MADE TO TRADE. Bilanzpressekonferenz Rumpfgeschäftsjahr Dezember 2013

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1 MADE TO TRADE. Bilanzpressekonferenz Rumpfgeschäftsjahr Dezember 2013

2 Überblick 1 Fortschritte im GJ 2013 (9M) 2 Finanzkennzahlen GJ 2013 (9M) 3 Strategisches Update 4 Ausblick 1

3 Fortschritte im Rumpfgeschäftsjahr Kundenrelevanz gesteigert Sortimente verbessert Vertriebskanäle erweitert Neue Marktformate eingeführt Neue Dienstleistungen Wettbewerbsfähigkeit verbessert Kostenfokus fortgesetzt Zentrale Märkte Aktives Portfoliomanagement / Fokus auf Cashflow Verkauf von Aktivitäten, die nicht zum Kerngeschäft gehören Disziplin bei den Investitionen Umsatz: +0,9% 1 EBIT: +3,0% Nettoverschuldung reduziert um 2,3 Mrd. METRO GROUP ist heute finanziell als auch strategisch signifikant besser aufgestellt! 1 bereinigt um Portfolioveränderungen und Währungseffekte 2

4 Aktives Portfoliomanagement Verkauf MAKRO Cash & Carry UK abgeschlossen Juli 2012 Marktaustritt Media Markt China abgeschlossen am 28. Februar 2013 Verkauf Real Osteuropa ( ) abgeschlossen in RU, RO, UA Vereinzelte Marktschließungen Prüfung Teil-Börsengang METRO Cash & Carry Russland 1 METRO Cash & Carry, 14 Media-Saturn (inkl. 7 Schließungen in China), 41 Real (inkl. 39 Abgaben Real Osteuropa) Freisetzung von Barmitteln, um das Kerngeschäft und die Bilanz zu stärken 3

5 Überblick 1 Fortschritte im GJ 2013 (9M) 2 Finanzkennzahlen GJ 2013 (9M) 3 Strategisches Update 4 Ausblick 4

6 Finanzielle Prioritäten 2013 Verbesserung des Cashflows aus operativer und investiver Tätigkeit sowie Stärkung der Bilanz Steigerung der Effizienz bei Betriebskosten und Investitionen Stabilisierung und Verbesserung des Ratings Verlässlichkeit in Prognosen und Kapitalmarktkommunikation 5

7 2013 Alle Ziele erreicht 9M 2012 GJ 2013 (9M) Veränderung Umsatz (Mio. ) ,2% Prognose Prognose-relevantes Umsatzwachstum ,9% EBIT (Mio. ) ,0% Operativer und investiver Cashflow (Mio. ) Nettoverschuldung (Mio. ) Investitionen (Mio. ) ,5% Neueröffnungen (Anzahl) ,0% EPS ( ) 0,49 0,03-94,3% 1 bereinigt um Portfolioveränderungen und Währungseffekte Wir haben unser Geschäft AUSGEBAUT, unser Ergebnis und den Cashflow VERBESSERT und unsere Bilanz GESTÄRKT 6

8 Pro-forma 2012/13 EBIT in neuer Berichtsstruktur EBIT EBIT Marge GJ 2012/13 GJ 2012/13 Mio. alt neu alt neu METRO Cash & Carry ,0% 4,4% Media-Saturn ,4% 1,4% Real ,0% 1,4% Galeria Kaufhof ,7% 7,4% Immobilien Sonstige Konsolidierung METRO GROUP ,0% 3,0% Veränderungen im Reporting: Geringerer Verwaltungsaufwand Fokus auf Werttreiber im Bereich Immobilien Bessere Vergleichbarkeit mit Wettbewerbern Einheitliche Anreize (Ergebnis der gesamten Vertriebslinie) Besondere EBIT-Beiträge im GJ 2012/13: 245 Mio. Kapitalerträge aus Sale-and-Leaseback-Transaktionen 75 Mio. aus Portfolio-Veränderungen 7

9 Erfolge 2013 (1) 1. Kosteneinsparmaßnahmen und -disziplin Effiziente Shared Service Center Weniger Beraterhonorare und reduzierte IT-Ausgaben Permanenter Kostenfokus: METRO Cash & Carry: Länderzentralen und Märkte; fokussierte Expansions-Investitionen Media-Saturn: insbesondere Personal- und Werbeausgaben Real: Zentrale und Märkte Galeria Kaufhof: Zentrale und Märkte (auch durch Marktschließungen) 2. Cashflow wesentlich verbessert Operativer Cashflow um mehr als 300 Mio. verbessert, auch dank verbessertem Nettobetriebsvermögen Cashflow aus investiver Tätigkeit um mehr als 1,3 Mrd. verbessert, hauptsächlich durch höheren Mittelzufluss aus Veräußerungen (Real Osteuropa) mehr Disziplin bei Investitionen 3. Nettoverschuldung deutlich reduziert Verringerung durch Veräußerung von Real Osteuropa und mehr Disziplin bei Investitionen Erwartete Nettoverschuldung von ca. 2 Mrd. zum

10 Erfolge 2013 (2) 4. Disziplinierte Investitionstätigkeit Investitionen für Expansion: ca. 150 Mio. 34 Neueröffnungen (10 MCC, 20 Media-Saturn und 4 Real) Cash Committee sichert den effizienten Einsatz der Zahlungsmittel bei METRO Cash & Carry 5. Effizientes Bestandsmanagement Deutlicher Abbau der Lagerbestände hat Nettobetriebsvermögen gestärkt METRO Cash & Carry hat Bestände bei Nonfood signifikant reduziert Veräußerung von Real Osteuropa führte zu starker Bestandsverringerung bei Real 6. Niedrigzinsumfeld mit positiver Wirkung für Zinsergebnis Ausgewogenes Fälligkeitenprofil und Refinanzierung 2013/14 bereits abgeschlossen Exzellenter Ruf an allen kurz- und langfristigen Kreditmärkten Ablösung hoher Kupon-Anleihen wird Zinsergebnis stark verbessern 7. Sonderfaktoren erheblich reduziert Positive Sonderfaktoren aus der Veräußerung von Real Osteuropa Dagegen liefen Maßnahmen zur Optimierung des Portfolios, Steigerung der Effizienz und Rückstellungen für Mietausfälle aus Praktiker-Insolvenz 9

11 Zusammenfassung GJ 2013 Prognose erfüllt Umsätze und EBIT gestiegen trotz weiterhin schwieriger Marktbedingungen Bilanz gestärkt Erhebliche Verringerung der Nettoverschuldung Verbesserter Cashflow Disziplinierte und gezieltere Investitionen Besseres Management des Nettobetriebsvermögens Erfolgreiche Bestandsbereinigung Refinanzierung 2013/14 bereits abgeschlossen Strategischer Fokus und gestärkte Bilanz sind Voraussetzungen für künftigen Erfolg 10

12 Überblick 1 Fortschritte im GJ 2013 (9M) 2 Finanzkennzahlen GJ 2013 (9M) 3 Strategisches Update 4 Ausblick 11

13 METRO Cash & Carry: Strategische Ziele Marktführerschaft durch einzigartige Sortimente und starken Fokus auf B2B- Lösungen, die unsere Kunden wettbewerbsfähiger machen. Geschäftsmodell: Vollständige Ausrichtung auf die wichtigsten Zielgruppen Sortiments-Strategien auf den Kunden zugeschnitten, um Mehrwert für ihn zu generieren Verbesserte Services und erhöhte Kundenrelevanz Entsprechende Anpassung der Formate Kostendisziplin als verpflichtendes Kernelement Organisatorische Anpassungen Geschäftsführer ist ermächtigt, das Geschäftsmodell lokal anzupassen Verwaltung gestrafft Nonfood-Bereich in eine gruppen-übergreifende Struktur integriert Chief Restructuring Officer Organisation eingerichtet Shared Service Center sind etabliert und werden weiter ausgebaut 12

14 Seite 13 13

15 Kundenrelevanz gesteigert Sortimente Eigenmarkenumsätze 3,8 Mrd. Neue Produkte für HoReCa und Trader, fokussiertes Nonfood-Sortiment Mehrwertdienste / -lösungen Belieferung stieg um fast 20% auf 2,0 Mrd. (8,9% des Umsatzes) Zahl der Trader-Franchisenehmer stark gestiegen von auf Märkte Programme zur Unterstützung kleiner Händler Kochtrainings Neue Marktkonzepte angepasst an lokales und regionales Marktpotenzial Umbauten von Großmärkten in Mailand, Rom & anderen großen Städten Low Cost -Cash & Carry METRO Piazza Affari La Casa dell Horeca (exklusiv für HoReCa-Kunden) Belieferungsumsatz in Mrd. 1,2 +29%CAGR 1,6 2,0 9M M M

16 Update METRO Cash & Carry Deutschland Geschäftsmodell neu definiert Überprüfung der Kernzielgruppen Schwerpunkt auf HoReCa und Trader (Metzger, Bäcker) Lebensmittelkompetenz ist Hauptstärke und -unterscheidungsmerkmal Zielgruppe der SCOs soll weiterhin durch Lebensmittelkompetenz gewonnen werden Neue Sortimente eingeführt Sortimente für Kernzielgruppen neu definiert Neue mediterrane Produkte (eingeführt aus Frankreich, Spanien, Italien) Fokussierter Nonfood-Ansatz Artikelzahl reduziert, strategischer Überprüfungsprozess gestartet Kostenumstrukturierung abgeschlossen Marktumbau Überprüfung aller Standorte bezüglich der Handelsstruktur im Einzugsbereich, Marktdurchdringung, erforderliche Anpassungen 15

17 METRO Cash & Carry Deutschland: Umbau Köln-Godorf Marktdaten Eröffnung 1967, Umbau in 2013 Umsatzverteilung: 55% SCO, 33% HoReCa, 12% Trader m² VK-Fläche (vorher: m²) Ansatz für neues Geschäftsmodell Regelmäßige Kunden- und Mitarbeiter-Kommittees Kunden- und Wettbewerbsanalysen 5 Kundenversprechen: Qualität, Zeit, Regionalität, Preis, Service Vorher Nachher Wesentliche Neuerungen Größere Abteilungen für Obst und Gemüse, Fisch und Fleisch sowie erweiterte Fläche für Belieferung Neues, effizienteres und kundenfreundlicheres Kassensystem 5X so große Fläche für Belieferung Reduziertes Nonfood-Sortiment: Produkte Besserer Kundenfluss z.b. durch breitere Gänge, Farbleitsystem Verbessertes Marktlayout (z.b. neue Fassade, sortimentsspezifische Beleuchtung, verringerte Regalhöhen) Sonderverkaufsflächen Rioba-Bar zu Demozwecken 16

18 METRO Cash & Carry Ergebnisse im Quartalsverlauf Flächenbereinigter Umsatz in % EBIT in Mio. 0,9-1,7-0, Q Q Q Starke Trendverbesserung der flächenbereinigten Umsätze in Deutschland, West- und Osteuropa Q Q Q EBIT-Marge bei 2% stabilisiert (1-9/2013) 17

19 METRO Cash & Carry: Strategische Schwerpunktbereiche Starke Differenzierung durch außerordentliche Lebensmittel-Kompetenz Neue Nonfood-Beschaffungs- und Vertriebsstrategie Belieferungsstrategie Weiterer Rollout neuer Marktkonzepte 50 Jahre METRO Cash & Carry Weitere Bereinigung von Altwarenbeständen Fortlaufende Überprüfung der Kostenstrukturen Eruierung beschleunigter Wachstumsmöglichkeiten 18

20 Neue Markenpositionierung: YOU & METRO YOU & METRO ist der neue Markenauftritt und zugleich das neue Selbstverständnis von METRO Cash & Carry Partnerschaftliche Beziehungen sind der Kern unseres Geschäftsmodells Im Fokus der Anzeigenkampagne stehen: Unsere einzigartigen Kunden ihr Unternehmertum, ihr Einsatz, ihre Hingabe, ihre Expertise UND Unser Engagement, sie erfolgreich zu machen unser einzigartiges Sortiment, unsere Lösungen, unsere Dienstleitungen, unsere Motivation, unser Versprechen, uns kontinuierlich zu verbessern 19

21 50 Jahre METRO Cash & Carry METRO Cash & Carry feiert im Jahr 2014 den 50. Geburtstag: 27. Oktober 1964 Eröffnung 1.METRO Cash & Carry Großmarkt in Mülheim an der Ruhr 1968 Expansion ins europäische Ausland Ab1996 Erschließung des asiatischen Marktes mit Markteintritt in China Jubiläums-Feierlichkeiten über das ganze Jahr 2014 mit zahlreichen Veranstaltungen und Sonderaktionen für alle Kunden, Partner und Mitarbeiter Unabhängiges Unternehmertum unserer Kunden im Zentrum Einzigartige Gelegenheit, die Neue METRO zu präsentieren: Ein Unternehmen mit starken Wurzeln, einzigartigen Kompetenzen und der Entschlossenheit, sich kompromisslos auf den Kunden auszurichten 20

22 Media-Saturn: Strategische Ziele Media Markt and Saturn: Europas führender Händler für Unterhaltungselektronik und für Einkaufserlebnisse über alle Verkaufskanäle hinweg -> no-line -Ansatz Redcoon: Europas führender Onlinehändler im Bereich Unterhaltungselektronik mit einem breiten Produktangebot und den niedrigsten Preisen Geschäftsmodell Media Markt und Saturn Große Produktpalette online (Ziel: SKUs) mit ausgewählten Produkten in den Geschäften (Ziel: SKUs) Hardware und (digitale) Inhalte Wettbewerbsfähige Preispositionierung Services zur Steigerung des Kundenmehrwerts Bespielung aller Kanäle, Nutzung der Vorteile des starken Ladennetzes Weitere Verbesserung der Kostenposition Organisatorische Anpassungen Neuer CFO seit April 2013 Neuer Chief Procurement Officer seit Juli 2013 Geschäftsmodell Redcoon Der neue Media Markt -> vergleichbar mit der Positionierung von Media Markt in den 1990ern: größte Auswahl, kleinster Preis Große Produktpalette online (Ziel: SKUs) -> keine stationären Märkte Geringste Kosten Einkauf und Logistik gemeinsam mit Media Markt und Saturn Organisatorische Anpassungen Neuer CEO und Chief Procurement Officer seit Sommer

23 Media-Saturn: Kundenrelevanz gesteigert (1) Sortiment und Preise Wettbewerbsfähigkeit der Preise deutlich verbessert Umsätze mit Eigenmarken wesentlich gesteigert Kräftige Marktanteilsgewinne bei Smartphone- Umsätzen (+140 Basispunkte) Vertriebskanäle Eigenmarkenumsätze in Mio. Gesamtmarktanteil in 9 von 15 Ländern gesteigert Umsatzanteil Onlinegschäft gesteigert (+75% auf 848 Mio. ) Marktanteil Online in allen Ländern gesteigert +16% Onlineumsätze in Mio % %-points Austria 23.8% 0.1% Belgium 13.4% 1.3% Germany 17.1% 0.8% Greece 10.5% 0.6% Hungary 12.1% -2.0% Italy 13.7% 0.0% Luxembourg 27.8% 1.4% Netherlands 17.7% -0.5% Poland 13.5% -0.1% Portugal 6.7% -0.4% Russia 3.6% 0.1% Spain 13.0% 1.3% Sweden 10.5% 0.8% Switzerland 12.9% -0.8% Turkey 4.2% -0.3% 9M M M M

24 Media-Saturn: Kundenrelevanz gesteigert (2) Überprüfung Marktpräsenz und Filialnetz Saturn in verschiedenen Ländern zu Media Markt umgewandelt -> Zwei-Marken-Strategie in einigen Ländern nicht mehr relevant (Spanien, Schweiz, Türkei, Belgien) 14 Märkte geschlossen Marktgröße angepasst (z.b. Schweden -30%) Anpassung Marktformate Kooperation mit Carphone Warehouse gestartet -> Fokus auf vernetzte Einkaufswelten als Shop-in-Shop Lösung Pilotprojekt Low Cost -Media-Markt in Ungarn Test auf separater Fläche von m² in einem Media Markt Artikel im Einstiegspreissegment Keine Kannibalisierungseffekte 23

25 Ergebnisse von Media-Saturn im Quartalsverlauf Flächenbereinigter Umsatz in % Deutschland Gesamt EBIT in Mio. 75 3,4 3,1-1,4-1,8-3,0-1, Q Q Q Q2-Trend aufgrund fehlender Großsportereignisse Starke Entwicklung in Deutschland Schwache Wirtschaft beeinträchtigt weiterhin Geschäft in einigen Märkten Q Q Q Erhebliche Fortschritte in Q3: Marge stabilisiert Kostenposition weiter verbessert Größere Effektivität bei der Beschaffung 24

26 Media-Saturn: Konsequente Weiterentwicklung der Governance-Struktur Die von allen Gesellschaftern der Media-Saturn-Holding GmbH in der Satzung angelegte Weiterentwicklung von einer personenbezogenen zu einer kapitalbasierten Governance-Struktur ist implementiert und wurde gerichtlich bestätigt: Gerichtsbeschlüsse zum Aufsichtsrat (Beirat) der Media-Saturn-Holding GmbH ( MSH ) Die Klage der Kellerhals-Gesellschaft Convergenta gegen die Einrichtung des Beirats wurde durch die Gerichte rechtskräftig abgewiesen. Der Schiedsspruch (das Schiedsverfahren wurde durch METRO eingeleitet) bestätigt die Sicht der METRO zu Kompetenzen des Beirats in Bezug auf MSH und entscheidet über die Mehrheitserfordernisse: Entscheidungen erfordern die einfache Mehrheit, die METRO hält. Beirat etabliert Beirat startete seine Arbeit im Dezember 2012 und arbeitet demnach bereits seit gut einem Jahr 25

27 Strategische Schwerpunktbereiche Fortgesetzte Neuausrichtung auf absolute Kundenfokussierung Weitere Verbesserung Omni-Kanal-Ansatz (Design der Online-Shops, weitere Produkte, Kunden-WLan in den Märkten, Online Services, etc.) Optimierung der Benutzerfreundlichkeit sämtlicher Angebote in unseren Online-Shops Zusätzliche Initiativen zur Kosteneinsparung Anpassungen wo immer nötig Verbessertes Beziehungsmanagement mit Lieferanten 26

28 Real: Kundenrelevanz gesteigert Sortimente Eigenmarkenumsätze: 1,0 Mrd. Einführung neuer Eigenmarkenlinie unterhalb des Preiseinstiegsniveaus >60 neue Konzeptmodule für Obst und Gemüse eingeführt (flächenbereinigt: +5%) Vertriebskanäle Neues Multichannel-Onlinemodell eingeführt Neue Marktformate Erfolgreiche Eröffnung von Flagship-Stores in Essen und in Magdeburg Sortimente: Neue Konzepte für Ultra-Frische kombiniert mit starken Nearfood- und Nonfood- Angeboten Marketing: Bessere Kundenorientierung durch breitere Gänge und Farbleitsystem Attraktive Sonderverkaufs-/ Werbefläche am Eingang Einführung von Touch-Screens um Mehrkanalansatz zu unterstützen 27

29 Real Results: Quarterly Development LFL Sales in % EBIT in million Germany Total Q Q Q Q Q Q Satisfactory sales development in Germany EBIT improved by 3 million vs 9M

30 Strategische Schwerpunktbereiche Weitere Umsetzung der Lokalisierungsstrategie zur besseren Ausschöpfung des Einzugsbereichs Stärkung des Unternehmertums vor Ort Strikte Kostenkontrolle Obst & Gemüse: Beschleunigte Einführung der Konzeptmodule in >160 Märkten Starke Kompetenz im Bereich Fleisch- und Wurstwaren wird mehr hervorgehoben Fokus-Sortimente Erschließen von Wachstumspotenzial Klare Unterscheidung vom Wettbewerb Prüfung Rollout Flagship-Konzept Essen Bundesweite Standort-Suche für Rollout Drive-Konzept 29

31 Kundenrelevanz gesteigert Sortimente Eigenmarkenumsätze: 390 Mio. Stärkere Kooperation mit METRO Cash & Carry Integration von Premium-Marken Neue Marktformate Umbauten mit deutlich positiven Impulsen auf Kundenzufriedenheiten und Umsatz Vertriebskanäle Online: +139% auf 24 Mio. +139% Vorher Nachher Online-Umsätze in Mio. 10 9M M

32 Ergebnisse Galeria Kaufhof im Quartalsverlauf Flächenbereinigter Umsatz in % EBIT in Mio ,9 0,6 1,1-23 Q Q Q Q Q Q Nachhaltig starke flächenbereinigte Entwicklung EBIT von Quartal zu Quartal besser gegenüber Vorjahr, insgesamt um 8 Mio. verbessert gegenüber Vorjahresvergleichszeitraum (9M 2012) 31

33 Strategische Schwerpunktbereiche Optimierung Filialnetz und Immobiliennutzung in Deutschland Weitere Entwicklung von Mehrkanalvertriebsaktivitäten Verbesserung der Kostenstrukturen Einführung neuer Marken Neueröffnung in Belgien und Markteintritt in Luxemburg 32

34 Überblick 1 Fortschritte Finanzkennzahlen GJ 2013 (9M) 3 Strategisches Update 4 Ausblick 33

35 Nachhaltigkeit Klimaschutzziel 2020: Verringerung Treibhausgasemissionen um 20% von 309 kg/m² in 2011 auf 247 kg/m² in 2020 Erfolgreicher Schritt: METRO GROUP erreicht Spitzenwerte im CDP- Klimaschutzranking 2013: 97 von 100 Punkten; Performance A- (2012: 84/100 Punkte; Performance C) Long Term Incentive für Topmanagement: Nachhaltigkeitsziele machen 25% aus Unsere Zielsetzung: Ziel des Nachhaltigkeitsmanagements von METRO GROUP ist es, die Zukunft des Unternehmens in wirtschaftlich verantwortlicher Weise zu sichern. 34

36 Ausblick 2013/14 Mrd. GJ 2012/13 1 GJ 2013/14 Umsatzwachstum 2,3-1,4% >0% Flächenbereinigtes Umsatzwachstum -1,3% ~0% EBIT vor Sonderfaktoren 3 2,0 <<2,0 Bereinigtes EBIT vor Sonderfaktoren 3,4 1,7 >1,7 Investitionen 1,2 <1,6 Nettoverschuldung 5,4 <5.4 Anzahl Neueröffnungen 91 ~70 1 Pro-forma 2 bereinigt um Portfolioveränderungen 3 basiert auf der Annahme nahezu konstanter Wechselkurse 4 bereinigt um erhebliche Immobilientransaktionen und Portfolioveränderungen 35

37 Back to Attack : Nachhaltige Wertschöpfung Absoluter und kompromissloser Fokus auf die zunehmende Schaffung von Mehrwert für unsere Kunden die Optimierung von Sortimenten und die Verbesserung von Services die Stärkung unserer Präsenz in neuen Verkaufskanälen die kontinuierliche Verbesserung unserer Kostenstrukturen die Stärkung unserer organisatorischen Effektivität und weitere Verbesserung unserer Führungskultur die Schaffung nachhaltig hoher Cashflows und deren angemessene Verwendung durch die richtige Balance zwischen fokussierten Investitionen Verringerung von Schulden Dividende WACHSTUM unseres Geschäfts, VERBESSERUNG von Ergebnis und Cashflow, STÄRKUNG unserer Bilanz, fortlaufende STÄRKUNG unserer Mitarbeiter 36

38 MADE TO TRADE. Bilanzpressekonferenz Rumpfgeschäftsjahr Dezember