Organisationsentwicklung

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1 Organisationsentwicklung

2 Christiane Schiersmann Heinz-Ulrich Thiel Organisationsentwicklung Prinzipien und Strategien von Veränderungsprozessen 5., überarbeitete und aktualisierte Auflage

3 Christiane Schiersmann Universität Heidelberg Heidelberg, Deutschland Heinz-Ulrich Thiel Heidelberg, Deutschland ISBN ISBN (ebook) Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar. Springer VS Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2009, 2010, 2011, 2014, 2018 Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die nicht ausdrücklich vom Urheberrechtsgesetz zugelassen ist, bedarf der vorherigen Zustimmung des Verlags. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Bearbeitungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Der Verlag, die Autoren und die Herausgeber gehen davon aus, dass die Angaben und Informationen in diesem Werk zum Zeitpunkt der Veröffentlichung vollständig und korrekt sind. Weder der Verlag noch die Autoren oder die Herausgeber übernehmen, ausdrücklich oder implizit, Gewähr für den Inhalt des Werkes, etwaige Fehler oder Äußerungen. Der Verlag bleibt im Hinblick auf geografische Zuordnungen und Gebietsbezeichnungen in veröffentlichten Karten und Institutionsadressen neutral. Springer VS ist ein Imprint der eingetragenen Gesellschaft Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH und ist ein Teil von Springer Nature Die Anschrift der Gesellschaft ist: Abraham-Lincoln-Str. 46, Wiesbaden, Germany

4 Vorwort zur 5. Auflage Jede neue Auflage stellt für die Autoren eine Chance und Herausforderung dar. Wir haben dies in der jetzt vorliegenden 5. überarbeiteten und aktualisierten Auflage wie folgt umgesetzt: Geblieben sind die illustrierenden eigenen und fremden Fallbeispiele, die zahlreichen Übungen, Checklisten und Anleitungen für die praktische Umsetzung von Veränderungsvorhaben. Weiterentwickelt haben wir das theoretische Herzstück des Buches zu einem integrativen Beratungsmodell (Kapitel 3). Dazu wurden die beiden zugrunde gelegten Metatheorien das phasenorientierte Prozessmodell zum Lösen komplexer Aufgaben/Probleme und die Wirkprinzipien zur Förderung der Selbstorganisation (Synergetik) noch stärker miteinander und mit einer Systematik von Interventionsmethoden und ebenen kombiniert. Für dieses Gesamtkonzept haben wir die zentrale Bedeutung kontinuierlicher Reflexion für erfolgreiche Veränderungsprozesse in Organisationen herausgearbeitet. Dieser Begriff spielt in vielen Texten zur (OE-)Beratung eine Rolle, erweist sich aber bei näherer Betrachtung als wenig systematisiert. In unserer Reflexions-Matrix differenzieren wir zwischen einer Erweiterung von Perspektiven und deren begründeter Bewertung einerseits sowie zwischen Selbst- und Kontextreflexion andererseits. Dieses Vorgehen ermöglicht bessere Entscheidungs- und weitere Planungsprozesse. Dabei gelangen wir zu der Einsicht, dass angesichts der sog. VUKA-Welt (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Ambiguität) die Reflexion von Instabilität geradezu eine Voraussetzung für Kreativität und Innovation darstellt. Dieses Gesamtgerüst bildet die theoretische Grundlage für die weiteren Kapitel und wird bei der Darstellung der verschiedenen Strategien der Organisationsentwicklung konkretisiert. Mit den genannten konzeptionellen Eckpunkten haben wir so hoffen wir angesichts des jahrzehntelangen Gejammers über die mangelnde Wissenschaftlichkeit der OE unseren Beitrag zu deren theoretischer Fundierung und Professionalisierung weiter profiliert. Die (Arbeits-)Welt wird offenbar immer agiler. Wir haben dies aufgegriffen und stellen in Kapitel 5 von den in diesem Kontext entstandenen Konzepten exemplarisch Scrum als Variante des Projektmanagements und Design Thinking als Modell zur Unterstützung von Innovationsprozessen dar. Wir haben uns zugleich die Frage gestellt, was die Faszination dieser aktuellen Hypes ausmacht. Sicherlich mag der meist englisch geprägte Jargon mit seinen Metaphern (z. B. Sprint bei Scrum, Prototyping beim Design Thinking) jüngere Leserinnen und Leser mehr ansprechen als z. B. das zum Teil recht technische Vokabular des Projektmanagements. Gleichwohl sind (nicht nur) wir der Auffassung, dass die neuen Ansätze klassische eher ergänzen, aber nicht substantiell in Frage stellen. V

5 Vorwort zur 5. Auflage Im Kapitel 8 haben wir die Differenzierung zwischen dem Ansatz des Wissensmanagements einerseits und dem des Kompetenzmanagements andererseits ausgebaut. Dies ist der Entwicklung der Fachdiskussion sowie der Praxis geschuldet. Das Konzept des Wissensmanagements wird zwar nach wie vor in den Betrieben implementiert, die aktuelle Diskussion konzentriert sich aber eher auf das Kompetenzkonzept. Etwas vereinfachend könnte man es so formulieren: Wissen stellt eine zentrale Grundlage für Organisationen dar. Das Kompetenzkonzept erweist sich insofern als weitergehend gerade für schnelle Veränderungsprozesse, als es die situationsangemessene Anwendung dieses Wissens in konkreten Handlungssituationen in den Mittelpunkt rückt. Abschließend sei erwähnt, dass wir uns neben vielen kleineren Überarbeitungen durchgängig bemüht haben, die Literaturverweise zu aktualisieren. Wir alle dürfen gespannt sein, wie sich die OE in Zukunft weiter entwickeln wird! Christiane Schiersmann, Ulli Thiel Heidelberg, März 2018 VI

6 Vorwort zur 4. Auflage Die anhaltend positive Resonanz auf unser Lehrbuch zur OE hat uns beflügelt, es für die vierte Auflage intensiv zu überarbeiten und zu aktualisieren. Besonderes Gewicht haben wir u. a. auf die Überarbeitung des dritten Kapitels gelegt, das den Kern unseres Ansatzes und Verständnisses für die Gestaltung von OE-Prozessen markiert und die übrigen Kapitel strukturiert. Bei der Suche nach allgemeinen Prinzipien der Beratung (nicht nur) in der OE hatten wir uns in der ersten Auflage neben der verbreiteten Meta-Theorie des komplexen phasenorientierten Problemlösens gerade frisch mit der Synergetik als Theorie der Selbstorganisation und den daraus abgeleiteten Wirkprinzipien als weitere Meta-Theorie angefreundet. Die Verknüpfung dieser beiden, jeweils auch empirisch gut abgesicherten Meta-Theorien, die in der Literatur kaum Bezug aufeinander nehmen, hat uns nicht in Ruhe gelassen. Aus dem Zusammenspiel dieser beiden Theorieansätze haben wir nun ein Rahmenmodell für die Gestaltung und Analyse der Verlaufs- bzw. Prozesskomplexität entwickelt, das eine theoriegeleitete Auswahl von konkreten Interventionsmethoden auf unterschiedlichen Ebenen ermöglicht. Wir denken, dass wir mit der Kombination dieser beiden Theorieansätze und ihrer praktischen Anwendung (z. B. auf Großgruppenverfahren, Teamentwicklung, Konfliktmoderation) einen Beitrag zu der in der Literatur vielbeklagten Theorielosigkeit der OE leisten. Wir möchten die Leser gerne ermuntern, sich angesichts der Komplexität von Veränderungsprozessen mit beiden Meta-Theorien auseinander zu setzen, auch wenn die ursprünglich aus den Naturwissenschaften stammende Theorie der Synergetik in manchen sprachlichen Formulierungen gewöhnungsbedürftig ist. Angesichts der beschleunigten Dynamik des Wandels scheint uns die Bedeutung von organisationsbezogenem Coaching (einzelner Führungskräfte und/ oder der gesamten Führungsebene) an Bedeutung gewonnen zu haben. Bei aller unverzichtbaren Partizipation der Mitarbeiterschaft ist der Erfolg einer OE auch wesentlich abhängig vom kontinuierlichen Engagement der Führungskräfte. Daher haben wir den Ansatz des Coachings von Führungskräften als OE-Strategie im Kapitel 9 ausgebaut. Auch mit Konzepten der Teamentwicklung (Kapitel 6) haben wir uns noch einmal intensiv befasst. Gegenüber den in den bisherigen Auflagen herausgearbeiteten fünf unterschiedlichen Ansätzen haben wir als sechsten die systemische Teamentwicklung hinzugefügt. Hier rückt das Team mit seiner je besonderen Kultur und seinen Aufgaben, Regeln und Mustern als eigene soziale Entität in den Mittelpunkt. Als ein besonders geeignetes Verfahren wird (nicht nur) in diesem Kontext die Methode der Systemmodellierung ausführlich vorgestellt. VII

7 Vorwort zur 4. Auflage Sie ermöglicht es basierend auf dem berühmten Papiercomputer von Frederic Vester, die Einflussfaktoren auf das Team als soziales System zu erfassen, deren Komplexität und Dynamik zu analysieren und daraus Strategien für die Entwicklung von Lösungswegen abzuleiten. Die Auseinandersetzung mit Konflikten und Macht in Organisationen wird sowohl in der OE-Praxis als auch in der OE-Literatur tendenziell vernachlässigt. Um dieses Tabu ein wenig aufzubrechen, haben wir im Kapitel 10 die Bedeutung von Macht, Einfluss und mikropolitischen Spielen innerhalb der Organisation und mit dem OE-Berater einbezogen. Da davon auszugehen ist, dass Konflikte normale Bestandteile von Veränderungen sind, haben wir die Übersicht über die zwischenzeitlich unterschiedlichen Ansätze der Konfliktmoderation/-mediation erweitert. In den übrigen Kapiteln haben wir vor allem inzwischen erschienene Literatur eingearbeitet und den Text so aktualisiert ohne die Fallbeispiele, Übungsanleitungen, Grafiken und tabellarischen Übersichten zu kürzen. Wir hoffen, dass unsere überarbeitete und aktualisierte Fassung Ihnen Anregungen bietet sowohl für eine kreative Gestaltung als auch für eine theoretische Auseinandersetzung mit diesem spannenden Beratungsfeld. Christiane Schiersmann, Ulli Thiel Heidelberg, im September 2013 VIII

8 Vorwort zur 3. Auflage Wir freuen uns über die positive Resonanz auf unser Buch zur Organisationsentwicklung (OE), das nun in der dritten Auflage vorliegt. Charakteristisch für dieses Lehrbuch ist, dass es theoriebasiert angelegt ist, verschiedene Organisationstypen berücksichtigt (gewerbliche sowie sozialwirtschaftliche), eigene und fremde Fallbeispiele vorstellt und konkrete methodische Anregungen sowie Materialien enthält. Es wendet sich sowohl an externe und interne Berater als auch an Führungskräfte und Mitarbeiter von Organisationen, die gezielt Veränderungsprozesse initiieren bzw. an diesem Wandel aktiv beteiligt sind. Organisationen werden darin bestärkt, Veränderungen selbstständig und eigenverantwortlich im Sinne einer lernenden Organisation zu gestalten. Ebenso eignet sich die Publikation für den Einsatz in Studiengängen zur OE, für entsprechende Module in verschiedenen Disziplinen und Weiterbildungsangeboten. Die Rückmeldungen und Rezensionen zum Buch aus Deutschland, der Schweiz und Österreich sowie die aktuelle wissenschaftliche Diskussion zur OE bestärken uns in folgenden konzeptionellen Eckpunkten unseres Ansatzes: Komplexität und Dynamik beim Wandel von Organisationen sind von Einzelnen nicht vorhersehbar oder direkt steuerbar. Daher legt sich bei professionellen Lern- und Entwicklungsprozessen die Orientierung an der Wissenschaft von der Selbstorganisation (Synergetik) als Meta-Theorie nahe (Kapitel 3). Kreatives, gemeinsames Problemlösen der beteiligten Mitarbeiter und Führungskräfte impliziert die Fähigkeit zum systemischen, vernetzten Denken und Handeln unter Einbezug des Umfeldes der Organisation (z. B. Kunden, Markt, gesetzliche Regelungen, technologische Innovationen). Angesichts der vielfältigen thematischen Anlässe und Anwendungsfelder muss sich OE transdisziplinär verstehen: Berater benötigen zum einen bereichsspezifische Wissensbestände (u. a. aus Psychologie, Organisationssoziologie, Betriebswirtschaft, Bildungswissenschaft, Neurobiologie). Zum anderen sind Kenntnisse über verschiedene Interventionsstrategien/ Formate zur Gestaltung des Veränderungsprozesses notwendig (z. B. Teamentwicklung, Projekt- und Prozessmanagement, Coaching von Führungskräften, Supervision, Wissensmanagement). Zudem stehen auf der Mikroebene eine inzwischen unüberschaubare Fülle von Einzelverfahren/Tools und unterschiedliche Gesprächsstile/Beratungsansätze zur Verfügung (z. B. systemische, lösungsorientierte). Aus der Theorie der Selbstorganisation abgeleitete Prinzipien (Kapitel 3) bieten jenseits von,beratungsschulen handlungsorientierte Kriterien, um zum jeweiligen Fall und Berater passende Veränderungswerkzeuge auszuwählen. So kann zu Beginn eines OE-Prozesses durch Großgruppenverfahren, IX

9 Vorwort zur 3. Auflage die eine hohe, auch emotional getönte Partizipation der Beteiligten ermöglichen (wie Zukunftsworkshops, Open Space, World Cafe ), ein energetischer Schub in Richtung einer Veränderungsbereitschaft und Involviertheit in den OE-Prozess ausgelöst werden (s. Kapitel 4). Die dabei gewonnenen Ideen müssen allerdings konkretisiert und umgesetzt werden (z. B. durch Projektmanagement, s. Kapitel 5-9). Eine gleiche Wellenlänge zwischen Berater und Organisationsmitgliedern (Synchronisation) fördert den lösungsorientierten Umgang mit Konflikten und Widerstand gegen Veränderungen (Kapitel 10). Die Rolle von Beratern (oder Führungskräften) besteht folglich zusammenfassend darin, selbstorganisierte Veränderungsprozesse kompetent zu unterstützen. Wenn sich Organisationen angesichts der Dynamik des Wandels nahezu permanent weiterentwickeln müssen, so gilt dies in vergleichbarer Weise für die seit ca. vier Jahrzehnten im deutschsprachigen Raum publizierten Konzepte der Organisationsentwicklung. Auch wenn sich die Zukunft nicht im Detail vorhersehen lässt, zeichnen sich aus unserer Sicht folgende Forschungsfragen ab: Bisher gibt es keine empirischen Untersuchungen, die den Vorzug eines spezifischen OE-Konzepts nachweisen (z. B. rollenbasiert, systemisch, strategisch, mikropolitisch). Vor diesem Hintergrund ist eine evidenzbasierte Erhebung und Systematisierung von Wirkprinzipien und Erfolgskriterien von OE-Prozessen in Zukunft notwendig. Folgende Fragen stellen sich in diesem Zusammenhang: Welche allgemeinen Wirkfaktoren (sog. common factors) lassen sich bei OE-Prozessen identifizieren (z. B. Beziehungsqualität zwischen Beratern und Mitarbeitern)? Wie wirkt sich das Kompetenzspektrum von einzelnen Mitarbeitern/Teams/ Netzwerken und OE-Beratern auf die Gestaltung des Veränderungsprozesses und den Grad der Zielerreichung aus? Wie hoch sind der Stellenwert spezifischer Einzelverfahren/Tools und der Kombination unterschiedlicher Veränderungsstrategien im Verlauf einer OE für den Erfolg? Welche Rolle spielt die spezifische Systemgeschichte / Organisationsbiographie im Hinblick auf Veränderungsspielräume? Wie beeinflussen unvorhersehbare organisationsinterne (z. B. Führungswechsel) und/ oder externe Veränderungen (z. B. Verlust von Marktanteilen) während eines OE-Prozesses die Dynamik des Wandels und damit die Ergebnisse? Wie lässt sich die so wichtige und bisher (theoretisch und methodisch) vernachlässigte Nachhaltigkeit/Verstetigung von Ergebnissen und Lernerfahrungen in OE-Prozessen (z. B. das Gelingen abteilungsübergreifender Kooperation) bei gleichzeitig turbulent bleibender Entwicklung erfolgreich bewerkstelligen? X

10 Vorwort zur 3. Auflage Um die skizzierten Fragen beantworten zu können, sind methodisch anspruchsvolle Fallstudien von OE-Prozessen nötig. Diese sollten als Prozess-Outcome-Forschung angelegt sein, um den dynamischen und komplexen Veränderungsprozess zu mehreren Beobachtungs-/Messzeitpunkten abbilden zu können. Der Einsatz eines Softwareprogramms kann dieses Vorgehen unterstützen. Ein solches Real-Time-Monitoring zeichnet sich dadurch aus, dass es auch für Praktiker relevant ist, weil eine datenbasierte Rückmeldung an die Mitarbeiter eines Teams/ einer Organisation während des Prozesses die gemeinsame Gestaltung des jeweils nächsten Schrittes ermöglicht. Für Berater stellt es eine gute Grundlage für die Selbstreflexion sowie eine professionelle oder kollegiale Supervision dar. Die mit diesen Ausblicken angestrebte konzeptionelle Stärkung und empirische Fundierung der OE sehen wir als Beitrag zu deren Professionalisierung und als Schritte in Richtung einer allgemeinen Beratungstheorie. Wir wünschen den Leserinnen und Lesern viel Vergnügen und einige Aha-Erlebnisse bei der Lektüre und noch mehr davon beim Experimentieren in der Praxis! Christiane Schiersmann, Ulli Thiel Heidelberg, Mai 2011 XI

11 Inhaltsübersicht 1 Einleitung Rahmenbedingungen einer OE: Auftragsklärung, Aufbaustruktur und Prozessarchitektur OE als Förderung von Problemlöse- und Selbstorganisationsprozessen Startszenarien einer OE: Kick-off-Meeting, Workshops und Großgruppenverfahren Projekte als Kern organisationaler Veränderungsstrategien Teamentwicklung von der Arbeitsgruppe zum (Hochleistungs-)Team Optimierung von Abläufen (Prozessmanagement) Wissens- und Kompetenzmanagement Coaching von Führungskräften als OE-Strategie Moderation und Mediation bei Konflikten in Organisationen XIII

12 Inhalt 1 Einleitung Rahmenbedingungen einer OE: Auftragsklärung, Aufbaustruktur und Prozessarchitektur Auftragsklärung: Vom Kontakt zum Kontrakt Prozess der Auftragsklärung Kontrakt Aufbaustruktur einer Organisationsentwicklung Koordinierungsgruppe als Brücke zwischen Systemerhalt und Systemveränderung Verantwortung und Engagement der Leitung Rückkoppelung des OE-Prozesses an die Mitarbeiterschaft Klärung der zeitlichen, personellen und finanziellen Ressourcen für den OE-Prozess OE-Ablauforganisation: Prozessarchitektur OE als Förderung von Problemlöse- und Selbstorganisationsprozessen Auswirkungen gesellschaftlicher und organisationaler Rahmenbedingungen auf die OE Gesellschaftliche Megatrends Organisationale Kontexte Konsequenzen für OE-Prozesse Systemische Prinzipien für die Gestaltung von OE-Prozessen Spielerische Illustrationen systemischen Denkens, Handelns und Erlebens Phasenorientiertes Prozessmodell für das Lösen komplexer Probleme/Aufgaben Wirkprinzipien zur Förderung von Selbstorganisationsprozessen Kombination von Problemlöse- und Selbstorganisationstheorie zu einem integrativen Prozessmodell für die Beratung von Organisationen Gründe für die Verknüpfung von Problemlöse- und Selbstorganisationstheorie XV

13 Inhalt Das integrative Beratungsmodell ein Zusammenspiel von Phasen, Wirkprinzipien und Interventionsmethoden Reflexion der Lern-/Veränderungsprozesse Grundlage für einen kreativen Umgang mit Komplexität und Unsicherheit Startszenarien einer OE: Kick-off-Meeting, Workshops und Großgruppenverfahren Kick-off-Meeting Workshop-Modelle und Diagnosemethoden Workshop-Modelle Ausgewählte Verfahren für einen Diagnose-Workshop Systemmodellierung mit Muster- und Einflussanalyse Großgruppenverfahren ein Motivationsschub für den organisationalen Wandel World Café Appreciative Inquiry Real Time Strategic Change Zukunftswerkstatt Zukunftskonferenz Open Space Technology Unternehmenstheater Events in Organisationen Gemeinsamkeit der Großgruppenverfahren Förderung der Selbstorganisation Projekte als Kern organisationaler Veränderungsstrategien Stellenwert von Projekten im Rahmen von OE Projektorganisation Definition und organisationale Einbindung von Projekten Arbeitsweise der Projektgruppe Rolle und Aufgaben des Projektsprechers Projektstart Projektmanagement als phasenorientierter Lösungsprozess Analyse der Ausgangssituation Zielklärung und -konkretisierung Systematisierung von Lösungswegen: der Projektstrukturplan XVI

14 Inhalt Zeitliche, personelle und finanzielle Gestaltung: der Projektablaufplan Controlling Erfolgsbewertung und Transfer Agiles Scrum und Design Thinking Ergänzungen zum klassischen Projektmanagement? Agiles Scrum Das Phasenmodell des Design Thinking Teamentwicklung von der Arbeitsgruppe zum (Hochleistungs-)Team Merkmale von Arbeitsgruppen und Teams Definition, Anlässe und Ziele der Teamentwicklung Sechs Konzepte der Teamentwicklung Interpersonal-beziehungsorientierte Teamentwicklung Ziel- und aufgabenorientierte Teamentwicklung Rollenbasierte Teamentwicklung Prozess- und problemlöseorientierte Teamentwicklung Erlebnisorientierte Teamentwicklung Systemische Teamentwicklung Empirische Untersuchungen zur Wirksamkeit von Teamentwicklung und zur Gruppeneffektivität Die Zukunft der Teamentwicklung als OE-Strategie Optimierung von Abläufen (Prozessmanagement) Anlässe und Ziele von Prozessmanagement Aktuelle Relevanz von Prozessmanagement Das Konzept der Prozessorientierung Charakteristik und Formen der Darstellung von Prozessen Charakteristik von Prozessen Formen der Darstellung von Prozessen (EPK und BPMN) Implementierung von Prozessmanagement als OE-Prozess Verknüpfungen von Prozessmanagement mit Qualitätsmanagement Wissens- und Kompetenzmanagement Bedeutung und Ansätze des Wissensmanagements Die Wissensbasis einer Organisation XVII

15 Inhalt Differenzierung zwischen Daten, Informationen und Wissen Implizites und explizites Wissen Personales und organisationales Wissen Implementierung von Wissensmanagement als phasenorientierter Prozess Rahmenbedingungen Kontrakt Wissensziele Wissensidentifikation Wissensentwicklung Wissensaustausch Wissensnutzung Bewertung von Wissen Praxisbeispiel Kompetenzmanagement Das Kompetenzkonstrukt Kompetenzerfassung und -entwicklung in Organisationen Coaching von Führungskräften als OE-Strategie Die strategische Bedeutung von Führungskräften bei Veränderungsprozessen Spielerische Hinführung zum Thema Die Relevanz der Führungskräfte für eine OE Organisationsbezogenes Coaching als Strategie der OE Varianten des Coachingbegriffs Die System-Struktur-Zeichnung als Methode für den Organisationsbezug im Einzelcoaching Die Organisation und ihre Weiterentwicklung aus Führungssicht eine systemische Aufstellung mit Tierfiguren Coaching-Programm für die oberste Hierarchieebene ein Fallbeispiel Die Balanced Scorecard als Instrument einer strategischen OE Zusammenfassung XVIII

16 Inhalt 10 Moderation und Mediation bei Konflikten in Organisationen Normalität und Einmaligkeit von Konfliktsituationen Macht und Einfluss der am Konflikt beteiligten Organisationsebenen sowie des Beraters Eskalationsstufen eines Konflikts und geeignete Interventionsmethoden Phasenorientiertes Prozessmodell als Grundstruktur für Konfliktmanagement, -moderation und -mediation Literatur Abbildungsverzeichnis Abkürzungsverzeichnis XIX