Bundesverband hauswirtschaftlicher Berufe MdH e. V. Führen als Führungskraft

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1 Bundesverband hauswirtschaftlicher Berufe MdH e. V. Führen als Führungskraft

2 Inhalt Vorwort... 3 Programm... 4 Führen als Führungs-Kraft... 5 Führungslandkarten... 7 Führungslandkarte: Wen führe ich als Führungskraft?... 7 Führungslandkarte: Führungshaltung... 8 Führungslandkarte: Wirksamkeit im Führungshandeln... 9 Aufgaben von Führung Situatives Führen Führungsinstrumente Mitarbeitergespräche Mitarbeiter als wichtigste Ressource Mitarbeiter stärken und fordern Mitarbeitergespräche führen Leitfaden zur Gesprächsführung Führungsinstrument Delegation Teamentwicklung Phasen der Teamentwicklung Selbstreflexion Instrumente zur Selbstreflexion Zusammenfassung Prüfungsaufgaben Literaturliste Seite 2

3 Führen als Führungs-Kraft Wirksamkeit als Führungsinstrument Gut führen heißt: Was gut ist für das Unternehmen Was sich positiv auswirkt Diese Auswirkungen sind der Maßstab für Führungsarbeit Instrumente der Führungsarbeit Sprache Körperhaltung Rhetorik Rückmeldung, z.b. Belohnung, Lob, Anerkennung, Strafe, Konsequenz, Abmahnung Mitarbeitergespräche, z.b. Kritikgespräch, Zielvereinbarungsgespräch, Jahresgespräche Delegation Die Wirkung ist nicht automatisch gegeben. Die Wirkung ist abhängig von der Persönlichkeit der Führungskraft, weil sie unter Umständen wenig Überzeugungskraft oder Haltung hat. Die eigenen Werte, Motivation, Haltung müssen von einer Führungskraft regelmäßig reflektiert werden, um den eigenen Standpunkt festzustellen, zu bestimmen und ggf. zu korrigieren. Führung ist eine ganzheitliche Aktivität und Haltung. Gute Kommunikation bewegt sich auf zwei Ebenen: Klarheit in der Sache Wertschätzung im Umgang Führung ist die Fähigkeit, Strukturen und Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen Menschen gerne und gut arbeiten (Dr. Ruth Seliger) Die Rahmenbedingungen bilden dabei vertikal die Hierarchie innerhalb einer Organisation (Vorgesetzte und Untergebene) und horizontal (Teammitglieder) ab. Seite 5

4 Führungslandkarten Führungslandkarten können dafür genutzt werden, um zu schauen, wo man steht als Führungskraft und um zu erkennen, wo es hingehen sollte bzw. wo es gut weitergehen kann. Führungslandkarte: Wen führe ich als Führungskraft? mich selbst. mein Team, meine Mitarbeiter / Mitarbeiterinnen meine Organisation meine Vorgesetzten Seite 7

5 Wie können Sie Wohlbefinden und Flow als Führungskraft fördern? Ziele Definieren Sie die Ziele der Organisation und die des Einzelnen Als sehr effektiv erweist es sich hierbei, den Mitarbeitern und Prozesspartnern auf dem Weg der Zielerreichung größtmögliche Freiheit und Flexibilität zu gewähren. So ist es für sie möglich, eigene Überlegungen anzustellen, sich zu engagieren und sich mit dem Arbeitsprozess zu identifizieren. Es muss ein Zusammenhang zwischen jedem einzelnen Mitarbeiter und der Gesamtorganisation erkennbar sein. Wo ist mein Platz im großen Getriebe / was fehlt, wenn ich meinen Platz in diesem Getriebe nicht ausfülle? Sinn Gestalten Sie die Arbeit Ihrer Mitarbeiter und Prozesspartner liebenswert und sinnhaft so ist es den Mitarbeitern möglich, den Wert ihrer Arbeit zu sehen. Der Flow tritt ein, wenn man eine Arbeit um ihrer selbst willen tut. Gedanken an Belohnung können Flow-Erlebnisse verhindern. Die Sinnhaftigkeit hängt eng mit dem Ziel zusammen. Fordern Fordern Sie Ihre Mitarbeiter und Prozesspartner gemäß ihren Fähigkeiten: Über- und Unterforderung in fachlicher, sozialer und psychischer Hinsicht sind abträglich. Durch jede bewältigte Herausforderung wächst die Persönlichkeit. Die Führungskraft muss klare Vorgaben machen. Die besten Ergebnisse werden dann erzielt, wenn der einzelne Mitarbeiter innerhalb seiner individuellen Grenzen und Möglichkeiten seine Fähigkeiten einsetzen und erweitern kann. Kommunizieren Fördern Geben Sie Ihren Mitarbeitern und Prozesspartnern schnelle und deutliche Rückmeldungen Heben Sie ihre Erfolge hervor, animieren Sie zum gemeinsamen Nachdenken über Verbesserungsmöglichkeiten, bieten Sie immer wieder die Möglichkeit, dass Stärken weiter ausgebaut werden. Fördern Sie gemeinnützige und gruppenorientierte Denk- und Verhaltensweisen So wird egoistischem Streben entgegengewirkt, die der Gesamtorganisation und Flowerfahrungen schaden können. Prinzip des lebenslangen Lernens. Dazu zählen nicht nur die klassischen Schulungen und Fortbildungen, sondern können auch Maßnahmen, wie z.b. on the job in Form von Projektarbeiten sein. Mihalyi Csikszentmihalyi 2003 Seite 11

6 Mitarbeiter als wichtigste Ressource Als Führungskraft müssen Sie unterschiedliche Interessengruppen in Einklang bringen. Eine Ihrer wichtigsten Anspruchsgruppen sind Ihre Mitarbeiter. Ohne einsatzfreudige, zufriedene und kompetente Mitarbeiter ist Ihr Erfolg nur von kurzer Dauer. Zur Kompetenz und Zufriedenheit tragen folgende Faktoren bei: faire, angemessene Bezahlung Sicherheit und Intaktheit des Arbeitsplatzes verlässliche berufliche Perspektive Chancengleichheit Möglichkeit der Fortbildung und des sozialen Aufstiegs Ebenso wichtig sind Merkmale der Arbeitsstruktur und Arbeitsatmosphäre: klare Aufgaben und verlässlicher Rahmen transparente Abläufe und zuverlässige Informationen angemessene, sinnvolle und befriedigende Aufgaben selbstbestimmtes Handeln und Übernahme von Verantwortung Möglichkeiten des Lernens Anerkennung für den eigenen Beitrag und die eigenen Fähigkeiten Kooperation und Teamgeist gutes Betriebsklima und ein insgesamt respektvoller und diskreter Umgang Die Führungskraft als Fels in der Brandung Gute Führungskompetenz ist mindestens so wichtig wie gute Fachkompetenz. Als Führungskraft sind Sie die entscheidende Orientierungsfigur, die verantwortlich ist für klare und verlässliche Strukturen, Regeln und Prozessabläufe. Zu Ihren Aufgaben gehören: Mitarbeiter entsprechend ihren Fähigkeiten und Möglichkeiten einzusetzen Regeln zu entwickeln und für deren Einhaltung zu sorgen Die Zusammenarbeit in Teams und in der Gesamtorganisation zu unterstützen Für klare Zielvereinbarungen zu sorgen Sachbezogene Informationen und Rückmeldungen zu geben Sie sind Orientierungsfigur und Modell für Innovationen. Zu Ihren Aufgaben gehören: Entwicklungen von Visionen zu planen Lang- und mittelfristiger Ziele zu formulieren Zu ermutigen, Strukturen, Ressourcen und Kompetenzen an neue Entwicklungen anzupassen Anzuregen, kontinuierlich Ideen zu entwickeln und Neues auszuprobieren. Seite 19

7 Mitarbeitergespräche führen Grundhaltungen im Gespräch Ihnen nützen schöne Formulierungen in einem Mitarbeitergespräch wenig, wenn der Mitarbeiter Ihnen nicht glaubt. Ehrlichkeit ist deshalb die Grundvoraussetzung im Gespräch. Ehrlich zu sein heißt: Sagen Sie, was Sie denken und fühlen. Achten Sie darauf, dass das, was Sie sagen (= Inhalt), übereinstimmt mit der Art und Weise, in der Sie es sagen (= Ausdruck). Ihre Ehrlichkeit sollte sich daran orientieren, was andere verstehen, annehmen und aufnehmen können. Ihre Gesprächsziele sollten sachlich und menschlich so in Ordnung sein, dass Sie die Entscheidungen nach außen vertreten können. Vorbereitung und rechtliche Klärung Bereiten Sie alle Mitarbeitergespräche vor: Machen Sie sich das Ziel des jeweiligen Gesprächs klar. Legen Sie das Thema des jeweiligen Gesprächs fest. Rufen Sie die Kompetenzen und Stärken Ihrer Gesprächspartner ins Gedächtnis. Klären Sie vorab die rechtlichen Voraussetzungen. Rahmen und Zeitrahmen In der Regel werden Mitarbeitergespräche aus dem normalen Arbeitsablauf herausgehoben und deutlich markiert. Informieren Sie den Mitarbeiter über das Thema. Nicht die Gesprächsdauer ist entscheidend, sondern der Zeitpunkt und der Impuls, den sie setzen. Das Gespräch kann nur fünf Minuten dauern. Sorgen Sie für eine störungsfreie, angenehme Gesprächsatmosphäre. Begrüßen Sie den Mitarbeiter freundlich und nutzen Sie die ersten Sätze zur Auflockerung. Seien Sie freundlich und bestimmt. Fassen Sie das Ergebnis am Ende des Gesprächs nochmals zusammen und vergewissern Sie sich, dass auch Ihr Mitarbeiter dies bestätigt. Notieren Sie direkt nach dem Gespräch wichtige Ergebnisse, Informationen und Termine. Seite 25

8 Ziele kritisch überprüfen 1. Sind die formulierten Ziele handlungsleitend, d.h. beeinflussbar messbar konkret erreichbar herausfordernd? 2. Sind die Ressourcen zur Zielerreichung vorhanden? 3. Verfügt der für die Zielerreichung Verantwortliche über ausreichende Entscheidungskompetenz? 4. Leisten die Ziele einen Beitrag zu den Unternehmens- bzw. Bereichs- bzw. Abteilungszielen? 5. Besteht Transparenz der Ziele? Seite 30

9 Selbstreflexion Was muss beim Einsatz des Instruments Selbstreflexion beachtet werden? Welche Chancen bietet das Instrument Selbstreflexion? Welche Grenzen hat das Instrument Selbstreflexion? Sinnhaftigkeit der Selbstreflexion Perspektivenwechsel Verlassen der heilen Welt Weg aus der Opferrolle Möglichkeiten Innerer Dialog Feedback Coaching Kollegiale Beratung Chancen Stärken erkennen und bewusst machen Grenzen aufzeigen Änderung des Verhaltensmusters Grenzen Ehrliche Antworten Richtige Partnerauswahl Regelmäßig reflektieren Seite 39

10 Was soll eine Führungskraft beobachten? Selbstreflexion im Rahmen der Führung bedeutet, sich als Führungskraft zu beobachten. Als Führungskraft stehen Sie nicht nur im Spannungsfeld unterschiedlicher Erwartungen, die Ihre Organisation, Ihre Mitarbeiter, Ihre eigene Führung, Ihre Kollegen, Kunden, Lieferanten usw. an Sie richten, sondern auch im Spannungsfeld der beiden großen Lebenswelten Beruf und Privatleben. In allen diesen Lebenswelten nehmen Sie unterschiedliche Rollen ein: Abb. 2 verdeutlicht die drei unterschiedlichen Rollen, auf die Sie Ihre Aufmerksamkeit im Rahmen der Selbstreflexion richten können. Selbstbild Selbstreflexion Privatrollen Berufsrollen Abb. 2: Perspektiven der Selbstreflexion Die drei wichtigsten Themen der Selbstreflexion beziehen sich auf diese drei Aspekte: Wer bin ich für mich selbst? Wer bin ich in meiner Organisation? Wer bin ich in meinen privaten Lebensfeldern? Wie hängen diese Lebenswelten für mich zusammen? Seite 41