EKONOMSKI FAKULTET DIPLOMSKI RAD

Transkript

1 SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET Blaženka Schubert ULOGA KONTROLINGA U JAVNOM SEKTORU NA PRIMJERU KLINIČKOG BOLNIČKOG CENTRA RIJEKA DIPLOMSKI RAD Rijeka, 2015.

2 SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET ULOGA KONTROLINGA U JAVNOM SEKTORU NA PRIMJERU KLINIČKOG BOLNIČKOG CENTRA RIJEKA DIPLOMSKI RAD DIPLOMSKI RAD Predmet: Kontroling Mentor: prof.dr.sc. Neda Vitezić Student: Blaženka Schubert Studijski smjer: Menadžment JMBAG: Rijeka, svibanj, 2015.

3 Sadržaj 1. UVOD Problem istraživanja Predmet istraživanja Svrha i ciljevi istraživanja Znanstvene metode Struktura rada KONTROLING KAO UPRAVLJAČKA FUNKCIJA Pojam kontrolinga Važnost kontrolinga u analizi poslovanja Koncepcije kontrolinga Obuhvat instrumenata kontrolinga Sustav vrednota Sustav planiranja Sustav kontrole Informacijski sustav Sustav organiziranja Sustav upravljanja ljudskim potencijalima Funkcija kontrolera Odnos kontrolinga u poduzeću ZDRAVSTVO I ZDRAVSTVENA POLITIKA U REPUBLICI HR Temeljna obilježja Hrvatskog zdravstvenog sustava Financiranje zdravstvene zaštite Strateški pravci razvoja javnog zdravstva u RH RAZVOJ KONTROLINGA U RH...33

4 4.2. Uloga i efekti kontrolinga u javnom zdravstvu Uvođenje kontrolinga u poduzeće ULOGA KONTROLINGA NA PRIMJERU KBC RIJEKA Uloga i zadaci kontrolinga na primjeru KBC Rijeka Uvođenje kontrolinga u KBC Rijeka Poslovni procesi kontrolinga u KBC Rijeka Zadaci Službe kontrolinga Financijsko poslovanje KBC Rijeka u godini...47 POPIS LITERATURE...63 POPIS TABLICA...66 POPIS SHEMA...67

5 1. UVOD U ovom diplomskom radu istraživački rad usmjeren je na značenje kontrolinga u poduzećima, a naglasak je na važnosti kontrolinga u Kliničkom bolničkom centru Rijeka. Kontroling je centar usmjeravanja bez kojeg suvremeno rukovođenje više nije moguće. Kontroling daje smjernice na na osnovu kojih se donose poslovne odluke. Ciljano pruža podršku najvišim granama poduzeća i predstavlja njegov funkcionalni dio, daje rješenja, utvrđuje raspon između ostvarivanja profita i ostvarivanja gubitka, utvrđuje poslovanje troškovnih mjesta, analizira postojeće i daje rješenja za buduća postupanja. U posljednjih nekoliko godina sve se više uvodi kontroling u poduzeća, s obzirom da povezuje sva mjesta upravljanja tj. planiranja, kontroliranja, izvršavanja, analize, davanja potrebnih podataka, upravljanjea ljudskim resursima i organizacijom. Kontroling je specijalizirana, jedinica opskrbljena podacima i izvještajima proizašlih iz proućavanja i praćenja rada troškovnih mjesta gdje pomaže manadžmentu u lakšem savladavanju nepovoljnih situacija i donošenja nepopularnih odluka, te djeluje unaprijed u smislu izgasavanja ključnih ciljeva bitnih za budućnost ustanove. U razdoblju ekonomske krize i sve manje raspoloživih financijskih sredstava poduzeća nastoje uz veliki trud ostvariti manju potrošnju uz realizaciju većeg broja usluga. U tu svrhu znanja i vještine kontrolinga služe da povećaju efikasnost poslovanja. U velikim ustanovama dolazimo u situaciju da organizacijske jedinice rade samostalno, i u djelokrugu svojih aktivnosti samostalno određuju poslovne odluke i postavljaju određene ciljeve pa je radi toga kontroling vrlo bitna karika koja će sve ciljeve spojiti, sinhronizirati i objediniti u zajednički cilj. Bitno je shvatiti da kontroling postaje instrument koji omogućava povezivanje i sinkrono pomaže u donošenju i provođenju ispravnih poslovnih odluka. 1

6 1.1. Problem istraživanja Suvremeno ekonomsko okruženje i potreba za promjenama i praćenjem financijskih sredstava koja se troše u zdravstvenom sustavu, doveo je do potrebe na koji način usmjeriti i ukazati ključnim segmentima o rezultatima poslovanja, te na koji način i kako odrediti buduće smjernice koje će voditi do efikasnije upotrebe resursa i boljim poslovnim rezultatom Predmet istraživanja Predmet istraživanja u ovom radu odnosi se na doprinos kontrolinga, umijeće i vještine primjene poslovnih rezultata poduzeća ili ustanove uz pomoć glavnih alata a to su; financijski pokazatelji. Predmet istraživanja odnosi se na uspostavljanje uloge i važnosti formiranja kontrolinga u zdravstvenim ustanovama. Aktivnosti koje Služba za kontroling obavlja i njegova uska povezanost sa menadžmentom direktno utječe na ostvarivanje rezultata poslovanja. Aktivnosti i funkcije kontrolinga trebala bi se integrirati u svaku ustanovu, neovisno kojom djelatnosti se bavi. Upravo višestruko značenje kontrolinga podrazumijeva potrebu njegovog preciznijeg definiranja. Brojne vještine usmjerene su na prikupljanje podataka svih organizacijskih jedinica poduzeća s ciljem što efikasnije koordinacije poslovnih procesa i pružanja smjernica najvišem dijelu hijerarhije. Osnova za provedbu kontrolinga temelji se na financijsko gospodarskom djelu poduzeća, a dalje se širi i na sve druge organizacijske jedinice s ciljem stvaranja kompletne cjeline. Predmet istraživanja ovog diplomskog rada je prikazati potrebu za kontrolingom koji usmjerava i pomaže u ostvarenju boljeg financijskog rezultata u odnosu na rashode, koji se mjere pokazateljima uspješnosti Svrha i ciljevi istraživanja Glavni cilj ovog istraživanja usmjeren je na proučavanje kako aktivnosti i zadaci kontrolinga mogu utjecati na uspješnost poslovanja u javnom zdravstvu odnosno na primjeru Kliničkog bolničkog centra Rijeka. Uspoređivanjem i analiziranjem činjenica odnosno financijskih podataka i planova tijekom i godine, provodi se kako bi se prikazalo poslovanje 2

7 po svim razinama koja uključuje imovinu, uspješnost poslovanja, financijski rezultat i ljudski potencijal na temelju financijskih izvještaja Znanstvene metode Tijekom istraživanja i izrade diplomskog rada korištene su sljedeće znanstvene metode: metoda analize i sinteze, induktivna i deduktivna metoda, metoda dokazivanja i opovrgavanja, komparativna metoda, povijesna metoda i metoda deskripcije Struktura rada Rad je podijeljen na sedam poglavlja koji uključuju uvod i zaključak. U uvodnom ( prvom ) dijelu rada opisuje se i tumači problem istraživanja i definiraju se ciljevi koje treba dokazati uz primjenu znanstvenih metoda koje smo naveli. U drugom dijelu opisuje se kontroling kao upravljačka funkcija, važnost i svrha kontrolinga kao temelj za poslovno odlučivanje, pojam kontrolinga, važnost kontrolinga u analizi poslovanja, koncepcije kontrolinga i funkcije koje primjenjuje kontroler. U trećem dijelu govori se o zdravstvu i zdravstvenoj politici u RH, o temeljnim obilježjima Hrvatskog zdravstvenog sustava, o načinima financiranja,te strateškim pravcima razvoja javnog zdravstva u RH. U četvrtom dijelu govori se o razvoju kontrolinga u RH, o ulozi i efektima kontrolinga u javnom zdravstvu, te uvođenju kontrolinga u poduzeće. U petom poglavlju govorimo o primjeni kontrolinga na primjeru KBC Rijeka, o uvođenju i poslovnim procesima kontrolinga, zadacima službe kontrolinga i financijskom poslovanju KBC Rijeka. Zaključak predstavlja posljednje poglavlje u kojem je sumiran rezultat poslovanja Kliničkog bolničkog centra Rijeka, te analiziran utjecaj kontrolinga u zdravstvenom sustavu i šire. 3

8 2. KONTROLING KAO UPRAVLJAČKA FUNKCIJA U sve složenijim tržišnim uvjetima poslovanja javlja se potreba za ulaganjem dodatnih napora u rješavanju složenih poslovnih situacija poduzeća koje su uzrokovane eksternim ili internim čimbenicima. Kontroling je funkcija i podsustav menadžmenta kojima se pridonosi efikasnosti i efektivnosti u radu menadžmenta, čime se povećava sposobnost prilagođavanja poduzeća unutarnjim i vanjskim promjenama, povećava vitalnost poduzeća i njegova akceptabilnost. Menadžment i kontroling imaju iste ciljeve koristiti sadašnje i graditi buduće potencijale uspjeha ( Osmanagić Bedenik, 2004, str.13 ) Pojam kontrolinga Naziv kontroling proizlazi iz angloameričke riječi control, čije se podrijetlo može slijediti sve do srednjeg vijeka. Tada je contra rolatus bilo drugo bilježenje ulaza i izlaza novca koje se poduzimalo u svrhu kontrole. Kasnije se iz toga razvilo contre role ( francuski ) i counter roll ( engleski ) za bilježenje svih novčanih i robnih kretanja. Ovdje i danas pod kontrolingom se podrazumijevaju upravljanje i utjecanje ali i držanje pod kontrolom, tj. obaviještenost o stanju stvari, ovladavanje postupcima i događajima kao i u ulozi partnera vodstva davanje preporuka i djelovanje radi ostvarenja vizija i strategije top menadžmenta.( Ziegenbein, 2008, str.. 22). Kontroling je funkcija usmjeravanja bez koje suvremeno poduzeće teško može djelovati. Kontrolingom se rješavaju sve prisutniji problemi usklađivanja i integracije. Jedan od razloga pojave kontrolinga može biti nastojanje da se status vlasništva i status upravljanja odvoje u posebne kategorije gdje dolazi do nesklada u pri komunikaciji i odlučivanj. Pojava kontrolinga je nužna radi sve bržeg donošenja poslovnih odluka. Kontroling je multidisciplinarna vještina usmjerena prikupljanju optimalnih podataka svih organizacijskih jedinica poduzeća s ciljem što efikasnije koordinacije poslovnih procesa i pružanja stručne pomoći menadžmentu. Glavna uloga kontrolinga je spajanje različitih profitnih centara poduzeća u jednu cjelinu radi stvaranja cjelovitog pogleda na njegovo ukupno poslovanje. Povezuje djelove organizacijskih jedinica u jedinstvenu cjelinu radi maksimizacije efikasnosti i efektivnosti poduzeća. Ishodište za provedbu kontrolinga temelji se na računovodstvu poduzeća, a dalje se širi i na sve druge organizacijske jedinice s ciljem stvaranja kompaktne cjeline. Iako se koncepcija kontrolinga 4

9 mijenjala tijekom vremena, može se reći da je kontroling nastao na temelju računovodstvenog koncepta. Kada se govori o kontrolingu javljaju se različite definicije. Tako se kontroling shvaća kao funkcionalan instrument upravljanja koji podržava poduzetnički proces upravljanja i odlučivanja kroz usmjerenu (ciljanu) doradu i preradu informacija, kao i pomoć menadžmentu. Pripremom relevantnog znanja o činjenicama i metodama kontroling podržava menadžment te odgovarajućim komunikacijskim procesima pridonosi ciljno orijentiranoj, koordiniranoj primjeni znanja odgovornih osoba (Kupper, 1990., str.283). Također određeni autori smatraju da kontroling predstavlja funkciju unutar sustava menadžmenta kojom se povećava njegova efikasnost i efektivnost, a time i sposobnost prilagođavanja promjenama unutar i izvan poduzeća ( Weber, 1993., str. 46). Ipak definicija koja najcjelovitije definira kontroling i samu funkciju kontrolera, kao osobe zaposlene u kontrolingu, je definicija koja glasi: Kontrolori oblikuju i prate proces menadžmenta u pronalaženju ciljeva, planiranju i usmjeravanju te time nose suodgovornost za ostvarenje ciljeva.( prema International Group of Controlling) To znači: Kontroler se brine za transparentnost strategije, rezultata, financija i procesa te time pridonosi većoj ekonomičnosti. Kontroler cjelovito koordinira parcijalne ciljeve i planove te organizira cjelovito izvješćivanje usmjereno na budućnost. Kontroleri moderniziraju i oblikuju proces menadžmenta u pronalaženju ciljeva, planiranju i usmjeravanju tako da svaki nositelj odlučivanja može djelovati usmjereno prema cilju. Kontroler pruža za tu svrhu potrebnu uslugu snabdijevanja poslovnim podacima i informacijama. Kontroler oblikuje i njeguje sustave kontrolinga ( Važnost kontrolinga u analizi poslovanja Glavna podrška menadžmentu u ciljnom prilagođavanju poduzeća unutarnjim i vanjskim promjenama, olakšava kontroling svojim inovativnim rješenjima u rješavanju problema s kojima se susreću. Kontroling analizom poslovanja povezuje procese donošenja poslovnih 5

10 odluka, a glavni cilj analize je pripremanje pojedinih odluka gdje se prikupljanjem i proučavanjem podataka i informacija donosi zaključak o pojedinom predmetu analiziranja. Potreba za analizom se pojavljuje kada poduzeće treba ocijeniti svoje poslovanje i donijeti odgovarajuće poslovne odluke. Svaka analiza, po svom kontinuitetu, može biti stalna ili privremena. Stalna analiza poslovanja je rezultat organizirana i kontinuirana istraživanja poslovanja poduzeća na temelju unaprijed utvrđena programa. Pripremanje poslovnih odluka zahtijeva razrađen sustav informiranja u kojem analitičar ima svoje mjesto i ulogu u izgradnji sistema informiranja, te u korištenju i unaprjeđenju sustava. Za donošenje poslovnih odluka menadžeri se služe podacima i informacijama koje dobivaju iz sustava informiranja, uz manju ili veću analitičku obradu. Pripremanje poslovnih odluka zahtijeva razrađen sustav informiranja u kojem analitičar ima svoje mjesto i ulogu u izgradnji sistema informiranja, te u korištenju i unaprjeđenju sustava. Za donošenje poslovnih odluka menadžeri se služe podacima i informacijama koje dobivaju iz sustava informiranja, uz manju ili veću analitičku obradu. Svaka se odluka mora temeljiti na utvrđenim činjenicama. Ovisno o vrsti odluke, obradu podataka i informacija obavlja ili sam menadžer ili analitičar. (Avelini Holjevac, 1998, str. 31 ). 6

11 Faze analitičkog postupka pri donošenju odluke mogu se grafički prikazati na sljedeći način: Shema 1. Faze analitičkog postupka Analiza stanja Dijagnoza poremećaja Poslovna odluka Primjena odluke Analiza rezultata Izvor: izrada studenta prema Avelini Holjevac, I.: Kontroling, 1998, str. 30. Odlučivanje o donošenju poslovnih odluka rezultat su optimalnog upravljanja poduzećem. Relacija između analiziranja i odlučivanjaje je usko povezana, a najistaknutija je u fazi utvrđivanja odluke i u fazi proučavanja efikasnosti realizirane odluke, što znači da je ekonomska analiza instrument koji najvišim razinama menadžmenta omogućava i pomaže u donošenju poslovnih odluka, a zatim povećava efikasnost upravljanja poduzećem. U procesu odlučivanja analiza je nezaobilazan instrument i servis menadžmenta. Sustav informiranja i izvještavanja treba zadovoljiti nekoliko zahtjeva: (Avelini,1998., str 32) - treba biti u funkciji upravljanja - treba sistematizirati spoznaje o ostvarenju poslovnih ciljeva poduzeća - brzina informiranja ima prioritet pred apsolutnom točnosti informacija 7

12 2.3. Koncepcije kontrolinga Kontroling je svoj razvoj temeljio u razdobljima ekonomskih i gospodarskih kriza. S obzirom da je kontrolingu osnova obračun troškova i koristi, odnosno Cost benefit na način da se uz što manje utrošena sredstva dobiju što veće ekonomske koristi, gdje se sustavno izbjegavaju poslovni procesi iz kojih će proizaći više uloženi resursi od dobivenih eksternih rezultata. Samom pojavom i potrebom praćenja rezultata ulaganja, te njihovim evidentiranjem pojavila se je potreba i za njihovim praćenjem i proučavanjem. Kontroling je svoj razvoj započeo u 19. stoljeću u Sjedinjenim Američkim Državama, a nastavlja se u Njemačkoj gdje se njegove vrijednosti širen i otvaraju pu za daljnji napredak. Sav razvoj kontrolinga i boljitka koji se proširio dat će novu sliku upravljačkom svijetu. Kontroling se revolucionarno kreirao na različite načine koje su pred njega postavljali diktati upravljanja određenog vremena u užem smislu te cjelokupni ekonomski razvoj određenog razdoblja u širem smislu. Stoga se kontroling razvijao kroz različite koncepte i to : (Očko, Švigir, 2009., str.16). - računovodstvene kontroling je nastao u krilu računovodstva. Ideja računovodstvene koncepcije kontrolinga korištenje je računovodstvenih podataka s ciljem njihova usmjeravanja na budućnost i podizanje efikasnosti poduzeća - informacijske cilj kontrolinga je prepoznati potražnju za informacijama te izgraditi vlastiti sustav informiranja svih zainteresiranih korisnika u poduzeću kako bi mogli lakše i djelotvornije odlučivati. - upravljačke za koju možemo reći da je sveobuhvatna koncepcija kojoj je cilj povezati sve funkcije u poduzeću na istim i različitim hijerarhijskim razinama radi ostvarenja sustava vrijednosti, odnosno misije i vizije poduzeća. Sve tri navedene koncepcije dovele su do razvoja praktične koncepcije kontrolinga kakav imamo danas, a koja ima temeljni i kontinuirani zadatak pronaći instrumente i alate koji će pomoći u ostvarenju ciljeva poduzeća. Koncepcija računovodstva orijentirana je na pripremu računovodstvenih podataka. Najvažnije je paziti na profit i likvidnost, a to se postiže usmjeravanjem, proučavanjem računovodstva i kontrole sa aspekta svih poslovnih aktivnosti. Programski sustavi su bitni 8

13 u pružanju uvijek dostupnih podataka o rashodima i prihodima potrebnih za planiranje, upravljanje i kontrolu na različitim razinama profitnih centara, te da se informacije prezentiraju na način koji će menadžmentu pomoći u donošenju kvalitetnih poslovnih odluka. Koncepcija koja je informacijski orijentirana ističe važnost informacija. Potrebno je održati potpunost i točnost prilikom prikupljanja i korištenja informacija. U osiguranju najbolje korištenih informacija, kontroling se koristi i u procesu planiranja i kontrole. Usklađuje kontrolu, planiranje i informiranje i utječe na oblikovanje funkcija i način na koji su povezane. Koncepcija upravljanja predstavlja najzreliju i cjelovitu funkciju kontrolinga. U odnosu na ovu koncepciju kontroling se smatra djelom sustava unutar sustava vođenja. Osnovni zadatak sustava vođenja je usklađivanje pojedinih zadataka unutar sustava izvođenja. Koordinacija druge razine podrazumijeva usklađivanje i integraciju između skupine ciljeva, planiranja, kontrole, informiranja, organiziranja i upravljanja ljudskim potencijalima. Budući da je kontroling komponenta socijalnih, sve je zastupljeniji ne samo u poduzećima, bankama i osiguravajućim društvima, nego i u neprofitnim organizacijama, vladinim institucijama, bolnicama i slično Obuhvat instrumenata kontrolinga Kontroling je upravljačka aktivnost. To znači da je vođen ciljevima i teži usmjeravanju svih odluka prema postizanju tih ciljeva. S time dobivaju središnje značenje aktivnosti planiranja i kalkulacija, kao i kontrole i upravljanja. To vrijedi kako za svaku pojedinačnu upravljačku odluku, tako također i za rukovođenje poduzeća u cjelini (upravljanje poslovanjem poduzeća). U posljednjem slučaju, važno je osigurati da su procesi osiguravanja informacija, planiranja i kontrole u okviru upravljanja poslovanjem poduzeća usko povezani. Bitno je naglasiti da se sustavi instrumenata međusobno povezuju i koordiniraju u stalnoj vezi kontrole i upozorenja. U cjelokupnom sustavu instrumenata razlikujemo: 9

14 Shema 2. Instrumenti koordinacije kontrolinga Instrumenti Principi poduzeća Instrumenti planiranja Instrumenti kontrole Instrumenti informiranja Instrumenti organizacije upravljanja ljudskim potencijalima vizija, misija ciljevi strategije mjere modeli planiranja sukcesivno usklađivanje planova prilagođavanje planova instrumenti planiranja proračun obračunske cijene instrumenti nadzora instrumenti analize odstupanja analiza potreba za informacijama strategijski radar integrirani sustavi obračuna uspjeha obračun troškova i učinaka investicijski proračun sustav izvještavanja (internog i eksternog) standardizacija i programiranje podjela zadataka ovlaštenja formalna struktura komuniciranja koordinacijski organi i zadavanje ciljeva stvaranje zajedničkih vrednota zajednička očekivanja stvaranje pozitivnih socioemocionalnih odnosa Izvor: izrada studenta prema Osmanagić Bedenik, N., Abeceda poslovnog uspjeha. Zagreb: str 94 U tablici su prikazani instrumenti koji se u pojedinim ustanovama primjenjuju kombinirano, odnosno ne primjenjuju se svi navedeni već se primjenjuju oni instrumenti koji će kao pomoćni alat kontrolingu olakšati provođenje zadanih aktivnosti Sustav vrednota Sustav vrednota kao sustav obuhvaća definiranje, vizije, misije i ciljeva poduzeća. U poslovanju poduzeća nastoji se utvrditi što želi postići, čemu teži, kako privući kupce i kako biti drugačiji od konkurencije. Sustavom vrednota postavlja se temelj poslovne aktivnosti i način ponašanja poduzeća unutar kuće i izvan nje. Vizija pomaže menadžmentu da sagleda 10

15 položaj poduzeća u budućnosti, te da se već sada počne pripremati za tu budućnost koja dolazi. ( Buble, 2006., str. 123 ). Pri definiranju ciljeva treba brinuti o dimenzijama cilja, tj.da svaki cilj bude: ( Osmanagić, Bedenik, 2004., str. 96). - jasan nejasno oblikovani ciljevi otežavaju njihovo ostvarenje - ostvariv neostvarivi ciljevi demotiviraju, dovode u pitanje ostvarenje - mjerljiv samo kod takvog cilja možemo točno pratiti stupanj ostvarenja - djeljiv cilj poduzeća mora biti tako definira da se iz takva cilja mogu izvesti pod ciljevi - vremenski ograničen svaki cilj mora imati jasnu vremensku dimenziju, sagledivo vrijeme u kojem se očekuje njegovo ostvarenje Vizija se može najjednostavnije opisati kao jasna slika budućih ostvarenja odnosno dugoročna očekivana vrijednost, gdje zaposlenici mogu svojevoljno indentificirati i rješavati probleme koji vode do njezine realizacije. Ona personificira ogledni primjerak idealne budućnosti poduzeća. ( Buble, 2006, str. 123 ). S obzirom na značenje vizije za poduzeće, korisno je navesti zahtjeve koji moraju biti ispunjeni kad se definira vizija: ( Henzler, 1988., str 17) - vizija mora biti ostvariva u sagledivom vremenu - vizija odražava osobno uvjerenje poduzetnika - vizija mora trajno mijenjati postojeće stanje - vizija mora otkrivati konkurentsko polje u kojem se poduzeće namjerava kretati kao i poziciju koju pri tom želi zauzeti 11

16 Shema 3. Poduzeće s vizijom Menadžment Proizvodnja Nabava Prodaja Sustav vrednota Financije Kontrola kvalitete Marketing Izvor: izrada studenta prema Osmanagić Bedenik, N.: Kontroling abeceda poslovnog uspjeha, 2004., Školska knjiga d.d., str Sustav planiranja Planiranje ima sve važniji segment u poslovanju poduzeća. Planiranje je proces koji se svih tiče, bez obzira na hijerarhijsku razinu tvrtke. Put do cilja vodi se prema planu koji u rukama controllera postaje učinkovit kompas kojim controller pomaže menadžmentu, da u konačnici dođe do cilja. ( Luković, Lebefromm, 2014, str. 25 ). Planiranje se sastoji u izjavi namjere, to jest u postavljanju nekog cilja, te u primjeni neke strategije kojom će se do toga cilja doći. ( Luković, Lebefromm, 2014., str. 54 ). Planiranje je uređen proces obrade informacija za sastavljanje osnova kojima se unaprijed utvrđuju veličine za dostizanje ciljeva. ( Bea, i dr.,1989, str. 11). Osnovna svrha planiranja je pravodobna spoznaja alternativa, šansi i rizika za dostizanje ciljeva, kao i izbor prikladnih mjera. Tako definirana osnovna svrha planiranja razlaže se u ove aspekte: ( Bea, i dr , str. 13 ) - usmjerenje na cilj 12

17 - rano upozorenje - koordinacija parcijalnih planova - priprema za odluke - utvrđivanje temelja kontrole - informiranje suradnika - motiviranje suradnika - Razlikujemo strategijsko i dugoročno planiranje. Osnovna razlika između dugoročnog i strategijskog planiranja je što se kod dugoročnog planiranja proširuje područje planiranja, a kod strategijskog planiranja se radi o objašnjenju sadržaja planiranja i tendencijama razvoja. Shema 4: Obilježja strategijskog i dugoročnog mišljenja DUGOROČNO MIŠLJENJE ekstrapolativno inkrementalno (naglasak na rastu, prirastu) sustav okruženja trendovi prošlosti ekonomski napredak sadašnje aktivnosti kontinuirani razvoj jaki signali godišnja ceremonija planiranja detaljno proračunavanje reaktivno rigidno STRATEGIJSKO MIŠLJENJE indikativno sinoptičko okruženje kao sustav alternativne budućnosti cjelovito okruženje nove namjere ovladavanje diskontinuitetima slabi signali stalno preispitivanje širi okvir za inovacije i promjene proaktivno fleksibilno Izvor: izrada studenta prema Osmanagić Bedenik, N., Abeceda poslovnog uspjeha, 2004., str. 104 Strategijsko je planiranje uvijek dugoročno, što ne znači da je dugoročno planiranje i strategijsko. Strategijsko planiranje se izvodi iz strategijskog načina mišljenja, a ono je bitno različito od dugoročnoga. ( Osmanagić Bedenik, 2004, str. 104). 13

18 Instrumenti planiranja su sustavni proces, odnosno postupak dobivanja i obrade informacija koje služe postavljanju, preoblikovanju i provjeravanju informativnih izjava. Prema istom izvoru to su instrumenti sustavnog spoznavanja. Instrumenti strateškog planiranja jesu: (Osmanagić Bedenik, 2006, str. 26.) - strategijski činitelji uspjeha, - koncepcija krivulje iskustva, - životni vijek proizvoda, - SWOT analiza, - strategijska bilanca te - portfelj. Strategijski činitelji uspjeha predstavljaju činitelje koji mjerodavno utječu na uspjeh poduzeća. Uloga kontrolinga sastoji se od poticanja razmišljanja i razgovaranja o činiteljima uspjeha, skretanja pozornosti menadžmentu na ključne odrednice uspjeha poduzeća. U području činitelja uspjeha kontroling ima sustavno oblikujući zadatak uz zadržavanje kritične distance prema koncepciji činitelja uspjeha. Krivulja iskustva odražava činjenicu da se s porastom ukupne količine proizvoda smanjuje potrebno vrijeme za radne procese. Uloga kontrolinga se odnosi na vođenje aktivne politike sniženja cijena, sniženja troškova proizvodnje, težnje što boljoj kvaliteti, primjeni iskustva u drugim sličnim područjima i sl. Životni vijek proizvoda temelji se na pretpostavci da svaki proizvod ima svoj životni vijek kojeg prati pet faza: uvođenje, rast, zrelost, zasićenje i opadanje. Uloga kontrolinga pri primjeni koncepcije životnog vijeka proizvoda sastoji se od poticanja strukturne analize starosti proizvoda te poticanja stvaranja zdrave strukture proizvoda, odnosno proizvodnih područja. SWOT analiza je razvijena kao sredstvo sustavne analize odnosa internih prednosti i slabosti i eksternih povoljnih prilika i prijetnji (Buble, M., 2006, str 181). Kontroling inicira izradu SWOT matrice pri svakoj značajnijoj promjeni unutar ili izvan organizacije, kako bi se razaznalo kako ta promjena utječe ili bi mogla utjecati na uspjeh. Operativna razina planiranja je zadužena za specifične procedure i procese, a koji su inače karakteristični za najnižu razinu menadžmenta. Usmjerena je na rutinske zadatke, kao što su proizvodni tokovi, planiranje isporuka, utvrđivanje potreba u ljudskim resursima i sl. Ciljevi operativnog planiranja proizlaze iz osnovnih ciljeva poduzeća. Za ostvarenje operativnog plana potrebno je poduzeti određene aktivnosti i to: (Očko, Švigir 2009, str. 286.) 14

19 aktivnosti na području organizacije, planiranju ljudskih potencijala i uspostavljanju sustava kontrole. Operativno planiranje je planiranje na razini jednog obračunskog razdoblja. Temelji se na matematičkim proračunima. Instrumenti operativnog planiranja jesu: (Osmanagić Bedenik, str. 26.) - usporedba troškova, - doprinos pokriću fiksnih troškova, - scoring, - investicijski proračun, - obračunske cijene te - proračun. Usporedba troškova najčešće se odnosi na planiranje veličine zaliha, izbor metoda proizvodnje proizvoda, stupnja održavanja i sl. Na temelju raspoloživih informacija traži se najpovoljnija alternativa. Uloga kontrolinga je u poticanju primjene različitih obračuna troškova i korištenju onih obračuna koji će na najbolji način prikazati pojedinu situaciju. Doprinos pokriću fiksnih troškova je instrument planiranja, kontrole i informiranja. Izračunava se tako da se od prodajne cijene svakog prodanog proizvoda oduzimaju pripadajući varijabilni troškovi po jedinici toga prodanog proizvoda, tada se dobiva doprinos pokriću fiksnih troškova, iz kojeg se pokrivaju fiksni troškovi, a razlika iznad pokrivenih fiksnih troškova je dobitak poduzeća. Za kontroling to je alat kojim se planiraju prihodi, troškovi, dobit svakog pojedinog odjela, ali i cijelog poduzeća. Scoring model je instrument višedimenzionalnog vrednovanja alternativa. Služi kao dopuna usporedbi troškova, doprinosu pokrića i investicijskom proračunu. Za kontroling ima najveću prednost u povećanju transparentnosti izbora pojedinih alternativa. Planiranje za kontroling predstavlja filozofsku kategoriju, kontinuirani proces promišljanja, kombiniranja i usklađivanja operativnih i taktičnih ciljeva sa strategijom. Kontroleri planiranje trebaju gledati kao na višedimenzionalan proces koji im pomaže da stalno preispituju razumiju li sadašnje stanje poduzeća i uklapa li se u strateške smjernice. 15

20 Sustav kontrole Da bi poduzeće uspješno poslovalo potrebno je organizirati provođenje plana poslovanja. Radi toga je potrebno nadzirati jesu li rezultati poslovne aktivnosti u skladu sa planom. U poslovnom procesu kontrolom se uspoređuju ostvarene vrijednosti za zadanim vrijednostima. Kontrola je dugotrajan proces obrade informacija gdje se utvrđuju odstupanja između dvije veličine pa se kontrola sve više shvaća kao proces i instrument učenja. Svrha kontrole se opisuje dokumentacijom, informacijama te utjecanjem na ljudsko ponašanje i radne procese. Nadzor poslovanja poduzeća, u ovisnosti o subjektu koji ga provodi klasificirati na interni i eksterni nadzor. (Filipović, 2009., str. 19.) Eksterni nadzor provode osobe izvan poduzeća odnosno osobe koje su zaposlene u drugim poduzećima ili institucijama. Najčešći oblik eksternog nadzora je eksterna revizija. Interni nadzor provode osobe koje su zaposlene u poduzeću, a obično se provodi putem: interne kontrole, interne revizije i kontrolinga. U okviru cjelokupnog nadziranja posebnu važnost ima interni nadzor tj. sustav internih kontrola koje je uspostavio management, a u svrhu praćenja ostvarenja postavljenih ciljeva poduzeća. ( Vitezić, 1993., str. 150). Iako kontroling spada u oblik internog nadzora njegova uloga i značaj mnogo je širi. Svrha kontrolinga, jednako kao i drugih mogućih oblika internog nadzora, jest usmjeravanja i usklađivanje djelovanja organizacije prema unaprijed postavljenim ciljevima, analiziranje odstupanja i uzroka odstupanja, predlaganja korektivnih akcija u slučaju odstupanja te pomoć u provedbi predloženih mjera (Tušek, Žager, str. 281.) Sustav kontrole je složen sustav koji se odnosi na sva područja poslovanja organizacije, a sukladno cilju ovog rada, važan je u kontroli ostvarenih rezultata poslovanja. Pokazatelji likvidnosti, zaduženosti, aktivnosti, ekonomičnosti i profitabilnost, kao najznačajniji pokazatelji uspješnosti poslovanja su često predmet kontrole. Profitabilnost je za kontroling i kontrolu polazna točka mjerenja efikasnosti poslovanja. Kontrola se smatra menadžerskom funkcijom jer joj je cilj izvršiti određena mjerenja, usporediti ih sa standardom i utvrditi odstupanja. ( Vitezić, 1993., str. 150). Kontroling je proces koji usmjerava poslovne funkcije nekog gospodarskog subjekta k cilju poslovanja. ( Luković, Lebefromm, str. 6). Interna kontrola u okviru kontrolnog sustava je skup postupaka i operacija kojima se osigurava efikasno korištenje resursa i postizanje zacrtanih ciljeva poduzeća. (Vitezić, 1993., str. 142). Nepostojanje kontrole kao kontinuiranog procesa dovelo bi u pitanje cjelokupnu egzistenciju 16

21 Osnovni instrumenti strateške kontrole jesu Osmanagić Bedenik, 2006 str. 26.) - kontrola kvalitete, - analiza odstupanja i - analiza uzroka. Kontrola kvalitete se tretira kao strateška komponenta poslovanja poduzeća, a definira se obično kao proces osiguranja da će proizvodi i usluge biti finalizirani u skladu s dizajniranim specifikacijama. Problem kvalitete ne može se samo reducirati na fazu proizvodnje, već mora obuhvatiti sve faze; počevši od same ideje o proizvodu, pa sve do upotrebe proizvoda. Kvaliteta je dio sustava vrednota, utječe na sustav ciljeva poduzeća i na sve ostale podsustave menadžmenta, vodi povećanju odgovornosti i potiče motivaciju suradnika. Operativni instrumenti nadzora (kontrole) odnose se na usporedbu veličina u sklopu operativnog upravljanja. U sklopu operativne kontrole uspoređuju se pretežito kvantitativne veličine kao signali sadašnjeg uspjeha ili neuspjeha. Instrumenti operativne kontrole jesu Osmanagić Bedenik, 2006 str. 26.) - analiza odstupanja i - analiza uzroka. Analiza odstupanja se koristi kao instrument usporedbe između ostvarene i zadane ili planirane veličine, pa je prema tome usmjerena na kontrolu rezultata. Za kontroling analiza odstupanja je od velikog značaja, jer se analizom odstupanja ne određuju samo vrijednosti koje jesu ili nisu ostvarene nego se traži način kako te vrijednosti poboljšati, i kako pronaći uzrok odstupanja. Analiza uzroka pokazuje koji su elementi utjecali na odstupanja od planske ili zadane veličine, kako bi se mogli eventualno otkloniti. Cilj sustava kontrole nije samo pronaći uzrok nego ga i eliminirati i pratiti daljnje rezultate. Važnu ulogu u svemu tome ima i povratna veza koja predstavlja komunikaciju i vezu cijelog sustava upravljanja. Kontrola (nadzor) kao sustav kontrolinga prožima sve ostale sustave. Stoga je njen značaj vidljiv na svim razinama poduzeća. Kontrola (nadzor) pridaje pažnju u područjima koja nisu propisana ni pravno regulirana, teži uspostavi samokontrole u pridržavanju etičkih i moralnih standarda i normi te se koristi u odnosima u poduzeću i u društveno odgovornom poslovanju. 17

22 Informacijski sustav Informacijski sustav ima značajnu ulogu u funkciji kontrolinga. Da bi kontroleri sastavljali kvalitetne i kompletne izvještaje vrlo je bitno imati dobro implementiran informacijski sustav. Za kontroling su vrlo bitne informacije gdje je od presudne važnosti izabrati najkvalitetnije informacije te ih upotrijebiti na najkvalitetniji način u poslovnom odlučivanju. Informacijski sustavi značajno su utjecali na organizacijsku strukturu poduzeća. Informacijski sustav upravlja tokovima podataka i informacija od njihovog primarnog mjesta do menadžera koji će ih koristiti. Obradom podataka dobije se informacija koja ima određenu važnost i povećava znanje o nekoj činjenici ili događaju. Računovodstvo u informacijskom sustavu je najvažnije mjesto informacijskog sustava gdje se bilježe poslovni događaji. Razlikuje se usmjerenje prema eksternim i prema internim korisnicima. Od brojnih instrumenata koji pospješuju napredak poduzeća i za kontroling imaju izrazitu važnost, može se govoriti o sljedećim instrumentima: sustavi ranog upozorenja, ABC analize, pokazatelji i obračuni troškova. Analiza putem pokazatelja uključuje ispitivanje i procesiranje financijskih i ostalih informacija kako bi se dobile nove, specifične informacije, dok interpretacija ima za cilj determinirati uzroke i posljedice rezultata dobivenih analizom. Praktičnost analize se ogleda u činjenici da znatnu količinu financijskih podataka i informacija o tvrtki sintetizira u nekolicinu relativnih brojeva. Obračun troškova je jedan od najvažnijih područja promatranja kontrolinga. Troškovi se prožimaju cjelokupnim poslovanjem poduzeća te ih valja dobro upravljati. Ideju racionalizacije poslovanja putem kvalitetnog upravljanja troškovima valja prenijeti na sve zaposlenike te kontinuirano raditi na njihovoj motiviranosti i želji za praćenjem troškova u njihovom djelokrugu rada, ali i šire. Informacijski sustav važan je u svim segmentima upravljanja organizacijom. Usklađivanje različitih informacija čini podlogu sustava vrijednosti, planiranja, kontrole, organiziranja i upravljanja ljudskim resursima. Bitan je kako na razini poduzeća kao cjeline, tako i na razini njegovih pojedinih poslovnih područja. 18

23 Sustav organiziranja Jedan od glavnih kontrolerskih zadataka jesu promatranje organizacije i njezini unutarnjih ustrojbenih jedinica. Kontroling pomaže menadžmentu da formira efikasnu strukturu ustrojbenih jedinica koje će biti sposobne ostvariti glavne ciljeve poduzeća i omogućiti ostvarenje zacrtanih planova. ( Uobičajeni instrumenti organizacije jesu: osobne upute, samo usklađivanje, planovi, programi, organizacijski plan, plan raspoređivanja suradnika, opis radnih mjesta, opis ovlaštenja, pravilnici smjernice i sl. Vrlo je važno usklađivati pojedine organizacijske instrumente i brinuti o globalnom usmjerenju. Temeljni zadaci modernih organizacija su fleksibilnost, spremnost na brze promjene, usmjerenost na kupce i neprestana komunikacija. Na ovakav način mogu funkcionirati samo decentralizirane organizacije s centrima odgovornosti. Djelatnost poduzeća, veličina, kupci, konkurencija neki su od činitelja koji se uzimaju u obzir pri oblikovanju organizacije. Jednom oblikovana organizacija nije vječna već je podložna promjenama u potrazi za djelotvornim rješenjima. Zadatak kontrolinga je složen i zahtjevan, jer često sugerira i određene organizacijske promjene koje u određenim slučajevima izaziva nelagodu i strah kod zaposlenika pa čak i kada je uspjeh pozitivan. Kako se to ne bi dogodilo kontroler treba informirati i komunicirati na svim hijerarhijskim razinama; horizontalno i vertikalno. Suradnja svih zaposlenika poduzeća, timski rad, partnerski odnosi, aktivnosti i rezultati trebaju biti usmjereni prema zajedničkom cilju. Uloga kontrolinga je u neprekidnom poticanju usklađivanja dijelova i cjeline te u poticanju preispitivanja usklađenosti između pojedinačnih ciljeva i zajedničkog cilja. Kontroling pruža stručnu podršku u preispitivanju organizacijske strukture i potiče njezino prilagođavanje suvremenim zahtjevima. Koordinacija i integracija za sustav organiziranja su značajne. Koordinacija se odnosi na usklađivanje unutar sustava organiziranja na način da se zna kako su oblikovane organizacijske strukture i procesi rada te odnosi između sustava organiziranja i ostalih sustava menadžmenta. Integracijom se usklađuju oblikovani zadaci unutar menadžmenta Sustav upravljanja ljudskim potencijalima Ljudski potencijali smatraju se ključem poslovnog uspjeha. Danas je nemoguće ostvariti dobar poslovni rezultata bez pravih zaposlenika. Ljudi, ljudski resursi i kadrovi predstavljaju 19

24 živi faktor organizacije poduzeća koji svojim znanjem, vještinama, sposobnostima, i kreativnošću danas najviše doprinosi uspješnom ostvarenju ciljeva poduzeća. Ono što svako poduzeće čini različitim jesu njihovi zaposlenici odnosno njihova znanja, vještine, sposobnosti i motivacija (Buble, 2006., str 355). Iz definicije se zaključuje da poduzeće nije samo ekonomski entitet nego i socijalni: svojevrsna mreža međuovisnih ljudi i interesa ( Tipurić, 2008., str ) Upravljanje ljudskim potencijalima čini niz među povezanih aktivnosti i zadaća menadžmenta i organizacija usmjerenih na osiguravanje adekvatnog broja i strukture zaposlenih, njihovih znanja, vještina, interesa, motivacije i oblika ponašanja potrebnih za ostvarivanje aktualnih, razvojnih i strategijskih ciljeva organizacije. ( Bahtijarević Šiber, 1999., str. 16.) Radi se o živoj i razvojnoj djelatnosti koja ljude, njihove mogućnosti i htijenja promatra u stalnom kretanju, na način koji istodobno uključuje i sadašnjost i budućnost. Da bi organizacija bila uspješna bitno je motivirati i zaintersirati zaposlenike na različitim razinama; strateški i operativno. Upravljanje ljudskim potencijalima kao poslovna funkcija objedinjuje poslove i zadaće vezane uz ljude, njihovo pribavljanje, izbor, obrazovanje i druge aktivnosti osiguravanja i razvoja zaposlenih. U općem određenju povezanom s procesnim poimanjem motivacije, ona se odnosi na niz povezanosti nezavisnih i zavisnih varijabli koje objašnjavaju smjer, veličinu i trajanje ponašanja pojedinca. Novčani poticaji su najvažniji, a u današnje vrijeme sve se više ističu i neki drugi materijalni i nematerijalni izvori poticaja poput: autonomije u radu, sigurnosti posla, fleksibilnog radnog vremena, sudjelovanje u odlučivanju, mogućnost napredovanja, daljnje usavršavanje te različitih drugih beneficija u materijalnom i nematerijalnom smislu i sl. Stilovi rukovođenja važan su element sustava poticanja. To je proces utjecaja na aktivnosti pojedinca ili grupe u njihovom nastojanju da postignu ciljeve u određenoj situaciji. Može se govoriti o mnoštvu modela, a najčešće se oni klasificiraju kao oni koji dopuštaju sudjelovanje u odlučivanju do onih koji to ne dopuštaju. Sustavi nagrađivanja je poticajni oblik priznanja nečijeg rada i uspješnosti. Najčešći oblik nagrađivanja zaposlenih jesu plaće. Osim plaća postoji i mnoštvo drugih oblika nagrađivanja kao na primjer mogućnost edukacije i stručnog usavršavanja. Da bi nagrade bile u funkciji povećanja radnog učinka moraju biti povezane uz one pokazatelje radne uspješnosti na koje pojedinac ili grupa može utjecati svoji ponašanjem. Treba postojati jasna veza između plaće (nagrada) i rezultata rada, a nagrade moraju biti primjerene uloženom radu, fer i pravične u usporedbi s drugima. Strukturiranje rada predstavlja oblikovanje sadržaja rada, uvjeta i okoline rada. Teži se postići: veći udio u 20

25 obavljanju zadataka, niža specijalizacija rada, fleksibilno radno mjesto, fleksibilno radno vrijeme i dr. Sustavni razvoj suradnika obično podrazumijeva daljnji razvoj znanja, vještina i kompetencija zaposlenika putem usavršavanja, obrazovanja i razvoja karijere. Sljed razvoja karijere je povezan, dosljedan niz poslova, aktivnosti i radnih iskustava osobe tijekom radnog vijeka, koji prati promjene u željama, stavovima, naučenim vještinama i poslovnom ponašanju pojedinaca. Razvoj karijere je niz poslova koje pojedinac obavlja tijekom svog radnog vijeka. Zadatak kontrolinga je koordinacija sustava upravljanja ljudskim resursima sa sustavom planiranja, kontrole, informacijskim sustavom te sustavom organiziranja. Kontroling zadire u pitanja koja su vezana uz zaposlene i njihovu odgovornost za izgrađivanje sustava vrijednosti.s obzirom da je upravljanje ljudskim potencijalima jedna od funkcija menadžmenta, možemo zaključiti da je jedan od glavnih upravljačkih zahtjeva dobro poznavanje vlastitih zaposlenika, njihovih znanja i vkeština te razine motiviranosti za posao koji obavljaju Funkcija kontrolera Kada se govori o kontrolingu javljaju se različite definicije. Tako se kontroling shvaća kao funkcionalan instrument upravljanja koji podržava poduzetnički proces upravljanja i odlučivanja kroz usmjerenu doradu i preradu informacija kao i pomoć menadžmentu. (Preisler, Peemoller, 1990, p.16 ). Svatko tko sudjeluje u bilo kojem djelu poslovnog planiranja mora planove i promišljati, mora realno i objektivno sagledavati realnu situaciju i realne prilike koje se čekaju sljedeće godine. Pripremom relevantnog znanja o činjenicama i metodama, kontroling podržava menadžment te odgovarajućim komunikacijskim procesima pridonosi ciljno orijentiranoj, koordiniranoj primjeni znanja odgovornih osoba (Kupper, Weber, 1990., p. 64.) Također određeni autori smatraju da kontroling predstavlja funkciju unutar sustava menadžmenta kojom se povećava njegova efikasnost i efektivnost, a time i sposobnost prilagođavanja promjenama unutar i izvan poduzeća.( Weber, 1993, p. 46). Ipak definicija koja najcjelovitije definira kontroling i samu funkciju kontrolora, kao osobe zaposlene u kontrolingu, je definicija International Group of Controlling koja glasi: 21

26 Kontroleri oblikuju i prate proces menadžmenta u pronalaženju ciljeva, planiranju i usmjeravanju te time nose suodgovornost za ostvarenje ciljeva. To znači da: ( Očko, 2007, str., 141). Kontroler brine za transparentnost strategije, rezultata, financija i procesa te time pridonosi većoj ekonomičnosti. Kontroler cjelovito koordinira parcijalne ciljeve i planove te organizira cjelovito izvješćivanje usmjereno na budućnost. Kontroleri moderniziraju i oblikuju proces menadžmenta u pronalaženju ciljeva, planiranju i usmjeravanju tako da svaki nositelj odlučivanja može djelovati usmjereno prema cilju. Kontroler pruža za tu svrhu potrebnu uslugu snabdijevanja poslovnim podacima i informacijama. Kontroler oblikuje i njeguje sustave kontrolinga. iz svih navedenih definicija vidljivo je da su menadžment i kontroling usko povezani. Tako, dok se menadžment smatra odgovornim za uspjeh poslovnog subjekta, kontroling se smatra odgovornim za transparentnost tog uspjeha. Kontroling je taj koji savjetuje menadžment, dok je menadžment taj koji na temelju tih savjeta donosi odluke, iz čega proizlazi da je kontroling samo savjetodavno tijelo. Svako poduzeće je posebna cjelina sa svojim specifičnostima, organizacijom, pravilima i načinu poslovanja u kojim uvjetima se kontrolor mora povezati sa svim pojedinostima navedenih karakteristika i pronaći način da ih na pravi način obuhvati. Temeljni zadaci kontrolora upravljanja su: (Avelini Holjevac, 1998, str.5) - pripremiti informacije za odlučivanje - pratiti i kontrolirati njihovu realizaciju - omogućiti upravljanje u stvarnom vremenu - davati savjete ohrabrenja svim sudionicima u poduzeću - koordinirati sve upravljačke aktivnosti - unapređivati informacije u skladu s potrebama organizacije - pružati stalnu pomoć putem raznih tehnika i metoda 22

27 - permanentno savjetovati i motivirati sve sudionike u poduzeću i to u vertikalnoj organizacijskoj strukturi poduzeća Kontroler se prema Međunarodnom udruženju kontrolera, prikazuje kao partner menadžera što znači da kontroler podržava menadžment u izvršenju zadataka koji vode definiranju i postizanju ciljeva i tek kada kontroler i menadžer posluju kao tim može se govoriti o kontrolingu (Horvath, 1998, str. 351). Kontroling se definira kao matrica skupova između kontrolera i menadžera. Da bi kontroler bio vjerodostojna osoba koja objedinjuje i povezuje sve funkcije kontrolinga, kontroler mora imati određene sposobnosti. Shema 5: Pregled potrebnih znanja i sposobnosti osobe kontrolera STRUČNA ZNANJA VRSTA STRUČNIH ZNANJA I SADRŽAJ ZNANJA ISKUSTAVA Ekonoska teorija odnosa u sustavu Informacijski sustav: obračun vođenja i izvođenja troškova i učinaka, investicijski proračun, pokazatelji i sustavi, pokazatelja, izvještavanje, EOP Instrumenti koordinacije Planiranje i kontrola: sustav proračunavanja, obračunske cijene, sustavi, procesi, instrumenti Metode planiranja i kontrole Sustav ciljeva: oblikovanje ciljeva, uspjeha rješavanje konflikta ciljeva Teorije ponašanja Upravljanje ljudskim potencijalima: stilovi rukovođenja, sustavi poticanja, determinante ljudskog ponašanja Instrumenti motiviranja Organizacija: procesi, ustrojstvo instrumenti Metode rane spoznaje Međuzavisnosti u sustavu izvođenja Tehnike razvoja kreativnosti OSOBNE SPOSOBNOSTI Inteligencija: umreženo mišljenje, inicijativa, duhovna fleksibilnost Socijalno ponašanje: komuniciranje, pregovaranje, vođenje Pouzdanost: spremnost za učinak, povjerenje Znanje stranih jezika Izvor: izrada autora prema Kupper, H.U., Controlling, 1995, str

28 Potrebna su znanja koja usklađuju i poznaju odnose među svim karakteristikama. Dobar kontroler mora imati sposobnost praćenja različitih načina razmišljanja rukovodećeg kadra, te mora posredovati među njima. Kvaliteta kontrolinga ovisi u mnogočemu o osobnosti kontrolera. Njegove osobine određuju način i kvalitetu, te učinak kontrolinga u poduzeću Odnos kontrolinga u poduzeću U poslovnom svijetu događaju se sve brže promjene, određuju se nova pravila poslovanja i poštivanja formalnih procedura gdje se je u određenom momentu stvorila potreba za izdvojenom jedinicom, službom ili odjelom koji će menadžmentu pružati potporu u poslovnom okruženju. Takva jedinica odgovorna je za povezivanje različitih hijerarhijskih razina i integraciju između različitih hijerarhijskih razina među drugim odjelima unutar poslovnog subjekta. Uz to on pomaže menadžmentu pri obavljanju menadžerskih funkcija (planiranju, organiziranju, kadroviranju, vođenju i kontroliranju) kao i upotrebi različitih menadžerskih instrumenata. Suvremeni razvoj poduzeća zahtijeva nove organizacijske okvire, kako bi se dane zadaće mogle realizirati, oblikovati i dodijeliti organizacijskim jedinicama na izvršenje. Razgraničenjem i podjelom rada sve se više ističe potreba za uvođenjem kontrolinga u poduzeće, a koje organizacijsko rješenje će biti najbolje ovisi od strukture same ustanove. Da bi se kontroling širio u pravom smjeru potrebna su četiri temeljna kriterija: zainteresirani menadžment, ljudski potencijali, tj. adekvatno educiran kontroler, visoko razvijeno računovodstvo i zadovoljavajući informacijski sustav. Ako su kriteriji zadovoljeni kontroling ima mogućnost za svoju ekspanziju. Postoje dva načina uvođenja kontrolinga u poduzeće. Kod prvog načina se pridružuju novi poslovi kakve definira kontroling postojećim službama ili odjelima. Ovim načinom zaposlenici se imaju vremena prilagoditi novoj situaciji. Drugi način je uvođenje kontrolinga kao samostalne jedinice koja je direktno podređena najvišem rukovodstvu poduzeća. Ako se za takav posao kadroviraju suradnici koji posjeduju znanje i kompetencije predviđene za kontrolera, tada su ostvareni temelji za uvođenje kontrolinga u poduzeće. U počecima je kontroling bio najčešće organiziran kao dio računovodstva, financija, plana i analize, a danas se pojavljuje kao samostalna jedinka. Porastom veličine poduzeća sve se više izdvajaju posebni zadaci kontrolinga i objedinjavaju u samostalno zaokruženoj ustrojstvenoj cjelini kontrolinga, uz računovodstvo i financije koja i dalje ostvaruje svoje posebne zadatke. 24

29 Prilagođavanje poduzeća kvalitetnijem sustavu upravljanja, nameće se potreba restrukturiranja postojeće organizacijske strukture, pa tako i službe plana i analize, u viši i efikasniji organizacijski oblik kontroling, jer omogućava bolju koordinaciju između postavljenog cilja, resursa i poslovnog rezultata ( Avelini Holjevac,1998., str. 15. ) Shema 6:Organizacijska shema kontrolinga u poduzeću Uprava Strateški kontroling Operativni kontroling Kontroling proizvodnje i nabave Kontroling prodaje i marketinga Kontroling troškova Kontroling ljudskih potencijala Financijski kontroling Izvor: izrada studenta prema Očko. J. I Švigir A., Kontroling upravljanje iz backstagea, 2009., Alitus savjetovanje d.o.o., Kognosko, str. 27 Uvođenje samostalne organizacijske jedinice kontrolinga ovisi o veličini poduzeća: rastom organizacije raste potreba za usklađivanjem i integracijom, tj. za aktivnostima kontrolinga. Pojačano korištenje alata kontrolinga te trajna koordinacija ne mogu se više ostvarivati unutar linijskog menadžmenta ili nekog djelomičnog podsustava menadžmenta, poput planiranja i analize. (Osmanagić Bedenik, 2004, str.264 ). 25