Modell eines Projekts

Transkript

1 Modell eines Projekts 1. Einleitung Für manche ist die Herstellung des Weltfriedens ein Projekt, für andere das Organisieren einer Kinderparty. Wir wollen hier aber keine weitere Diskussion darüber führen, was ein Projekt sein könnte und was nicht. Es muss genügen, dass sich jemand ein Unterfangen in seiner Vorstellung als Projekt konstruiert. Denn ab diesem Moment kann ihm das WBStool als Werkzeug für das Managen seines Projekts behilflich sein. So bleibt die eher einfache Frage, wie eine gemeinsame Konstruktion eines beliebigen Projekts aussehen mag, und wie sehr diese Konstruktion in einem passenden Software-Werkzeug abgebildet werden kann. Wie sieht Ihr Modell von einem Projekt aus? Und wie weit steht genau dieses Modell hinter dem WBStool, sodass Sie diese Software auch sinnvoll einsetzen können? Seite 1

2 2. Das Wesen eines Projekts Wir kennen das Projekt als soziales System, als Unternehmen auf Zeit, als komplexe Aufgabe, als Abenteuer, als Unplanbares und als einiges mehr. Je nachdem werden wir von passenden Hilfsmitteln erwarten, dass sie uns in der Psychologie, der Betriebswirtschaft, der Komplexitätsreduktion, dem Auf- und Abbau von Spannung oder dem Kontrollieren von Chaos unterstützen. Folgendes sollten wir allerdings nicht miteinander verwechseln: unsere Konstruktion vom Projekt (also das Modell), unsere Vorgangsweisen, Methoden, Rezepte und Hilfsmittel für das Managen eines Projekts, und die Projektmanagement-Software. Fassen wir außerdem in der Folge das Managen eines Projekts als jede Art von Einflussnahme auf das Projekt auf, welche dem Gelingen des Projekts dienlich sein soll. Dann wird klar, dass es sich beim Projektmanagement um eine Tätigkeit und Kompetenz handelt, welche (meist dafür ausgebildete) Menschen zustande bringen aber kein Computer und kein Roboter. Der Softwarehersteller muss also die Kirche im Dorf lassen. So sehr die modernen technischen Leistungen von Computern auch verblüffen mögen, im Grunde geht es zurzeit nach wie vor um drei wesentliche Stärken der Denkmaschinen : sie können Automatisches sehr schnell und ewig wiederholen, sie können sich endlos viel merken, und sie können Menschen grenzenlos miteinander verbinden. Seite 2

3 3. Projektmanagement und Software Somit wird klar: unsere individuellen Konstruktionen von einem Projekt dürfen im Ganzen höchst unterschiedlich sein. Trotzdem kann Software eine wertvolle Unterstützung darstellen, wenn unsere Modelle bloß auf den drei angeführten Gebieten (Automatisation, Erinnerung und Verbindung) konform gehen; und die Software sich daran orientiert. Nun, wie sehen denn berechenbare, sich oft wiederholende Automatismen im Projektmanagement aus (welche überhaupt die erhebliche Mühe wert sind, in Software abgebildet zu werden)? Wie sieht außerdem ein computergestütztes Projektgedächtnis aus, welches in einem Projekt Wichtigeres festhält als das, was sich sowieso jeder merkt? Und welche Personen kann Software in einem Projekt miteinander verbinden, die nicht ohnehin zu einander finden? Seite 3

4 4. Automatismen im Projektmanagement Wer ein Projekt startet, der wird in den meisten Fällen automatisch an Ziele denken, an sozialen Kontext, an Risken und Chancen, Termine, Kosten, Ressourcen, Verantwortlichkeiten und vieles mehr. Auch die Theorie beschäftigt sich ja ausführlich mit allen möglichen Formularen, Schaubildern, Darstellungsformen, Vorgangsweisen und Ratschlägen zur sauberen Planung eines Projekts. Diese starke Konzentration auf die Planung wird vermutlich noch dadurch verstärkt, dass auch viele Trainings und Beratungen zum Thema Projektmanagement ihr größtes Augenmerk auf die Anfangsphase im Projekt legen: dort liegt ja auch die Basis für die fatalsten Missverständnisse. Doch gerade an dieser Stelle kann Software nur in geringem Maße helfen. Erst, wenn in einer Organisation sehr häufig Projekte gestartet werden, wird es sich überhaupt auszahlen, in so einer Organisation den Startprozess eines Projekts nicht nur zu normieren, sondern tatsächlich auch ITunterstützt zu automatisieren. Ähnliches trifft auch auf den Projektabschlussprozess zu: nur das Automatisieren von häufigen, einander hochgradig ähnlichen Abläufen rechtfertigt ja den Aufwand der Herstellung einer Maschine für einen Prozess. Interessanter hingegen wird es beim Projektcontrolling. Sobald nämlich jemand wissen will, wie es einem Projekt aktuell tatsächlich geht, muss er z.b. Ist-Daten konsolidieren. Außerdem braucht er konsistente und gültige Pläne, gegen die er die Ist-Daten vergleichen kann, und er braucht tiefergehende Detailinformationen, aus denen er überhaupt vernünftige Schlüsse auf die wahren Ursachen von Abweichungen ziehen kann. Ganz besonders interessant wird es schließlich dann, wenn man Projektcontrolling als das Herbeiführen von sinnvollen Entscheidungen im Projekt auffasst. Dann muss man nämlich einen guten Überblick über das Projekt haben, sowohl im Detail als auch im Ganzen; und das nicht bloß zum geplanten Ablauf des Projekts, sondern auch zu seinem aktuellen Zustand im Vergleich zum ursprünglichen Plan und zu späteren Plänen, von einem Stichtag zum anderen und von einer entscheidenden Projektsituation zur nächsten. Es ist daher das Steuern eines Projekts als das wiederkehrende Treffen von Entscheidungen im und über das Projekt, welches genügend Komplexität und Häufigkeit aufweist, damit es durch geeignete Software wirklich unterstützt werden kann. Genau darauf konzentriert sich deswegen das hier vorgestellte Modell. Und genau darauf konzentriert sich auch das WBStool. Seite 4

5 5. Das Gedächtnis im Projekt Üblicherweise werden in einem Projekt viele Gespräche geführt, Dokumente erstellt und Formulare ausgefüllt. Zusätzlich wird oft großer Aufwand betrieben um sicherzustellen, dass die vielen Protokolle und Schriftstücke auch gut archiviert sind und schnell wieder gefunden werden können. Aber wozu? Vieles davon dient wohl dem wiederholten, anstrengenden und auch erhellenden Prozess der Klärung. Am Anfang sind Ziele und Aufgaben unklar, Vorgangsweisen im Projekt, abzuliefernde Ergebnisse einzelner Arbeitspakete, Erwartungen bestimmter Personen, Techniken, Regeln, Grenzen und eine Menge mehr. Da hilft Visualisierung. Und natürlich hilft die häufige Reflexion des Visualisierten, das Reden über Vorstellungen, das Abgleichen innerer Landkarten, das gemeinsame Wachsen am allmählichen Begreifen von Neuem. In diesem Zusammenhang hat das Dokumentieren und Archivieren besonders auch den Sinn, dass wir das, was wir einmal verstanden haben, nicht wieder vergessen. Je weiter jedoch diese Klärung voranschreitet, besonders am Anfang des Projekts, aber auch später immer wieder, umso mehr werden Vereinbarungen geschlossen. Auf einmal führt z.b. der Projektleiter mit einem Linienmanager Verhandlungen darüber, dass er in ein paar Wochen eine gewisse Anzahl an Mitarbeitern mit einer bestimmten Qualifikation in einem bestimmten Ausmaß in seinem Projekt braucht. Und schließlich wird darüber ein interner Vertrag abgeschlossen, ein Agreement, eine möglichst klare, vertrauenswürdige Vereinbarung. Ähnliches geschieht zwischen den verschiedensten Verantwortlichen im Projekt und über das Projekt hinaus (in Richtung Kunden und Sublieferanten). So bauscht sich das Projekt zu einem oft komplexen Konstrukt auf, aus Verträgen aller Art, aus Übereinkünften jeglicher Form und Ausprägung. Doch all das, was wir vereinbart haben, das dürfen wir ebenfalls nicht vergessen. Immerhin geht es dabei um nichts Geringeres als um unsere gegenseitige Zurechnungsfähigkeit. Zum Dritten ist ein Projekt normalerweise auch ein neu gegründetes, extra zusammengestelltes System. Ein frisch gebackenes Stück Organisation, das seine eigene Identität erst entwickeln muss. In jeder Besprechung, in jeder Arbeitssituation im Projekt, in jeder neuen, gemeinsam bewältigten Herausforderung wachsen wir in einem Projekt zusammen. Aber all diese uns verbindenden Erfahrungen dürfen wir ebenfalls nicht vergessen, weil wir sonst vergessen, wer wir (im Projekt) sind. Wenn sich die Personen im Projekt nicht mehr an die gemeinsame Geschichte erinnern, dann vergisst sich das Projekt selbst. (Im Übrigen kann auch das Umfeld das Projekt vergessen, und dem gilt es ebenfalls entgegenzuwirken.) Mit dem Gedächtnis des Projekts geht es im Kern also für das Projekt um das Einsortieren und Bewahren des erworbenen Wissens, um die Herstellung und Aufrechterhaltung der Zurechnungsfähigkeit und um die Entwicklung und Kultivierung eines Selbstbewusstseins. Es erstaunt, dass Theorie und Praxis des Projektmanagement diese doch ziemlich wichtigen Prozesse in Projekten unter dem abschreckenden und unscheinbaren Begriff Projektdokumentation zusammenfassen. Neben dem Entscheiden in Projekten ist jedenfalls das Projektgedächtnis ein zweiter existentieller Bestandteil im hier vorgestellten Modell eines Projekts und im WBStool. Seite 5

6 6. Connecting People Zu guter Letzt geht es hier darum, dass in einem Projekt nicht bloß kommuniziert wird. In einem Projekt werden zwar auch Informationen verteilt, Anweisungen weitergegeben, Präsentationen abgehalten, Berichte erstattet und (Werbe)Botschaften vermittelt, wie das die übliche Kommunikation in und von Unternehmen prägt. Aber in einem Projekt wird auch viel mehr interagiert in dem Sinn, dass dort Kommunikation wesentlich stärker auf Verhandeln, Diskutieren, Zuhören, Vermitteln und Erklären beruht. Auf diese Art werden die Beziehungen zwischen den Menschen in Projekten vielfältiger als in der reinen Linienorganisation, und in diesem Bereich kann Software vordergründig wenig helfen. Betrachtet man allerdings diesen Unterschied zur herkömmlichen betrieblichen Kommunikation in Bezug auf den Faktor Zeit, dann zeigt sich: Interagieren erfordert schnellere Verbindungen zwischen den handelnden Personen als reines Informieren. Zur Veranschaulichung: Man hat drei Monate Frist bis zum nächsten Quartalsbericht. Aber man kann einen Konflikt in einem Projekt nicht rechtzeitig lösen, wenn man bei einem Zuständigen erst in drei Monaten einen Termin bekommt. Ebenso kann ein neues Produkt auf dem Markt schon lange Zeit im Vorhinein angekündigt werden. Aber zu adaptierende, neue Projektpläne muss man jetzt sofort mit den betroffenen Durchführenden neu verhandeln. In diesem Zusammenhang sprechen Theorie und Praxis m.e. eher verharmlosend von der Projektkommunikation, obwohl sie aus meiner Sicht treffender vom Interagieren in Projekten sprechen müssten. Das hier vorgestellte Modell konzentriert sich jedenfalls auch auf die angesprochene Beschleunigung der Kommunikation zwischen den Beteiligten beim Interagieren in Projekten. Und das WBStool bietet dazu ebenfalls spezielle Funktionalitäten an. Seite 6

7 WBStool8 Technische Daten Programmiersprache C# Betriebssysteme Windows Vista, 7, 8, 8.1.net Versionen 4.5 Lines of code Anzahl Klassen 108 Design Patterns Installation Time MVVM 1s Aktuelle Version Max. Anzahl an Elementen je Projekt Max. Anzahl an Ebenen je Projekt Anzahl an Planversionen je Projekt Kleinste/größte Planungseinheit (Durchlaufzeit) Kleinste/größte Planungseinheit (Arbeit) Kleinste/größte Planungseinheit (Kosten) 1 pro Tag 1 Kalendertag / ca. 100 Jahre Beliebig/beliebig Beliebig/beliebig Seite 7

8 Wien, Dietmar Paul Schoder Seite 8