomas Manns alten Buddenbrook. Von seinem Labor aus übt der Professor mit seinen Gründern auch Verzicht. Das hat er sich von Migros-Gründer Gottlieb Duttweiler abgeschaut, so etwas wie das Vorbild seiner Teekampagne. Gut wirtschaften zu können, heißt für Faltin: Nicht der Kunde ist König, sondern die Vernunft. Bei Henry Ford seien schließlich auch alle Autos schwarz gewesen, dafür aber preiswert. Ökonomie sollte im Kern Sparsamkeit sein, also ein gegebenes Ziel mit minimalem Aufwand zu erreichen, sagt Faltin. So betrachtet sei die Ökonomie der Ökologie verwandt. Ein Gründer im Sinne Schumpeters, also ein kreativer Zerstörer und damit ein Unternehmer von morgen, ist für Faltin wie ein Künstler, der an der Gesellschaft leidet, ihre Probleme frühzeitig erkennt, jemand, der neue Ausdrucksformen entwickelt und so lange, bis er diese gefunden hat, entbehren kann. Oliver Stark entbehrt zurzeit eine Menge, er ist, wie er es ausdrücken würde, all in bei Doonited, mit seinen gesamten Ersparnissen von über Euro. Er verzichtet auf vieles, sogar auf die Anerkennung seiner Mutter. Die findet das nicht mehr lustig, sagt er. So langsam wird das Geld knapp, bis zum Jahresende muss ein Angel her. Ein Business-Engel, ein Investor, der an Doonited mehr glaubt als Starks Mutter. Auch da befindet sich even valued by the other. Whereas relationships in social networks are informal, but people rate each other until transparency is achieved and trust is built. Günter Faltin, who lectures on Entrepreneurship at Berlin s Free University, thinks this is why there soon won t be any difference between traditional and social entrepreneurs. The boundaries are blurring, he notes. The market is forcing the former to embrace greater transparency, the latter to embrace economics. If he s right, the outcome might well be a new kind of entrepreneur: a concept that Faltin is trying to convey to his students. The professor is a social entrepreneur himself: 25 years ago he launched the Tea Campaign, a direct marketer of Darjeeling tea. Faltin cut out the middleman and imports Darjeeling tea leaves by the bushel directly from India to Germany. From plantation to Hapaq Lloyd to Tea Campaign that s it, is how the 67-year-old describes his supply chain. And that s why he can sell his tea more cheaply than the competition. Something he originally set up as a case study for his students has turned into Germany s largest mail-order company for tea. Faltin pours himself a First Flush tea and settles back in his favourite rattan chair. We re in his apartment in an old building in Berlin s Friedenau district his entrepreneurship lab. Twice a month he invites would-be entrepreneurs up to the apartment and advises them to set up a business that s good enough to win the sympathy and respect of its customers. Attend with zeal to thy business by day; but do none that hinders thee from thy sleep by night, he tells them, quoting the old Buddenbrooks motto from Thomas Mann s novel. In his laboratory, the professor also teaches these budding entrepreneurs to exercise restraint, something he learned from Gottlieb Duttweiler, founder of Switzerland s largest supermarket chain Migros and the neardax-vorstandsgehälter, veränderung zu 2003 PercenTage change in dax boardroom Pay since 2003 Die Bezüge stiegen um / Remuneration rose by 125% +10% +30% +89% +92% +57% +50% +96% +125% 2004 '05 '06 '07 '08 '09 '10 '11 Quelle /Source: Eigene Recherche / Own research FOCUS 17

17 Stark in bester Gesellschaft. Die Finanzierung sei das Hauptproblem für Sozialunternehmer, sagt Peter Spiegel, Leiter des Genisis- Instituts, der den Vision Summit in Berlin organisiert hat. Die TU München, die Zeppelin Universität und die Universität Heidelberg haben in einem gemeinsamen Forschungsprojekt für die Mercator-Stiftung herausgefunden, dass jedes dritte Sozialunternehmen in Deutschland weniger als Euro im Jahr einnehme. Seit er mit Doonited im vergangenen November online ging, hat Stark User bewegen können, gute Taten zu vollbringen. Er weiß, dass Tropfen noch nicht für eine Welle reichen, dass an seinen Zahlen mindestens eine Null dran muss. Erst dann beginnt seine Idee, ihre Wirkung zu entfalten. Erst dann kann er sie verkaufen, an Unternehmen, denen wir nicht nur die Facebook-Seite sinnvoll füllen, sondern die fürs Mitmachen bezahlen, sagt er. Partizipative Imagewerbung nennt er das. Volkswagen, die Bahn, MTV und Vapiano seien mehr als nur angetan. Geht es nach Stark, fährt jeder Bahnmitarbeiter einen Tag pro Woche mit dem Fahrrad zur Arbeit, und auf den Kassenzetteln der Restaurantkette lesen Kunden schon bald: Ach übrigens, schalte das Licht aus, sobald du den Raum verlässt. Streng genommen arbeitet Stark an der Abschaffung seines Geschäftsmodells, sein Ziel ist schließlich, dass die Oma auch ohne Doonited in der U-Bahn einen Sitzplatz hat. Aber zum Glück ist die Welt für seine Idee noch schlecht genug. Das hat ihm zumindest Skype-Gründer Morten Lund versichert, als er ihm Doonited vorstellte. Lund gab ihm auch mit auf den Weg: Bullshit auf das Social, sei einfach Entrepreneur, verdien so viel Geld, wie es geht, mit Doonited, aber mach damit etwas Anständiges. Wenn es denn immer so leicht wäre. Auch Social Entrepreneure müssen ihre Interessen durchsetzen, um ihrem ehrbaren Geschäft am Ende eine nachhaltige Gewinnperspektive zu geben, allein schon, um davon leben zu können. Anstand mag leicht fallen, wenn alle das tun, was man sich von ihnen wünscht. Wie aber ist es, wenn man etwas von einem anderen haben will? Und gleichzeitig so wenig wie möglich dafür hergeben möchte? Wenn man zum Beispiel um gute Einkaufskonditionen verhandeln muss? Kann man sauber bleiben, wenn man gewinnen will? -Kapitel 4 - AnSTAnD ALS MITTEL zum zweck? A m Verhandlungstisch, hinter verschlossenen Türen, lassen sich Anstand und Eigeninteresse nicht immer ins Gleichgewicht bringen. Nicht einmal Profis der Verhandlungsführung sind, allen Klischees zum Trotz, so abgebrüht, dass dieses Dilemma sie kalt ließe. Wer fragt, bekommt von vielen viele Antworten. Doch ist es vielleicht kein Zufall, dass der Erste, der hier zu Wort kommen sollte, genau das nicht will. Er hat sein Interview zurückgezogen. Deswegen soll hier auch nur est thing to a role model for his Tea Campaign. For Faltin, good business is based not on the primacy of the customer, but on the primacy of common sense. After all: Henry Ford only built black cars but they were affordable black cars. At heart, economics should be based on thriftiness that is, on the idea of achieving a set goal with the minimum outlay, argues Faltin. Viewed in this way, economics is akin to ecology. A business founder as defined by Schumpeter as a creative destroyer, thus an entrepreneur of the future is, in Faltin s view, much the same as an artist who suffers from the ills of society, recognises its problems at an early stage and develops new forms of expression; yet can do without them until such time as he invents them. Oliver Stark must do without quite a lot of things at the moment: he is, as he would put it, all in at Doonited, which means he s invested all his savings in the company more than 60,000 euros. Yes, he must do without many things even his mother s approval: She s no longer amused, he says. Money s gradually running out, which means I need to find an angel by the end of the year. He means a business angel an investor who has more confidence in Doonited than Stark s mother does. Once again, he s in good company: according to Peter Spiegel, head of the Genisis Institute and organiser of the Vision Summit in Berlin, funding is the single biggest problem for social entrepreneurs. In a joint research project on behalf of the Mercator Foundation, three universities (the Technical University of Munich, Zeppelin University and Heidelberg University) found that one in three social enterprises in Germany has an annual turnover of less than 100,000 euros. Since Doonited went live last November, Oliver Stark has succeeded in motivating 4,000 users to do 43,000 good deeds. He is well aware that 43,000 drops aren t enough to make even a single wave you d have to add at least another nought to make it work. Only then would his idea start to make an impact. Only then would he be able to sell it to companies who d pay to be a part of it, rather than just making them look good on Facebook. He calls it participative brand advertising. It appears Volkswagen, Deutsche Bahn, MTV and Vapiano are very enthusiastic about it. If Stark had his way, all railway employees would cycle to work at least one day a week, and customers would see something like oh, by the way, please switch off the lights when you leave the room on the restaurant chain s receipts. Strictly speaking, Stark is actually working to abolish his own business model. His ultimate aim, after all, is that the old gent should get his seat on the tram even without Doonited. But luckily the world is still a bad enough place for his idea to work. At least that s what Morten Lund, founder of Skype, told him when he pitched him the Doonited idea. Lund s parting words were: Sod the social aspect, just be an entrepreneur. Make as much money as you can with Doonited, but use it to do something decent. If only it were that simple. Even social entrepreneurs must pay some attention to their own interests if their honourable businesses are to have any sustainable profit-making prospects and they are to make a living. Decent behaviour might come easy if everybody did as you wanted them to. But what happens if you want something from somebody else? In return for as little as possible? What happens when you negotiate for the best possible purchase terms, for example? Can you stay clean when you re trying to win? 18 FOKUS

18 stehen, dass er ein Könner auf seinem Gebiet ist, in seinem Leben unzählige geschäftliche Verhandlungen geführt hat, und, soweit er sich erinnert, in jeder einzelnen zumindest einen Teil seiner Ziele durchsetzen konnte. Erzählt man diesem Mann die Geschichte eines Mittelständlers, der seine Ware an einen Discounter verkaufen will, und der vom Einkäufer drei Mal zum Treffen bestellt wird, um ihn dann unverrichteter Dinge wieder heimziehen zu lassen, fragt er: Was genau ist daran unanständig? Um das zu beurteilen, müsse man die Motive des Gegenübers kennen. Solche Abläufe seien in der Wirtschaft alltäglich. Der erfahrene Manager weiß von einem Fall, da sei der Verhandlungspartner sogar 15 Mal eingeflogen worden, ein Gespräch gewährte man ihm dennoch nicht. Unanständig findet er das nur, wenn es darum geht, den Gegner aus persönlichen Motiven fertigzumachen, ihm die Würde zu nehmen, Genuss aus dessen Abwertung zu ziehen. Solange es aber um das bestmögliche Verhandlungsergebnis gehe, sei eine solche Taktik legitim. Dabei sieht sich der erfahrene Verhandler selbst als moralischen Menschen, und vielleicht beklagt er gerade darum die Diskrepanz zwischen angegebener und gelebter Moralität in unserer Gesellschaft. Wenn einer in gemütlicher Runde zugebe, dass er ab und an schwarz oder zu schnell fahre, wende sich die Gruppe fast zwangsläufig gegen ihn und verurteile sein Verhalten. Dabei weiß jeder Anwesende, dass er sich selbst nicht immer moralisch einwandfrei verhält: Der Ehrliche wird an den Pranger gestellt. Er wird bestraft für seinen Mut zuzugeben, dass seine gelebte Moralität nicht der geforderten entspricht, sagt er. Dabei sei er der Anständigste in der Runde. Doch solange die Debatte über Regeln des Anstands nicht ehrlich, sondern scheinheilig geführt werde, sei keine Besserung zu erwarten. Das Interessante an seinem Job ist, dass der Zwang zum Schein hinter den verschlossenen Türen zum Verhandlungsraum entfällt. Hier kann man etwas unanständig finden und es dennoch tun. Er nennt das eine Priorisierung von Wertigkeiten. Das Gute und Richtige ist dann keine rote Linie, an der man Halt macht. Es ist eine Größe unter vielen, die man zum Beispiel gegen Rendite oder Machterhalt abwägen muss. Am Ende muss man sich entscheiden. Er selbst hat sich am Ende entschieden, nicht zitiert werden zu wollen. Seine Befürchtung: In diesem Artikel solle er die Rolle des Ehrlichen spielen, über den sich die weniger Aufrichtigen moralisch erheben und ihn als skrupellos an den Pranger stellen könnten. Dabei hat auch er gesagt, dass er in der Regel ein Win-Win anstrebt, also ein Verhandlungsergebnis, bei dem am Ende beide Parteien auf der Gewinnerseite stehen. Nicht aus Gründen des Anstands, sondern weil erstens in Verhandlungen auch die Beziehung eine Rolle spielt, und weil man zweitens immer in Verhandlungen mit dem eigenen Gewissen steht und Schuldgefühle ein schlechter Berater für Folgeverhandlungen sind. Der anonyme Profi verzichtet nicht auf Skrupel, sondern auf Illusionen. Er beschreibt eine Welt, wie sie ist, oder zumindest, wie er sie erlebt. Eine Welt, die Claudia von der Linden sehr genau kennt, auch wenn sie sich anders darin positioniert. Für sie sind alle Verhandlungen nicht anständig, bei denen nicht beide Parteien gewinnen. Auch wenn es einen Stärkeren gebe, dürfe der -Case file 4 - CAn DECEnCy PROVIDE THE MEAnS TO An EnD? A t the negotiating table, behind closed doors, it s not always possible to reconcile decency and self-interest. Clichés notwithstanding, even professional negotiators are not so hard-nosed as to be unaffected by this dilemma. Ask the question, and you ll get lots of different answers from all sorts of different people. And yet maybe it s no coincidence that the first person we invited to comment doesn t actually wish to: he s withdrawn his interview. So we ll only say this much: that he s truly gifted in his field, has conducted countless business negotiations throughout his life and, as far as he can remember, has always managed to achieve at least some of his objectives in every single case. If you told this man the story of the owner of a medium-sized company hoping to sell his wares to a discount store, being asked to attend a meeting with the buyer on three different occasions, only to be sent packing on each occasion with the matter still unresolved, he d ask you: So what, exactly, is indecent about that? In his view, you d have to know the other person s motives to make a judgement call this kind of thing is standard practice in business. Our experienced mystery commentator tells of an instance where one of the negotiators flew in on 15 separate occasions, only to be refused a meeting at the last minute. Our commentator would only regard such behaviour as indecent if the purpose of the exercise was to snub the opponent for personal reasons to rob him of his dignity and take pleasure in his abasement. But as long as it s all about obtaining the best possible outcome from the negotiation, he regards the tactic as legitimate. And yet our negotiator considers himself to be an ethical person; perhaps that s why he bemoans the discrepancy between morality in theory and practice that characterises our society. Say that somebody admits among friends that he sometimes uses public transport without a ticket, or exceeds the speed limit: the group almost invariably turns against him and condemns his behaviour, even though every single person present is perfectly aware that he or she doesn t always behave absolutely blamelessly. It s the honest person who s pilloried. He s punished for being courageous enough to admit that in practice, his moral behaviour doesn t always correspond to the theoretical ideal, says our commentator. In this sense, he s the most decent person in the group. But as long as the debate on the rules that govern decency is conducted in a sanctimonious as opposed to an honest fashion, we won t see any improvement. The interesting thing about his job is that the need to maintain appearances vanishes once the doors of the negotiating room are closed. At this point, you might regard something as indecent but do it anyway. He calls this prioritising relative values. What is good and right no longer represents a boundary at which you stop. It s just one variable FOCUS 19

19 Schwächere auf keinen Fall sein Gesicht verlieren. Allein eine solche Strategie sei langfristig erfolgreich. Sachgerechtes Verhandeln, so heißt dieser Ansatz. Wer danach verhandelt, feilscht nicht, verzichtet auf Positionsgerangel, um das Spiel mit Status und Ego. Anstand als Mittel zum Zweck: Wenn man die Interessen in den Mittelpunkt stellt, lassen sich kreativere Lösungen finden, so sieht es Claudia von der Linden nach fast 30 Jahren im Geschäft. Die Verhandlungsexpertin steht ihren Mandanten nicht nur als Coach und Strategin im Hintergrund zur Seite, sie setzt sich mit der Gegenseite auch an einen Tisch, stellvertretend für ihre Kunden. Die 52-Jährige ist studierte Wirtschaftsingenieurin, ein logischer Mensch, der Strukturen liebt: Lange Zeit hielt ich das für meine größte Stärke. Sie war Unternehmensberaterin und ist Mitbegründerin der Woman s Academy. Irgendwann merkte sie, dass sie auch dieses Zwischenmenschliche beherrsche, empathisch sei. Von der Linden zitiert die Geschichte von der Mutter mit den zwei Kindern, die beide eine Orange haben wollen und in Tränen ausbrechen, als die Mutter die Frucht teilt und jedem eine Hälfte gibt. Denn das Mädchen hätte die abgeriebene Schale zum Kuchenbacken gebraucht, der Junge wollte den Saft auspressen. Mit einer halben Apfelsine können beide nichts anfangen hätte die Mama aber nach den Interessen gefragt, hätte sie es beiden recht machen können. Nun mag die Welt nicht immer so einfach sein. Früher, das sagt Claudia von der Linden auch, hätten eine Reihe ungeschriebener Gesetze die Verhandlungsführung vereinfacht. Zum Beispiel: War es erlaubt, Informationen zu verschweigen, Lügen aber waren verboten. Der, der vergaß, die richtigen Fragen zu stellen, verlor, hatte aber eine faire Chance. Diese Regeln seien leider verschüttgegangen. Doch gerade in den vergangenen Jahren spüre von der Linden, dass ihre Verhandlungspartner sie ebenfalls vermissten und neu zu beleben versuchten. -Kapitel 5 - MACHT DER VALUE GAP KRAnK? M arcus Müller ist jemand, dem eine bloße Rückkehr der guten Sitten nicht reichen würde. Der Ex-Investmentbanker hofft auf etwas, was er in Anlehnung an die Energiewende Psycho-Wende nennt. Im eleganten Foyer des Hotels Frankfurter Hof gegenüber vom Commerzbank-Tower in Frankfurt sitzt der hochgewachsene, schlanke Mann. Sein schmaler Schädel macht ihn noch länger. Müller war einst Teil jener Industrie, die Globalisierung und Deregulierung verwandelt haben wie keine zweite: Die Bankenwelt, einst Dienstleister für den Rest der Wirtschaft, scheint die Gesellschaft nur noch dafür zu brauchen, ihre eigenen lukrativen Geschäfte am Laufen zu halten. among many that must be weighed up against the potential gain in profit or power. Ultimately, a decision must be made. Ultimately, he decided he didn t want us to quote him. His anxiety: that in this article, he d be playing the role of the honest man, open to being pilloried for his lack of scruples by less honest readers wishing to assert their own moral superiority. He did also tell us that as a rule, he aims for a win-win situation that is, a positive outcome to negotiations that leaves both parties satisfied. Not for reasons of decency, as such, but first, because relationships play a part in negotiations, too, and second, because you re also negotiating with your own conscience, and feelings of guilt don t do you any favours in subsequent negotiations. Our professional isn t abandoning his scruples so much as his illusions. He describes the world as it is or at least, as he sees it. A world which negotiations manager Claudia von der Linden knows all too well, even though she occupies a somewhat different place in it. She regards any negotiation that doesn t produce a win-win outcome as indecent. Even if one of the parties is clearly dominant, the weaker party mustn t lose face. In her view, this win-win strategy is the only way to achieve long-term success. The approach is known as appropriate negotiation, and it doesn t involve any haggling, jockeying for position, or playing games with status and egos. Decency as means to an end: if you focus on interests, you can find more creative solutions at least that s how Claudia von der Linden sees it after nearly 30 years in the business. The expert negotiator doesn t just help clients by acting as their coach and strategist in the background she also represents her clients at the negotiating table. The 52-year-old is a qualified industrial engineer somebody who thinks logically and loves the structured approach: for a long time, I considered that my greatest strength. She s worked as a management consultant and is co-founder of the Woman s Academy. At a certain moment she realised she also had a knack for interpersonal stuff ; that she s naturally empathic. Claudia tells the story of the mother with two children who both want an orange but who burst into tears when the moth- 20 FOKUS

20 Marcus Müller weiß, wovon er spricht. Der 46-Jährige hat nacheinander Elektrotechnik, Betriebswirtschaftslehre und Psychologie studiert, er hat für Andersen Consulting und Morgan Grenfell gearbeitet, mit J. Clifford Baxter dem Enron-Vorstand, der nach dem Bilanzskandal Selbstmord beging auf dessen Yacht verhandelt und für die US-Investmentbank Merrill Lynch im Bereich Global Principal Investments den deutschen Markt beackert, in sein Feld fielen zum Beispiel Immobilien und Mortgage Backed Securities. Müller machte Karriere, er war ein Profi. Jemand, der ihn von damals kennt, sagt, er sei direkt und hart in der Verhandlung, offen, aber niemals brutal gewesen. Damit habe sich Müller von den meisten seiner Kollegen unterschieden. Müller weiß, wie es ist, sich zu fragen: Wie lange mache ich da mit? Er weiß, wie es ist, wenn der gesunde Menschenverstand rebelliert, gegen die Geschäfte, die man für den Kunden deichselt. Aber es gibt immer jemand, der noch einen Schritt weiter geht, sagt er. Die Grauzone zwischen unethisch und illegal ist groß erlitt er einen Burnout. Erst kam er nur schwerer aus dem Bett. Alles, was er tat, fühlte sich an, wie bergauf zu gehen, selbst wenn ich nur einen Pullover aus dem Schrank ziehen wollte. Eines Morgens wachte er auf, schaute in den Spiegel neben seinem Bett und wusste, dass er nicht zur Arbeit gehen konnte. Eine Woche Pause hätte sein Arbeitgeber ihm zum Luftholen gegönnt, mehr war nicht drin. Da sagte seine Frau: Das war s. Sie tippte die Kündigung, er musste nur noch unterschreiben. In den Jahren zuvor hatte er seinen Körper von 68 Kilo auf 110 Kilo aufgeschwemmt, auch ein Ergebnis dieser nicht artgerechten Haltung, wie er sagt. Müller kehrte dennoch nach einer Auszeit für weitere sieben Jahre in die Finanzindustrie zurück, erst im Jahr 2007 stieg er endgültig aus. Nicht die Arbeit hat ihn Kraft gekostet, sondern sein Umfeld: Damit meint er nicht nur die Karrierepolitik oder die Transaktionspartys, vor denen er sich lieber gedrückt hätte. Er windet sich ein bisschen, spricht davon, dass Gedanken, Gefühle oder Gewissen in den täglichen Ausscheidungswettkämpfen keinen Platz haben. Um das längerfristig zu unterdrücken, brauchte ich sehr viel Energie. Die Gleichgültig- er divides the fruit in half and shares it out between them. Her daughter wanted the orange peel to bake a cake, while her son wanted to squeeze out the juice, so half an orange was no use to either of them. If their mother had inquired into their real interests, she could have made them both happy. Alas, the world is rarely that simple. Even Claudia admits that in the old days, a series of unwritten laws made negotiations more straightforward. For example: while it was acceptable to hold back information, actual lies were forbidden, so the person who failed to ask the right questions was the loser but did at least get a fair chance. Now these rules have fallen by the wayside. Even so, she feels that over the past few years, her negotiating partners have been missing them, too. There are signs of real efforts to breathe new life into them. -Case file 5 - CAn THE VALUE GAP MAKE you ILL? F or Marcus Müller, reinstating good manners would be missing the point. Inspired by the promised energy revolution, the former investment banker is hoping for something he calls the mindset revolution. We meet him in the elegant foyer of the Frankfurter Hof hotel, just opposite the Commerzbank tower in Frankfurt. Tall and slender, his narrow head makes him seem even taller. Marcus Müller used to work in an industry that has been more heavily affected by globalisation and deregulation than any other: the banking industry, once service provider to the business world, is now so powerful that it only seems to need the rest of society in order to keeps its own lucrative deals ticking over. Marcus knows his stuff. The 46-year-old has degrees in Electrical Engineering, Business Administration and Psychology; he s worked for Andersen Consulting and Morgan Grenfell; he s negotiated with J. Clifford Baxter the Enron CEO who committed suicide after the accounting scandal on the latter s yacht; he s worked in Merrill Lynch s Global Principal Investments unit, where he built up the German market in real estate and mortgage-backed securities. He was going places he was a banking pro. Somebody who knew him back then says he was direct, a tough negotiator frank, but never brutal. And that s what set him apart from the majority of his colleagues. Müller knows what it feels like to ask yourself: how long am I prepared to do this? He knows what it feels like when your common sense starts to rebel against the deals you re making for your clients. But there s always somebody who s prepared to go a step further, he tells us. There s a huge grey area between unethical and illegal. In 1999 he simply burned out. At first he just found it hard to get out of bed. Everything he did felt as if he was walking uphill, even when I was just taking a pullover out of my FOCUS 21

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