Ein Interview mit Mag. Klaus Pollhammer, Vorstand der Merkur Warenhandels AG

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1 IMPULSE01 REFLEXION Personalentwicklung im Lebensmittelhandel Ein Interview mit Mag. Klaus Pollhammer, Vorstand der Merkur Warenhandels AG Wie sieht Ihr persönlicher Werdegang aus und was sind Ihre wichtigsten beruflichen Ereignisse? Ich habe Betriebswirtschaft mit dem Schwerpunkt Controlling und Marketing studiert. Während des Studiums habe ich ein Jahr in Frankreich verbracht. Ich wollte immer ins Marketing. Mein erster richtiger Job war 1996 beim Billa, heutiger Rewe Konzern, im Konzernberichtswesen. Bei der Einstellung sagte man mir Sie sind zwar eher der Marketing-Typ, aber wenn Sie gerne Erbsen zählen, dann probieren wir es miteinander. Kurz nach meinem Eintritt in den Konzern, ist der Verkauf durch Herrn Laschek an die Rewe Gruppe Mag. Klaus Pollhammer, Merkur Warenhandels AG erfolgt, so bin ich in das Controlling des Konzerns gekommen, das ich dann bei Rewe aufgebaut habe habe ich im Konzern das Controlling für das Voll Sortiment international übernommen, sprich das war Billa Merkur und Handelsfilialen in Österreich und Auslandbetriebe von Italien bis Osteuropa. Seit 2006 bin ich im Vorstand von Merkur. Wo waren denn die Dinge in Ihrem Leben, die Sie am meisten geprägt haben? Für mich gehört zum erwachsen werden, das Leben selber in der Hand zu haben und für sein Leben verantwortlich zu sein. Das durfte ich auch sicher im Zuge von Seminaren und Training erfahren. Das war sehr prägend und ich versuche das jetzt meinen MitarbeiterInnen weiterzugeben. Personalentwicklung und Controlling sind zwei entgegengesetzte Pole, einerseits Management und andererseits Leadership. Auf der einen Seite Bilanzen, Zahlen, Ergebnisse auf der anderen Wertschätzung und Mitarbeiterentwicklung, Wie sehen Sie das? Ich fühle mich in beiden Bereichen sehr wohl. Gut ausgebildetes Personal ist für uns, als großes Dienstleistungsunternehmen, sehr wesentlich und einer unserer wichtigsten Erfolgsfaktoren. MitarbeiterInnen sind ein wichtiges Investment, man bekommt einen Return, wenn man es richtig macht. Das Personalmanagement lässt sich, im Vergleich zu anderen Maßnahmen wie beispielweise Marketing, nicht so leicht messen, da ich nicht messen kann inwieweit die Aktionen die gesetzt werden, von den MitarbeiterInnen auch angenommen werden. Der wesentliche Unterschied ist, dass der Zugang ein anderer ist. Personalentwicklungsmaßnamen immer am wirtschaftlichen Erfolg zu messen ist schwierig, man muss sich Entwicklungsschritte überlegen, die langfristig gesehen, sinnvoll für die MitarbeiterInnen und das Unternehmen sind.

2 Management und Leadership - zwei Begriffe Management ist mehr Controlling Seite, das Organisieren und Visionen vorgeben, was bedeutet das für Sie? Diese Kombination, dieser Mittelweg, diese Gradwanderung immer zwischen Leistungsorientierung und Management, wie gehen Sie damit um, in Ihrer Führungstätigkeit, in Ihrer Tätigkeit als Vorstand und als Controller? Ein Ansatz, der für Controller nicht so typisch ist. Meiner Meinung nach ist die menschliche Seite sehr wichtig und das darf man auch nicht ausblenden. Alle die behaupten, das Menschliche können wir ja ausblenden, wählen einen Weg der sie vermutlich nicht zum Ziel führen wird. Ich glaube nicht, dass das funktioniert, denn eine Basis muss es auch auf der menschlichen Seite geben, damit man produktiv und sinnvoll arbeiten kann. Beim Management geht es für mich vermehrt um das Urbanisieren, und darum strukturierte Prozesse zu gestalten und zu führen. Das hat aber auch sehr viel mit Menschen zu tun, es handelt sich dabei um eine bilaterale Beziehung. Das muss man sehen und verstehen. Zusätzlich muss man erkennen, wie Teams zusammen arbeiten und welche Bedürfnisse sie haben - das ist für mich die größte Komponente des Führens. Haben Sie ein eigenes Rezept für sich gefunden, für das Umgehen mit der Leistungsorientierung einerseits und andererseits dem Verständnis für den Einzelnen. Wie halten Sie die Waage? Vor dem darf man keine Scheu haben. Diesen Lernprozess machen alle in Zuge Ihrer ersten Führungserfahrung durch. Anfangs ist man vielleicht zu geduldig oder auch umgekehrt, man zieht zu schnell irgendwelche Schlüsse. Jede Führungskraft muss das erst lernen und ihren eigenen Führungsstil finden. Ich bin der Meinung, dass ich einen guten Weg gefunden habe. Der Lebensmittelhandel ist ja, wenn man es von außen betrachtet, gerade eine Branche die sehr stark die Gunst des Marketings beherrscht. Konkurrenzwettbewerb, Verdrängungswettbewerb und der Kampf um die Standorte. Welche Bedeutung spielt da das Personal? MitarbeiterInnen sind für uns ein ganz wesentlicher Faktor, sie sind diejenigen, die in den Märkten täglich den Kontakt zu unseren KundInnen haben. Sind tragen dazu bei, mit welchen Gefühl unsere KundInnen die Filialen verlassen. Das ist zum Beispiel auch ein Grund, warum wir uns nicht so sehr mit Self- Scanning beschäftigen oder automatisierten Funktionen beim Check out. Wir glauben, dass dieser letzte, persönliche Kontakt mit den/dem KundInnen ganz wesentlich ist. MitarbeiterInnen sind ganz wesentlich. Der Handel und auch andere Dienstleistungsbereiche, haben ja eine Besonderheit - das hat auch schon Herr Werner Götz, Gründer von DM betont - wir bestehen aus den Geschäften und ihren Teams. Der tägliche Einkauf unserer KundInnen steht im Fokus. Unsere MitarbeiterInnen betreuen alle KundInnen. Es wird hier nicht, so wie beispielweise im Bankensektor, zwischen Firmen- und Privatkunden unterschieden. Das ist im Handel nicht so. Trauen Sie sich zu beziffern in welchem Verhältnis hier MitarbeiterInnen zum Erfolg beitragen, im Vergleich zu Marketing oder andern Standorten usw.? Ich glaube, es müssen alle Teile zusammenspielen und ein sinnvolles Ganzes ergeben, die Marketingstrategie und die Werbung, muss zu dem passen wie wir die Märkte gestalten, welchen Servicelevel wir anbieten, mit welcher Freundlichkeit wir unsere MitarbeiterInnen behandeln und unsere MitarbeiterInnen unsere KundInnen bedienen. Der Anteil lässt sich nicht so beziffern. Zwei Punkte, bei denen wir in unserer Personalentwicklung ansetzen müssen, sind einerseits unsere MitarbeiterInnen fachlich zu entwickeln, denen das Rüstzeug in die Hand zu geben, dass sie kompetent dem/der KundIn gegenüber treten, andererseits, dass sie KundInnen auch informieren und Produkte empfehlen können. Als Führungskraft muss man auch immer darauf achten, wie das Team einer Filiale zusammen spielt. Das hat einen Einfluss darauf, ob sich die MitarbeiterInnen in der Filiale wohlfühlen, ob sie alle an einem Strang ziehen, sich gegenseitig unterstützen. Das spürt auch die Kundin oder der Kunde.

3 Wenn man auf strategische Personalentwicklung setzt, einerseits fachlich, andererseits kundenorientiert, was ist da sozusagen das große Portfolio was Rewe, was Sie bei Merkur, den MitarbeiterInnen anbieten bzw. die Schwerpunkte die Sie setzen? Wir setzen auf die fachliche Komponente. Dazu haben wir auch viele Programme für unsere MitarbeiterInnen entwickelt, um ihnen Employability nahezuführen. Wir haben viele angelernte Kräfte im Handel, nicht nur ausgebildete Einzelhandelskaufleute. Die sollen gefördert werden, im Bereich Feinkost, Wein, Back-Shop, auch im Fleischbereich. Das Fachwissen für dieses spezifische Sortiment soll vermittelt werden. Die Fachverkäufer-Ausbildung die wir hier kreiert haben, dauert ein Jahr. Wir helfen unseren MitarbeiterInnen ihre Kompetenzen und ihre Chancen am Arbeitsmarkt zu erweitern. Generell haben wir den Anspruch mehr zu ermöglichen und den Begriff Ausbildung weiter zu fassen, als für die unmittelbare Tätigkeit notwendig wäre. Wenn Sie von Employability reden heißt das, dass Sie früh bei den MitarbeiterInnen ansetzen und sie dadurch beschäftigungsbefähigter machen? Ja, da gibt es mehrere Ansätze. Unsere Lehrlinge haben schon während der Lehrzeit, neben der Berufsschule, zusätzlich die Möglichkeit, Ausbildungen in Anspruch zu nehmen die sehr viel mit der Persönlichkeitsentwicklung zu tun haben. Das ist der erste Schritt, für die Vorbereitung auf eine Führungsrolle. Sie übernehmen schon mit 21, 22 Jahren kleine Bereiche, wie beispielweise den Back-Shop oder die Obstund Gemüseabteilung und führen kleine Teams von drei bis vier Personen. Damit werden sie schon in jungen Jahren auf die Führungsrolle vorbereitet. Ein anderes Beispiel was mir jetzt einfällt ist, dass wir jetzt das erste Unternehmen in Österreich sind, das in Zusammenarbeit mit dem BFI, eine Ausbildung zum diplomierten Handelsfachwirt anbietet. Teil dieser Ausbildung ist die Meisterprüfung im Handel, ähnlich wie eine Berufs-Matura. Man hat also nach dieser Ausbildung, die fünf Semester dauert, auch die Studiums-Berechtigung erlangt. Damit eröffnen wir den jungen Menschen, Möglichkeiten und Perspektiven, die uns möglicherweise gar nicht mehr so zu Gute kommen. Aber wenn wir junge Menschen dabei unterstützen damit sie ihren Karriereweg machen, dann finde ich das sehr gut. Bei Merkur ist eine Karriere mit Lehre möglich. Glauben Sie ist das noch zu wenig bekannt, wird zu wenig kommuniziert? Ja, das ist immer ein schwieriges Thema wie man diese Zielgruppe erreicht. Wir bewerben es klassisch, in unseren Flugblättern, mitunter auch um Vertrauenspersonen, Eltern anzusprechen die dann vielleicht auch die Tipps an die Jugendlichen weitergeben. Zusätzlich gibt es jetzt viele PR- Maßnahmen, viele Zeitungen haben auch jetzt in der Hauptzeit, wo man Lehrlinge rekrutiert, immer wieder Sonderbeilagen über Lehrlingsausbildung. Da sind wir auch immer mit Merkur oder als Rewe, als Gruppe in Österreich, vertreten. Zusätzlich werden SchülerInnen angesprochen, indem unsere MarktmanagerInnen direkt in den Schulen, das Unternehmen präsentieren und über die zahlreichen Berufswege informieren. Merkur hat eine große Nachhaltigkeitsvision und Kampagne gestartet, was bedeutet für Sie der Begriff Nachhaltigkeit? Der Begriff Nachhaltigkeit ist für mich ein Modebegriff, der derzeit in aller Munde ist. Wir wissen jedoch aus Untersuchungen, dass unsere KundInnen und damit der Großteil der Menschen, mit dem Begriff an sich wenig anfangen kann. Für Unternehmen und im Berufsumfeld ist Nachhaltigkeit an sich ein wichtiger Begriff. Die breite Masse kann mit dem Begriff jedoch nichts anfangen. Ich hatte auf der Universität in Linz einen Professor, der schon damals, Anfang der 90er Jahre von sustainable Profits gesprochen hat. Nachhaltige Erfolge sind Unternehmensgewinne. Das eine widerspricht nicht dem andern. Es handelt sich um eine nachhaltige Unternehmensentwicklung, die aus einer strategischen Unternehmensführung besteht. Das bedeutet, dass das Unternehmen auf kurzfristige Gewinne verzichtet, um das Unternehmen nachhaltig fortzuführen und damit eine nachhaltige Gewinnentwicklung zu erzielen. Merkur gibt

4 es seit 40 Jahren, der Billa Konzern feiert sein 60-jähriges Jubiläum. Die Rewe Gruppe ist 80 Jahre alt. Ich glaube, die Unternehmen haben mittlerweile bewiesen, dass sie nachhaltig agieren. Der Schritt vom Share-Holder Value zum Steak Holder-Value ist einer der wesentlichsten. Die Nachhaltigkeit an sich gibt es ja schon lange, denn viele Unternehmen setzen die Nachhaltigkeit schon sehr lange um. Wichtig ist, dass man nicht nur die Eigentümer, also ShareHolder im Fokus hat, sondern eben alle Beteiligten, dazu gehören Mitarbeiter, Kreditgeber und NGO S. Die Nachhaltigkeit und damit die nachhaltige Unternehmensführung, gibt es aus meiner Sicht schon sehr viel länger. Schon bevor der Begriff zu einem Modebegriff wurde, hat man nachhaltig Unternehmen geführt. Der Unterschied besteht nur darin, dass es heutzutage Nachhaltigkeitsabteilungen gibt, die bewusst Inhalte zum Thema Nachhaltigkeit an die Öffentlichkeit kommunizieren. Der nächste Schritt wird sein, das wurde letztes Jahr beim Controller Forum besprochen, von Department to Mindset. Das bedeutet, dass Nachhaltigkeit in den Einstellungen der MitarbeiterInnen verankert wird. Dafür ist es wichtig, dass die MitarbeiterInnen erst verstehen, was das Unternehmen mit Nachhaltigkeit bewirken will und was gemeinsam bewirkt werden kann. Was sind die spezifischen Ziele, die Merkur in Bezug auf das Thema Nachhaltigkeit hat? Die Nachhaltigkeitsstrategie von der Rewe Gruppe beruht auf vier Säulen. Diese bestehen aus den grünen Produkte, eine weitere Säule widmet sich Themen wie Energie, Klima und Umwelt, dann gibt es die MitarbeiterInnen und die Säule des gesellschaftlichen Engagements. Aus aktuellen Studien wissen wir, dass sich unsere KundInnen erwarten, dass wir ihnen die Möglichkeit bieten, nachhaltige Produkte zu kaufen. Da sind wir sehr stark und bieten ein breites Sortiment. Da ist die Rewe Group sicherlich Trendsetter. Die Bio Marke ja natürlich hat die Themen Bio & Genuss verbunden und zu einem Trend gemacht. Der Konsument genießt und gleichzeitig tut er Gutes. Natürlich gibt es am heutigen Markt sehr viele Bio-Produkte, doch man sollte immer hinterfragen, was die Produkte letztendlich noch mit Bio zu tun haben. Das Thema Nachhaltigkeit betrifft sehr viele Bereiche und kann breit gefächert werden. Wir ermöglichen zum Beispiel vielen Bauern die Existenz, wie durch unsere Patenschaft mit dem Nationalpark Hohen Tauern, wo wir einen Betrag zur Landschaftserhaltung & -gestaltung leisten. Aus Kundensicht müssen wir in erster Linie, für nachhaltige Produkte sorgen und da ist einer unserer Ansätze, dass wir die bei der Kaufentscheidung eine Wahl ermöglichen. Wir versuchen auch das Verständnis für nachhaltige Produkte, und damit verbunden den teureren Preis, bei den Kunden zu fördern. Da spielen wieder unsere MitarbeiterInnen eine große Rolle. Sie sind diejenigen, die unseren KundInnen, dieses Wissen weitergeben und damit eine hohe Aufklärungsarbeit leisten. Energie, Umwelt und Kima sind Themen wo wir sehr viel bewegen können. Wir bauen jetzt auch unsere Filialen nach dem Building-Zertifikat. Dabei achten wir darauf, dass wir Energie sparen und effizienter bauen. Ein Thema ist die Wärmerückgewinnung bei unseren Kühlanlagen. Hier bringen wir neuen Türen vor unseren Fleisch- und Kühlregalen an. Ich denke nicht, dass das eine große Rolle für unsere KundInnen spielt und uns dadurch einen Wettbewerbsvorteil verschafft. Hier geht es vielmehr um unsere Einstellung und darum, dass wir nach unseren vier Säulen der Nachhaltigkeit leben und diese im Alltag umsetzen. Wie schon erwähnt, sind MitarbeiterInnen für mich ein wesentlicher Teil was die Nachhaltigkeit betrifft. Unser Ziel ist es, junge Talente zu fördern und auch älteren MitarbeiterInnen den Wiedereinstieg zu ermöglichen. Wir haben sehr viele Teilzeitkräfte in den Filialen, Mütter die nach Kindererziehungszeiten wieder einsteigen, wir möchten auch bessere Modelle bieten, die es ermöglichen, Familie und Job besser zu vereinbaren. Wie wir, alleinerziehenden Müttern oder Vätern helfen mit dem Gehalt über die Runden zu kommen das sind sicherlich Bereiche, wo wir noch nachdenken müssen. Als Arbeitgeber möchten wir diese attraktiver gestalten. Für junge Menschen möchten wir attraktive Berufe bieten, sie für den Beruf begeistern und sie auf ihrem Erfolgsweg unterstützen.

5 Wie jetzt schon oft von Ihnen erwähnt, sind die MitarbeiterInnen ein ganz wesentlicher Faktor. Merkur hat also ein großes und einzigartiges Managementprogramm gestartet, Nachhaltig erfolgreich - erfolgreich nachhaltig. Was war für Sie der Impuls ein Management Programm ins Leben zu rufen, bei dem der Fokus auf die persönliche Entwicklung liegt? Ich glaube ich sollte kurz erklären, für wen das Management Programm ins Leben gerufen wurde: Zum einen ist es für die Angestellten, genauer gesagt für unsere Regional Manager. Da haben wir derzeit 13 Personen, die für 120 Märkte zuständig sind. Die Regional Manager führen in einer Region eine gewisse Anzahl von Märkten, je nach Entfernung. Wenn man jetzt bedenkt, dass ein Markt zwischen 60 und 120 MitarbeiterInnen hat, das mal zehn, dann sieht man schon was für eine große Verantwortung der Regional-manager zu tragen hat. Schauen wir uns das Programm vielleicht einmal kurz im Detail an. Es dauert 16 Monate, bestehend aus über 34 Seminartagen und drei Auslands-Job-Rotations gab es eine mehrwöchige Exkursion nach Kolumbien und es wird noch einen Praxiskurs geben und Mentoring - vielleicht können Sie kurz diese wichtigen Blöcke, die wichtigsten Themenfelder dieses Programms, erklären? Die Teilnehmer - unsere Regionalmanager, lernen anhand von Erlebnis- und Erfahrungsräumen. Im Modul 1 geht es sehr stark um Selbstverständnis und Orientierung. Ich glaube, das war für alle Mitarbeiter ein sehr intensiver Erlebnisraum, weil es ja darum ging, sich selbst zu finden und zu fragen: Wo stehe ich? Welchen Weg bin ich schon gegangen? Welchen Weg will ich noch weitergehen? Bis hin zu dem Thema das man sagt wie weit wird denn der Weg noch gehen? Das Erlebnis in der Casa, in dem Altersheim / Pflegeheim, Hospiz war hier natürlich besonders intensiv. Diese Erfahrung bringt natürlich verstärkt die Frage nach dem Weg auf. Das ist ein guter Weg um eine Orientierung zu geben. Man muss wissen wo man steht, um andere Menschen führen zu können und ihnen bei der Orientierung helfen zu können. Das war der Einstieg in das Programm und ich denke, das hat sehr viel bewegt. Die Gruppe wurde durch die gemeinsamen, sehr intensiven Erlebnisse zusammen geschweißt. Dadurch ist die Gruppendynamik entstanden. Die Teilnehmer sind dann aus eigener Initiative, an einem Freitag erneut in die Casa gegangen und haben für die Einwohner des Heimes und die MitarbeiterInnen ein Grillfest veranstaltet. Das war wirklich ein tolles Erlebnis, das zu beobachten. Was dann eher in die fachliche Dimension gegangen ist, war das Horse Sense Seminar, wo die Teilnehmer, die Wirkung als Führungskraft an Pferden erspüren durften. Kommunikation ist bei einer Führungskraft sehr wichtig. Modul 2 widmete sich dem Thema Kommunikation. Einer der interessanten Erlebnisräume, wo es um soziale und ökologische Verantwortung ging, war die Reise nach Kolumbien. Die Teilnehmer hatten während der Reise die Möglichkeit sich über den Kaffeeanbau zu informieren und über darüber was nachhaltige Maßnahmen bewirken können. Zum Beispiel für Bauern, die von diesem Kaffeeanbau leben. Zusätzlich waren wir bei zwei Don Bosco Organisationen und konnten uns über Entwicklung und Förderungsmaßnahmen kundig machen, die dort der Sanasjana Orden führt. Wo ich einen starken Bezug zur Rewe Group bemerkt habe war die Tatsache, dass der Orden versucht eine bessere Zukunft für Jugendliche zu schaffen. Es war sehr beeindruckend zu sehen, wie das von den jungen Menschen angenommen wurde. Ein weiterer großer Bereich - Soziologie und sozial und ökologische Verantwortung - das ist auch eines der Module. Volkswirtschaftslehre und da ganz klar, das Verständnis über die wirtschaftlichen Zusammenhänge stehen bei diesem Modul im Vordergrund. Da gibt es ein paar Experten bei Management- Impulse, die ihre Kenntnisse weitergeben. Ich denke das ist ganz wichtig, Alle die BWL studiert haben, haben die VWL Prüfungen nicht ganz so gern gehabt, aber ich glaube es ist, für den Blick aufs Ganze sehr wichtig, dass man lernt die Zusammenhänge zu verstehen.

6 Im nächsten Modul geht es um Kreativität und Innovation und in der fachlichen Ebene um Diversity und Veränderung. Wir sind getrieben von Innovationen. Als Unternehmen ist es wichtig und notwendig, sich ständig neu zu erfinden. Aber die wichtigste Frage der Zukunft ist wo wir die Kreativität hernehmen und wie wir sie fördern können. Die Person, die die Einfälle hat wird sicher nicht jemand sein, der ganz oben in der Chefetage sitzt, es wird vielmehr die kollektive Intelligenz sein, die man nutzen muss. Wir haben unglaubliche Talente in unserem Unternehmen. In Zukunft wird Kreativität über den Erfolg eines Unternehmens bestimmen. Die Kreativität die in jedem/r MitarbeiterIn, in den einzelnen Märkten steckt, sollte man erkennen und nutzen. In dem Modul haben die Teilnehmer die Aufgabe, innovative Wege für die Werbeformen zu finden. In diesem Erlebnisraum arbeiten die Teilnehmer mit Künstlern zusammen, die sie beim kreativen Prozess unterstützen. Das Programm über das wir heute sprechen, ist ein Paradebeispiel dafür, dass man über den Tellerrand hinaus blicken muss und versuchen muss vermehrt auf das Ganze zu blicken, um damit den MitarbeiterInnen die Chance zu geben ganzheitlich zu denken, um in ihrer Tätigkeit wirksam zu agieren.