Produkte kommen und gehen, Kunden bleiben

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1 Oliver Holtmann Produkte kommen und gehen, Kunden bleiben Customer-Value-Controlling als Herausforderung zur Steuerung des Kundenwerts Diplomica Verlag

2 Oliver Holtmann Produkte kommen und gehen, Kunden bleiben: Customer-Value-Controlling als Herausforderung zur Steuerung des Kundenwerts ISBN: Herstellung: Diplomica Verlag GmbH, Hamburg, 2011 Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte, insbesondere die der Übersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von Abbildungen und Tabellen, der Funksendung, der Mikroverfilmung oder der Vervielfältigung auf anderen Wegen und der Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen, bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Eine Vervielfältigung dieses Werkes oder von Teilen dieses Werkes ist auch im Einzelfall nur in den Grenzen der gesetzlichen Bestimmungen des Urheberrechtsgesetzes der Bundesrepublik Deutschland in der jeweils geltenden Fassung zulässig. Sie ist grundsätzlich vergütungspflichtig. Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbestimmungen des Urheberrechtes. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Die Informationen in diesem Werk wurden mit Sorgfalt erarbeitet. Dennoch können Fehler nicht vollständig ausgeschlossen werden und der Verlag, die Autoren oder Übersetzer übernehmen keine juristische Verantwortung oder irgendeine Haftung für evtl. verbliebene fehlerhafte Angaben und deren Folgen. Diplomica Verlag GmbH Hamburg 2011

3 Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis... 1 Abbildungsverzeichnis... 3 Tabellenverzeichnis... 5 Abkürzungs- und Symbolverzeichnis Einleitung Customer Relationship Management als Vorstufe zum ganzheitlichen Customer Value Management Grundlagen Vom Transaktionsmarketing zum Beziehungsmarketing Begriffsabgrenzung und Definition Konzept Ziele und Anforderungen des Customer Relationship Management Customer Relationship Management-Systeme Controlling Der Controlling-Begriff Ziele und Aufgaben des Controlling Kennzahlen und Kennzahlensysteme Customer Value Grundlagen Zwei Perspektiven des Kundenwerts Zusammenhang zwischen dem Unternehmens- und Kundenwert Bestimmungsgrößen des Kundenwertes Kundenwertmodelle Statische Kundenwertmodelle Dynamische Kundenwertmodelle Customer Lifetime Value als dynamischer Kundenwert Kundenlebenszyklus Konzept des Customer Lifetime Value Die Berechnung des Customer Lifetime Value

4 5 Wertvolle Kundenbeziehung nachhaltig generieren mittels Customer Value Management Grundsätze eines Customer Value Managements Kundengewinnung Kundenorientierte Kernleistung Innovationsmanagement Gestaltung von Produkten und Dienstleistungen Preis- und Konditionenoptimierung Wertorientiertes Kundenbeziehungsmanagement Kundenzufriedenheit Kundenbindung Customer Value Controlling Aufgabenbereiche des Customer Value Controlling Kundeninformationssystem Kundenplanungssystem Kontrollsystem Unterstützende Instrumente eines Customer Value Controlling Kundengewinnung Kundenorientierte Kernleistung Wertorientiertes Beziehungsmanagement Herausforderungen Schlussbetrachtung Literaturverzeichnis Anhang

5 Abbildungsverzeichnis Abb. 2-1: Die Abgrenzung des CRM von verwandten Begriffen Abb. 2-2: Komponenten von CRM-Systemen Abb. 3-1: Manager und Controller im Team Abb. 4-1: Konzeptualisierung des Nettonutzens Abb. 4-2: Die vielfältigen Rollen des Kunden Abb. 4-3: Der Kundenwert-Kreislauf Abb. 4-4: Kundenertrags- und Unternehmenswert Abb. 4-5: Bestimmungsgrößen des Kundenwertes Abb. 4-6: Scoringverfahren und Kundenportfolio nach Köhler Abb. 4-7: Formel zur Kundenbewertung nach dem RFMR-Modell Abb. 4-8: Schwerpunkte im Relationship Marketing Abb. 4-9: Grundmodell des Kundenbeziehungs-Lebenszyklus in Analogie zum Produkt-Lebenszyklus idealtypischer Verlauf Abb. 4-10: Die beiden Dimensionen des CLV eigene Darstellung in Anlehnung an Köhler Abb. 4-11: Ermittlung des CLV nach Müller/Gelbrich und Mödritscher Abb. 4-12: Potential und Present CLV Abb. 4-13: Present CLV mit Retention Rate Abb. 4-14: Ermittlung des CLV mit Referenzwerten Abb. 4-15: Ermittlung des CLV nach Weiber und Weber Abb. 4-16: Ermittlung des CLV nach Strasser Abb. 5-1: Customer Value Management steuert den Kundenwert in den Unternehmensbereichen Abb. 5-2: Identifikation von Optimierungspotential in Anlehnung an Zipser Abb. 5-3: Schematische Darstellung NETWORK -Innovationsmanagement- Tool in Anlehnung an Essig und Eidel Abb. 5-4: Einsatz von Kundenbeziehungsmaßnahmen je nach Kundenattraktivität Abb. 5-5: Der Weg zum ökonomischen Erfolg in Anlehnung an Homburg und Bruhn Abb. 5-6: Das Disconfirmations-Modell in Anlehnung an Gregutsch et al Abb. 5-7: Ausprägungen des Kundenwerts aus Kundensicht

6 Abb. 5-8: Mögliche Auswirkungen von Kunden(un)zufriedenheit in Anlehnung an Bruhn und Homburg et al Abb. 5-9: Zusammenhang zwischen Kundenbindung, Mitarbeiterloyalität und Investorenloyalität - eigene Darstellung Abb. 6-1: Notwendigkeit eines Customer Value Controllings eigene Darstellung Abb. 6-2: Steuerung von Kundenerfolgspotentialen - in Anlehnung an Klier et al. und Stüker Abb. 6-3: Beispiel einer Kundenwertbasierten ABC-Analyse Abb. 6-4: Entscheidungsprozess im Rahmen einer Analyse des Customer Value in Anlehnung an Werner und Beutin Abb. 6-5: Feedback- und Feedforward-Kontrolle Abb. 6-6: Der Kundenwert als Kern des CVC - eigene Darstellung Abb. 6-7: Grundaufbau einer Zielgruppen-Portfolio Abb. 6-8: Zusammenhang zwischen Target Profit und Target Costs in Anlehnung an Horváth und Weber/Schäffer Abb. 6-9: Innovationsprodukte-Portfolio - eigene Darstellung Abb. 6-10: Beispielhafte SWOT-Analyse - eigene Darstellung Abb. 6-11: Beispielhafte Kundenstruktur auf Basis von Potentialen - eigene Darstellung Abb. 6-12: Graphische Darstellung einer Szenario-Analyse Abb. 6-13: Beispielhafte Handlungserkenntnisse auf Basis einer Szenario- Analyse - eigene Darstellung Abb. 6-14: Kundencontrolling-Kennzahlensystem Abb. 6-15: Entwicklung der Kostenarten Abb. 6-16: Kundenbezogene Deckungsbeitragsrechnung nach Fischer und Decken v. d Abb. 6-17: Stufenweise Bestimmung des kundenbezogenen Cashflows nach Stüker

7 Tabellenverzeichnis Tab. 4-1: CLV und Zeitpunkt der Berechnung in Anlehnung an Mödritscher Tab. 5-1: Wechselbarrieren im Rahmen der Kundenbindung - in Anlehnung an Gregutsch, Köhler, Pepels und Stahl Tab. 6-1: Exemplarische Marketinginstrumente zur Umsetzung kundenorientierter Strategien

8 Abkürzungs- und Symbolverzeichnis Abb. Abbildung bspw. beispielsweise bzw. beziehungsweise ca. circa CLV Customer Lifetime Value CRM Customer Relationship Management CV Customer Value CVC Customer Value Controlling CVM Customer Value Management DB Deckungsbeitrag e. V. eingetragener Verein ECR Efficient-Customer-Response et al. et alii (Maskulinum), et aliae (Femininum) = und andere etc. et cetera F&E Forschung und Entwicklung ff. fortfolgende ggf. gegebenenfalls ggü. gegenüber GuV Gewinn- und Verlustrechnung Hj. Halbjahr Hrsg. Herausgeber i.s.e. im Sinne eines inkl. inklusive IT Informationstechnologie Kap. Kapitel KLR Kosten- und Leistungsrechnung KPI Key Performance Indikator lt. laut n. Chr. nach Christus o.s. ohne Seitenangabe OLAP Online Analytical Processing ROI Return On Investment 6

9 s. siehe S. Seite sog. sogenannt, sogenannte, sogenanntes Tab. Tabelle v. Chr. vor Christus Vgl. Vergleich 7

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11 1 Einleitung Statt Kunden für Produkte gilt es, Produkte für Kunden zu finden. 1 Customers are the most important asset of an organization. 2 Die Basis eines jeden erfolgreichen Unternehmens sind die Kunden. Je mehr loyale und zufriedene Kunden eine Unternehmung hat, desto größer ist die Chance, dass sie erfolgreich besteht und ihre Werte nachhaltig steigert. 3 Diese drei Aussagen belegen, dass sich seit den 1990er Jahren die Fokussierung der Unternehmen in Richtung Kunde und Kundenwert auf Grund von dynamisierten Märkten, Marktsättigung und steigender Produkthomogenität bei gleichzeitig fallender Kundenloyalität geändert hat. 4 War der Kunde in der Vergangenheit nur verantwortlich für Kosten und Erlöse, so wird er heute als Vermögensbestandteil eines Unternehmens gesehen. 5 Dabei muss sich gleichzeitig aber auch die Frage gestellt werden, ob jeder Kunde ein guter Kunde ist bzw. wie Unternehmen die wertvollen Kunden finden und langfristig binden kann. In den meisten Fällen kennen Unternehmen ihre werttreibenden Kunden überhaupt nicht. 6 Eine Untersuchung aus dem Jahre 2000 beweist, dass magere 17 Prozent einen langfristigen Kundenwert ermitteln. 7 Stattdessen konzentrieren sich Unternehmen weiterhin auf produktzentrierte Strategien. Das ist gefährlich, da trotz einer produktspezifischen positiven Entwicklung nachhaltig nur mit positiven Geschäftsbeziehungen Unternehmenserfolg generiert werden kann. 8 Denn das Geheimnis der Profitabilität liegt in einer andauernden Kundenbeziehung, unabhängig vom involvierten Produkt. 9 Die Resultate des Marketingbereichs sind demnach für eine Unternehmung mit Blick auf den steigenden Wettbewerbsdruck, kürzere Produktlebenszyklen, Preisdruck etc. beeinflussend für den Unternehmenserfolg. 10 Vom Gedanken Kundenbindung um jeden Preis ist dabei aber dringend abzuraten, da die Kosten den Nutzen um ein Rapp, R. (2001), S. 43. Tsiptsis, K.; Chorianopoulos, A. (2009), S. 1. Hutterer, P. (2008), S. 23. Vgl. Mravak, I. (2008), S. 1. Vgl. Klier, M.; Heidemann, J.; Günther, B. (2010), S. 48; Tomczak, T.; Rudolf-Sipötz, E. (2001), S Vgl. Duffner, A.; Henn, H. (2001), S. 91; Hougaard, S.; Bjerre, M. (2003), S. 112, 113. Befragt wurden branchenübergreifend 236 Unternehmen (Geschäftsleitung, Marketing, Verkauf) in der Schweiz, 182 in der BRD und 234 in den USA. Vgl. Reinecke, S.; Reibstein, D. J. (2001), S Vgl. Helm, S.; Günter, B. (2001), S. 6; Mödritscher, G. J. (2008), S. 1. Vgl. Mödritscher, G. J. (2008), S. 1; Rust, R. T.; Zeithaml, V. A.; Lemon, K. N., (2000), S. 6. Vgl. Cornelsen, J. (2000), S. 1; Mödritscher, G. J. (2008), S. 1. 9

12 Vielfaches übersteigen. 11 Denn ein Aufbau und die Pflege von Kundenbeziehungen verschlingt viel Human- und Geldkapital, was beides grundsätzlich knapp ist, 12 und daher effizient eingesetzt sollte. 13 Unternehmen sprechen von Investitionen in ihre Kunden. 14 Erwartungen zur Folge werden weltweit Unternehmen ihre Ausgaben für eine funktionierende Kundenorientierung bis 2012 annähernd verdoppeln. 15 Allerdings setzt ein dafür benötigtes Budget oftmals erst eine interne Überzeugung der Führungsetage in Bezug auf die Sinnhaftigkeit und den positiven Effekt auf das Geschäftsergebnis voraus. 16 Das Management hat demnach ein gesteigertes Interesse, den daraus resultierenden Return On Investment (ROI) zu kennen und die Entwicklung der Kundenwerte mittels eines Customer Value Controlling (CVC) zu steuern. 17 Doch [ ] boards devote nine times more attention to spending and counting cash flow than to wondering where it comes from and how it could be increased. 18 Ferner sind die allerwenigsten Unternehmen in der Lage, den Wertbeitrag von Kunden zu messen sowie eine wertorientierte Unternehmenssteuerung anhand von Kundenwerten durchzuführen, 19 da detaillierte (Kunden-) Informationen oftmals nicht vorhanden oder unvollständig sind. 20 Dazu gehören auch Kenntnisse über kundenindividuelle Kosten, ohne die eine ganzheitlich am Kunden orientierte Unternehmensphilosophie nicht realisierbar ist. 21 Die neue Herausforderung für das Controlling ist demnach die Neuausrichtung am Kunden 22 und bringt das Thema CVC als Steuerungstool in den Mittelpunkt unternehmerischer Überlegungen. 23 Jedoch stellt die Umsetzung eines CVC Unternehmen vor erhebliche Schwierigkeiten, 24 was nicht zuletzt an der vernachlässigten Forschung liegt Vgl. Cornelsen, J. (1996), S. 1 Vgl. Kiwitz, K.; Scheffler, C. (2009), S. 2. Vgl. Klier, M.; Heidemann, J.; Günther, B. (2010), S. 49 Vgl. Kiwitz, K.; Scheffler, C. (2009), S. 2. Vgl. Arndt, O. H. (2009), S. 1. Vgl. Reinecke, S. (2006), S. 5. Vgl. Krafft, M. (2000), S. 55; Mödritscher, G. J. (2008), S. 2, 4, 15, 21; Stahl, H. K.; Matzler, K.; Hinterhuber, H. H. (2003), S. 267; Witt, Ch. (2006), S. 9. Ambler, T. (2000), S. 1. Vgl. Bruhn, M.; Georgi, D. (2004), S. 373; Burmann, Ch. (2002), S. 1; Cornelsen, J. (2000), S. 1; Foster, G.; Gupta, M.; Sjoblom, L. (1996), S. 5; Homburg, Ch.; Beutin, N. (2001), S. 212; Mödritscher, G. J. (2008), S. 272, 273; Zipser, A. (2004), S. 93; Vgl. Chen, L. (2007), S. 2; Homburg, Ch.; Beutin, N. (2001), S. 212, 213; Stahl, H. K.; Hinterhuber, H. H.; Friedrich von den Eichen, S. A.; Matzler, K. (2009), S. 249; Werner, H.; Beutin, N. (2000), S. 23. Vgl. Stokburger, G.; Pufahl, M. (2002), S. 9. Vgl. Weber, J.; Lissautzki, M. (2004), S. 7. Vgl. Chen, L. (2007), S. 1; Homburg, Ch.; Beutin, N. (2001), S. 212, 213; Stüker, D. (2008), S. 37. Vgl. Hippner, H.; Leber, M.; Wilde, K. D. (2004), S. 137; Mravak, I. (2008), S. 26; Mödritscher G. J. (2008), S

13 Dieses Buch stellt den Kundenwert als zentrale Steuerungsgröße für ein Unternehmen vor und thematisiert darauf aufbauend sowohl ein wertorientiertes Kundenmanagement als auch das unterstützende Customer Value Controlling. Dabei soll die enorme Wichtigkeit des Kunden als unverzichtbares Element für ein Unternehmen sowie dessen Steuerungsmöglichkeiten aufgezeigt werden. Dafür wird der Leser zunächst in das Thema des Customer Relationship Management (CRM) eingeführt, wobei neben der Definition auch die Entwicklung hin zum Beziehungsmanagement sowie das Konzept behandelt werden (Kapitel 2). Anschließend wird in Kapitel 3 das Thema Controlling im Allgemeinen behandelt, was als Grundlage für das später behandelte Kundenwertcontrolling dient. Im vierten Kapitel werden der Kundenwert sowie dessen Berechnungsmöglichkeiten, insbesondere der des Customer Lifetime Value (CLV), ausführlich thematisiert. Nach einem Zwischenfazit folgt in Kapitel 5 die Zusammenführung der Themengebiete Customer Relationship Management und Kundenwert zum ganzheitlichen Customer Value Management (CVM) sowie die Erweiterung um das unterstützende CVC (Kapitel 6). Die Schlussbetrachtung bildet in Kapitel 7 das Ende dieses Buches. 25 Vgl. Weber, J.; Lissautzki, M. (2004), S

14 2 Customer Relationship Management als Vorstufe zum ganzheitlichen Customer Value Management 2.1 Grundlagen To be marked-led you must be customer driven. 26 Buttle geht noch einen Schritt weiter. Customer-Relationship-Management is no longer something that only leading-edge enterprises use to gain competitive advantage. It is now a necessity for survival. 27 Für Unternehmen ist eine konsequente Ausrichtung auf den Kunden unabdingbar. Jedoch sollte die Perspektive auf den Kunden so realisiert werden, dass dabei gleichzeitig Profit erwirtschaftet wird Vom Transaktionsmarketing zum Beziehungsmarketing Mit Beginn der Globalisierung sehen sich Unternehmen einem verstärkten Konkurrenzdruck gegenüber, was sowohl zu Verlusten von Marktanteilen als auch von Kunden führen kann. Kunden von heute sind selbstbewusster und viel besser informiert. Denn in Verbindung mit dem Internet war es nie einfacher, Produkte und Dienstleistungen zu vergleichen und ggf. auch gleich auszutauschen. Ferner nimmt die Markenloyalität immer mehr ab und die Qualität der Produkte ist heutzutage sehr hoch und kaum als Unterscheidungskriterium bzw. Kundengewinnungsinstrument einsetzbar. 29 Die Unternehmen haben letztlich keine Wahl und müssen ihre Aktivitäten auf den Kunden ausrichten. Im Mittelpunkt steht nämlich nicht mehr länger das transaktionsbezogene Massenmarketing, sondern der atomisierte Kunde mit all seinen Bedürfnissen, Wünschen und Eigenheiten. 30 Bereits seit den frühen 80er Jahren haben Unternehmen erkannt, dass durch Einzeltransaktionen keine Profitabilität mehr erreicht werden kann. 31 Viele sehen in der Entwicklung einen Paradigmenwechsel 32, der auf die griffige Formel gebracht wird: Von der Transakti Daffy, Ch. (2001), S. 1. Buttle, F. (2004), Vorwort; Vgl. ergänzend auch Chen, L. (2007), S. 1; Weber, J.; Lissautzki, M. (2004), S. 7. Vgl. Buser, T.; Welte, B.; Wiederkehr, T. (2003), S. 50. Vgl. Altrichter, S.; Keck, A. (2000), S. 62; Bruhn, M. (1999), S. 2; Duffner, A.; Henn, H. (2001), S. 33; Gregutsch, M. (2004), S. 60; Mravak, I. (2008), S. 1; Raab, G.; Werner, N. (2009), S. 11; Rust, R. T.; Zeithaml, V. A.; Lemon, K. N., (2000), S. 6. Gregutsch, M. (2004), S. 12; Vgl. ergänzend auch Mödritscher, G. J. (2008), S. 37, 149; Rapp, R. (2001), S. 60. Vgl. Beck, I. (2007), S. 4; Feistel, M. S. G. (2008), S. 7; Hohensee, M. (2000), S. 55, 56; Sexauer, H. J. (2004), S. 19. Ein epistemologischer Paradigmenwechsel wird nach dem Erkenntnistheoretiker Thomas S. Kuhn eine wissenschaftliche Revolution genannt. Vgl. 12

15 ons- zur Beziehungsorientierung. 33 Bei der Transaktionsorientierung ist die Beziehung zwischen dem Anbieter und dem Nachfrager nach der erfolgreichen Übergabe der Leistung bereits wieder beendet. Vor dem Hintergrund der Gewinnmaximierung ist diese transaktionsorientierte Sicht nicht mehr wettbewerbsfähig. 34 Daher ist das Beziehungsmarketing bemüht, nicht nur den kurzfristigen Umsatzerfolg zu generieren, sondern sich mit dem realisierbaren Kundenwert während des gesamten Kundenlebenszyklus zu befassen. 35 Denn erst durch die langfristige Kundenbindung kann das Erfolgspotential eines Kunden ausgeschöpft werde. 36 Empirische Studien sowie Fallbeispiele zeigen, dass sich die Beurteilung der Kundenbeziehungen über den gesamten Lebenszyklus häufig rentiert. 37 Eine Steigerung der Kundenbindungsrate von fünf Prozent kann den Wert eines durchschnittlichen Kunden um 25 bis 100 Prozent erhöhen. In Bezug auf eine Arbeit von Reichheld und Sasser (1990) berichten Payne und Holt sogar von einer Wertsteigerung um 125 Prozent, kalkuliert nach dem Konzept des CLV (s. Kapitel 4.4). Das soll allerdings nicht gleichzeitig bedeuten, dass es von Vorteil ist, jeden Kunden zu behalten. Denn bestimmte Kunden können auch Werte zerstören. 38 Ein Unternehmen [kann also] aus Rentabilitätsgesichtspunkten auch zu kundennah sein [ ]. 39 Um gerade nicht in diese, sondern in die richtigen Kunden zu investieren, bedarf es eines funktionierenden CRM Begriffsabgrenzung und Definition Oftmals werden viele ähnliche, Begriffe wie Beziehungsmanagement ( Relationship Management ), Beziehungsmarketing ( Relationship Marketing ), Kundenbindungsmanagement ( Customer Retention Management ) oder eben Kundenbeziehungsmanagement ( Customer Relationship Management ) synonym verwen Hansen, U. (2004), S. 115; Vgl. ergänzend auch Meffert, H. (1999b), S. 117; Reichheld, F. F.; Sasser, E. W. (1999); S. 139; Rutsatz, U. (2004), S. 52; Sexauer, H. J. (2004), S. 20; Stüker, D. (2008), S. 26. Vgl. Meyer, A.; Blümelhuber, C. (1998), S. 198; Meyer, A.; Schaffer, M. (2001), S. 66. Vgl. Diller, H. (2004), S. 99; Meffert, H. (1999a), S. 54; Meyer, A.; Schaffer, M. (2001), S. 66; Mödritscher, G. J. (2008), S. 213; Mravak, I. (2008), S. 1. Meffert, H. (1999b), S. 118; Vgl. ergänzend auch Hennig-Thurau, T. (1999), S. 92; Rust, R. T.; Zeithaml, V. A.; Lemon, K. N., (2000), S. 32, 33. Vgl. Krafft, M.; Götz, O. (2004), S. 268,. Vgl. Böhrs, S. (2004), S. 32; Cornelsen, J. (2001), S. 158; Duffner, A.; Henn, H. (2001), S. 90; Gregutsch, M. (2004), S. 41, 74; Kantsperger, R. (2004), S. 233; Lottenbach, D. C. (2001), S. 392; Mödritscher, G. J. (2008), S. 206; Payne, A.; Holt, S. (1999), S. 13; Raab, G.; Werner, N. (2009), S. 15; Reichheld, F. F. (1997), S. 47, 48, 51; Rust, R. T.; Zeithaml, V. A.; Lemon, K. N., (2000), S. 188; Zipser, A. (2004), S. 93. Homburg, Ch. (1995), S