Live! Fachartikel. Chapter-News. Terminhinweise. Geheimwaffe Kommunikation. Erfolgsfaktor Projektorganisation

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1 Live! Neuigkeiten vom PMI in Süddeutschland News from PMI in Southern Germany # Geheimwaffe Kommunikation Erfolgsfaktor Projektorganisation Rückblick: 20-Jähriges Chapter- Jubiläum und PM-Summit Fachartikel Chapter-News Terminhinweise

2 Inhalt Kommunikation nach innen und außen... 3 Communication inbound and outbound... 3 Geheimwaffe Kommunikation - sanfte Strategien mit durchschlagendem Erfolg... 4 Führen und Motivation... 6 Erfolgsfaktor Projektorganisation... 8 Beiseite räumen, was Innovationen im Wege steht So war der PM-Summit 2018 in München PMI Southern Germany Chapter: 20-jähriges Jubiläum ( ) Rückschau Stammtisch Stuttgart: Umgang mit unklaren Anforderungen Gründungsmitglieder für Mastermind-Gruppe gesucht Informationen zu Chapter-Veranstaltungen Veranstaltungen unserer Sponsoren & Partner Impressum PMI SG Live Seite 2

3 Editorial: # Kommunikation nach innen und außen Liebe Mitglieder, liebe Freunde des PMI Southern Germany Chapter, der Herbst Ihres Chapters war geprägt von zwei bemerkenswerten Chapter-Events: - die Jubiläumsfeier am 11. November - den 5. PM-Summit und gleichzeitig 2. Kongress der deutschen Chapter in Folge am 12. November Diese beiden Events (im Innenteil Details) waren nicht nur erfolgreich, sie prägten auch die Kommunikation des Chapters in den letzten drei Monaten. Ob über unsere LinkedIn-, XING- oder Twitter-Präsenz oder über unsere Newsletter es wurde mehrfach auf die Veranstaltungen hingewiesen. Eine wirkungsvolle Kommunikation des Projekts nach außen kann nur funktionieren, wenn a) über transparente Kommunikation im Projekt die Informationsweitergabe gesichert ist, b) die für diese Kommunikation relevanten Projektbeteiligten sich ihrer Aufgaben bewusst sind und rechtzeitig informiert wurden, c) die Kommunikationskanäle allen Beteiligten klar sind. Es muss also auch die Kommunikation innerhalb des Projektteams stimmen, wie zum Beispiel bei uns im Vorstand des Chapters. Um nur ein Beispiel zu nennen: Wir haben in diesem Jahr eingeführt, über wesentliche strategische Entscheidungen nach Vorstandstreffen sämtliche aktive Volunteers des Chapters in einem Volunteers Letter zu informieren. Mehr über Kommunikation im Projekt erfahren Sie auf den nächsten Seiten viel Spaß beim Lesen. Communication inbound and outbound Dear friends and members of the PMI Southern Germany Chapter, the autumn in your chapter was characterized by two important chapter events: - the anniversary celebration on November 11, - the 5 th PM-Summit and 2 nd Congress of the German PMI Chapters subsequently on November the 12 th. These two events (details inside the magazine) were successful and they influenced the communications of the chapter in the last three months. Whether via our LinkedIn, XING or Twitter channels, or in our newsletters more than once the events were communicated. An effective outbound communication of a project can only work if a) the information transfer is guaranteed via transparent communication within the project, b) the relevant stakeholders for communications know about their tasks and have been informed about them in time, c) the communication channels are well-known for all stakeholders in the project. Communication within the project team is a must, as it is for us in the chapter board. One example: This year, we launched a volunteer s letter which we send to the active volunteers after board meetings to inform about strategic changes. How successful communication in a project can take place you might read about that in this magazine. Happy reading! Ihr/ Yours Jörg Glunde, PMP, PMI-ACP President PMI Southern Germany Chapter e.v. president@pmi-sgc.de PMI SG Live Seite 3

4 Geheimwaffe Kommunikation - sanfte Strategien mit durchschlagendem Erfolg Patrick Schmid, PS Consuting International Zugegeben, Kommunikation kostet Zeit, Energie und es braucht Ideen sowie die Kenntnis der Regeln, nach denen sie funktioniert. Aber letztendlich steht und fällt der Erfolg von Projekten mit der Kommunikation: Lösen von Konflikten, ein Projekt in Gang bringen, eine Strategie erklären, ein Produkt verkaufen, Menschen motivieren oder Kunden gewinnen braucht gute Kommunikation. Das heißt jedoch nicht unbedingt, möglichst viel und möglichst lange miteinander zu reden, sondern zielgerichtet und empfängerorientiert zu kommunizieren. Wie stelle ich sicher, dass meine Botschaft auch beim Empfänger ankommt? Ist die Kommunikation passend und verständlich? Man kann nicht nicht kommunizieren! Mit dieser Aussage bringt es Paul Watzlawick auf den Punkt. So gehören zur Kommunikation neben dem reinen Inhalt auch immer weitere Aspekte wie Gestik, Mimik, Tonalität oder in einer Präsentation die Körperhaltung. In unserer Kommunikation verwenden wir persönliche Filter um eine Nachricht zu codieren und sie zu übermitteln. Diese Filter sind unsere persönliche Überzeugungen, unser Verständnis von Sache und Person, nonverbale Signale, die unsere Nachricht begleiten. Ist unsere Sprache klar und deutlich, konkret und für jeden verständlich, dann sorgt dies für Nähe, für Leistungswillen und schließlich für gute Ergebnisse im Projekt. Ist die Kommunikation jedoch vage, nichtssagend, akademisch und fremdwortgespickt öffnet sich eine Kluft zwischen Sender und Empfänger und verhindert Erfolg. Dieses Beispiel zeigt deutlich: Wenn wir geringe Kenntnis von unserem Empfänger und von seinen Empfangskanälen haben, kann unsere Botschaft dort ganz anders ankommen als beabsichtigt. Neben der reinen Kommunikation beeinflusst der Beziehungsaspekt ganz wesentlich, was inhaltlich möglich ist: Gesprächspartner, die sich nicht wohlfühlen oder gar aufeinander ärgerlich sind, werden kaum Bereitschaft zeigen, auf den anderen inhaltlich einzugehen und seinen Vorschlägen zuzustimmen. Wenn z.b. ein Projektleiter in einem Vertreter des Personalbereichs nur den arroganten, jungen Schnösel ohne Berufserfahrung sieht und der Personalmitarbeiter in dem Projektleiter nur den alten Knacker, der nie über seine Praxis nachgedacht hat, dann ist die Beziehungsbrücke zwischen diesen beiden Gesprächspartnern sehr dünn. Es besteht die Gefahr, dass bei beiden Gesprächspartnern die Argumente des anderen missverständlich ankommen. Die Beziehungsseite entwickelt sich überwiegend unabhängig vom Gesprächsinhalt. Hier spielen Vorgeschichte der Beziehung, Vorwissen, Vorurteile, der erste Eindruck, die ersten Gesprächsminuten, Kleidung, Stimme, Mimik, Gestik, Aussehen, aber auch die eigene momentane Stimmungslage eine wichtige Rolle. Die Zufriedenheit mit einem Gespräch hängt viel stärker vom Beziehungsaspekt der Kommunikation ab als vom Gesprächsinhalt. Deshalb ist es wichtig, besonders auf den Beziehungsaspekt zu achten. Gelingt die PMI SG Live Seite 4

5 Kommunikation, so eröffnen sich Energiequellen, um den oft langen und steinigen Weg in Projekten durchzuhalten. Wie entwickle ich eine Kommunikationskultur, in der alle Themen schnell, effektiv und ergebnisorientiert besprochen werden können? Für eine transparente und zielführende Kommunikation zu sorgen, ist die wichtigste Aufgabe von Projektleitern. Denn nur informierte Mitarbeiter wissen, was wann wo zu tun ist, und nur informierte Stakeholder unterstützen das Projekt. Um aktiv und bewusst passende Kommunikationskanäle zu wählen, sowie die Kommunikation übersichtlich und kalkulierbar zu halten, empfehlen wir eine Kommunikations-Matrix zu erstellen, welche die projektübergreifende Abstimmung beschreibt. Hier werden alle beteiligten Gruppen und wichtige Einzelpersonen sowie die abgesprochenen Kommunikationslinien sichtbar. Diese Kommunikationsstruktur betrifft nicht nur die reguläre laufende Kommunikation, sondern auch Kickoff- Meetings, Diskussionen, Präsentationen und Berichte. Die Voraussetzung dafür ist eine offene und transparente Kommunikationskultur, bei der Weitergabe und Austausch von Informationen nicht als Verlust von Macht gesehen wird, sondern als Notwendigkeit verstanden wird - mit nur einem Ziel: den Projekterfolg zu sichern. Projektleiter können viel dazu beitragen, diese positive Kommunikationskultur zu etablieren, indem sie diese aktiv vorleben und auch von unseren Projektmitarbeitern einfordern und belohnen. Dazu gehört auch, sich Feedback einzuholen, um zu überprüfen, ob und wie die Botschaften bei den Empfängern ankommen. Falls sich hier Unstimmigkeiten ergeben, ist es eine prima Gelegenheit, die Kommunikationsinhalte oder den Kommunikationsstil entsprechend anzupassen. Wie kann ich Kommunikation strukturieren und kanalisieren? Gerade bei größeren Projekten wird die Kommunikation zu einem nicht zu unterschätzenden Anteil des Gesamtaufwands: Umfangreiche Informationen müssen im Projektalltag zwischen Projektteam, Auftraggeber, beteiligten Funktionsbereichen sowie Kunden und Lieferanten ausgetauscht werden. Besonders die Führungsebene sollte regelmäßig mittels Berichte über den Fortschritt, aktuelle Herausforderungen, sowie über deren ösungen informiert werden. Beim Ausfüllen der Kommunikationsmatrix achtet man auch darauf, gewisse Kommunikationsmöglichkeiten bewusst (!) einzuschränken, indem mögliche Kommunikationslinien ausgelassen oder gar untersagt werden, weil Kommunikation hier nicht notwendig oder gewollt ist. Fazit: Eine gute und professionelle Kommunikation ist der größte Hebel in Projekten: Eine effiziente Kommunikation schafft Klarheit, reduziert (Abstimmungs-) Aufwand und damit unproduktive Zeit. Unsere nächsten Seminare zum Thema: Führen als Projektleiter: Februar 2019, Haiterbach (Nähe Stuttgart) Agile Führung: März 2019, Haiterbach (Nähe Stuttgart) Stakeholder erfolgreich managen: April 2019, Haiterbach (Nähe Stuttgart) Neben Fingerspitzengefühl und Erfahrung gibt es verschiedene Werkzeuge und Möglichkeiten, die Kommunikation zu planen. PMI SG Live Seite 5

6 Über den Autor: Patrick Schmid ist Geschäftsführer und Senior Consultant bei PS Consulting International. Praxisnah, umsetzbar und für Sie maximal nutzbringend das ist das Ziel meiner Arbeit. Dazu gehören nicht nur Methoden und Strukturen, sondern vor allem auch die Motivation und Begeisterung der beteiligten Menschen. PS Consulting International ist als Beratungs- und Schulungsunternehmen auf das Thema Projektmanagement spezialisiert und weltweit tätig. Der Unternehmenssitz ist in Haiterbach bei Stuttgart. Seine Kunden kommen aus den unterschiedlichsten Branchen und sind meist mittlere und große Unternehmen. PS Consulting ist seit 2004 Sponsor des PMI Chapters in München Führen und Motivation Erhard Semlitsch, Senior Consultant PMCC Consulting GmbH Führen und Motivation, zwei Begrifflichkeiten, die in der Welt der (Menschen-)Führung offensichtlich eine Art Schicksalsgemeinschaft darstellen. Keiner kann ohne den anderen im harten (Projekt-)Alltag überleben die beiden sind anscheinend untrennbar miteinander verbunden. Nimmt man den allwissendenden Dr. Google zu Hilfe, bekommt man nach Eingabe des Begriffs Führung Treffer in 0,84 Sekunden. Noch dramatischer stellt sich die Situation beim Begriff Motivation dar: Treffer in 0,87 Sekunden. Sehr, sehr viele Menschen sind offensichtlich sehr, sehr motiviert, sich mit diesen beiden Zauberworten der Menschenführung zu beschäftigen. Das hat wiederum dazu geführt, dass sich jede Menge undurchsichtige Mythen um diese sprachliche Schicksalsgemeinschaft ranken. Es ist also an der Zeit, eine pragmatische Annäherung an diese beiden Begrifflichkeiten zu versuchen:ich bitte oftmals eine Gruppe von Führungskräften, jene Punkte auf ein Blatt Flipchart-Papier zu schreiben, die sie für sich als (Projekt-)Führungskräfte als motivierend wahrnehmen. Eine andere, zweite Gruppe von Führungskräften schreibt jene Punkte auf ein Blatt Flipchart-Papier,welche aus der Sicht dieser Gruppe (Projektteam-) Mitarbeiter demotivieren. Wenig überraschend das Ergebnis: Beim Vergleich der beiden Flipchart-Blätter herrscht weitgehende Übereinstimmung. Daraus lässt sich schließen, dass die Natur bei der Entwicklung des Wunders Mensch in Hinblick auf das Thema Motivation keine nennenswerten Unterschiede zwischen Menschen mit Führungsverantwortung und Menschen ohne Führungsverantwortung vorgesehen hat. Dies wiederum gipfelt in der mittlerweile wissenschaftlich bewiesenen Aussage, dass Führungskräfte auch (nur) Menschen sind was manche Führungskräfte aus unerfindlichen Gründen mit aller Vehemenz verbergen wollen. Die oben beschriebene Erkenntnis erleichtert jedoch das menschenorientierte Führungshandeln von Führungskräften ungemein. Wenn Führungskräfte für ihre Mitarbeiter all das tun, was sie selbst als Führungskräfte motiviert, und alles das bei ihren Mitarbeitern unterlassen, was sie selbst als Führungskräfte demotiviert, ist die Thematik der Motivation erfolgreich in die (Führungs-)Praxis umgesetzt. Ergänzend und unterstützend kann in diesem Zusammenhang auch noch folgendes in der Psychologie durchaus gebräuchliche und anerkannte Hilfsmittel Anwendung finden, nämlich die positive Kraft des negativen Denkens. Als Führungskraft weiß man vielleicht nicht in allen (Führungs-)Situationen, was Menschen und damit Mitarbeiter motiviert, aber man weiß ganz genau, was Menschen und Mitarbeiter demotiviert und das ist dann einfach wegzulassen! PMI SG Live Seite 6

7 Der guten Ordnung halber sei hier auch erwähnt, dass man auf dieser Welt nur einen Menschen nachhaltig motivieren kann, nämlich sich selbst. Oder haben Sie als Führungskraft schon einmal Ihren Mitarbeiter kraft Ihrer Positionsmacht und damit mithilfe Ihres Weisungsrechts angewiesen, motiviert zu sein? Diese Vorgangsweise kann deshalb nie funktionieren, weil niemand an der Freiheit des anderen vorbeikommt auch nicht Führungskräfte. Ob Ihr Mitarbeiter Ihrer (berechtigten) Weisung als Führungskraft hoch oder wenig motiviert nachkommt, entscheiden nicht Sie, sondern Ihr Mitarbeiter, denn Motivation ist immer noch der Zustand aktivierter Verhaltensbereitschaft des Menschen, also die Eigensteuerung des Individuums. Ihre Aufgabe als Führungskraft ist es also, für jene Rahmenbedingungen zu sorgen, die es Ihrem Mitarbeiter in einer für Sie sehr wichtigen, konsequenzträchtigen (Projekt-) Situation (das allgemein berühmt-berüchtigte K-Wort wollen wir hier nicht verwenden) ermöglichen, den Zustand seiner aktivierten Verhaltensbereitschaft auf dem höchsten Level zu halten also hoch motiviert zu sein. Damit sind wir bei der Kernfrage der von Robert Greenleaf Mitte der Siebzigerjahre des vorigen Jahrhunderts entwickelten Führungsphilosophie des Servant Leadership angelangt: Was kann ich als deine Führungskraft für dich als meinen Mitarbeiter tun, damit du mir deine beste Leistung dauerhaft zur Verfügung stellst? Der ehemalige CEO der Robert Bosch GmbH, Hans Lutz Merkle, erkannte aus eigener Erfahrung: Dienen und Führen stellen keinen Gegensatz dar, sondern Führungseignung geht aus der Bereitschaft zum Dienen hervor. Führen ist also eine besondere Kategorie des Dienens. Vertrauen, Klarheit der übertragenen Aufgabe und Verantwortung, transparentes und selbstwertgefühlerhaltendes Führungshandeln etc. Der ernsthaften und authentischen Anwendung sozialer Führungskompetenzen sind im Führungsalltag (fast) keine Grenzen gesetzt, und ein Zuviel davon ist beinahe unmöglich. Manche Führungskräfte fühlen sich wohl, wenn sie hartnäckig folgenden Grundsatz in ihrer täglichen Führungspraxis umsetzen: Nicht geschimpft ist schon ausreichend gelobt! Dieses (unwirksame) Führungsmotto scheitert schlicht und ergreifend am Ignorieren der Tatsache, dass Motivation immer noch in engem Zusammenhang zu dem im Wort Motivation enthaltenen Begriff Motiv steht und Wunder Mensch seine Motive immer noch aus der nachhaltigen Erfüllung seiner Bedürfnisse kreiert. Neben vielen anderen Bedürfnissen ist ein menschliches Bedürfnis im Streben nach und Bekommen von Anerkennung verankert. Daraus lässt sich eindeutig der Nonsens- Gehalt der oben genannten Führungsmaxime ableiten. Maximal zulässig ist folgende Variante dieser Führungsweisheit : Nicht gelobt ist schon ausreichend geschimpft! Übrigens zeigt es sich in der Praxis immer wieder: Menschen kommen wegen des Unternehmens (Produkte, Dienstleistungen, Innovationen, Image etc.) und gehen wegen ihres Chefs (damit ist der direkte Vorgesetzte gemeint)! Zusammenfassend kann man somit jeder Führungskraft als take home message die ernst gemeinte Verinnerlichung der folgenden Führungserkenntnis empfehlen: An der Freiheit des Einzelnen kommt niemand vorbei auch du nicht, liebe Führungskraft! Bei der oben erwähnten Schaffung der Rahmenbedingungen geht es natürlich (auch) um alle materiellen und physischen Dinge (Hard Facts), die eine hoch motivierte Leistung des Mitarbeiters sicherstellen (ergonomischer Arbeitsplatz, optimal funktionierende Betriebsmittel etc.). Viel wichtiger sind jedoch alle Soft Facts, die Sie als Führungskraft zur Verfügung stellen. Dazu zählen zum Beispiel Wertschätzung, Respekt, PMI SG Live Seite 7

8 Erfolgsfaktor Projektorganisation Gernot Winkler, Managing Partner PMCC Consulting GmbH Projektmanagement wird in der Regel noch immer mit dem Einsatz einschlägiger Methoden und Prozesse oder auch einer adäquaten Softwareunterstützung assoziiert. Wer aber nach größerem Optimierungspotential in Projekten sucht, sollte einen Blick auf das Thema Projektorganisation werfen. Ein Blick, der sich lohnt. Bei jedem Fußballspiel die gleiche Situation: Die elf Spieler einer Mannschaft laufen aufs Feld, in der Hoffnung eine gute Leistung zu erbringen und bestenfalls auch zu gewinnen. Die Rollen im Team sind klar verteilt, jeder Spieler kennt seine Position und die damit einhergehenden Aufgaben. Bei Projekten ist die Situation in der Regel anders: 14 Spieler laufen auf das Spielfeld, die Rollen jedoch sind unklar bzw. nicht definiert und drei Spielern ist nicht einmal bewusst, dass sie eigentlich gar nicht Teil des Teams sind... Ein Projekt zu starten geht immer mit der Notwendigkeit auch eine temporäre Projektorganisation zu etablieren einher. Vergleichbar mit der Linienorganisation zeichnet sich auch eine Projektorganisation durch ein eigenes Organigramm, eigene Kommunikations-,Eskalations- und Entscheidungsstrukturen, Spielregeln und spezifische Rollen aus. Die Schritte dazu sind im Folgenden kurz beschrieben Schritt 1: Projektorganisation etablieren Jedes Projekt bedarf der Wahrnehmung spezifischer Rollen, zumindest der Definition von Projektauftraggeber, Projektleiter und der Teammitglieder. Der Projektauftraggeber nimmt die Unternehmensinteressen im Projekt wahr und zeichnet sich strategisch verantwortlich. Der Projektleiter trägt die operative Verantwortung und führt das Team, während sich die Teammitglieder für die Durchführung der definierten Arbeitspakete verantwortlich zeichnen. Bei komplexeren Projekten gibt es in der Regel auch einen Lenkungsausschuss, der ein zusätzliches Entscheidungs- und Verantwortungsgremium darstellt. Darüber hinaus können Teammitglieder in ihrer Arbeitspaketverantwortung auch durch Projektmitarbeiter unterstützt werden. Eine Projektorganisation bildet damit wie jede Organisation auch eine Hierarchie ab, die Reporting- und Eskalationsstrukturen regelt (vgl. Abb. 1). Erfahrungsgemäß liegt die Größe eines Projektteams bzw. Kernteams bei komplexeren Projekten bei 5-7 Personen, in jedem Fall aber ist die Zahl einstellig. Zu beachten ist, dass nicht jeder am Projekt Beteiligte automatisch auch im Team vertreten sein muss (Teammitglied versus Stakeholder), dies erhöht lediglich die Komplexität und nicht den Nutzen. Angemerkt sei auch die Notwendigkeit, einen und nur einen Projektleiter pro Projekt zu definieren; mehrere Projektleiter im Projekt zu installieren ist zwar oft gut gemeint, in diesem Kontext jedoch nicht sinnvoll. PMI SG Live Seite 8

9 notwendig bzw. sinnvoll sind, wer an diesen teilnehmen soll, welche Inhalte dort im Vordergrund stehen und in welcher Frequenz diese durchgeführt werden sollen (vgl. Abb. 3). Sinnvoll und gewinnbringend ist eine Kommunikation im Projekt aber nur dann, wenn sie adäquat gestaltet ist, daher sind stundenlange unproduktive Meetings zu vermeiden. Effiziente Kommunikation bedeutet stets auch entsprechende Vorbereitung, straffe Moderation und natürlich auch nachvollziehbare Dokumentation. Schritt 2: Rollen klären Die Besetzung der Rollen in Projekten erfolgt in der Regel durch Personen aus der Linienorganisation. Hier ist einerseits darauf zu achten, dass die ausgewählten Personen auch die entsprechenden fachlichen Fähigkeiten bzw. Skills mitbringen. Andererseits gehen mit den übernommenen Projektrollen auch spezifische Aufgaben und Kompetenzen einher, die unbedingt geklärt und im Team definiert werden sollten. Eine solche Rollenklärung ist wesentlich für den Projekterfolg und beschleunigt den Teamentwicklungsprozess. Rollenklärung in Projekten kann durch Rollenbeschreibungen unterstützt werden (vgl. Abb. 2). Rollen sind immer vor dem Hintergrund zu sehen, dass Personen auch mehrere gleichzeitig wahrnehmen können (beispielsweise Linie und Projekt oder Projektleitung Projekt A und Teammitglied Projekt B) und daher durch die Klärung der Rollen auch immer organisatorische Klarheit geschaffen wird. Schritt 3: Kommunikationsstrukturen definieren Organisationen werden auch mit dem Ziel gegründet festzulegen, wer wofür verantwortlich ist bzw. dafür Sorge zu tragen, dass nicht jeder alles macht. Diese funktionale Sicht ermöglicht einerseits Expertentum, hat aber auch zur Konsequenz, dass gesamtheitliche Sichtweisen fehlen. Genau aus diesem Grund bedarf es klarer Kommunikationsstrukturen, also der Festlegung von periodischen Meetings, an Stelle von rein anlassbezogener Kommunikation. Im Detail bedeutet das, in Projekten festzulegen, welche Art von Meetings Schritt 4: Das Leben in der Matrix regeln In den meisten Unternehmen werden Projekte in Form von Matrixorganisationen durchgeführt, was bedeutet, dass die fachliche Führung der Teammitglieder dem Projektleiter obliegt, die disziplinarische Führung jedoch durch die Linienführungskräfte erfolgt. Wie bei jeder Matrixorganisation ergeben sich dadurch Vorteile, wie ein flexibler Einsatz von Mitarbeitern in der Linie und Projekten, aber auch eine Menge Nachteile oder Herausforderungen, wie z. B. eine notwendige Kompetenzverteilung zwischen Linie und Projekt. Grundsätzlich sollte hier gelten, dass die Linie Personen für Projekte freistellt und diese auch fachlich und inhaltlich bei Bedarf unterstützt. Die Steuerung der Teammitglieder im Ausmaß der vereinbarten Ressourcen sollte aber klar der Projektleitung obliegen, anderenfalls wird die Abwicklung von Projekten langsam und ineffizient, was nicht dem Grundgedanken von Projektmanagement entspricht. PMI SG Live Seite 9

10 Beiseite räumen, was Innovationen im Wege steht Next Level Consulting Darum geht es: Viele Unternehmen richten sich mit modernen Managementmethoden neu aus, etwa mit agilem Projektmanagement. Doch die Versuche sind nicht immer erfolgreich. Moderne Ansätze fruchten nur, wenn sich auch die Kultur der Unternehmen verändert: Die Organisationen brauchen einen neuen Umgang mit Verantwortung, Führung, Partnerschaft und Zusammenarbeit. Unsere Expertin Katharina Heger spricht von einer Gesundheitskur und beschreibt detailliert, wie sich Unternehmen verjüngen können. Die Kunden waren verärgert. Immer häufiger liefen die IT Projekte bei dem Softwarehaus aus dem Ruder, finanziell und auch bei den Terminen. Neue, agile Methodik für Projektmanagement sollten Abhilfe schaffen. Doch der wohlgemeinte Schuss ging nach hinten los. Zu bürokratisch, langsam und unflexibel war die Organisation. Die Projekte blieben nach wie vor in der Hierarchie stecken. Erst nach einer Gesundheitskur konnte sich das Unternehmen freischwimmen, wie der Geschäftsführer berichtet. Wir haben unsere Organisation und Arbeitsweisen konsequent auf den Prüfstand gestellt und alles zur Seite geräumt, was innovatives Arbeiten behindert, sagt er, das war wie eine entgiftende Kur mit Entschlacken und Abnehmen. Viele Unternehmen versuchen mit neuen Methoden wie agilem Projektmanagement verlorenes Land zurückzugewinnen. Doch helfen diese Methoden wenig, wenn sich nicht die Organisation mit ihrer Kultur verändert. Erfolgreiche Unternehmen richten sich neu aus, um sich fit für die Zukunft zu machen, erklärt Katharina Heger, Senior Consultant bei next level consulting und Spezialistin für agile Organisationsentwicklung. Diese Unternehmen orientieren sie neu, gehen neu mit Verantwortung und Partnerschaft um und verändern sich kulturell. Vor allem: Sie entrümpeln alles, was Flexibilität und Innovation im Wege steht. Katharina Heger beschreibt, wie Unternehmen sich durch eine solche Gesundheitskur regelrecht verjüngen: Sinn und Zweck der Organisation bestimmen Erfolgreiche Organisationen sind sich im Klaren darüber, was sie wirklich erreichen wollen. Kennen Führungskräfte und Mitarbeiterteams den Sinn und Zweck ihrer Organisation, können sie besser arbeiten und entscheiden, erklärt Katharina Heger diesen grundlegenden Punkt. Die Expertin erläutert dies am Beispiel einer Bio Bäckerei: Der Betrieb sieht seinen Sinn und Zweck darin, gesundes, mit nachhaltigen Verfahren gebackenes Brot auf den Markt zu bringen. Sinn und Zweck bilden dann einen Kompass für Entscheidungen etwa beim Einkauf von Zutaten oder bei der Gestaltung der Produktionsabläufe. Sind Ziel und Zweck der Organisation überzeugend formuliert, steigert dies zudem die Motivation der Mitarbeiter vor allem, wenn sie sich mit dieser Ausrichtung identifizieren und diese zusammen mittragen. Wer sind meine Partner? Viele Mitarbeiter sind darauf trainiert, in den Grenzen ihrer Abteilung zu denken. Die Nachbarabteilung gilt häufig als organisatorisches Ausland. Ähnlich selbstbezogen entscheiden viele Führungskräfte; sie gehen davon aus, dass eine einzelne Person besser entscheidet als eine Gruppe. Doch genau dies wird wissenschaftlich mehr und mehr widerlegt. Menschen können in der Gruppe besonders gut urteilen und Entscheidungen fällen; man spricht von kollektiver Intelligenz oder Schwarmintelligenz. Für die Praxis heißt dies: Führungskräfte sollten sich mit ihren Partnern in und außerhalb ihrer Organisation befassen. Dazu zählen Freelancer, Kooperationspartner, Lieferanten und ganz besonders Mitarbeiter und Kunden! Erkunden Sie diese Partner und erforschen Sie deren Sicht auf die Zusammenarbeit, auf die Produkte, Bedarfe und Märkte, empfiehlt Katharina Heger. Also ihre PMI SG Live Seite 10

11 Perspektiven und Motive tief und gründlich kennenzulernen. Partnerschaften neu denken Viele Innovationen entstehen, indem Unternehmen ihre Partnerschaften völlig neu denken. Beispielsweise galten Hotelgäste lange Zeit nur als Kunden. Dann stellte ein Dienstleister diese Welt auf den Kopf. Übernachten Hotelgäste auswärts, können sie während der Reise ihre Wohnung an andere Gäste vermieten. Der Dienstleister ordnete einem Partner eine neue Rolle zu: Aus dem Hotelgast wird ein Vermieter, aus dem Kunden ein Lieferant. Auf ähnliche Weise machte eine Internetbuchhandlung ihre Kunden zu Autoren, die über diese Buchhandlung wiederum ihre Werke vertreiben. Anderswo werden Mitarbeiter, Lieferanten und Kunden eingeladen, per Crowdfounding zu Mit-Investoren und Beteiligte zu werden; sie bauen dann gemeinsam ein innovatives Startup auf oder verwirklichen neue Produktideen. Letztlich geht es darum, das ganze Potential der Partner zu erkennen und dies gemeinsam sinnvoll weiterzuentwickeln, sagt Katharina Heger. Hinter diesen Innovationen steht meistens intensive Netzwerk Arbeit. Visionäre Führungskräfte sind es deshalb gewohnt, viel Zeit in die Entwicklung von Beziehungen und Netzwerken zu investieren. Arbeit und Verantwortung neugestalten Flexible und innovative Organisationen haben es verstanden, Verantwortung immer mehr in Teams zu delegieren: Arbeitsgruppen dürfen Entscheidungen treffen, die anderswo dem Management vorbehalten sind. Dies macht die Unternehmen experimentierfreudig, hochflexibel und vor allem schnell. Zudem können innovative Arbeitsformen frischen Wind in die Organisation bringen, etwa der Make-a-thon (zeitlich begrenzte, interdisziplinäre und wettbewerbsähnliche Lösungssuche), Barcamps (offenes Format für Austausch und Ideensuche über Hierarchieebenen hinweg) oder Design Thinking (Innovations-Workshops mit starkem Fokus auf Kunden und Nutzenstiftung). Über next level consulting: next level consulting bietet Beratungsdienstleistungen für Projekt und Prozessmanagement, Change Management sowie für die Entwicklung von projekt und prozessorientierten Organisationen. Mit über einhundert Experten ist next level consulting für Unternehmen verschiedener Branchen tätig, vorwiegend aus IT und Telekommunikation, Maschinen und Anlagenbau, Industrie sowie Pharma, Mobility und Logistik, Banken und Versicherungen. Darüber hinaus führt das im Jahr 2000 in Wien gegründete Unternehmen Beratungsprojekte auf dem Gesundheitssektor, in der öffentlichen Verwaltung sowie bei NGOs durch. Die Unternehmensberatung unterhält Büros in Österreich, Deutschland, Schweiz, Slowakei, Frankreich, Südafrika, Thailand, Singapur, Australien und USA. Weitere Informationen zu next level im Internet unter PMI SG Live Seite 11

12 So war der PM-Summit 2018 in München Gerhard Schwarzer, Projektleiter PM-Summit 2018 und Florian Padberg, VP Communications PMI Southern Germany Chapter e.v : Das PMI Southern Germany Chapter e.v. hat nach dem 20-jährigen Jubiläum am 11. November 2018 seine im deutschsprachigen Raum überaus erfolgreiche Geschichte fortgesetzt: Unter dem Motto The Human Success Factor in Projects trafen sich am Tag nach dem Jubiläum, dem 12. November beim nun fünften PM-Summit 2018 in zehn Jahren ( wieder mehr als 360 Projektmanager/innen in München zum Networking und Wissensaustausch im Hotel Hilton Park am Tucherpark. Dass sowohl das PMI Southern Germany Chapter als auch der PM-Summit für Innovation stehen, zeigte sich unter anderem am überregionalen Charakter, da das Event diesmal zugleich als zweite nationale Veranstaltung der vier deutschen PMI Chapter durchgeführt wurde. Nach den Begrüßungen durch den amtierenden Chapter- Präsidenten Jörg Glunde, den aktuellen Chair der deutschen PMI Chapter Dr. Andreas Berning und der Gründungspräsidentin unseres Chapters Jessy Ben-Dov sowie Michael DePrisco, Vice President, Global Membership and Chapters, Project Management Institute, Inc., brachte Fußball-Experte Urs Meier als Keynote-Speaker mit seinem humorvollen High-speed- Vortrag Du bist die Entscheidung die Teilnehmerinnen und Teilnehmer in den richtigen Takt: Dass innerhalb von 90 Minuten mehr als 300 Entscheidungen bei eingeschränktem Blickwinkel getroffen werden, zeigte den anwesenden Projektmanagern viele Analogien zwischen Fußball und Profession. Nach der Keynote konnten sich die Teilnehmer in klassischen Vorträgen und Workshops aus den Bereichen des PMI Talent Triangles (mit seinen thematischen Dimensionen Technical Project Management, Strategic and Business Management und Leadership ) weiterbilden und mit den Referenten ihre Fachfragen diskutieren. PMI SG Live Seite 12

13 Im Rahmenprogramm trat zum Abschluss Andy Gebhardt als Pre-Dinner-Act auf: Als erfahrener Jongleur interpretierte er Projektmanagement auf seine Art, insbesondere wie man in diesem Metier mit Fehlern umgehen kann (und vielleicht auch verstärkt sollte). Der diesjährige PM-Summit bot jedoch auch ein zusätzliches neues interaktives Format an: Kurzvorträge mit anschließenden Diskussionsrunden im Loungeartigen Lab Space sowie 1:1-Coachings in kleinen diskreten Räumen das breite Teilnehmer-Feedback in der Veranstaltungs-App war geradezu euphorisierend und bestätigte das Organisationsteam in seiner Auswahl dieses neuen Ansatzes. Nach Bekanntgabe der Gewinner des Best Presentation- Awards (Thomas Wuttke) sowie des Best Workshop- Awards (Kimberly Wiefling) gab es großen Dank an die zum Teil weit angereisten Referentinnen und Referenten, und natürlich auch ein dickes Lob für das ehrenamtlich tätige, mehr als 20-köpfige Organisationsteam. Das gemeinsame Abendessen im 15. Stock des Hilton Hotels war dann ein absolut stilvoller Ausklang. PMI SG Live Seite 13

14 Das Board des PMI Southern Germany Chapter ist wieder einmal richtig stolz auf das Projekt-Team des PM- Summit, die Chancen für eine weitere Auflage dieses Erfolgs-Formats in zwei Jahren stehen damit ebenfalls wieder gut! Übrigens: Registrierte Besucher des PM-Summit 2018 können die freigegebenen Vorträge und Workshop- Unterlagen ab sofort über das ConfTool abrufen: Einfach mit den Zugangsdaten aus der Anmeldung unter einloggen und die Vortrags-PDFs downloaden. PMI Southern Germany Chapter: 20-jähriges Jubiläum ( ) Jörg Glunde, President, und Florian Padberg, VP Communications PMI Southern Germany Chapter e.v Schön wars. Ja, es war schön, alle da zu haben Past Presidents, PMI German Chapter Presidents, und selbst Vertreter vom PMI waren da: Der Vice President Global Membership and Chapters, Project Management Institute, Inc., Michael DePrisco, gab sich ebenso ein Stelldichein wie auch Lysan Drabon, Manager Chapter Development aus dem Brüsseler PMI EMEA Office. Und natürlich durften bei dieser Jubiläumsfeier am Sonntag, den 11. November 2018, neben weiteren Ehrengästen unsere Mitglieder nicht fehlen, die zahlreich unserer Einladung ins Restaurant Tivoli im Hotel Hilton Munich Park am Tucherpark gefolgt waren. Später besuchte uns sogar noch der Keynote Speaker des Tags darauffolgenden Kongresses PM-Summit 2018, Urs Meier - natürlich nicht ohne eine Stegreifrede zu halten. So kam es, dass unsere Besucher und wir selbst auf unserer Jubiläumsfeier über Grußworte schmunzelten, das Buffet (3 Gänge) genossen und nicht zuletzt auch dank der Erzählungen der früheren Präsidenten unseres Chapters Lustiges und Denkwürdiges aus vergangenen Tagen erfuhren so zum Beispiel, dass es weit vor dem ersten PM-Summit einen großen Kongress gab, den das Chapter ausrichtete (!). PMI SG Live Seite 14

15 Ganz besonders konnten wir uns alle über den zum Jubiläums extra erstellten PMI SGC -Film freuen, der uns ebenfalls Eindrücke aus der Historie des Chapters in unterhaltsamer Weise näherbrachte unser Dank hierfür geht an unseren VP Communications (hier geht s zum Stream des Films: Musik und Tanz sowie ausreichend Getränke rundeten das Ereignis ab. Weitere wichtige Highlights dieses Abends waren die Ehrungen der fünf Past Presidents (Jessy Ben-Dov, Andreas Lowinger, Thomas Wuttke, Herbert Gonder und Oliver Lehmann) sowie der drei dienstältesten Mitglieder (zwei davon, Jessy Ben-Dov und Thomas Wuttke, gehörten interessanterweise auch zur ersten Gruppe), die Reden unseres internationalen Gastes Michael DePrisco, der anwesenden Past Presidents und der vier deutschen PMI Chapter Präsidenten, begleitet von Lysan Drabon, Manager Chapter Development. Darüber hinaus nahm der aktive Vorstand stellvertretend für das Chapter und für alle anderen Vorstände der früheren 20 Jahre eine Ehrenmedaille überreicht vom PMI, vertreten durch Michael DePrisco in dieser feierlichen Atmosphäre in Empfang. Michael DePrisco ehrte das Chapter mit den Worten: Twenty years is indeed a momentous occasion and exemplifies the long-standing commitment and value you have provided to the local PM community from 25 members 20 years ago to 1,475 through the end of September! A remarkable accomplishment. Danke allen Mitwirkenden, Teilnehmenden und Mitfeiernden für eine wirklich gelungene Veranstaltung! Selbst der extra aus Australien angereisten Gründungspräsidenten gefiel es, was ein LinkedIn- Kommentar von Jessy Ben-Dov belegt ( ?commentUrn=urn%3Ali%3Aco mment%3a%28activity%3a %2c %29): I am so proud of what the Chapter has grown up to be and the gala event was a perfect example. I was entranced by the lovely atmosphere like coming home! Die Rede von Michael DePrisco im genauen Wortlaut: Good evening, Thank you Joerg and all the current officers of the Board. It is my honor to be with you this evening to mark this special occasion of the PMI Southern Germany Chapter. Twenty years is indeed a momentous occasion and exemplifies the long-standing commitment and value you have provided to the local PM community - from 25 members 20 years ago to 1,475 through the end of September! A remarkable accomplishment. And since we are talking about twenty years ago, I took a look back to see what was happening in the world 20 years ago here are a few you might find of interest - Google was founded, the first apple imac came out, Europeans agreed on the common currency of the Euro, and Elton John was knighted by Queen Elizabeth II! PMI is a very unique organization because of you our volunteers - approximately 10,000 strong who are the local face of PMI, delivering value to members, certification holders and other key stakeholders. Our global staff are inspired by you and grateful for the work that you do here in Germany. You are model of collaboration for PMI a symbol of the power that we all have when we work together with a common purpose to achieve common goals for the profession and more than 4 years ago, the four chapters within Germany made this commitment to one another through the signing of an MoA, and today that commitment continues - more than 8,100 PMI members, 3,800 chapter members and 16,400 certification holders are served by you across Germany. Congratulations! For PMI, it is a very exciting time for us to be charting our future course together even as we look back on 5 decades of leading the way in building project management into the formal profession it is today. PMI is respected and even copied around the globe. Our offerings like the PMP, PMBOK guide, and project management standards are still considered the gold standard in the profession. Earlier this year, we celebrated the milestone of welcoming half a million members to PMI. As you know, PMI embarked on a bold and ambitious transformation with the purpose of redefining what it means to be a professional association of the future, to deliver value to members in new ways, and to focus on providing custom solutions that address your most important career goals/needs; We want to become a truly customer centric organization, one that puts the member in the center of all of our decisions, and work to sense what is happening in the market and respond accordingly. We want to become more innovative, to continue to explore new ways to fully unleash the creativity of our staff and volunteers that s what our Core value volunteerism means to me when staff and volunteers work together, PMI has the greatest chances for success. And we want you to be a part of it. To that end, we are and will continue to communicate new product launches, like our newest offering PM Edge, and we will call on you for help to test some of these new products and services. We ve committed to keeping your informed along the way, so you can best serve your members locally. Your engagement is critical to our success. I wish you the best of luck and continued success on your journey. Here s to another 20 years. On behalf of PMI, I d like to present you with this gift as recognition for your achievements. PMI SG Live Seite 15

16 Einige Eindrücke vom Jubiläums-Abend PMI SG Live Seite 16

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18 Rückschau Stammtisch Stuttgart: Umgang mit unklaren Anforderungen Olaf Schweizer, Local Group Stuttgart, PMI Southern Germany Chapter e.v. Im September 2018 wurden beim Stuttgarter Stammtisch u.a. darüber diskutiert, wie ein Projektmanager mit unklaren Anforderungen umgeht. Erfolgreiches Projekt kein Umsatz Welchen Wert haben (nach PMI Standard) perfekt durchgeführte Projekte, wenn z.b. das Geschäftsmodell nicht funktioniert bzw. das Produkt keinen Mehrwert für die Nutzer bietet. Sowohl für das Business als auch für das Projekt kann die Antwort nicht zufriedenstellend sein. Neben fehlendem Umsatz und damit verbunden Ertrag, lässt sich dem Projekt ankreiden, die Anforderungen (möglicherweise) nicht ausreichend geprüft zu haben. Dazu gab ein Teilnehmer zu bedenken, dass auf der anderen Seite ein Trend zu berücksichtigen sein. Bei den Auftraggebern des Projektes bis hoch zur Geschäftsführung handelt es sich mehr und mehr um Manager statt um Visionäre, die zukünftige Chancen und Strategien erkennen, aus denen sich Anforderungen ableiten lassen. Sich als Projektmanager allerdings nur auf diesen Trend zurückzuziehen wäre zu einfach. Daher könnte eine Antwort lauten, wenn der Projektmanager zusätzlich Berater und Coach seines Auftraggebers wäre, könnte er mit dem Auftraggeber die Mehrwerte bzw. Geschäftsmodelle erarbeiten. Voraussetzung dafür ist ein erweitertes Rollenverständnis für den Projektmanager mindestens in dieser frühen Phase des Projektes. Quality Gate oder iteratives Vorgehen Wenn die Beratung nicht möglich ist, ergeben sich operativ mindestens zwei Möglichkeiten, wie ein Projektmanager mit der Situation von unklaren Anforderungen umgehen könnte. Zum einen die Aufnahme oder Etablierung eines Quality Gates vor dem Beginn eines Projektes. D.h. ein Projekt startet erst, wenn definierte Voraussetzungen erfüllt sind. In diesem Fall wäre das Geschäftsmodell Teil des Quality Gates. Bzgl. der Ausprägung des Kriteriums gibt es einen gewissen Spielraum: vorhanden, freigegeben, nachvollziehbar, geprüft, etc. Ein Vorteil dieses Vorgehens ist die Konsequenz. Ein Teilnehmer wies darauf hin, dass der Projektmanager dadurch weniger erpressbar wird. Denn Zusagen könnten im Zweifel zum sog. Scope Creep oder Hope Creep führen, die im weiteren Projektverlauf des Projektes im besten Fall zum Change Request Verfahren führen, um die Differenzen ausgleichen zu können. Verbunden ist das in jedem Fall mit Aufwand und Belastung der Organisation. Zum anderen könnte, mit Blick auf einen fixen Endtermin, ein Nicht-Beginnen direkt einem Rückstand im Projekt gleichkommen. Oder der Projektmanager könnte als Verweigerer wahrgenommen werden. Um dies Vorzubeugen brachte eine Teilnehmerin ein, dass der Projektmanager mit den vorhandenen Informationen starten könnte und mit ersten Zwischenergebnissen und Rückfragen schrittweise (iterativ) vorgehen und die Anforderungen schrittweise ausarbeiten. Mehrwerte aufzeigen In der Diskussion des Themas war die Runde sich einig, dass es ein Erfolgsfaktor ist, dem Auftraggeber die Mehrwerte des Vorgehens aufzuzeigen. Dabei können z.b. Kernfragen an die Stakeholder auf den unterschiedlichen Ebenen adressiert werden. In diesem Zuge könnten Annahmen (schriftlich) kommuniziert werden und Entscheidungen als Fragen abgeholt werden. Die Teilnehmer waren sich einig, dass über die Art und Weise jeweils individuell bzw. je Situation anders vorgegangen werden sollte, um die unterschiedlichen bestmöglich abzuholen. PMI SG Live Seite 18

19 Ankündigung: Wir freuen uns auf deine / Ihre Teilnahme am kommenden Stuttgarter Stammtisch. Die Anmeldung erfolgt unter: Gründungsmitglieder für Mastermind-Gruppe gesucht Steffen Gügel, Local Group München Nord, PMI Southern Germany Chapter e.v. Wir alle sind in unseren Tätigkeiten mit - mehr oder minder - komplexen Fragestellungen konfrontiert. Der PMBoK kann uns hierzu methodische Vorgaben machen oder vielleicht Anregungen liefern. Löst dies aber alle Fragestellungen aus dem Alltag als Führungskraft auf? Wahrscheinlich nicht. Andernfalls wären Vorträge über Kommunikation und Führung nicht immer wieder so beliebt. Offensichtlich werden ständig neue Themen aufgeworfen oder müssen bekannnte Themen unter neuen Aspekten betrachtet werden um Antworten zu finden. Und das ist nicht einfach. Im Gegenteil - evtl. sind uns die Antworten auf die Fragen, weil wir selbst davon betroffen sind, verwehrt. Wir sehen sprichwörtlich den Wald vor lauter Bäumen nicht... Mastermind ist ein Peer-2-Peer-Mentorenkonzept, um Fragestellungen aus dem eigenen Alltag zu adressieren und Rat für einen Lösungsweg zu erhalten. I.d.R. besteht eine Gruppe aus 7-10 Personen, welche sich regelmäßig treffen, um sich gegenseitig zu coachen und mit Ideen zu unterstützen. Damit eine solche Gruppe erfolgreich agieren kann, sind - gegenseitiges Vertrauen (was in der Gruppe gesagt wird, verbleibt auch dort), - Interesse und regelmäßige Teilnahme sowie - die termingerechte Umsetzung der Aufgaben (Lösungsvorschläge für die benannten Fragestellungen) und - die Information über die Ergebnisse unerlässlich. Das sollte aber eigentlich auch kein Problem sein - denn schließlich sind es die Fragen und Anliegen der Gruppenmitglieder die sie an sich selbst stellen bzw. Probleme mit denen sie sich an die Mastermind-Gruppe wenden um eine Lösung zu erhalten. Es ist also das ureigenste Interesse eines jeden Mitglieds, Antworten zu finden und Lösungen zu probieren bzw. anzuwenden. Letztendlich dient eine Mastermind-Gruppe somit dazu, Probleme welche Einzelne (evtl. bereits langfristig) beschäftigen, durch die Intelligenz der Gruppe zu lösen und so die (schnellere?) Entwicklung eines jeden Einzelnen in seinem Umfeld zu unterstützen. Idealerweise befinden sich die Gruppenmitglieder in keinerlei Abhängigkeitsverhältnis zueinander. Sie eint einzig, dass sie ähnliche Fragen (z.b. Fragen der Personal- Führung, Findung von Strategien) mit Gleichgesinnten und Interessierten in einem sicheren Raum diskutieren können. Dies kann entweder Face-2-Face oder auch unter Einbeziehung von neuen Medien erfolgen. Als ehemaliger Veranstalter des Stammtisches München Nord würde ich dieses Format gerne einmal ausprobieren und suche dementsprechend Interessierte, Kolleginnen und Kollegen aus dem Bundesgebiet. Idealerweise haben Sie selbst disziplinarische Personalverantwortung um verschiedenste Fragen zu Projekten und anderen Themen des Führungsalltags zu diskutieren. Aber auch wenn Sie nur ohne Macht führen und als Projektleiter tätig sind sie sind gerne willkommen! Über Zuschriften freue ich mich unter: steffen.guegel@pmi-sgc.de Herzlichst, Ihr Steffen Gügel PMI SG Live Seite 19

20 Informationen zu Chapter-Veranstaltungen Bernd Müller-Dautenheimer, PMP, Vice President Programs des PMI Southern Germany Chapter e.v. Aktuelle Information und Anmeldungen zu Chapterevents über unsere Website: Veranstaltungen unserer Sponsoren & Partner Seminar- und Schulungstermine unserer Chapter-Sponsoren finden Sie nun exklusiv online auf unserer Website im neuen Sponsorenkalender: Auf spezielle Events unserer Partner und Sponsoren weisen wir natürlich weiterhin in unserem Eventkalender hin (Filter Sponsoren- und Partnerkalender ): PMI SG Live Seite 20

21 ImpressumSon # Redaktion: V.i.S.d.P.: Antje Lehmann-Benz, PMP, PMI-ACP, PSM Qualification Professional mit den Schwerpunkten Projektmanagement, agile Themen und Atlassian-Software für Oliver F. Lehmann Project Management Training, München sowie DaL English Speaking Meetings Munich, PMI Southern Germany Chapter e.v. Florian Padberg, PMP Inhaber, PadberX Marketing Consultants sowie Vice President Communications PMI Southern Germany Chapter e.v. Project Management Institute Southern Germany Chapter e.v. Vorstand: Jörg Glunde, PMP, PMI-ACP Vereinsadresse: Landsberger Straße München Sitz und Vereinsregister München Nr Internet: Kontakt: communications@pmi-sgc.de Soziale Netze: - LinkedIn - Xing - Google+ - Twitter In den Beiträgen geäußerte Meinungen geben nicht unbedingt die Meinung des Vorstands des PMI Southern Germany Chapter e.v. wieder. Die Redaktion behält sich vor, eingesandte Artikel zu kürzen und zu bearbeiten. Dieser Newsletter enthält Verknüpfungen zu Websites Dritter ("externe Links"). Diese Websites unterliegen der Haftung der jeweiligen Betreiber. Der Anbieter hat bei der erstmaligen Verknüpfung der externen Links die fremden Inhalte daraufhin überprüft, ob etwaige Rechtsverstöße bestehen. Zu dem Zeitpunkt waren keine Rechtsverstöße ersichtlich. Der Anbieter hat keinerlei Einfluss auf die aktuelle und zukünftige Gestaltung und auf die Inhalte der verknüpften Seiten. Das Setzen von externen Links bedeutet nicht, dass sich der Anbieter die hinter dem Verweis oder Link liegenden Inhalte zu Eigen macht. Eine ständige Kontrolle der externen Links ist für den Anbieter ohne konkrete Hinweise auf Rechtsverstöße nicht zumutbar. Bei Kenntnis von Rechtsverstößen werden jedoch derartige externe Links unverzüglich gelöscht. Es gilt unsere Anzeigenpreisliste für 2018, die Sie auf unserer Website im Presse-Bereich downloaden können. Bildnachweise: Shutterstock / emerge (Titel), Corel; die Rechte der Abbildungen in den Sponsoren- & Partner-Artikeln und Anzeigen liegen bei den Sponsorenunternehmen selbst; alle weiteren Fotos & Abbildungen selbsterstellt oder privat. PMI SG Live Seite 21