Technologie- und Innovationsmanagement III (TIM III) Sommersemester 2007 Frank T. Piller Lehrstuhl für Technologie- und Innovationsmanagement tim.rwth-aachen.de
Termine der Veranstaltungen im Sommersemester 2007 Dienstag Donnerstag Freitag 15.45-18.15 17.00-20:00 08.15-09.45 10:00-11:30 Fo 6 Be 225 WiÜ WiÜ 02.04.07-06.04.07 TIM III(V) 1 InnoUF (V) 90 min 1 Karfreitag 09.04.07-13.04.07 TIM III(V) 2 InnoUF (V) 135 min 2 16.04.07-20.04.07 TIM III(V) 3 InnoUF (V) 135 min 3 23.04.07-27.04.07 TIM III(V) 4 InnoUF (V) 135 min 4 30.04.07-04.05.07 01. Mai InnoUF (V) 135 min 5 InnoUF (Ü) 1 TIM III (Ü) 1 07.05.07-11.05.07 TIM III(V/Ü) InnoUF (V) 5 Wipro Lü 135 min 6 InnoUF (Ü) 2 TIM III (Ü) 2 14.05.07-18.05.07 TIM III(V) 6 Christi Himmelfahrt InnoUF (Ü) 3 TIM III (Ü) 3 21.05.07-25.05.07 TIM III(V) 7 28.05.07-01.06.07 04.06.07-08.06.07 TIM III(V) 8 InnoUF (V) 7 InnoUF (Ü) 4 TIM III (Ü) 4 135 min Pfingsten (Exkursionswoche) Fronleichnam 11.06.07-15.06.07 TIM III(V) nur bis 17:00h 18.06.07-22.06.07 TIM III(V) 10 25.06.07-29.06.07 TIM III(V/Ü) Cluster Fd 9 11 02.07.07-06.07.07 TIM III(V) 12 09.07.07-13.07.07 TIM III(V) 13 InnoUF (V) 135 min InnoUF (V) 135 min entfällt, weil andere Veranstaltungen länger sind!! InnoUF (Ü) Übung Fd InnoUF (Ü) Übung Fd 8 TIM III (Ü) 5 9 Seminar 5 TIM III (Ü) 6 6 1. Klausurtermin 20.07.2007 Fo2 26.07.2007 Fo2 2. Klausurtermin 27.09.2007 AS 25.09.2007 Fo2
Prof. Schröders Kurrikulum in Technologie- und Innovationsmanagement Technologie- und Innovationsmanagement Grundlagen des TIM (I) Strategisches TIM (II) Taktisch-operatives TIM (III) Spezialprobleme des TIM Innovationsorient. U-Führung Was sind Innovationen? Push oder Pull oder Kernkompetenzmanagement? Budgetplanung Projektmanagement Was sind Technologien? Entwicklungsdauer und Markteintrittszeitpunkt Personalplanung Qualitätsmanagement Rahmenbedingungen des TIM Quellen des neuen Wissens - Make or buy? Kennzeichnung Innovationsprojekt Internationales TIM Erklärung der Entstehung neuen Wissens Frühinformationssysteme im TIM Projektentstehung, -bewertung, -auswahl und -durchführung Wie verbreiten sich Innovationen? Warum ist Kreativität so wichtig? Technologische Prognosen Strategische Personalführung Strategisches TIM-Controlling Organisation von Innovationsprojekten taktisch-operative Personalführung Controlling von Innovationsprojekten Management des erfolgreichen Innovationsprozesses: Die Frage nach dem Wie? Grundlagen des Technologie- und Innovationsmanagement WS 2006/07 Folie 3 Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement
Einführungsliteratur Alle Teilnehmer, die noch nicht TIM I oder TIM II gehört haben, empfehlen wir folgenden Text zur Einführung: Hans-Horst Schröder: Technologie- und Innovationsplanung, in: Lehr- und Handbuch Betriebswirtschaftslehre, hg. von H. Corsten und M. Reiß, Oldenbourg Verlag, 3. Aufl., 1999 (S. 989-1092). (Das Buch gibt es in der Bibliothek, Kopiervorlage gibt es bei Matthias Freund in der Sprechstunde). tim.rwth-aachen.de 4
Bedeutung von Innovation (I) Eine wesentliche Ursache für das schnelle Aufblühen unserer Fabriken sehe ich darin, daß die Gegenstände unserer Fabrikation zum großen Theil auf eigenen Erfindungen beruhten. Waren diese auch in den meisten Fällen nicht durch Patente geschützt, so gaben sie uns doch immer einen Vorsprung vor unseren Concurrenten, der dann gewöhnlich so lange anhielt, bis wir durch neue Verbesserungen abermals einen Vorsprung gewannen. Andauernde Wirkung konnte das allerdings nur in Folge unseres Rufes größter Zuverlässigkeit und Güte haben, dessen sich unsere Fabrikate in der ganzen Welt erfreuten Werner von Siemens, 1901 (zitiert nach Brockhoff 1992) tim.rwth-aachen.de 5
Bedeutung von Innovation (II) "Es gibt eine Drohkulisse am Horizont. Sie hat nichts mit Terrorismus und Innerer Sicherheit zu tun und ist vielleicht deshalb nicht Aufmacherthema der Medien. Gefahr für unser Land ist aber gleichwohl in Verzug, und die Zukunftsperspektiven für die Bürger könnten sich verdüstern. Gemeint ist die Erosion von Innovationskraft, Bildung und Forschung in Deutschland". Heinrich von Pierer, Frankfurter Allgemeine Zeitung 24.12.03 tim.rwth-aachen.de 6
Was würden Sie tun, um die Innovationskraft Deutschlands zu stärken? Lernen Sie Ihren rechten Nachbarn kennen und diskutieren Sie diese Frage 5 min. tim.rwth-aachen.de 7
Und was bedeutet TIM aus Sicht eines Unternehmens?
Struktur der Vorlesung TIM von Prof. Schröder Objekte (Gegenstände) Innovationen Instrumente Innovationspolitische Instrumente Technologiepolitische Instrumente Technologien TIM Aufgaben Technokratische Aufgaben Personenbezogene (Führungs-) Aufgaben (System-)Koordinationsaufgaben Theoretische Grundlagen Inventions-, Innovations- und Diffusionstheorien Kreativitäts- und Führungstheorien Erfolgsfaktorenforschung Rahmenbedingungen Externe Rahmenbedingungen Interne Rahmenbedingungen Grundlagen des Technologie- und Innovationsmanagement WS 2006/07 Folie 9 Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement
Links: Academy of Management: TIM-Division http://www.aomtim.org Verband der Hochschullehrer für Betriebswirtschaft: TIM-Kommission http://www.tim-kommission.de Kieler Graduiertenkolleg Betriebswirtschaftslehre für Technologie und Innovation: http://www.innovationsforschung.de/ Management of Innovation and New Technology (MINT)* Research Centre: http://mint.mcmaster.ca/ tim.rwth-aachen.de 10
Gliederung der Vorlesung TIM III 1. Was ist Innovation? Kann man Innovation managen? Warum geht das häufig schief? 2. Management des Risikos Innovation: Welche Ansätze gibt es zur systematischen Planung, Durchführung und Kontrolle des Innovationsprozesses? 3. Discovery: Management der Ideengenerierung und -Selektion 4. Realization: Umsetzung und Entwicklung 5. Nurture: Einführung und Verwertung 6. Rahmenbedingungen des Innovationsprozesses: Führung, Finanzierung und Controlling tim.rwth-aachen.de 11
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Business Week Top 25 Innovative Companies Aufgabe für die nächste Stunde: Gehe zur Liste der Business Week Top 25 www.businessweek.com/magazine/content/06_17/b3981401.htm Analysieren Sie über eine Recherche auf der Homepage der jeweiligen Firma (und in sonstigen Quellen), warum es diese wohl in die Top 25 geschafft hat und was das besondere am jeweiligen Innovationsprozess ist. Versuchen Sie, Ihre Antwort in Erfolgsfaktoren entlang des Phasengliederung des Innovationsprozesses zu strukturieren. Bereiten Sie eine 1-minütige Präsentation Ihrer Firma vor. tim.rwth-aachen.de 13
1. Was ist Innovation? Kann man Innovation managen? Warum geht das häufig schief?
The ipod, which is held up as a symbol of this new innovative era, illustrates how our standards and expectations have been lowered. Apple doesn't own any of the intellectual property contained in the ipod. The electronic guts of the machine were engineered by a small Sillicon Valley company called PortalPlayer. What Apple did do was solve a problem - it created a better way of transferring music to a portable device, through itunes. The big innovation was nothing more thrilling than persuading the music majors to allow their songs to be sold for 99cents. The fact that the combination of existing software, incrementally improved hardware with a new business model and a wonderful design can be regarded as the hottest innovation in town, illustrates how our expectations have been lowered. tim.rwth-aachen.de Norman Lewis, France Telecom 15
Innovationsbegriffe tim.rwth-aachen.de 17
Innovation - Definitionsansätze A-01 Prozessorientierte Definitionen Innovation bedeutet sprunghafte Weiterentwicklung und steht somit im Gegensatz zu kleinen Verbesserungen und Anpassungen. (Geschka, H. Innovationsmanagement, in: Pfohl, H.-Chr. (Hrsg.): Betriebswirtschaftslehre der Klein- und Mittelbetriebe, 2. Aufl., Berlin 1990, S. 158)...die Markteinführung eines neuen, auf Erfindung und Entwicklung beruhenden Produktes bzw. Verfahrens. (Lederer, M.: Innovationsmanagement, in: ZfB, Erg.-Heft 1/89, S. 1)...Durchsetzung von Neuerungen. (Egli, R.A.: Das Management technischer Innovationen, in: HARVARD Manager 1982, Heft II, S. 92) Ergebnisorientierte Definitionen...(technologische, ökonomische und soziale) Neuerungen in der Form von Produkten oder Verfahren (Corsten, H.: Überlegungen zu einem Innovationsmanagement, in: ders. (Hrsg.): Die Gestaltung von Innovationsprozessen, Berlin 1989, S. 2)...alle aus unternehmensindividueller Sicht erstmalig relevanten Neuheiten (Trommsdorff, V./Schneider, P.: Grundzüge des betrieblichen Innovationsmanagements, in: Trommsdorff, V. (Hrsg.): Innovationsmanagement, München 1990, S. 3) Prozess- und ergebnisorientierte Definitionen Innovationen sind qualitativ neuartige Produkte oder Verfahren, die ein bestimmtes System...erstmalig in den Markt oder in den Betrieb einführt. (Hauschildt, J.: Innovationsmanagement, in: Schuster, H.J. (Hrsg.): Handwörterbuch des Wissenschaftstransfers, Berlin 1990, S. 263) Grundlagen des Technologie- und Innovationsmanagement WS 2006/07 Folie 18 Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement
Charakteristische Merkmale von Innovationen nach Thom A-02 Neuheit Komplexität Unsicherheit Konfliktgehalt Quelle: nach: Thom, N.: Grundlagen des betrieblichen Innovationsmanagements, 2. Aufl., Königstein/Ts. 1980, S. 31 Grundlagen des Technologie- und Innovationsmanagement WS 2006/07 Folie 19 Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement
Arbeitsdefinition der Innovation Unter Innovation soll die Hervorbringung, (erstmalige) Einführung und/oder Durchsetzung von Elementen, Systemen oder Prozessen verstanden werden, die aus der Sicht des erzeugenden und/oder nutzenden Systems neu(artig) sind. Grundlagen des Technologie- und Innovationsmanagement WS 2006/07 Folie 20 Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement
Mikro- und makroökonomische Abgrenzung der Innovation von der Invention und der Diffusion A-08 Mikroökonomische Sicht Innovation im weiteren Sinne Erwerb neuer technischer Kenntnisse Erstmalige Erstmalige Anwendun Anwendung g Innovation im engeren Sinne Folgeanwendungen Invention Innovatio n Innovation Makroökonomische Sicht Diffusion Grundlagen des Technologie- und Innovationsmanagement WS 2006/07 Folie 21 Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement
Schumpetersche Schocks im Handel Historical Disruptions in Retailing More Complex Products PRODUCT TYPE Familiar Products That Sell Themselves First Waves: Disruptive Waves: Downtown Department Stores Sears, Wards, catalogs Mall Based Category Retailers Discount Department Stores 40% Margin 3x inventory Turns Category/Lifestyle Focused Catalogs 30 % Margin 4x Inventory Turns 23% Margin Category Discounters Online Portals 5x Inventory Turns Online Category Stores 1870s 1890s 1960s 1990s TIME Quelle: Christensen SMR, S. 106
Innovationsarten A-09 I Systematisierung anhand des Innovationsobjektes - Produktinnovationen - Produktinnovationen - Technologische Innovationen Produktinnovationen - Prozessinnovationen - Verfahrensinnovationen Verfahrensinnovationen - (Personelle Innovationen) - Sozialinnovationen - Sozialinnovationen Strukturinnovationen Kontraktinnovationen (Kieser, Knight) (Thom) (Brose) Systematisierung anhand des Neuheitsgrades und des Anwendungspotenzials - Basisinnovationen - Radikale Innovationen - Verbesserungsinnovationen - Inkrementale Innovationen - Routineinnovationen/Scheininnovationen (Mensch) (Tödtling) Systematisierung anhand des betroffenen Organisationsmerkmals - Zielinnovationen (mit weiterer Differenzierung nach: Zielerreichungsgrad ( slack / distress ) Stellung in Zielhierarchie ( instrumental / ultimate )) - Strukturinnovationen (mit weiterer Differenzierung nach: Innovationen im technologischen System (Produkt- und Verfahrensinnovationen) Innovationen im sozialen System (kombinatorisch oder additiv) - Umweltinnovationen (mit weiterer Differenzierung nach: Beteiligungsgrad der Organisation (autonome/fremdinduzierte I.) Ort der Veränderung (organisatorisch in- oder -extern)) (Müller/Schienstock) nach: Brose: Planung, Bewertung und Kontrolle technologischer Innovationen, Berlin 1982, S. 29, und Corsten, H.: Der nationale Technologietransfer, Berlin 1982, S. 521 Grundlagen des Technologie- und Innovationsmanagement WS 2006/07 Prof. Dr. H. - H. Schröder Folie 23 Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement
Management of Innovation and New Technology (MINT)*, McMaster Univ, Canada: "For the purposes of the activities within the MINT* Research Centre, innovation is defined as both a process and a result. The complete process of innovation involves a set of activities and a sequence of events (both within and outside the organization) that begin with an idea and end with the innovation's adoption or reduction to practice. As such, all innovations involve change for an organization. (But not all change is an innovation.) The result of innovation can involve a new product, a new service, a new practice/process and/or a new technology. http://mint.mcmaster.ca/mint/about.htm
Aber warum ist Innovation aus wirtschaftlicher Sicht wichtig??
Bedeutung innovativer Aktivitäten aus gesamtwirtschaftlicher Sicht Innovationsaktivitäten F&E-Aufwändungen Innovationsaufwändungen Produkt- Innovationen Prozess- Innovationen Quantitative Effekte Friktionen Qualitative Effekte Niveau- Effekte Struktur- Effekte Grundlagen des Technologie- und Innovationsmanagement WS 2006/07 Folie 26 Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement
Hintergrund: Gewinnung von Wissen freies Gut: von Hochschulen und anderen Institutionen der staatlichen Infrastruktur geschaffen, ist allen Interessierten unentgeltlich über bestimmte Medien zugänglich Patente oder Lizenzen: Markt für das Wissen anderer Wirtschaftssubjekte. Schaffung von Wissen: eigene Forschung und Entwicklung (Produktion neuen Wissens) Ständige Notwendigkeit der Schaffung neuen Wissens: veränderte Preise eines Produktionsfaktors staatliche Eingriffe Aufbau von Wettbewerbsvorteile
Schumpeters Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung Die unternehmerische Idee als kreativer Brückenschlag Innovationsfunktion des Unternehmers = Durchsetzen neuer Kombinationen, dabei ist er schöpferischer Zerstörer Informationen über Beschaffungsmärkte Unternehmerische Idee = Informationen über Absatzmärkte Unternehmertum als Entdeckung und Nutzung von Informationsvorsprüngen! tim.rwth-aachen.de (Know-How, Personal, Material, Betriebsmittel) Informationen über den Transformationsprozeß Verbesserter Brückenschlag (Unternehmensstrategie) (Kundenprobleme, Zahlungsbereitschaft) Quelle: Picot / Reichwald / Wigand.: Die grenzenlose Unternehmung, Kap. 2 28
Unternehmertum und Information tim.rwth-aachen.de Nutzung von Informationsvorsprüngen (1) 29
Nach Schumpeter (1934) besteht die Innovationsfunktion des Unternehmers in der Durchsetzung neuer Kombinationen Herstellung eines neuen, d.h. dem Konsumentenkreise noch nicht vertrauten Gutes Einführung einer neuen, d.h. dem dem betreffenden Industriezweig noch nicht praktisch bekannten Produktionsmethode Erschließung eines neuen Absatzmarktes, d.h. eines Marktes, auf den der betreffende Industriezweig des betreffenden Landes bisher noch nicht eingeführt war, mag dieser Markt schon vorher existiert haben oder nicht Eroberung einer neuen Bezugsquelle von Rohstoffen... gleichgültig, ob diese... schon vorher existierte oder... erst geschaffen werden muss Durchführung einer Neuorganisation... tim.rwth-aachen.de 30
tim.rwth-aachen.de Nutzung von Informationsvorsprüngen (2) 31
Fallbeispiel Dell Computer gegründet 1984; Umsatz 1997: US$ 12 Mrd. Kerngeschäft: Montage und Vertrieb von PCs an Geschäftskunden Informationssystem ermöglicht neuartige Geschäftsmodelle: A) direct business model: Umgehung des Handels Enge Zusammenarbeit mit Einkaufsabteilungen, Intranets für Großkunden, Informationsfluß direkt vom Anwender zum Hersteller B) virtual integration: sehr niedrige Fertigungstiefe, enge IuK-Vernetzung mit wenigen Zulieferern Höhere Flexibilität hilft bei Marktschwankungen und Wachstum Strenge, computerunterstützte Überwachung des operativen Geschäfts Enormer Vorteil durch kurze Lagerzeiten, bei Sony-Monitoren direkte Lieferung vom Sony-Werk (UPS): Preisverfall, Innovationen negative cash-conversion cycle of 5 days tim.rwth-aachen.de Referenz: HBR March - April 1998 32
Und wie kann Innovationserfolg auf unternehmerischer Ebene gemessen werden?
Ansatzpunkte zur Messung von Innovationsaktivitäten A-13a Finanzaufwand Humankapital Investition Patentan- Patentmeldung erteilung Grundlagenforschung Anwendungsforschung Entwicklung Konstruktion/ Diffusion Publikation Zitierung Patentlizenz Techn. Spezifikation Umsatz Quelle: Grupp, H. - Hohmeyer, O. - Kollert, R. - Legler, H.: Technometrie, Köln 1987, S. 14. Grundlagen des Technologie- und Innovationsmanagement WS 2006/07 Folie 34 Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement
Case: How Burger King got burned in Fry War (I) Burger King for years No. 2 in the fast food market. Taste of core product ranked much higher, but French fries?? Taste lower ranked -- Profit margin as high as 80 cents on the dollar (most lucrative item in menu) Since 1996, American per-capita consumption of frozen fries has increased by six pounds to 26 pounds a year. However: While value-meal sales have skyrocketed industry wide, at Burger King they have fallen.
Case: How Burger King got burned in Fry War (II) Market research: people want a fry that is crispy and remains hot. Idea: Crunchiness Investments: several years development formulating a new fry new cooking equipment in every BK restaurant 300,000 restaurant managers and crew people trained Product launch end 1997 with US $70 million marketing budget "Free Fryday" (Jan. 2, 1998 ): the chain handed out 15 million orders of the fries nationwide
Case: How Burger King got burned in Fry War (III) Q1 and Q 2 / 1998: Burger King fries ranked better than McDonald s. Sales doubled. Q 3 / 1998: sales decrease. French fry s taste seemed to change: undersalted, clumped easily, potatoes became tough and bitter. Q1 / 1999: fries sales 14% below one year before (before new fry)
Case: How Burger King got burned in Fry War (IV) Problem: Fast food thrives on consistency. 19-page french-fry specifications. Quote from this manual: For each mouthful of French fry, the degree of crispiness was to be determined by an audible crunch that should be present for seven or more chews... loud enough to be apparent to the evaluator." New fry too complicated to get right without ideal conditions. Result: cooking inconsistencies. Q1 / 2001: New, new fry, much easier developed
Überlebenswahrscheinlichkeit für innovative Ideen A-04 Anzahl der Ideen 160 150 125 Ursprungsideen (im Zeitraum t) 1 2 160 Ursprungsideen IDEENPHASE (bis Ende des Systemblocks 2) BEWERTUNGS- U. ENTWICKLUNGSPHASE Anzahl der ausgeschiedenen Ideen 80 55 % 50 34 100 3 KONKRET.-PHASE (Einführung in den Markt) 18 11 75 50 25 0 1 2 7 Produkte wurden gebracht 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100% Innovations-Phase 3 7 Produkte d.s. ca. 5 % aller Produktideen wurden in den Markt eingeführt davon werden wahrscheinlich 1-2 Produkte erfolgreich sein (nach eigenen Erfahrungswerten) Quelle: Kramer, F./Appelt, H.G.: Die neuen Techniken der Produktinnovation. Problemanalyse - Ideenfindung und Beurteilung - Produktplanung und - entwicklung - Rentabilitätsrechnung - Produkteinführung, München 1974, S. 151 Grundlagen des Technologie- und Innovationsmanagement WS 2006/07 Folie 39 Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement
Ein typischer Innovationsprozess in einem Unternehmen der Konsumgüterindustrie
Kennzahlen zur Unsicherheit von F&E-Vorhaben A-06a Autor(en) und Land der Studie Untersuchungsobjekte Wirtschaftszweig Durchschnittl. Wirtschaftliche Erfolgswahrscheinlichkeit Anteil der techn. -wissenschaftl. Erfolgreichen Vorhaben 2) Durchschnittl. Abweichungen der tatsächlichen von den (der) geschätzten Projektkosten Projektdauer Mansfield-Bran- 70 Projekte Chem. Ind. 0,83 denburg (USA) 45 44% - 4% 1) Meadows (USA) 30 Chem. Ind. 0,65 77% + 34% 1) 33 Chem. Ind. 88% + 99% 1)... Thomas (GB) 10 Elektr. Meßger. + 126% 1) + 20% 1) Mansfield- 79 Pharmaz.-Ind. 0,81 76% Rapoport- 69 + 111% 1) + 195% 1) Schnee- 7 Laborat. Chem. Ind. 70% Wagner- 5 Pharmaz.-Ind. 32% Hamburger 3 Elektrotechnik 73% (USA) 4 Erdölgew. und 50% verarb. Norris (GB) 84 Projekte Energieerzeug. 68% + 46% 1) + 204% 1) 284 Konsumgüterind. 65% + 7% 1) + 39% 1) 36 Grundstoffind. 61% - 3% 1) + 158% 1) 42 Anlagenbau - + 16% + 138% 15 verschiedene 53% + 51% 1) + 69% 1) Fenneberg 81 Projekte Elektronik, (BRD) Maschinen- und + 77% + 186% Heizungsbau Schröder (USA) 161Projekte Nahrungs- und 53% + 40% 1) 70 Genussmittelind. 0,71 69% + 15% + 189% 63 0,72 + 42% 1) + 174% 1) 43 0,74 + 17% 1) + 200% 1) Quelle: 1) Nur für techn.-wissensch. erfolgreiche Vorhaben 2) in den Fehlschlägen sind auch nicht-technisch begründete enthalten Grundlagen des Technologie- und Innovationsmanagement WS 2006/07 Folie 41 Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement
Ergebnisse der empirischen Forschung über die Bestimmungsgrößen des Scheiterns von Innovationsprojekten Mangelnde Unterstützung durch das Überlegene Produkte ohne Nachfrage (28%) Management Betriebsneuheiten, die nicht neu für den Markt sind (24%) Produkte mit technischen (Anfangs-) Mängeln (15%) ( me too -) Produkte, die nicht konkurrenzfähig sind (13%) Produkte mit inakzeptabel hohen Preisen (13%) Unterschätzung der Konkurrenzsituation Fehlen von Synergieeffekten Unterschätzung der Kosten (insbesondere der Markteinführung) und Bereitstellung unzureichender Ressourcen Ungenügende Marktforschung Produkte mit Fehleinschätzungen der Kunden(bedürfnisse), der Konkurrenzsituation oder stattlicher Eingriffe (7%) Fehlschlaggefährdete Neuprodukte nach Calantone / Cooper Überschätzung der Diffusionsgeschwindigkeit Schlechtes Timing Auftreten technischer Mängel Gründe für das Scheitern von Neuprodukten nach Hopkins (1980) Grundlagen des Technologie- und Innovationsmanagement WS 2006/07 Folie 42 Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement
Was ist das Muster hinter diesen erfolgreichen Innovationen?
(Miß)Erfolgsfaktoren von Produktinnovationen: Ergebnisse ausgewählter Managerbefragungen Die wichtigsten Erfolgsfaktoren für Innovationen aus der Sicht... Bedeutung 1. Marketing-Fähigkeiten und Preis-Leistungs- Verhältnis 3. Schwierigkeiten der Marktentwicklung 4. Leistungsfähigkeit/ Einzigartigkeit des Produktes 1. Übereinstimmung mit Kunden- 1. Überlegene Funktionalqualität 1. Existenz von Marketinganforderungen 2. Überlegenes Preis-Leistungs- Verhältnis 3. Überlegene Funktionalqualität 4. Überlegene Stilqualität 5. Überlegene Zuverlässigkeit 2. Übereinstimmung mit Kundenanforderungen und Überlegene Zuverlässigkeit 4. Überlegenes Preis-Leistungs- Verhältnis 5. Überlegene Stilqualität Synergien 2. Existenz tech(nolo)gischer Synergien 3. Produktqualität in der Einführungsphase 4. Eignung der Zielmärkte und Preisstrategien 5. (Kosten- oder andere) Vorteile des Produktes für den Verwender 6. Eignung des Vertriebs 7. Realismus der Prognosen 8. Existenz eines starken Promotors amerikanische Manager * britischer Manager ** japanischer Manager ** australischer Manager ** Bedeutung 3. Mangelnde Leistungsfähigkeit/Einzigartigkeit des Produktes und Unzureichendes Marktvolumen 2. Mängel im Entwicklungsmanagement 1. Unzulängliches Marketing 6. Überschreiten der Kostenvorgaben 5. Mangelndes Verständnis der Kundenanforderungen 4. Fehlende Produktvorteile 3. Mängel im Entwicklungsmanagement 2. "Über-Enthusiasmus" mit resultierender mangelnder Objektivität 1. Mangelhafte Marktforschung 6. Unzulänglichkeiten der Marktforschung 5. Schlechte Zusammenarbeit mit dem Handel 4. Fehlende Produktvorteile 3. Mängel im Entwicklungsmanagement 1. Überschreiten der Kostenvorgaben und Mangelndes Verständnis der Kundenanforderungen 7. Mangelnder Realismus der Prognosen 6. Mängel in der Einführungsstrategie 5. Mangelnde(r) Schulung/ Einsatz des Vertriebspersonals 4. Fehlende (Kosten- oder andere) Vorteile des Produktes für den Verwender 3. Hoher Neuheitsgrad 2. Unzulängliche Marktforschung 1. Intensiver Wettbewerb auf dem Zielmarkt Die wichtigsten Mißerfolgsfaktoren für Innovationen aus der Sicht... * Vgl. Maidique/Zirger (1984), S. 197 ** Vgl. Edgett/Shipley/Forbes (1992), S. 9 *** Vgl. Link (1987), S. 111 f. Grundlagen des Technologie- und Innovationsmanagement WS 2006/07 Folie 44 Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement
2. Management des Risikos Innovation: Welche Ansätze gibt es zur systematischen Planung, Durchführung und Kontrolle des Innovationsprozesses?
solution information 46 Technological assessment to reduce technical and production uncertainty Sources of Uncertainty company boundary Discovery Innovative Concepts The Fuzzy Front End: Integration of need and solution information Realization Products / Services Nurture Knowledge Assessment of market applications and customer needs to reduce need and market uncertainty need information stages of the innovation process Source: based on Wheelwright / Clark 1992
Phasenmodell für die Produktinnovation nach Cooper A-10c Technische Aktivitäten Grobe techn. Analyse Ermittlung des techn. Konzepts Produktentwicklung Interner Test des Prototyps Endgültiges Design Nullserie Laufende Produktion Stop Stop Stop Stop Stop Stop Ideenerzeugung Grobselektion Weiter Grobbewertung Weiter Konzeptbewertung Weiter Bewertung Weiter Bewertung Weiter Ökonomische Analyse vor Einführung Weiter Laufende Kontrolle Marktbezogene Aktivitäten Grobe Marktanalyse Marktanalyse zur Konzeptidentifikation Markttest des Konzepts Entwicklung der Marketingstrategie Test des Prototyps bei Kunden Endgültige Marketingstrategie Markttest Markteinführung Phase 1: Idee Phase 2: Grobprüfung Phase 3: Konzepterarbeitung Phase 4: Entwicklung Phase 5: Test Phase 6: Probeproduktion und Testmarkt Phase 7: Einführung Quelle: Cooper, R-G.: A process model for industrial new prodouct development, in: IEEE Transactions on Eng. Mgmt., EM-30 (1983) 1, S. 7 Grundlagen des Technologie- und Innovationsmanagement WS 2006/07 Prof. Dr. H. - H. Schröder Folie 47 Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement
Das innovationspolitische Instrumentarium Rechtlich-politisches Umsystem Kooperation Information Rechtlich-politisches Umsystem Information Kooperation Projektplanung(stechniken) Projektkontrolle Projekorganisation Personalplanung Personalführung Projektmanagement Sachmittelbereitstellung Personalmanagement Information Personal Ideenimplementierung Ideendurchsetzung & Kontrolle Ideenscreening Ideensuche Innovationsprozess F&E-Management Sozio-Kulturelles Umsystem Prognosetechniken Marketing- Instrumente Bewertungsund Auswahltechniken Kreativitätstechniken BVW Sachmittel Beeinflussung der Org.Kultur Organisationsentwicklung Arbeitsteilung (Art und Intensität) Koordination (insb. Kommunikationsstruktur Konfiguration Aufbauorganisation Kooperation Kooperation Information Technologisches Umsystem Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement Grundlagen des Technologie- und Innovationsmanagement WS 2006/07
Phasenkonzept des Innovationsprozesses A-11 Phase Input Aktivitäten Output Phase 1: Ideensuche Ungelöste Probleme, vorhandene Problemlösungspotenizale Suche nach neuen Ideen zur Lösung ungelöster Probleme zur neuartigen Anwendung vorhandener Problemlösungspotenziale Neue Lösungs- und Anwendungsideen Phase 2: Ideen- Screening Phase 4: Einführung Phase 5: Kontrolle Neue Lösungs- und Anwendungsideen Innovationsprojekte Zeichnungen, Stücklisten, Arbeitspläne, Marktinformationen Grobprüfung der: technischen Machbarkeit ( feasibility ) ökonomischen Vorteilhaftigkeit ökologischen und gesellschaftlichen Nach- und Nebenwirkungen (fakultativ) angewandte Forschung (fakultativ) Entwicklung, Konstruktion, Tests Prototypenbau, Nullserienproduktion Marktforschung und -entwicklung Markttests Anlagenbeschaffung Personalbeschaffung und -anlernung Produktionsanlauf Einführungswerbung Testmarkt Innovationserlöse und -kosten, lfd. Rentabilitätsanalyse Finanzmittel, lfd. Liquiditätsanalyse soziale, ökologische und lfd. Analyse sozialer, ökologischer gesellschaftliche Wirkungen und gesellschaftlicher Effekte Innovationsprojekte Phase 3: Ideenimplementierung Zeichnungen, Stücklisten, Arbeitspläne, Markt(eignungs)- informationen Innovationserlöse und -kosten Informationen über Planabweichungen, Anregungen für Anpassungen und neue Innovationen Grundlagen des Technologie- und Innovationsmanagement WS 2006/07 Folie 49 Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement
tim.rwth-aachen.de 50
Source: Bower/Christiansen: Disruptive technologies, HBR, 1995/1, pp. 43-49
Sustaining vs. disruptive technologies Source: Bower/Christiansen: Disruptive technologies, HBR, 1995/1, pp. 43-49
Sustaining vs. disruptive innovation Sustaining innovation maintains a steady rate of product improvement (makes existing products better for existing customers) Disruptive innovation has new attributes opening entirely new markets. Doing so, performance dimensions important for existing customers are often blurred. Companies need sufficient structures to handle with disruptive innovation.
Disruptive ( disruptive ) und erhaltende ( sustaining ) Technologien Neue Technologien Erhaltende Technologien ( sustaining technologies ) Disruptive Technologien ( disruptive technologies ) What all sustaining technologies have in common is that they improve the performance of established products, along the dimensions of performance that main-stream customers in major markets have historically valued Disruptive technologies bring to a market a very different value proposition than had been available previously. Generally, disruptive technologies underperform established products in mainstream markets. But they have other features that a few fringe (and generally new) customers value... Quelle: Christensen, Clayton M.: The Innovator s Dilemma, Boston, Mass., 1997, S. XVIII Grundlagen des Technologie- und Innovationsmanagement WS 2006/07 Folie 54 Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement