Externe Unternehmensanalyse:

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1 Externe Unternehmensanalyse: Konkurrenzanalyse der Fraport AG Seminararbeit Sommersemester 2011 Charlotte Knoch, Bronislawa Roytberg, Hans von Tiedemann Betreuer: Dr. Ingo Nathusius Eingereicht: 1. Juli 2011

2 Zusammenfassung In der vorliegenden Seminararbeit wurde die Konkurrenzsituation Fraport AG mit den Mitteln der externen Unternehmensanalyse betrachtet. Hierbei wurden neben der Fraport AG, die BAA Limited, die Aéroports de Paris Group, die Flughafen München GmbH und der Dubai Aiprort in die Analyse einbezogen. Zur Beantwortung der Leitfrage wurden die Unternehmen anhand ihrer Bilanzkennzahlen der letzten fünf Jahre, strukturellen Rahmenbedingungen, wie der geografischen Lage der Flughäfen, und Risikofeldern, wie beispielsweise der Wettbewerbsverzerrung durch diverse EU-Richtlinien, untersucht. Diese Unternehmensanalyse kommt zu den fundierten Ergebnissen, dass die Fraport AG trotz der starken Ausbaumaßnahmen der letzten Jahre eine solide Kapitalstruktur aufweist, im Gegensatz zur BAA Limited und der Flughafen München GmbH, die beide hoch verschuldet sind. dagegen der Flughafenbetreiber Aéroports de Paris Group gegenwärtig in vielen Bereichen einen Vorsprung gegenüber der Fraport AG hat. der Airport Dubai große Standort Vorteile besitzt, wie geringere Kosten oder kurzfristigere Genehmigungsverfahren. Allerdings können durch fehlende Publikationspflicht keinerlei Aussagen über die Kosten- und Finanzstruktur des staatlich geführten Unternehmens gemacht werden. der eingeschränkte Nachflugverkehr besonders einschneidend für das Frachtaufkommen der Fraport AG ist. sich die Fraport AG, als einziges der betrachteten Unternehmen, durch ihr Engagement im Ausland auf den weltweiten Wachstumsmärkten positioniert. die Risiken für den zukünftigen Erfolg der Fraport AG vielseitig sind, wie beispielsweise die zusätzlichen Belastungen durch umweltfreundliche EU-Richtlinien oder den stetig ansteigenden Ölpreis.

3 Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis... II Anhangsverzeichnis... III Abkürzungsverzeichnis... IV 1 Einführung Die Fraport AG Entwicklung der Luftverkehrsbranche Weltweite Entwicklung Entwicklung der Fraport AG und der betrachteten Konkurrenten Strukturelle Rahmenbedingungen im Vergleich Demografie Geografische Lage Planungs- und Genehmigungsverfahren Finanzwirtschaftliche Kennzahlen Bilanzkennzahlen Erfolgskennzahlen Risikofelder der Konkurrenzlage Leistungsfähigkeit des Heimatstandorts Wettbewerbsverzerrungen und externe Einflüsse Fazit Anhang... V Formelverzeichnis... XXIII Quellenverzeichnis... XXVI Inhaltsverzeichnis I

4 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Aviation Fraport... 2 Abbildung 2: Ground Handling Fraport... 2 Abbildung 3: Retail & Real Estate Fraport... 3 Abbildung 4: External Activities & Services Fraport... 3 Abbildung 5: Passagierzahlen weltweit... 4 Abbildung 6: Frachtzahlen weltweit... 4 Abbildung 7: Passagierzahlen Konkurrenzvergleich... 5 Abbildung 8: Frachtzahlen Konkurrenzvergleich... 5 Abbildung 9: Entwicklung der Luftverkehrsleistung nach Weltregionen... 7 Abbildung 10: Beteiligungen der Fraport AG... 9 Abbildung 11: Umsteiger/Originäreinsteiger der deutschen Flughäfen im Jahr Abbildung 12: Anlageintensität Abbildung 13: Liquidität 1. Grades Abbildung 14: Liquidität 2. Grades Abbildung 15: Fremdkapitalquote Abbildung 16: Deckungsbeitrag B Abbildung 17: EBIT-Marge Abbildung 18: Umsatzstruktur Abbildung 19: Konzernergebnis Abbildung 20: ROIC Abbildung 21: Pünktlichkeit bei Ankunft und Abflug Abbildungsverzeichnis II

5 Anhangsverzeichnis Anhang 1: Verkehrszahlen... V Anhang 2: Bilanz der Fraport AG... VI Anhang 3: Strukturbilanz der Fraport AG... VIII Anhang 4: Kennzahlen der Fraport AG... IX Anhang 5: Bilanz der BAA Limited... X Anhang 6: Strukturbilanz der BAA Limited... XII Anhang 7: Kennzahlen der BAA Limited... XIII Anhang 8: Umrechnung der Wechselkurse... XIV Anhang 9: Bilanz der Aéroports de Paris Group... XV Anhang 10: Strukturbilanz der Aéroports de Paris Group... XVII Anhang 11: Kennzahlen der Aéroports de Paris Group... XVIII Anhang 12: Bilanz der Flughafen München GmbH... XIX Anhang 13: Strukturbilanz der Flughafen München GmbH... XXI Anhang 14: Kennzahlen der München Flughafen GmbH... XXII Anhangsverzeichnis III

6 Abkürzungsverzeichnis ACI Airports Council International ADP Aéroports de Paris BAA ABB Limited CDG Flughafen Paris Charles de Gaulle DLR Deutsches Zentrum für Luft- und Raumfahrt e. V. DXB Dubai International Airport EBT Earnings before taxes EBIT Earnings before interest and taxes EBITDA Earnings before interest, taxes, depreciation and amortization FRA Flughafen Frankfurt Main GBP Great British Pound IATA International Air Transport Association ICAO International Civil Aviation Organization LHR Flughafen London Heathrow LuL Lieferung und Leistung MUC München Flughafen NOPAT Net operating profit after taxes ROIC Return on Invested Capital WLU Work Load Unit Abkürzungsverzeichnis IV

7 1 Einführung Die Luftfahrtbranche zeichnet sich durch eine hohe Dynamik aus. Zwar prognostiziert die Branche für die nächsten Jahre wachsende Passagierzahlen, doch der Wettbewerb um die Passagiere, Luftfracht und Airlines ist steigt. Ein erfolgsorientierter Flughafenbetreiber muss sich flexible auf wechselnde Wettbewerbsbedingungen einstellen. Um eine Konkurrenzanalyse machen zu können, müssen zunächst die Wettbewerber abgegrenzt werden. Die Fraport AG betreibt hauptsächlich den Flughafen Frankfurt Main (FRA), den drittgrößten europäischen Flughafen.Deshalb werden die Betreiber der beiden größten Flughäfen in Europa, BAA mit London Heathrow (LHR), und Aéroports de Paris (ADP), der für den Flughafen Paris Charles-de- Gaulle (CDG) verantwortlich ist, in die Konkurrenzanalyse einbezogen.von besonderer Bedeutung ist das dynamische Wachstum der Luftfahrtbranche im Nahen Osten, weshalb der Betreiber des Dubai International Airports (DXB) als aufstrebender Konkurrent dieser Region analysiert wird. Darüber hinaus wird die Flughafen München GmbH (MUC 1 ) als lokale Konkurrenz innerhalb Deutschlands betrachtet. Im Rahmen der Marktanalyse wurden Kriterien entwickelt, um die Wettbewerbsfähigkeiten der Flughafenbetreiber im Einzelnen bewerten zu können. Die drei Kriterien, strukturellen Rahmenbedingungen, finanzwirtschaftliche Kennzahlen und Risikofelder, ermöglichen einen direkten Vergleich der Stärken und Schwächen der Konkurrenten. Dabei beinhalten die strukturellen Rahmenbedingungen die Entwicklung auf den Märkten, auf die der Einzelne keinen Einfluss ausüben kann. Dazu zählt die Demografie auf den Weltmärkten, die geografische Lage der Betreibergesellschaften und länderspezifische Planungs- und Genehmigungsverfahren. Das zweite Kriterium der Kennzahlen analysiert auf Grundlagen von Geschäftsberichten die Ertragslage und die langfristige finanzielle Stabilität der Konkurrenz. Risikofelder gehen auf Gesetzesänderungen, branchenspezifische Auflagen und Wettbewerbsbeschränkungen ein und beschreiben ihre Auswirkungen auf den Wettbewerb der Flughafenbetreiber. Bevor diese Kriterien erörtert werden, geben die folgenden Kapitel einen kurzen Überblick über die Fraport AG und die Luftfahrtbranche. 1 Nachdem die Flughafen München GmbH ausschließlich den Flughafen München betreibt, wird die Abkürzung MUC für beide Institutionen verwendet. 1. Einführung 1

8 2 Die Fraport AG Der Hauptunternehmenszweck der Fraport AG 2 ist es den Flughafen Frankfurt Main (FRA) zu betreiben. 3 Der Hauptsitz des Unternehmens ist in Frankfurt am Main, wo es sich gerade eine neue Unternehmenszentrale aufbaut. 4 Das Unternehmen ist insgesamt in die vier Segmente Aviation, Ground Handling, Retail & Real Estate uns External Activities & Services strukturiert. 5 Abbildung 1: Aviation Fraport Abbildung 2: Ground Handling Fraport Quelle: Vgl. Fraport AG (2011a), S. 60f., Fraport AG (2010), S. 52f., Fraport AG (2009), S. 34f., Fraport AG (2008), S. 62f. Der Unternehmensbereich Aviation beinhaltet den Flug- und Terminalbetrieb sowie den Ausbau in FRA. Der Bereich Ground Handling ist verantwortlich für die Abfertigung der Flugzeuge, der Fracht und der Passagiere. 6 Diese beiden Segmente bilden das Kerngeschäft der Fraport und werden in der Analyse unter Aviation zusammengefasst, da sie ähnliche Eigenschaften haben. Der Bereich Aviation zeichnet sich dadurch aus, dass er mit über 60% zwar insgesamt einen höheren Anteil am Gesamtumsatz ausmacht, aber daraus einen relativ geringeren EBIT erwirtschaften, was in Abbildung 1 und Abbildung 2 veranschaulicht wird. 7 Dabei war die Beschäftigung in beiden Segmenten in den letzten Jahren konstant auf einem hohen Niveau. Hingegen wurden die Bereiche Retail & Real Estate und External Activities & Services unter Non- Aviation zusammenfasst. Besonders der Geschäftsbereich External Activities hat sich in den letzten beiden Jahren verbessert und erwirtschaftet wieder Gewinne. Beide Segmente zusammen hatten in 2 Im folgenden nur noch mit Fraport bezeichnet. 3 Vgl. Amtsgericht Frankfurt am Main, eingesehen am Vgl. Fraport AG (2011d). 5 Vgl. Fraport AG (2011a), S. 60f. 6 Vgl. Fraport AG (2011a), S. II. 7 Vgl. Fraport AG (2011a), S. 60f., Fraport AG (2010), S. 52f., Fraport AG (2009), S. 34f., Fraport AG (2008), S. 62f. 2. Die Fraport AG 2

9 den letzten drei Jahren EBIT-Margen 8 um die 40%. 9 Darüber hinaus wurde die Beschäftigungsanzahl in beiden Segmenten stark reduziert, was auf Umstrukturierungen der Segmente in den letzen Jahren schließen lässt. Abbildung 3: Retail & Real Estate Fraport Abbildung 4: External Activities & Services Fraport Quelle: Vgl. Fraport AG (2011a), S. 60f., Fraport AG (2010), S. 52f., Fraport AG (2009), S. 34f., Fraport AG (2008), S. 62f. Außerdem befindet sich die Fraport mitten im Ausbau ihres Hauptflughafens FRA. 10 Dazu wurde 2006 mit dem Bau einer A380-Werft begonnen, der bis 2015 abgeschlossen sein soll. 11 Nach der Fertigstellung wird die A380-Werft in FRA die größte Wartungshalle für Flugzeuge in Europa sein. Außerdem wurde 2007 der Grundstein für die Büroimmobilie, The Squaire, über dem Fernbahnhof in FRA gelegt. Allerdings ist dieses Projekt ein Joint Venture an dem die Fraport mit nur 20% beteiligt ist. 12 Daneben erweitert die Fraport ebenfalls ihre Frachtkapazitäten, wie beispielsweise durch den Ausbau der Cargocity Süd. 13 Ende diesen Jahres wird die neue Landbahn Nordwest eröffnet, was die Anzahl der Flugbewegungen pro Stunde auf 126 erhöht. 14 Um die Terminalkapazitäten an die erhöhte Kapazität der Flugseite anzupassen, wird zusätzlich 2012 der neue Flugsteig A-Plus eingeweiht. 15 Für diesen Flugsteig wurde von Anfang an auch ein Retail Konzept entwickelt, um von eben beschriebenen hohen EBIT-Margen im Retail Geschäft zu profitieren. Abschließend plant die Fraport bis 2017 ein drittes Terminal in Betrieb zu nehmen, wodurch FRA seine jährliche Passagierkapazität auf insgesamt 70 Mio. erweitert Siehe Formelverzeichnis. 9 Vgl. Fraport AG (2011a), S. 60f., Fraport AG (2010), S. 52f., Fraport AG (2009), S. 34f., Fraport AG (2008), S. 62f. 10 Vgl. Fraport AG (2011f). 11 Vgl. Fraport AG (2011e). 12 Vgl. Fraport AG (2011f). 13 Vgl. Fraport AG (2011a), S. 6f. 14 Vgl. Fraport AG (2011c). 15 zur Vorstellung der Handels- und Gastronomiekonzepte im neuen Flugsteig A-Plus am Vgl. Fraport AG (2011a), S. 6f, Pressekonferenz zur Vorstellung der Handels- und Gastronomiekonzepte im neuen Flugsteig A-Plus am Die Fraport AG 3

10 3 Entwicklung der Luftverkehrsbranche 3.1 Weltweite Entwicklung Die weltweite Luftfahrtbranche erholte sich 2010 von den Folgen der Wirtschafts- und Finanzkrise mit einem weltweiten Passagierwachstum von 6,3% und einem Frachtwachstum von 15,2%. 17 Die folgenden beiden Abbildungen zeigen, dass die weltweiten Passagier- und Frachtzahlen im letzten Jahrzent stark angestiegen sind. 18 Allerdings sind die Wachstumsraten nach den Studien des ACI regional unterschiedlich. 19 Während die Passagierzahlen in Nordamerika stagnieren und in Europa moderat wachsen, steigen sie in der restlichen Welt überdurchschnittlich. Auch bei der Fracht zeichnet sich ein ähnliches Bild ab. Besonders ausgeprägt ist das Wachstum des Luftverkehrs im Nahen Osten. In Europa wachsen die Passagierzahlen insgesamt zwar moderat, allerdings muss berücksichtigt werden, dass dies hauptsächlich durch die neuen Mitgliedstaaten der EU bedingt ist. 20 Beispielsweise stiegen in 2007 die Passagierzahlen in Deutschland um 6,3% und in Rumänien um 41%. Abbildung 5: Passagierzahlen weltweit Abbildung 6: Frachtzahlen weltweit Quelle: IATA (2011). Für die kommenden Jahre prognostiziert der DLR ein jährliches Wachstum bei den Passagierzahlen von 4,7 5,0% und bei den Frachtzahlen von 6,0%. 21 Andere Studien, wie beispielsweise der ICAO, des ACI oder der IATA, ermittelten ähnliche Wachstumsraten. Der DLR schätzt die mittelfristigen Steigerungsraten in Deutschland, Frankreich und England auf 2 3%. 22 Insgesamt zeichnet sich somit ein positives Bild der Luftfahrtbranche ab. 17 Vgl. ACI (2011b). 18 Vgl. IATA (2011); Passagierwachstum: 50%, Frachtwachstum: 42%. 19 Vgl. ACI (2011b), ACI (2007), S Vgl. DLR (2008), S Vgl. DLR (2008), S. 126ff. 22 Vgl. DLR (2008), S Entwicklung der Luftverkehrsbranche 4

11 3.2 Entwicklung der Fraport AG und der betrachteten Konkurrenten Anhand der Entwicklung der Verkehrszahlen an den Hauptflughäfen der Vergleichsgruppe erkennt man, dass LHR trotz leichtem Rückgang unter den analysierten Flughäfen konstant die meisten Passagiere abfertigte, siehe Abbildung 7. Nachdem das Frachtvolumen von LHR wesentlich geringer ist als von FRA, stellt LHR in diesem Bereich keine starke Konkurrenz für FRA dar, vergleiche Abbildung 8. Dabei arbeitet LHR seit mehreren Jahren an seiner Kapazitätsgrenze. 23 Die fünf Terminals von LHR könnten zwar mehr Passagiere abfertigen, jedoch reichen die beiden Start- und Landebahnen des Flughafens dafür nicht aus. 24 Die Umsetzungsmöglichkeiten für eine dritte Start- und Landebahn in LHR sind durch die stark besiedelten Wohnviertel in der Umgebung einschränkt. Zusätzlich gab die britische Regierung BAA eine Absage zum Ausbau von LHR. 25 Deshalb wird sich der Trend von stagnierenden Verkehrszahlen an diesem Flughafen voraussichtlich fortsetzen. Abbildung 7: Passagierzahlen Konkurrenzvergleich Abbildung 8: Frachtzahlen Konkurrenzvergleich Quelle: Siehe Anhang 1: Verkehrszahlen. Hingegen hat der Flughafen CDG seine Kapazitäten bereits sukzessiv auf 71,8 Mio. Passagiere jährlich erweitert, wodurch CDG sich als zweit größter Flughafen in Europa etablierte und an FRA vorbeiziehen konnte, siehe obige Abbildungen. 26 Jedoch erkennt man ebenfalls an den Abbildungen, dass sich FRA 2010 besser von den Folgen des Konjunktureinbruchs 2009 erholen konnte als CDG. Doch können zum jetzigen Zeitpunkt keine Aussagen getroffen werden, ob sich dieser Trend 2011 fortsetzt und welche Auswirkungen die Inbetriebnahme der neuen Landebahn in FRA Ende des Jahres haben wird Vgl. BAA Limited (2008a). 24 Vgl. Häp (2007), S Vgl. FAZ am Vgl. Aéroports de Paris (2011c), Aéroports de Paris (2011a), S: Vgl. Fraport AG (2011c). 3. Entwicklung der Luftverkehrsbranche 5

12 Nachdem sich die Passagier- und Frachtzahlen in DXB ungefähr vervierfacht haben, ist in den letzten Jahren mit Abstand am stärksten gewachsen und hat mittlerweile das Niveau der Verkehrszahlen von FRA erreicht, vergleiche Anhang 1. Sogar 2009 konnte DXB seine Passagierzahlen um knapp 10% steigern, während sie in FRA um knapp fünf Prozent zurückgingen, was die starke Marktmacht von DXB aufzeigt. Der Betreiber Dubai Airports von DXB unterliegt keinerlei Veröffentlichungspflichten, weshalb in diese Analyse leider keine Geschäftsberichte oder anderweitige kaufmännische Daten von Dubai Airports einbezogen werden konnten. Auch MUC konnte seine Passagierzahlen in den letzten Jahren deutlich erhöhen und entwickelte sich zum zweit wichtigsten Hub in Deutschland. 28 MUC befindet sich laut eigenen Aussagen an seiner Kapazitätsgrenze und plant den Flughafen weiter auszubauen. 29 Allerdings ist diese Aussage widersprüchlich, da der Flughafen laut eigenen Aussagen eine Kapazität von jährlich 50 Mio. Passagieren hat und 2010 lediglich 35 Mio. Passagiere abfertigte, was einer Auslastung von ca. 70% entspricht. 30 Das Frachtvolumen, das jährlich in MUC umgeschlagen wird, ist zu gering, sodass MUC im Frachtbereich keine ernste Konkurrenz darstellt, siehe Anhang 1. Im Gegensatz zu MUC befindet sich FRA tatsächlich an seinen Kapazitätsgrenzen, weshalb die aktuellen Ausbaumaßnahmen in FRA notwendig sind, um den Anschluss an die Konkurrenz Flughäfen nicht zu verlieren. 31 FRA plant seine Passagierkapazitäten zunächst bis 2012 auf 64 Mio. und bis 2018 auf 70 Mio. zu erweitern. 32 Allerdings besitzt CDG bereits heute eine Passagierkapazität von jährlich 71,8 Mio. und hat somit gegenüber FRA in den nächsten Jahren einen Kapazitätsvorteil. Darüber hinaus baut FRA auch seine Frachtkapazitäten schrittweise aus, wie beispielsweise durch die Cargocity Süd Vgl. Prof. Dr. Reichmuth et al. (2008), S. 22ff. 29 Vgl. Flughafen München GmbH (2011b). 30 Vgl. Flughafen München GmbH (2007), S. 31, siehe Anhang Vgl. Fraport AG (2011a), S. 22, siehe Anhang Pressekonferenz zur Vorstellung der Handels- und Gastronomiekonzepte im neuen Flugsteig A-Plus am Vgl. Fraport AG (2011a), S. 6f. 3. Entwicklung der Luftverkehrsbranche 6

13 4 Strukturelle Rahmenbedingungen im Vergleich 4.1 Demografie Flughäfen stehen im Mittelpunkt der Globalisierung. Das Fliegen ist nicht mehr der gesellschaftlichen Elite vorbehalten. Dieser Wachstumstrend der Flughäfen und Airlines ist einerseits getrieben durch die zusätzliche Nachfrage nach Low Cost-Carriern, andererseits durch die Erschließung neuer, aufstrebender Märkte in Osteuropa und Asien. 34 Abbildung 9: Entwicklung der Luftverkehrsleistung nach Weltregionen ) 1200 r d M ( r1000 t e e m 800 ilo r k ie g 600 a s a P ,1% ,1% ,4% Afrika Asien-Pazifik Europa Naher Osten Nordamerika Lateinamerika & Karibik ,0% ,9% ,4% Quelle: DLR (2011), S.1. Die Wirtschaftskrise in den Jahren 2008 und 2009 führte zu einem Einbruch der Nachfrage bei der weltweiten kommerziellen Luftfahrt. Die globale Luftverkehrsleistung verringerte sich 2009 gemessen in Passagierkilometern um 0,7% gegenüber dem Vorjahr, jedoch gab es regional deutliche Unterschiede. 35 Für das Jahr 2009 hat sich der Nahe Osten als ein klarer Wachstumsmarkt herausgestellt, der Luftverkehr in dieser Region wuchs um herausragende 21%, vergleiche Abbildung Vgl. Ringbeck et al, S.1; Kesselring (2007), S Vgl. DLR (2011), S Strukturelle Rahmenbedingungen im Vergleich 7

14 Das Bevölkerungswachstum in asiatischen Ländern wird die Nachfrage nach Mobilität zusätzlich steigern. Die zunehmende Liberalisierung, das Wachstum des Bruttoinlandsprodukts und die zunehmend wohlhabende und mobile Bevölkerung in den Entwicklungsländern werden weltweit das Wachstum des Flugaufkommens beschleunigen. 36 Die Megacitys in den asiatischen Ballungszentren wachsen kontinuierlich und diese neue aufstrebende Bevölkerungsschicht wird der Flugindustrie zusätzlichen Aufwind liefern. 37 Wie stark der Verkehr in Richtung Asien zugenommen hat, zeigt der langfristige Vergleich. So haben sich die Flüge in die Vereinigten Arabischen Emirate in den Vergangenen zehn Jahren mehr als verdoppelt. Gleiches gilt für Indien. Die Flüge nach China haben sich seit 2001 sogar verdreifacht. 38 Dabei findet das stärkste Passagierwachstum im Nahen Osten statt: Der Passagieraufkommen am DXB hat mit einer jährlichen Wachstumsrate von 15,5 Prozent zugelegt. 39 Dubai ist mit seinen beiden Flughäfen Dubai International und World Central-Al Maktoum International strategisch und geografisch sehr gut positioniert. Der Standort befindet sich an der Türschwelle zu den derzeit dynamischsten Märkten der Welt Indien und China. Fraport versucht sich durch Beteiligungen auf den neuen Märkten zu positionieren. Fraport versucht durch seine zwölf Beteiligungen sich auf den neuen Märkten zu positionieren. Die strategischen Beteiligungen sollen auf potenziellen Wachstumsmärkten, wie Osteuropa, Südostasien und dem Nahen Osten, entstehen und durch Einbringen von Know-how in Bereichen der Infrastruktur, Logistik, etc. Profite generieren, siehe Abbildung Unter den Auslandsflugzielen ist die Türkei, das Land mit dem größten absoluten Wachstum. 41 Die Beteiligung am Flughafen von Antalya, welchen die Fraport AG seit 2009 im Rahmen eines Konzessionsvertrags betreibt, verzeichnete ,1 Mio. Passagiere. Dies ist eine Steigerung von 18,4 Prozent im Vergleich zum Vorjahr. 42 Diese Entwicklung machte sich auch an den steigenden Umsatzerlösen bemerkbar, die Beteiligung erzielte im Geschäftsjahr 2010 einen Umsatzerlös von 266,9 Mio. 36 Vgl. Verkehrsrundschau vom Vgl Frank et al (2010), S. 3, Vgl. DFS (2010), S Vgl. Verkehrsrundschau vom ; DFS (2010), S Vgl. Fraport AG (2011g); Handesblatt Online vom Vgl. DFS (2010), S Vgl. Fraport AG (2011a), S Strukturelle Rahmenbedingungen im Vergleich 8

15 Euro, ein Zuwachs von 69,7% gegenüber dem Vorjahr. 43 Damit ist der Flughafen Antalya der zweitgrößte türkische Flughafen nach Istanbul. 44 Abbildung 10: Beteiligungen der Fraport AG Hannover St Petersburg Frankfurt Varna & Burgas Dakar Antalya Kairo Jeddah Riad Delhi Xian Lima Quelle: Geschäftsbericht der Fraport AG (2011), S 57. Aufgrund der überdurchschnittlich guten Entwicklung im Bereich External Activities will die Fraport in diesem Segment weiter investieren und wachsen. 45 Der Flughafen Athen könnte aus Sicht von Vorstandsvorsitzenden Schulte attraktiv sein. Dabei komme es auf die Ausgestaltung der Projekte an. Interessant sein auch Madrid und Barcelona, die im Zuge der Privatisierung des Betreibers aus dem Konzern herausgelöst werden sollen. 46 Dabei sieht die strategische Ausrichtung der Flughafenbetreiber BAA und ADP ganz anders aus. BAA betreibt aktuell die Flughäfen London Heathrow, Stansted, Edinburgh, Glasgow, Aberdeen und Southampton. 47 ADP unterstehen drei Flughäfen, Paris-Charles de Gaulle, Paris-Orly und Paris-Le Bourget sowie weitere elf kleinere Flugplätze. 48 Beide Betreiber konzentrieren sich auf den nationalen Markt und verfügen über keine ausländischen Beteiligungen. Damit umgehen sie zwar die Risiken eines 43 Vgl. Fraport AG (2011g), S Vgl. Schulte, Bericht des Vorstandes, Hauptversammlung (2011), S. 20; FAZ am Vgl. Fraport AG (2011g). 46 Vgl. Schulte, Bericht des Vorstandes, Hauptversammlung (2011), S. 29; Handesblatt Online am Vgl. BAA Limited (2011b), S Vgl. Aéropots de Paris (2011a), S Strukturelle Rahmenbedingungen im Vergleich 9

16 Engagements im Ausland, welche im Fall von Manila für die Fraport deutlich wurden, 49 andererseits verpassen sie die Chance sich auf den Wachstumsmärkten zu positionieren. Die strategische Ausrichtung von Fraport AG macht deutlich, dass sie sich bewusst auf den neuen und aufstrebenden Märken positioniert und diesen Bereich noch weiter ausbauen will. Dies generiert langfristig einen Wettbewerbsvorteil gegenüber den europäischen Konkurrenten BAA und ADP. 4.2 Geografische Lage Bei der Betrachtung von der Anordnung der Flughäfen in Europa erkennt man, dass der Markt geografisch sehr konzentriert ist. Es lassen sich die großen Luftverkehrsdrehkreuze London, Paris und Frankfurt erkennen. Diese geografische Nähe der europäischen Hub-Flughäfen untereinander sorgt für einen zunehmenden Wettbewerb um Airlines, Passagiere und Fracht. Der europäische Luftverkehr verzeichnet einen hohen Anteil an Kurzstreckenflügen zwischen den drei Ballungszentren London, Paris und Frankfurt. 50 Zunehmend nutzen Individuen, Unternehmen und ganze Gesellschaften die optimalen Flugverbindungen innerhalb Europas, um in den zentralen ökonomischen Orten und Räumen aktiv zu sein. 51 Dies spiegelt die steigende Anzahl der Direktflüge zwischen den wirtschaftlich leistungsfähigen Global Cities wieder. Bei der Betrachtung der Kurzstreckenflüge müssen auch kleine bzw. mittelgroße regionale Flughäfen betrachtet werden. Diese existieren in der unmittelbaren Nachbarschaft zu den großen Hubs und versuchen durch eine gute Verkehrsanbindung ihr Einzugsgebiet zu vergrößern. Viele dieser Flughäfen wie Frankfurt Hahn oder London Stansted Airport verfolgen eine Strategie mit Fokus auf Low- Cost-Carrier. 52 Im europäischen Vergleich fallen die Auswirkungen des deutschen Föderalismus auf den Luftverkehr auf. Entgegen den Pendants in Frankreich und Großbritannien hat die polyzentrale Wirtschaftsstruktur eine Vielzahl mittelgroßer Flughäfen hervorgebracht. Damit verbunden ist jedoch gleichzeitig das stark zerstreute originäre Flugreiseaufkommen. 53 Dem gegenüber bezieht Paris aufgrund der hohen Zentralisierung die dominante Rolle in Frankreich. Diese Position wird zusätzlich durch das darauf 49 Beispielhaft ist in diesen Zusammenhang die Investition der Fraport AG in den philippinischen Flughafen Ninoy-Aquino- Airport. In den Bau und Betrieb diesen Flughafens wurden 350 Millionen Euro investiert und ein Exklusivrecht für den Betrieb wurde ausgehandelt. Jedoch kam es in Deutschland zu Gerichtsverfahren wegen Korruption und die gesamte Investitionssumme musste daraufhin abgeschrieben werden. 50 Vgl. Fraport AG (2011a), S Vgl. Kesselring (2007), S Vgl. Ringbeck et al, S.2; Prof. Dr. Reichmuth et al. (2008) S Vgl. Prof. Dr. Reichmuth et al. (2008), S Strukturelle Rahmenbedingungen im Vergleich 10

17 ausgereichte Infrastrukturnetz verstärkt. Eine sehr große Anzahl der Flüge nach Frankreich hat CDG als Zielflughafen. Den Anschluss an ihr endgültiges Ziel stellt das gut ausgebaute Verkehrsnetz bereit. Abbildung 11: Umsteiger/Originäreinsteiger der deutschen Flughäfen im Jahr 2009 Quelle: DLR (2011), S. 2. Der Luftverkehrsstandort Deutschland zeichnet sich besonders durch die hohe Umsteigerate aus. Kein anderer Luftverkehrsstandort in Europa ist ähnlich stark aufgestellt wie Deutschland, um Umsteigepassagiere zu bedienen und damit Flugverkehr zu bündeln. Hierzu tragen die hohe Verbindungsstärke zwischen den deutschen Flughäfen sowie eine gute Prozessabstimmung der Flughäfen und den Fluggesellschaften bei. Dabei weisen die deutschen Hubs Frankfurt und München eine besonders hohe Umsteigerate auf. Im Rahmen einer Marketingkampagne hat Fraport eine Initiative mit dem Slogan Great to have you here! gestartet. Diese Kampagne richtet sich speziell an die Umsteigepassagiere mit dem Ziel einen schnellen, komfortablen und reibungsfreien Service anzubieten und so die allgemeine Kundenzufriedenheit zu steigern. Frankfurt soll als Umsteigeflughafen attraktiv bleiben und die Passagiere langfristig binden. 54 Die hohe Leistungsfähigkeit im Umsteigeverkehr markiert gleichzeitig einen wunden Punkt des Luftverkehrsstandort Frankfurt. Der Umsteigeverkehr könnte international ausweichen, wenn die operativen, regulativen und infrastrukturellen Vorausset- 54 Vgl. Schulte, Bericht des Vorstandes, Hauptversammlung (2011), S ; Ringbeck et al, S Strukturelle Rahmenbedingungen im Vergleich 11

18 zungen nicht mehr gegeben sind. 55 Eine Reduzierung des Luftverkehrsaufkommens hätte für Frankfurt gravierende Folgen. Beim Umsteigeverkehr können dabei die europäischen Verbindungen auf CDG und internationale Flüge nach Dubai umgeleitet werden. Dubai hat eine attraktive geografische Lage, um als Umsteigeflughafen die Länder Indien und China mit Europa zu verbinden. 56 Die Drehkreuze im Nahen Osten werden aus anderen Teilen der Welt Verkehr abziehen, was dort zu großen Verlusten führt 57, sagte der Geschäftsführer der Dubai Airports Company, Paul Griffiths dem Handelsblatt. Die Entwicklung von DXB war in den letzten Jahren herausragend und der 40 Kilometer entfernte Flughafen Al Maktoum soll in den nächsten Jahren zusätzlich ausgebaut werden. 58 Dabei will der staatliche Betreiber nicht nur die Kapazitäten der Flughäfen erhöhen, sondern den Standort Dubai als Umsteigeflughafen durch ein exklusives Dienstleistungsangebot attraktiv zu machen. 59 Im Gegensatz zum Flughafen Frankfurt verfolgt Dubai nicht die Strategie die Umsteigepassagiere besonders schnell abzufertigen, sondern setzt gezielt auf längere Wartezeiten. Dahinter steht eine Marketingkampagne. 60 Die Passagiere sollen sich auf dem Flughafen wohlfühlen und die Wartezeit nicht als lästig empfinden. Auf diese Weise soll auch der Dienstleistungs- und Einzelhandelsbereich profitieren. Die geografische Lage von FRA im dicht besiedelten Europa mit der direkten Konkurrenz zu CDG, LHR und im Inland mit MUC führt zu einem harten Wettbewerb. Zudem kommt die gezielte Ausrichtung von FRA auf Umsteigepassagiere, die jedoch durch den aufstrebenden Wettbewerber Dubai leicht abgeworben werden können. Diese Faktoren sprechen für einen zukünftig harten Wettbewerb um die Umsteigepassagiere. 4.3 Planungs- und Genehmigungsverfahren Die europäischen Länder, insbesondere der Standort Deutschland verfügen derzeit über ein sehr gut ausgebautes Infrastrukturnetz. Jedoch ist deutlich zu beobachten, dass im Vergleich zu den Ländern Asiens und Nahen Osten Planungs- und Genehmigungsverfahren langwierige und komplexe Prozesse mit unterschiedlich starker Beteiligung der Öffentlichkeit im Wege stehen. Im Nahen Osten und Asien 55 Vgl. Prof. Dr. Reichmuth et al. (2008), S Vgl. Handelsblatt Online am Vgl. Handelsblatt Online am Vgl. Verkehrsrundschau am ; Handelsblatt Online am ; Welt Online am Vgl. Prof. Dr. Reichmuth et al. (2008), S.74-75; Leitender Mitarbeiter der Lufthansa Technik in Hamburg (2011): Aussage im Rahmen der Unternehmensbesichtigung Lufthansa Technik in Hamburg am , der Name kann wegen Verschwiegenheitsgründen nicht genannt werden. 60 Vgl. Leitender Mitarbeiter der Lufthansa Technik in Hamburg (2011): Aussage im Rahmen der Unternehmensbesichtigung Lufthansa Technik in Hamburg am , der Name kann wegen Verschwiegenheitsgründen nicht genannt werden. 4. Strukturelle Rahmenbedingungen im Vergleich 12

19 können Baumaßnahmen schneller und wesentlich kostengünstiger bewerkstelligt werden als in den Ländern Europas. 61 Weshalb oftmals kein zeit- und bedarfsgerechter Infrastrukturausbau erfolgen kann, was als eine der Ursachen für die hiesigen Kapazitätsengpässe im Luftverkehr gilt. Umfangreiche Umweltprüfungen und Lärmschutzvereinbarungen sowie lang andauernde Auseinandersetzungen mit gesellschaftlichen Interessengruppen haben lange Fristen des Infrastrukturausbaus zur Folge. Dabei steht FRA aufgrund seiner Größe und Bedeutung häufig im Mittelpunkt des öffentlichen Interesses. Der Ausbau der Startbahn West in den 1970er und 1980er Jahren führte zu heftigen Konflikten zwischen dem Flughafenbetreiber, Anwohner und Umweltbewegungen. 62 Die aktuelle Erweiterung um die Nordwestlandebahn war nur im Rahmen eines Mediationsverfahrens möglich. Gegen den Widerstand von zahlreichen Bürgerinitiativen und Kommunen hat der hessische Verwaltungsgerichtshof im August 2009 dem Ausbau des Frankfurter Flughafens zugestimmt, zugleich aber eine deutlich strengere Nachtflugregelung auferlegt. 63 Das Nachflugverbot gilt für die Kernruhezeit zwischen 23 und 5 Uhr und erlaubt 17 Flugbewegungen im gesamten Zeitraum. 64 Diese Bedingung, die Fraport im Rahmen des Mediationsverfahrens hinnehmen musste, bildet eine herbe Einschränkung für den Frachtverkehr. Die Nacht ist für die Fracht von besonderer Bedeutung, denn ca. 2/3 des Frachtaufkommens werden zwischen 22 und 6 Uhr transportiert wird. 65 Dieser Kompromiss zur Erweiterung um die Nordwestlandebahn kann für den Standort Frankfurt Wettbewerbsnachteile nach sich ziehen. Lufthansa Cargo verbindet mit dieser Frage sogar die Fortführung der Frachtaktivitäten am Standort Frankfurt. 66 Gegen das Nachtflugverbot am FRA spricht sich auch eine Initiative die Fracht braucht die Nacht aus, bestehend aus wichtigen Vertretern der Logistikbranche. Die Nacht ist in diesem Sinne vorteilhaft, da Ware nach Ladenschluss abgeholt und zu Beginn des Tages in die USA oder zum nächsten Tag nach China transportiert werden kann. Bleibt das Nachtflugverbot bestehen, wird die Fracht 61 Vgl. Handelsblatt Online am , S Vgl. Geis (2003), S Vgl. Geis (2003), S ; Verkehrs Rundschau vom , S. 3; Conrady, Max Phillip, Leiter Genehmigungsverfahren Ausbau, Umweltauswirkungen, Lärm und Luft (2011): Neue Anflug und Abflug routen, Rede im Rahmen der Unternehmensbesichtigung Fraport AG am Vgl. Verkehrs Rundschau am , S Vgl. DVZ am Vgl. Verkehrs Rundschau am , S Strukturelle Rahmenbedingungen im Vergleich 13

20 nicht auf den Tag verschoben, sondern muss auf andere Flughäfen wie zum Beispiel Leipzig umgelegt werden. 67 Dabei steht der Flughafenausbau von LHR vor dem gleichen Problem wie einst FRA. Geplant war der Ausbau einer dritten Landebahn im Norden des Flughafens, die kleine Maschinen anfliegen sollten, um die Auslastung der zwei anderen Bahnen zu reduzieren. Seitens der Bevölkerung gab es daraufhin Kritik, da für den Bau 700 Häuser abgerissen werden mussten und zwei Millionen Menschen mehr Fluglärm ausgesetzt wären. 68 So hat ein Gericht die Pläne zum Ausbau des Flughafens London- Heathrow für ökologisch unvertretbar befunden und die britische Regierung stoppte das Vorhaben daraufhin. 69 Die Betreibergesellschaften haben dieses Problem erkannt und versuchen zunehmend die Entwicklungen nach außen hin zu kommunizieren 70 und die Bürgen aktiv in die Entwicklung und Gestaltung der Flughäfen einzubeziehen. 71 Dies ist deutlich in der starken Medienpräsenz der Fraport zum Umweltschutz. Dennoch gibt es zahlreiche Bürgerinitiativen gegen den Flughafenausbau. 72 In Dubai ist eine solche Problematik undenkbar. Dem Flughafenausbau des Dubai Al Maktoum International mit zusätzlichen sechs neuen Start- und Landebahnen steht nichts im Wege. Mangels demokratischer Strukturen ist kein Widerstand der Bevölkerung zu erwarten, welche Bau- und Genehmigungsverfahren erschweren würden. Die Wüste kann bedingungslos bebaut werden und außerdem stellt der staatliche Betreiber genügend Kapital zur Verfügung. 73 Zusammenfassend ist festzustellen, dass Planungs- und Genehmigungsverfahren in der Mehrzahl der Länder des Nahen Ostens und Asiens undemokratischer, schneller und wesentlich kostengünstiger abgewickelt werden können als in den europäischen Ländern. 5 Finanzwirtschaftliche Kennzahlen Um die finanzielle Lage und den wirtschaftlichen Erfolg der betrachteten Unternehmen zu quantifizieren, wurden anhand der Geschäftsberichte verschiedene Kennzahlen ermittelt. Eine Übersicht 67 Vgl Vgl. Spiegel Online am Vgl. FAZ am In Bericht Ökologische Maßnahmen zum Flughafenausbau publiziert die Fraport AG ihre Bemühungen zum Umweltschutz; Conrady, Max Phillip, Leiter Genehmigungsverfahren Ausbau, Umweltauswirkungen, Lärm und Luft (2011): Neue Anflug und Abflug routen, Rede im Rahmen der Unternehmensbesichtigung Fraport AG am Vgl. Einweihung der neuen Landebahn Nordwest gemeinsam mit den Bürgern am 25 und 26 Juni Vgl. Bürgerinitiative und Arbeitskreis gegen Fluglärm in Rheinhessen und Hessen; Vgl. Handelsblatt Online am , S Finanzwirtschaftliche Kennzahlen 14

21 über alle Bilanzen und die ermittelten Kennzahlen der verschiedenen Unternehmen kann dem Anhang entnommen werden. Alle in diesem Kapitel genannten Daten sind, soweit keine anderweitige Quelle angegeben ist, im Anhang aufgelistet und dort mit der entsprechenden Quelle versehen. Dieses Kapitel ist in Bilanzkennzahlen und Erfolgskennzahlen unterteilt. Anhand der Bilanzkennzahlen soll die finanzielle Situation des Unternehmens geprüft werden und anhand der Erfolgskennzahlen wie wirtschaftlich die Unternehmen operiert haben. Alle Formeln zu den selbst berechneten Kennzahlen sind im Formelverzeichnis aufgelistet. 5.1 Bilanzkennzahlen Zur Ermittlung der Bilanzkennzahlen wurden die Bilanzwerte aus den Geschäftsberichten entsprechend verrechnet, um eine Strukturbilanz zu erstellen. 74 Anschließend wurden verschiedene Bilanzkennzahlen der Unternehmen ermittelt und miteinander verglichen. Abbildung 12: Anlageintensität Quelle: Eigene Berechnungen siehe Anhang 4, 7, 11, 14. Dabei konnte bei allen Flughafenbetreibern eine hohe Anlagenintensität festgestellt werden, siehe Abbildung Fraport hat die geringste Anlageintensität gefolgt von ADP, was bei beiden Unternehmen durch hohe liquide Mittel bedingt ist. Generell führt eine hohe Anlagenintensität zu höheren Fixkosten, einem steigenden Kapitalbedarf und einer zunehmenden Inflexibilität. 76 Diese Eigenschaften machen Flughafenbetreiber anfälliger für konjunkturelle Schwächen, da ihre Kapazität beispielsweise kaum angepasst werden kann. 74 Vgl. Küting/Weber (2009), S Das Anlagevermögen ist bei allen Betreibern mindestens dreimal so groß wie das Umlaufvermögen. 76 Vgl. Küting/Weber (2009), S. 123ff. 5. Finanzwirtschaftliche Kennzahlen 15

22 Abbildung 13: Liquidität 1. Grades 77 Abbildung 14: Liquidität 2. Grades 78 Quelle: Eigene Berechnungen siehe Anhang 4, 7, 11, 14. Der Betreiber BAA wurde 2006 von einem Konsortium aufgekauft, an dem sich der spanische Baukonzern Ferrovial mit 56% für 10 Mrd. GBP beteiligt hat. 79 Anhand der Bilanzen von BAA lässt sich feststellen, dass sich das Eigenkapital von 2006 bis 2007 um knapp 10 Mrd. GBP reduziert hat und im gleichen Zeitraum sich das gesamte Fremdkapital um 11 Mrd. GBP erhöht hat. Dies führte zu einer Unterbilanz, also zu negativem Eigenkapital. Diese Entwicklung wird ebenfalls anhand der Fremdkapitalquote veranschaulicht, die 2007 auf über 100% Marke ansteigt, siehe Abbildung 15. Diese Umstrukturierung des Kapitals kurz nach der Übernahme durch Ferrovial lässt vermuten, dass Kapital aus dem 2006 noch soliden Unternehmen BAA gezogen wurde. Diese Vermutung wird durch das Handelsblatt bestätigt. 80 Darüber hinaus hat Ferrovial den Kauf von BAA hauptsächlich durch kurzfristige Verbindlichkeiten finanziert. 81 Besonders kritisch ist die Auflösung des gezeichneten Kapitals und der Rücklage von BAA in 2007 zu bewerten, da dies die Haftungsbasis des Unternehmens bildet. 82 Wie Abbildung 16 veranschaulicht, verschlechterte sich 2007 auch der Deckungsbeitrag B sichtlich, da sich das langfristige und kurzfristige Fremdkapital fast zu gleichen Teilen erhöhten. Indes konnte die Liquidität in den letzten Jahren durch eine Reduktion der kurzfristigen Verbindlichkeiten wieder verbessert werden, wie 77 Die Liquidität 1. Grades soll, laut Vollmuth, zwischen 0,05 und 0,10 liegen. Dieser Wert ist dadurch begründet, dass Zahlungsmittel keine bzw. keine hohen Zinsen erwirtschaften, wenn sie in Kassen oder auf einem Girokonto aufbewahrt werden. Dennoch müssen Unternehmen gewährleisten ihren kurzfristigen Verbindlichkeiten nachkommen zu können. 78 Die Liquidität 2. Grades sollte nach Vollmuth bei 1,0 bis 1,2. 79 Vgl. BAA Limited (2011c), Handelsblatt am , BBC News am Vgl. Handelsblatt Online am Vgl. Handelsblatt Online am Vgl. Küting/Weber (2009), S. 140, Anhang 5; Das Gezeichnete Kapital und die Rücklagen wurden in 2007 von knapp 6 Mrd. GBP auf 0,2 Mrd. GBP reduziert. 5. Finanzwirtschaftliche Kennzahlen 16

23 Abbildung 13: Liquidität 1. Grades Abbildung 14: Liquidität 2. Grades erkennen lässt. Auch der Deckungsbeitrag B hat sich mittlerweile wieder an den Sollwert eins angeglichen, da kurzfristige Verbindlichkeiten in langfristige umgeschuldet und Eigenkapital teilweise wieder aufgebaut wurde. Allerdings verfügt BAA immer noch über negatives Eigenkapital und sehr hohe Verbindlichkeiten, was das Risiko einer Insolvenz von BAA erhöht. 83 Auch der Investor Ferrovial selbst ist kein Granat für Solvenz und kündigte 2010 an, 10% von BAA zu verkaufen, um seine Schulden zu bedienen. 84 Im Gegensatz zu BAA weist ADP insgesamt eine solide Kapitalstruktur auf und hat die geringste Fremdkapitalquote mit ca. 60%, siehe Abbildung 15. Auch die Goldene Bilanzregel zur Einhaltung der Fristenkongruenz wurde bei ADP umgesetzt, was durch die Liquidität und den Deckungsbeitrag B veranschaulicht wird. Darüber hinaus ist die französische Regierung Mehrheitseigentümer von ADP, was zusätzliche finanzielle Stabilität bringt Vgl. Küting/Weber (2009), S. 136, Anhang Vgl. Handelsblatt Online am , BBC News am Vgl. Aéroports de Paris (2011a), S. 115, Deloitte (2009), S Finanzwirtschaftliche Kennzahlen 17

24 Abbildung 15: Fremdkapitalquote 86 Abbildung 16: Deckungsbeitrag B 87 Quelle: Eigene Berechnungen siehe Anhang 4, 7, 11, 14. Hingegen weist der Betreiber MUC starke Schwächen im Bereich der Liquidität und dem Deckungsbeitrag auf und bildet das Schlusslicht der Vergleichsgruppe. Auch die Fremdkapitalquote ist mit 85% vergleichsweise sehr hoch. Allerdings hat eine Studie von Deliotte ergeben, dass nicht-börsenotierte Flughafenbetreiber, wie MUC, einen vergleichsweise höheren Verschuldungsgrad haben. 88 Außerdem wird MUC durch die staatlichen Eigentümer abgesichert und hat keine höheren Fremdkapitalkosten durch den hohen Fremdkapitalanteil. 89 Trotz der Börsennotierung haben öffentliche Einrichtungen 90 durch einen Aktienanteil von knapp über 50% und Vertreter im Aufsichtsrat Einfluss auf die Fraport. 91 In den letzten fünf hat die Fraport viel in FRA und ausländische Flughafenbeteiligungen investiert. Beispielsweise verdoppelte sich das Sachanlagevermögen (das zu einem großen Teil Anlagen in FRA enthält) und Investitionen in Flughafen-Betreiberprojekte (die aus aktivierten Konzessionszahlungen und Investitionen in beteiligte Flughäfen wie beispielsweise den Flughafen Antalya bestehen) wurden von 3 Mio. auf über 1 Mrd. erhöht. 92 Diese Investitionen wurden hauptsächlich durch langfristige Finanzschulden finanziert. 93 Diese Entwicklungen spiegeln sich ebenfalls in den Bilanzkennzahlen wieder. Beispielsweise ist die Liquidität von Fraport enormen angestiegen von 2008 auf 2009, was auf eine Verdopplung der Zahlungsmittel zurückführbar ist. 94 Dieser Anstieg wird von Fraport selbst durch die Einzahlung durch die Auf- 86 Die gestrichelte Linie verdeutlicht das 100%-Niveau, das im Normalfall (positives Eigenkapital) nicht überschritten wird. 87 Der Deckungsbeitrag B soll nach der Goldenen Bilanzregel bei eins liegen (gekennzeichnet durch die gestrichelte Linie). 88 Vgl. Deloitte (2009), S Vgl. Flughafen München GmbH (2010), S. 8, Küting/Weber (2009), S. 135ff., Deloitte (2009), S Dabei handelt es sich um das Land Hessen und die Stadtwerke Frankfurt am Main. 91 Vgl. Fraport AG (2011a), S. 68, 164ff. 92 Vgl. Fraport AG (2011a), S. 119ff., Anhang 2 93 Vgl. Fraport AG (2010), S. 38ff., 57ff. 94 Die Zahlungsmittel sind von 651 Mio. Euro in 2008 auf 1155 Mio. Euro in 2009 angestiegen, siehe Anhang Finanzwirtschaftliche Kennzahlen 18

25 nahme neuer Kredite für die Investitionen in den Standort Frankfurt begründet. Auch die Erhöhung der Fremdkapitalquote lässt sich damit begründen, siehe Abbildung 15. Insgesamt ist die Kapitalstruktur und die Finanzierung der Ausbaumaßnahmen von Fraport solide. Die Konkurrenten, MUC und BAA, der Fraport haben eine wesentlich schlechtere Kapitalstruktur, die mit Risiken verbunden ist. Nur der Betreiber ADP kann bessere Kennzahlen aufweisen, der allerdings derzeit keine Belastungen durch größere Ausbauprojekte finanzieren muss. 5.2 Erfolgskennzahlen Der unternehmerische Erfolg der Vergleichsgruppe wird im folgenden Abschnitt einerseits an der Profitabilität und dem Konzernergebnis und andererseits an der Rentabilität gemessen. Die EBIT- Marge 95 dient zur Einschätzung der Profitabilität, da der EBIT generell gut als Vergleichsgröße geeignet ist, um Unternehmen mit unterschiedlichen Rechtsformen und Standorten gegenüberzustellen. 96 Hingegen wurde die Rentabilität durch den Return on Invested Capital (ROIC) quantifiziert. Im betrachteten Zeitraum konnte die Profitabilität bei allen Unternehmen, bis auf BAA leicht gesteigert werden, siehe Abbildung 17. Die starken Schwankungen der Profitabilität von BAA sind hauptsächlich auf die Schwankungen im EBIT zurückzuführen. Der Einbruch der Profitabilität von BAA in 2008 ist durch steigende Finanzkosten, einer Erhöhung der betrieblichen Aufwendungen und einem Bewertungsverlust bedingt. 97 Es ist wahrscheinlich, dass die erhöhten Finanzkosten in Zusammenhang mit den deutlich gestiegenen langfristigen Finanzschulden stehen. Außerdem kann vermutet werden, dass der Bewertungsverlust durch den kartellrechtlichen Beschluss beeinflusst ist, der BAA dazu zwingt drei seiner Flughäfen zu verkaufen. 98 Leider kann der Geschäftsbericht diese Schätzungen nicht bestätigen und ermöglicht keine nähere Analyse dieser Kosten. Im Gegensatz zu BAA hatte ADP in den letzten Jahren einen kontinuierlich steigenden Umsatz und EBIT. Dabei erhöhte sich der Non-Aviation Umsatz stärker im Vergleich zum Aviation Umsatz 99, was eine Erklärung für den Zuwachs der EBIT-Marge sein könnte, da der Non-Aviation Bereich grundsätzlich höhere Margen hat. 100 Allerdings wird im Geschäftsbericht der EBIT nicht nach Segmenten getrennt, weshalb dieser Erklä- 95 Die EBIT-Marge ist definiert als Verhältnis des EBITs, also dem operativen Ergebnis, zum Umsatz, vergleiche Formelverzeichnis. 96 Vgl. Krause/Arora (2010), S. 50f. 97 Vgl. BAA Limited (2009), S Vgl. Handelsblatt Online am , Handelsblatt Online am Unter Aviation wird alles betrachtet was mit dem Kerngeschäft der Flughafenbetreiber in Verbindung steht, was in der Regel die Bereiche für den Flug- und Terminalbetrieb und die Bodenabfertigung sind. Entsprechend beinhaltet Non- Aviation alle restlichen Unternehmenstätigkeiten, wozu vor allem das Retail- und Immobiliengeschäft und strategische Beteiligungen zählen. 100 Vgl. Deloitte (2009), S , Anhang Finanzwirtschaftliche Kennzahlen 19

26 rungsansatz nicht mit Zahlen belegt werden kann. Der Betreiber von MUC hat über den gesamten Betrachtungszeitraum die höchste EBIT-Marge. Der leichte Einbruch in 2008 ist bedingt durch einen steigenden Umsatz in Zusammenhang mit einem sinkenden EBIT aufgrund von überproportionalen Kostensteigerungen. Abbildung 17: EBIT-Marge Quelle: Eigene Berechnungen siehe Anhang 4, 7, 11, 14. Hingehen ist die Profitabilität der Fraport konstant unter der von ADP und MUC. Hierbei muss beachtet werden, dass die Fraport 2010 den geringsten Non-Aviation Anteil am Gesamtumsatz hatte, siehe Abbildung 18. Dies und die in Kapitel 2 beschriebene Hebelwirkung des Non-Aviations Geschäfts, könnten die Ursachen für die schlechtere Gesamtprofitabilität der Fraport sein. Deshalb sollte die Fraport zukünftig die Geschäftsbereiche Retail & Real Estate und External Activities weiter ausbauen. Allerdings hat die Fraport ihre Schwäche in diesem Bereich bereits erkannt, weshalb die Fraport beispielsweise in das Konzept des neuen Flugsteigs A-Plus von Beginn an auch ein Retail-Konzept integriert hat, das die Retail-Flächen in FRA insgesamt um ca qm erhöht und Geschäfte und Gastronomie strategisch platziert Pressekonferenz zur Vorstellung der Handels- und Gastronomiekonzepte im neuen Flugsteig A-Plus am Finanzwirtschaftliche Kennzahlen 20

27 Abbildung 18: Umsatzstruktur 2010 Quelle: Eigene Berechnungen siehe Anhang 4, 7, 11, 14. Jedoch darf man sich von der EBIT-Marge alleine nicht täuschen lassen, betrachtet man das Konzernergebnis, weisen BAA und MUC besonders in den letzten Jahren kaum Gewinn bzw. Verluste auf. Dies liegt größten Teils an der hohen Fremdkapitalquote und den damit verbundenen höheren Zinsaufwand im Gegensatz zu ADP und Fraport. Der enorme Konzernverlust von BAA im Jahr 2008 liegt vor allem an außerordentlichen Steuern in Höhe von 1144 Mio. GBP. 102 Die Fraport und ADP weisen hingegen konstant positive Konzerngewinne aus. Im Geschäftsjahr 2010 konnte Fraport den Abstand zu ADP verringern. Die Rentabilitätskennzahl ROIC wird durch den NOPAT, das Ergebnis nach Steuern aber vor Zinsen und das investierte Kapital 103 ermittelt. Besonders durch die nach Steuer Betrachtung sind die Ergebnisse des ROIC von BAA verzerrt, da das Unternehmen einerseits in den Jahren 2007, 2009 und 2010 Steuerrückzahlungen im Bereich von 100 bis 240 Mio. GBP erhalten hat und dafür andererseits 2008 ca. 800 Mio. GBP 104 bezahlen musste. Nachdem in den Geschäftsberichten keine Erklärung hierfür gefunden werden konnte, kann die Entwicklung des ROIC leider nicht bewertet werden. Es kann lediglich festgestellt werden, dass sich das investierte Kapital nur geringfügig verändert hat und somit kaum Einfluss auf die Veränderungen des ROIC hatte. 102 Vgl. BAA Limited (2009), S Die genaue Berechnung ist im Formelverzeichnis zu finden. 104 Dabei wurden die erwähnten außerordentlichen Steuern von knapp 1,5 Mrd. GBP nicht berücksichtigt. 5. Finanzwirtschaftliche Kennzahlen 21

28 Abbildung 19: Konzernergebnis Quelle: Eigene Berechnungen siehe Anhang 4, 7, 11, 14. Hingegen konnte MUC seine Rentabilität durch steigende Ergebnisse und ein konstantes investiertes Kapital um fast 2 Prozentpunkte verbessern, siehe Abbildung 20. Damit weist MUC einen vergleichsweise hohen ROIC aus. Bei ADP erhöhte sich das investierte Kapital leicht durch die Eröffnung des Terminals Satellite S3 in CDG Allerdings ist der NOPAT von 2006 bis 2008 um das Vierfache gestiegen im Vergleich von 2008 zu 2010, wodurch die Rentabilität zunächst stark ansteigt und anschließend stagniert. 106 Jedoch kann nicht beurteilt werden, ob dieser Trend anhaltend ist oder nur ein kurzfristiger Effekt ausgelöst durch die Wirtschaftskrise Was allerdings festgestellt werden kann, ist, dass die Fraport ihren NOPAT 2010 sehr stark steigern konnte. Einerseits konnten sie den EBIT im Segment Ground Handling um 50 Mio. Euro erhöhen konnten, der somit wieder positiv war, und andererseits konnten sie den EBIT im Segment External Activities fast verdoppeln. 107 Dies war begründet durch steigende Verkehrszahlen am FRA, positive Erträge der Beteiligungen in Antalya und Lima und den Verkauf des Flughafen Hahn. Durch diesen starken Anstieg des NOPATs lässt sich der positive Trend der ROIC der Fraport in 2010 erklären. Die sinkende Rentabilität der Vorjahre ist durch einen Anstieg des investierten Kapitals, bedingt durch den Ausbau in Frankfurt und zusätzliche Beteiligungen, bei gleichzeitig stagnierenden Erträgen begründet. 108 Es bleibt abzuwarten, ob sich diese Investitionen in die neue Landebahn oder den neuen Flugsteig A-Plus nach ihrer Eröffnung auch positiven im Ergebnis widerspiegeln und somit die Rentabilität langfristig verbessern. 105 Vgl. Aéroports de Paris (2008), S. 280, Anhang Der NOPAT erhöhte sich von 2006 bis 2008 um knapp 130 Mio. Euro im Gegensatz dazu betrug der Zuwachs von 2008 bis 2010 lediglich knapp 30 Mio. Euro, vgl. Anhang Vgl. Fraport AG (2011a), S. 60f. 108 Vgl. Fraport AG (2011a), S. 63f. 5. Finanzwirtschaftliche Kennzahlen 22