für Führungskräfte der Bundesverwaltung Information Mobbing Vorbeugen Konflikte lösen

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1 Information für Führungskräfte der Bundesverwaltung Mobbing Vorbeugen Konflikte lösen 1

2 Vorbeugen, Konflikte lösen Diese Broschüre beleuchtet die Hintergründe und die verschiedenen Ausprägungen von Mobbing. Sie will Mobbing als Konfliktform beschreiben, Wege aufzeigen, um dieser Form von Konflikten so weit als möglich vorzubeugen, Führungskräfte sensibilisieren, um Konflikte und Ansätze von Mobbing frühzeitig zu erkennen und Strategien darstellen, wie solche Konflikte gelöst werden können. 2

3 Konfliktmanagement Das Konfliktmanagement gehört zu den zentralen Führungsaufgaben. Je nach Konflikt bzw. je nach den am Konflikt beteiligten Personen gibt es unterschiedliche Strategien für den Umgang mit Konflikten: Abwarten aktive Suche nach Lösungen Was den Umgang mit Konflikten so schwierig macht, sind in erster Linie die mannigfaltigen Ursachen, zum Beispiel: Missverständnisse unterschiedliche Wertvorstellungen oder Interessen persönliche Abneigungen Ängste und Gefühle auf Grund äusserer Einflüsse Hinzu kommt, dass die Verhaltensweisen der am Konflikt beteiligten Personen nicht in jedem Fall leicht erkennbar sind. Konflikte können konstruktiv oder destruktiv sein, offen oder verdeckt geführt werden. Führungspersonen stellen sich folgende Fragen: Soll ich aktiv werden oder nicht? Ist es nötig einen Konflikt auszutragen? Könnten beteiligte Personen zu Schaden kommen? Wie kann ich die Konfliktparteien dazu bringen, über ihre Differenzen sachlich zu diskutieren? 3

4 Mobbing: Konflikt mit vielen Facetten Besonders anspruchsvoll wird die Aufgabe für Führungspersonen, wenn in ihrem Einflussbereich Konflikte entstehen, die mit Mobbing bezeichnet werden müssen. Der Begriff stammt vom englischen Wort «Mob», übersetzt «Pöbel». Er beinhaltet Bedeutungen wie anpöbeln, angreifen, attackieren. Mit dem Ausdruck Mobbing werden Situationen benannt, in welchen Personen am Arbeitsplatz über längere Zeit systematisch und regelmässig mit negativen Handlungen oder Kommunikationsformen starkem psychischen Druck ausgesetzt sind. Mobbing hat viele Formen. In der Regel sind ungleich starke Parteien am Konflikt beteiligt. Meistens werden die Konflikte nicht offen ausgetragen. Es sind eher verdeckte Aggressionen, Intrigen, Schikanen, Machtmissbrauch oder Gerüchte. Die betroffenen Personen werden auf der persönlichen oder beruflichen Ebene angegriffen. Dabei werden ihre Arbeitsqualität, das persönliche Ansehen, die Berufs- oder Lebenssituation in Frage gestellt. Nicht selten werden sie isoliert oder ausgegrenzt. 4

5 Mobbing ist eine Form von Gewalt, ein Missachten der Menschenwürde und ein Übertreten des Rechts und wird deshalb auch nicht geduldet. Die entsprechenden gesetzlichen Grundlagen sind im Bundespersonalgesetz (BPG), im Obligationenrecht (OR), im Zivilgesetzbuch (ZGB), im Strafgesetzbuch (StGB), im Arbeitsgesetz (ArG), im Opferhilfegesetz (OHG) sowie im Gleichstellungsgesetz (GIG) festgehalten. Zusätzlich sind für die Bundesverwaltung das personalpolitische Leitbild und der Verhaltenskodex verpflichtend. Nicht verallgemeinern Nicht jeder Konflikt ist Mobbing. Mit der wiederholten Berichterstattung in den Medien hat sich der Begriff Mobbing in unserem Sprachgebrauch eingebürgert. Er wird für die Beschreibung aller möglichen Formen von Konflikten am Arbeitsplatz verwendet. Es besteht deshalb die Gefahr, dass Mobbing als Konflikt mit schwerwiegenden Folgen verallgemeinert und zu wenig ernst genommen wird. Nicht als Mobbing bezeichnet werden sollten u.a. eine inhaltliche Meinungsverschiedenheit, ein kurzer Konflikt, ein Gefühlsausbruch, ein einmaliger heftiger Streit mit bösen Worten, eine Auseinandersetzung, die nach kurzer Zeit gelöst oder zumindest auf sachlicher Ebene beurteilt werden kann. 5

6 Ungelöste Konflikte und Spannungen Mobbing ist nicht eindeutig auf bestimmte Ursachen zurückzuführen. Es ist vielmehr eine spezifische Konfliktform. Solche Verhaltensweisen werden durch gewisse Rahmenbedingungen ermöglicht oder unter Umständen gar gefördert: ungenügende Kommunikation, zu wenig klare Regelung von Kompetenzen, schlechte Bedingungen am Arbeitsplatz, Über- bzw. Unterforderung, mangelnde Solidarität, Machtmissbrauch, schlechte Organisation der Arbeit, unangemessener Leistungsdruck. In diesem Klima entstehen Ängste, gedeihen Neid, Frustrationen und ungesunde Konkurrenz. Führungspersonen sind sowohl am Entstehen der Spannungen als auch an der Ausweitung der Konflikte oft mitschuldig. Gleichzeitig sind sie beim Umgang mit Konflikten überfordert, oder sie versuchen die Probleme einfach zu ignorieren. Weitreichende Wirkungen Solch lang anhaltende Konfliktsituationen haben weitreichende Wirkungen. Die Mobbing-Opfer leiden unter gesundheitlichen Beeinträchtigungen: psychosomatische Beschwerden, Depressionen, posttraumatische Stresssyndrome (traumatisch Erlebtes ist gedanklich permanent anwesend), Konzentrationsschwierigkeiten, 6

7 ständige Müdigkeit, Schlafstörungen, sinkendes Selbstbewusstsein, aggressive Stimmungen, Verzweiflung. Mobbing hat auch soziale Folgen. Die Betroffenen isolieren sich. Das private Umfeld (Familie, Partnerschaft, Freundeskreis) wird ebenfalls in Mitleidenschaft gezogen. Am Arbeitsplatz machen sich die Folgen von Mobbing durch fehlende Motivation und nachlassende Leistung bemerkbar. Die Folgen sind häufigere Absenzen, Leistungsabfall, «innere Kündigung», Arbeitsunfähigkeit, Ausstieg aus der Berufswelt. Das Betriebsklima wird gestört. Häufigere Personalwechsel führen zu Know-how-Verlust und hohen Einarbeitungskosten. Nicht zu vernachlässigen sind die betriebswirtschaftlichen Kosten (Lohnfortzahlung bei Krankheitsabsenzen) sowie die volkswirtschaftlichen Folgen, zum Beispiel Gesundheitskosten, zusätzliche Belastung der Sozialversicherungen. 7

8 Mobbing gar nicht erst entstehen lassen Mobbing ist eine menschliche Verhaltensweise, die sich unter bestimmten Verhältnissen besonders stark entwikkeln kann. Ein Ansatz, Mobbing möglichst gar nicht entstehen zu lassen, besteht also in der entsprechenden Ausgestaltung der Rahmenbedingungen am Arbeitsplatz. Dazu gehören: Organisationskultur Die Mitarbeitenden haben wo immer möglich gemeinsame Ziele und können individuell zu deren Erreichung beitragen. Konflikte werden in einer offenen Gesprächskultur ausgetragen. Zwischenmenschliche Anliegen und Probleme werden wahrgenommen. Alle können sich frei und ohne Furcht vor negativen Konsequenzen äussern. Neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden systematisch in den Betrieb eingeführt und integriert. Dies gilt sowohl für die ganze Organisation als auch für deren Untereinheiten. Organisationsstruktur Die Organisationsstruktur ist transparent. Zuständigkeiten sind soweit möglich eindeutig geregelt. Es gibt passende Instrumente für die interne Kommunikation, die auch genutzt werden. 8

9 Arbeitsklima In der Organisation herrscht ein Arbeitsklima, in dem sich die einzelnen Mitarbeitenden und Arbeitsteams motiviert und getragen fühlen, in dem individuelle und gemeinsame Ziele erreicht werden können. Fragen und Probleme werden von den Führungskräften aller Stufen aktiv aufgenommen, gemeinsam analysiert und gelöst. Personen, die keinen Beitrag für ein gutes Arbeitsklima leisten oder sich nicht integrieren wollen, werden auf die Gründe für ihr Verhalten angesprochen. Arbeitsbedingungen Insbesondere in Zeiten grosser Belastung durch äussere Einflüsse (z.b. strukturelle Veränderungen, knappe Ressourcen) sind die Arbeitsbedingungen so zu gestalten, dass Menschen physisch und psychisch gesund bleiben. Arbeitsaufgaben dürfen weder über- noch unterfordern. Aufträge sollen so klar wie möglich formuliert werden. Die einzelnen Mitarbeitenden wie auch ganze Arbeitsteams werden in ihren beruflichen und persönlichen Fähigkeiten gefördert. Sie werden in Entscheidungsprozesse einbezogen, tragen Verantwortung und haben im vorgegebenen Rahmen der Organisation genügend Spielraum, eigene Lösungen zu entwickeln und Kreativität auszuleben. 9

10 Diese Aufzählung ist nicht vollständig. Sie soll aber darstellen, dass Führungspersonen bei der Ausgestaltung der Rahmenbedingungen und deren Umsetzung in ihrer Organisation eine grosse Verantwortung tragen. Hinzu kommt ein Verhalten, das allen deutlich signalisiert: Mobbing wird als Konfliktform nicht toleriert! Dazu gehört, dass kritische Konfliktsituationen möglichst frühzeitig erkannt werden, Mobbing als Problem wahrgenommen und thematisiert wird und entsprechende Interventionen für das Lösen von Konflikten eingeleitet werden. 10

11 Mobbing im Ansatz erkennen Der erste Schritt der Früherkennung besteht darin, sich mit dem Mobbing zu befassen und diese Erscheinung ernst zu nehmen. Konflikte müssen analysiert werden. Sind es vereinzelte, kurze Differenzen? Sind es Probleme, die sich über eine längere Zeit hinziehen und sich möglicherweise zu Mobbing entwickeln könnten? Der zweite Schritt besteht darin, Veränderungen im Team oder in der Gruppe wahrzunehmen, zum Beispiel: Einzelne Personen ziehen sich zurück, bringen ihre Meinung nicht mehr zum Ausdruck. Die Gruppe teilt sich in Gewinner und Verlierer. Probleme bewirken Unruhe, Aggressivität ist spürbar, Kritik wird destruktiv. Teammitglieder werden auf der persönlichen Ebene angegriffen. Es ist bei einzelnen Personen oder im Team ein Leistungsabfall festzustellen. Niemand will Verantwortung übernehmen. Neue Aufgaben werden primär abgelehnt. Es sind überdurchschnittlich häufig Absenzen festzustellen. Teammitglieder schauen sich nach anderen Stellen um oder haben bereits gekündigt. 11

12 Der dritte und schwierigste Schritt besteht in der Überprüfung des eigenen Verhaltens als Führungsperson. Ermöglicht oder fördert man mit eigenen Verhaltensweisen (Unsicherheit, halbherzigen Entscheidungen, Ungerechtigkeiten, unkontrollierten Emotionen) oder bestimmten Charaktereigenschaften das Entstehen von Mobbing? 12

13 Massnahmen gegen Mobbing Mobbing ist auch unter idealen Rahmenbedingungen nicht auszuschliessen. Diese Art, Konflikte auszutragen, ist wohl so alt wie die Menschheit selber. Wenn Führungskräfte in ihrem Verantwortungsbereich Mobbing feststellen oder entsprechende Befürchtungen hegen, sind sie zum Handeln verpflichtet. Externe Unterstützung Fühlt man sich unsicher, oder besteht die Gefahr, dass sich ein Konflikt ausweitet, sollte man sich beraten lassen. Fachpersonen stehen für ein persönliches Coaching oder die Moderation mit den Konfliktparteien zur Verfügung. Externe Unterstützung kann die Führungskräfte entlasten, jedoch nicht aus der Verantwortung entlassen, den Prozess weiter zu begleiten und die notwendigen Vorkehrungen zu treffen. Je nach Stadium des Mobbingprozesses sind unterschiedliche Vorgehensweisen angemessen: Konfliktanalyse Information Moderation und Prozessbegleitung Sanktionen das Einbeziehen einer Beratungsstelle 13

14 Konfliktanalyse als erster Schritt Um der Gefahr einer Eskalation vorzubeugen, sollten Einzelgespräche mit den Betroffenen erfolgen, bevor eine Konfrontation der Konfliktparteien stattfindet. Besonders wenn eine ganze Gruppe beteiligt ist, wird auf diese Weise ein Blossstellen oder eine Stigmatisierung des Opfers vermieden. Eine direkte, unvorbereitete Gegenüberstellung kann die Kluft zwischen den Kontrahentinnen oder Kontrahenten eventuell noch vertiefen. Erst in einem weiteren Schritt werden die Beteiligten zusammen eingeladen. Solche Einzelgespräche müssen gut vorbereitet werden. Es darf keine Verhörstimmung aufkommen. Die Gründe für das Gespräch, die Ziele und die Vorgehensweise müssen transparent aufgezeigt werden. Für die Gesprächsführung gilt: offene Fragen stellen, Bedürfnisse feststellen, Hintergründe erzählen lassen, das Gespräch zusammenfassen und das weitere Vorgehen vereinbaren. 14

15 Umfassende Information Die Betroffenen sollen frühzeitig über Möglichkeiten informiert werden, wo sie Unterstützung und Beratung erhalten, z.b. nächsthöhere Vorgesetzte, Personalverantwortliche, Personalausschuss, Gleichstellungsbeauftragte, Vertrauensstellen des Bundes sowie interne und externe Beratungsstellen. Moderation und Prozessbegleitung Die Moderation von Gesprächen zwischen den am Konflikt beteiligten Personen ist eine besondere Herausforderung. Die Beteiligten werden möglicherweise abstreiten, mit dem Konflikt etwas zu tun zu haben. Sie werden vermutlich auch kaum damit einverstanden sein, dass ihr Verhalten als Mobbing bezeichnet wird. Es muss deshalb von Anfang an klar gemacht werden, dass es nur eine gemeinsame Problemlösung im Interesse aller geben soll. Bei der Gesprächsleitung können folgende Ansätze weiterführen: Es soll versucht werden, die Probleme losgelöst von Personen zu diskutieren. Das Augenmerk soll auf gemeinsame Interessen gerichtet werden. 15

16 Unterschiedliche Ansichten sollen aufgezeigt und analysiert werden. Alle Beteiligten dürfen ihre Ansichten äussern, ohne Gefahr zu laufen, von anderen gleich kritisiert zu werden. Es soll dazu angeregt werden, den jeweils gegenseitigen Standpunkt einzunehmen und die Situation aus diesem Blickwinkel zu analysieren. Es soll während des ganzen Gesprächs auf objektiven Kriterien zur Beurteilung der Probleme bestanden werden. Wenn bei allen Parteien die Bereitschaft zur Konfliktlösung vorhanden ist, kann wie folgt vorgegangen werden: Konflikte, Störungen definieren: Worin besteht der Konflikt? Welches sind die Ursachen? Verschiedene Meinungen zum Konflikt ermitteln Individuelle Gefühle und Bedürfnisse formulieren Unterschiede auf der Sachebene aufzeigen Konflikte und Störungen in Wünsche oder Ziele umwandeln: Welche Lösungen sehen die Konfliktparteien? Lösungsvarianten auswählen: Was spricht für, was spricht gegen die einzelnen Lösungen? Wie sieht die beste Lösung aus? Wie und mit wem wird die Lösung umgesetzt? 16

17 Das Gespräch mit den Konfliktparteien kann ein erster Schritt für das Erlernen einer neuen Konfliktkultur bedeuten. Es muss allen klar sein, dass ein auf längere Frist angelegtes berufliches Zusammenwirken nie konfliktfrei sein kann und dass Konflikte bei gutem Willen der Parteien sehr wohl gelöst werden können und im Idealfall sogar die Zusammenarbeit verbessern. Die Konfliktlösung braucht Zeit. Zwischen Tür und Angel kann keine ernsthafte Besprechung stattfinden. Die Betroffenen müssen sich ernst genommen fühlen. Sie benötigen deutlich erkennbare Zeichen von Wertschätzung. Sie brauchen die ihnen zustehende Zeit, sich auszusprechen, ihrem Ärger oder ihrer Enttäuschung Luft zu machen. Danach erst ist ein konstruktives Gespräch möglich. Sanktionen Je nach Situation müssen mögliche Folgen (Sanktionen) gegenüber Personen abgeklärt und eingeleitet werden, deren Verhalten trotz der oben dargestellten Interventionen nach wie vor Formen von Mobbing beinhaltet. Dies können organisatorische oder personalrechtliche Massnahmen (Versetzung, Entlassung etc.) sein. 17

18 Rehabilitation Mit der Konfliktlösung allein ist es nicht getan. Die beteiligten Personen müssen langfristig wieder in ihr Arbeitsumfeld eingegliedert werden. Mobbing-Opfer müssen möglicherweise rechtlich rehabilitiert werden, oder ihr Ansehen muss wieder hergestellt werden. Erste Kontaktstellen Vorgesetzte Personaldienste der Ämter und Departemente Beratungsstellen Für professionell durchgeführte psychosoziale Beratung, Begleitung und Rehabilitation stehen verschiedene Beratungsstellen zur Verfügung: Personal- und Sozialberatung der Bundesverwaltung EPA Holzikofenweg 36, 3003 Bern, Tel Personal- und Sozialberatung EDA Freiburgstrasse 130, 3003 Bern, Tel

19 Vertrauensstelle für das Bundespersonal Bubenbergplatz 9, 3011 Bern Tel Personal VBS Tel übriges Bundespersonal Weiterführende Literatur Kolodej Christa: Mobbing, Psychoterror am Arbeitsplatz und seine Bewältigung, WUV, Wien, 1999 Kratz Hans-Jürgen: Mobbing. Erkennen, ansprechen, vorbeugen, Überreuter Carl, Wien,1998 Leymann Heinz: Psychoterror am Arbeitsplatz und wie man sich dagegen wehren kann, Rowohlt, Reinbek bei Hamburg, 1998 Schüpbach Karin, Torre Rossella: Mobbing Verstehen, überwinden, vermeiden. Ein Leitfaden für Führungskräfte und Personalverantwortliche, Kaufmännischer Verband, Zürich, 1996 Nöllke Matthias: Konflikte mit Kollegen und Chefs, WRS-Verlag, Planegg,

20 Herausgabe: Eidgenössisches Personalamt Eigerstrasse Bern 10/01 / d 20 Fotos: Lisa Schäublin