Weiterbildungsmanagement Führungsmodell für Weiterbildungsorganisationen Gastreferat an der ETH Zürich vom 27. November 2007 Dr. Peter Senn Leiter Nachdiplomstudium Weiterbildungsmanagement Koordinationsstelle für Weiterbildung KWB / Universität Bern
Ziele 1. Sie erhalten einen Überblick zu den Besonderheiten des Weiterbildungsbereichs, zu den speziellen Merkmalen des Kerngeschäfts «Weiterbildung» und seiner Organisationen. 2. Sie lernen das Führungsmodell für Weiterbildungsorganisationen kennen und verstehen, wie Führungspersonen das Modell im Berufsalltag nutzen. Dr. Peter Senn / Gastreferat an der ETH Zürich, 27. November 2007 2
Programm 1. Teil Weiterbildung Rahmenbedingungen und Besonderheiten Thesen und Diskussion 2. Teil Weiterbildungsmanagement Führungsmodell und Nutzen Kurzdiskussion Dr. Peter Senn / Gastreferat an der ETH Zürich, 27. November 2007 3
Alles eine Frage der Perspektive Alles eine Frage der Perspektive oder warum überquerte das Huhn die Strasse? Aristoteles Karl Marx George W. Bush Martin Luther King Richard M. Nixon Einstein Bill Clinton Alice Schwarzer Dr. Peter Senn / Gastreferat an der ETH Zürich, 27. November 2007 4
1. Teil Weiterbildung Rahmenbedingungen und Besonderheiten Gesetzliche Grundlagen Weiterbildungsmarkt Weiterbildungsbereich Kerngeschäft «Weiterbildung» Die Organisationstypen in der Weiterbildung Dr. Peter Senn / Gastreferat an der ETH Zürich, 27. November 2007 5
Weiterbildung in der Schweiz Gesetzliche Grundlagen Neues Berufsbildungsgesetz: berufsorientierte Weiterbildung (WB) Bund: zuständig für berufsorientierte WB (z.b. WB an Fachhochschulen) Kantone: zuständig für allgemeine WB (z.b. WB an Kant. WB-Organisationen) Dr. Peter Senn / Gastreferat an der ETH Zürich, 27. November 2007 6
Weiterbildung in der Schweiz Weiterbildungsmarkt Milliardenmarkt (CHF 3-4 Mrd.), zu 85% von privaten Anbietern dominiert Stark nach Berufszweigen und Bildungsstufen segmentiert: Berufliche Weiterbildung nach Branchen, Höhere Berufsbildung, Weiterbildung an Fachhochschulen und Universitäten Teilnahme an WB-Kursen leicht gesunken im internationalen Vergleich aber im oberen Mittelfeld (BFS 2007, S. 18): 38% (1999), 35% (2003), 31% (2006) Bildungsnahe Schichten nehmen vermehrt an WB teil Frauen besuchen eher allgemeine, Männer eher berufsorientierte Weiterbildung Finanzierung: Teilnehmende, Arbeitgeber, Staat (Subventionen) Dr. Peter Senn / Gastreferat an der ETH Zürich, 27. November 2007 7
Besonderheiten des Weiterbildungsbereichs Besonderheiten des quartären Weiterbildungsbereichs im Vergleich zum tertiären Ausbildungsbereich (z. B. Universitäten): Ordnungsmodell: eher marktwirtschaftlich, berufs- und betriebsorientiert gewachsen (nicht staatlich geplant) Nachfrage: unsicher und heterogen (kein Studierendenüberschuss) Finanzierung: prekär und erfolgsbedingt (nicht einfach da ) Personalsituation: Kleinstpensen (nicht viele Vollpensen) Lehr- und Lernkultur: curricularer Pluralismus (nicht Vorlesung) Quelle: Weber, Senn & Fischer (2006, S. 10f.) Dr. Peter Senn / Gastreferat an der ETH Zürich, 27. November 2007 8
Besonderes Kerngeschäft «Weiterbildung» Dr. Peter Senn / Gastreferat an der ETH Zürich, 27. November 2007 9
Besonderes Kerngeschäft «Weiterbildung» Weiterbildung ist kein Produkt und nur bedingt eine Dienstleistung - Weiterbildung (Bildung) ist ein individueller, intersubjektiver Prozess - Lernende in der Weiterbildung bringen Kompetenzen/Erfahrungen ein - Lernende sind Prosumenten : Produzenten und Konsumenten - Lernende kaufen die berüchtigte Katze im Sack Weiterbildung erfüllt bestimmte Funktionen - Qualifikationsfunktion: Prosumenten werden kompetent(er) - Integrationsfunktion: Gemeinde, Berufsfelder, Hierarchien, Netzwerke etc. - Selektionsfunktion: Karriereschritte, Laufbahnen, etc. - Allokationsfunktion: Berufliche Statuspositionen werden gesichert Quelle: Weber, Senn & Fischer (2006) Dr. Peter Senn / Gastreferat an der ETH Zürich, 27. November 2007 10
Typen von Weiterbildungsorganisationen In Abhängigkeit der Träger (Dachorganisationen) können drei Typen von WB-Organisationen unterschieden werden (Weber 1995, S. 318ff) : Weiterbildungsspezifisch-selbständiger Organisationstyp Träger bietet nur WB an, z.b. private, gewinnorientierte WB-Unternehmen: Kalaidos-Gruppe (AKAD etc.), Akademie für Erwachsenenbildung (AEB) Ausbildungsspezifisch-trägerabhängiger Organisationstyp Träger sind vor allem in der Ausbildung tätig, z.b. Weiterbildungsabteilungen von Kantonalen Berufsbildungszentren, von Fachhochschulen oder von Universitäten Bildungsfern-trägerabhängiger Organisationstyp Träger ist nicht im Bildungsbereich tätig, z.b. Weiterbildungsabteilungen von Unternehmen oder von Berufsverbänden Dr. Peter Senn / Gastreferat an der ETH Zürich, 27. November 2007 11
Diskussionsgrundlage Zwei populäre Thesen zur (berufsorientierten) Weiterbildung Wettbewerb führt zu Weiterbildungsqualität Hintergrund: Konkurrenzdruck führt bei Weiterbildungsorganisationen zu Verbesserungsdruck und dies führt zu Qualitätssteigerung Finanzierung durch Teilnehmende fördert Weiterbildungserfolg Hintergrund: Bei Hohe Weiterbildungskosten, wird Investitionsrückfluss und damit Nutzen (Erfolg, Wirkung) der Weiterbildung konsequenter evaluiert und verbessert angestrebt. Dr. Peter Senn / Gastreferat an der ETH Zürich, 27. November 2007 12
Diskussionsgrundlage «Es wird auch versucht den Erfolg zu messen. Einerseits wie jemand diese Ausbildung durchführt und abschliesst, aber dann auch, ob es draussen direkt einen Einfluss gibt. Beispielsweise die Ausbildungssequenz zur Einführung neuer Produkte. Es wird direkt gemessen: wie wird das Produkt am Markt verkauft. Das gibt wieder Feedbacks zurück, welche Verbesserungen wir in der Aus- und Weiterbildung machen müssen, damit der Erfolg besser wird. Die Aus- und Weiterbildung wird also sehr stark gesteuert.» Philipp Thalmann, Teilnehmer Round Table 2006 Leitung Ausbildung, CSS Versicherung Dr. Peter Senn / Gastreferat an der ETH Zürich, 27. November 2007 13
Fazit und Diskussion Fazit Weiterbildung unterliegt immer stärkeren Ökonomisierungstendenzen. Ob dies willkommen oder problematisch ist, ist auch eine Frage der Perspektive oder was meinen Sie? 5 Minuten Kurzdiskussion in Murmelgruppen (2-er oder 3-er Gruppen) Ergebnis: eine Erkenntnis oder eine Frage für die Plenumsdiskussion Dr. Peter Senn / Gastreferat an der ETH Zürich, 27. November 2007 14
2. Teil Weiterbildungsmanagement Führungsmodell und Nutzen Weiterbildungsmanagement als komplexe Herausforderung Führungsmodell für Weiterbildungsorganisationen Nutzen des Führungsmodells - Komplexitätsreduktion: Orientierungsrahmen für den Führungsalltag - Entwicklung des Berner Kompetenzprofils für Weiterbildungsmanagement Dr. Peter Senn / Gastreferat an der ETH Zürich, 27. November 2007 15
Weiterbildungsmanagement als komplexe Herausforderung Vielfalt Interne Einflussfaktoren (Organisation) Externe Einflussfaktoren (Umwelt) Vernetzung Beziehungen zwischen organisationsinternen Einflussfaktoren Beziehungen zwischen organisationsexternen Einflussfaktoren Beziehungen zwischen Organisation und Umwelt Dynamik Interne und externe Einflussfaktoren verändern sich Veränderungen erfolgen tendenziell in kürzeren Zeitabständen Quelle: Ulrich & Probst 1991, S. 27ff. Dr. Peter Senn / Gastreferat an der ETH Zürich, 27. November 2007 16
Spannungsfelder als Merkmal der Komplexität von Weiterbildungsmanagement Konkurrenz Wettbewerb führt zu Qualitätssteigerung (erste Erfahrungen sprechen dagegen) Kampf um Teilnehmende, Zulassungsbedingungen heruntersetzen, verlangte Leistungen heruntersetzen etc. Kooperation Prekäre und erfolgsbedingte Finanzierungssituation erschwert Kooperationen (erste Erfahrungen sprechen dafür) Win-Win-Situationen schaffen ist möglich aber sehr anspruchsvoll: Beispiele von Fachhochschulen und Universitäten zeigen es. Dr. Peter Senn / Gastreferat an der ETH Zürich, 27. November 2007 17
Spannungsfelder als Merkmal der Komplexität von Weiterbildungsmanagement Kundenorientierung Bedürfnisse / Erwartungen der Lernenden bestimmen das WB-Programm Praxisorientierung, schnell einsetzbare Instrumente und Rezepte, Erfahrungsaustausch und kollegiale Unternehmensberatung Angebotsorientierung Ziele der WB-Organisation und der Lehrenden bestimmen das WB-Programm Neusten Forschungsstand aufzeigen, theoretisch reflektieren, lernen zu lernen, konzeptionelle und modellhafte Grundlagen Dr. Peter Senn / Gastreferat an der ETH Zürich, 27. November 2007 18
Führungsmodell für Weiterbildungsorganisationen Quelle: Weber, Senn & Fischer (2006) Dr. Peter Senn / Gastreferat an der ETH Zürich, 27. November 2007 19
Nutzen des Führungsmodells Komplexitätsreduktion: Orientierungsrahmen im Führungsalltag - Weiterbildungsleistung als besonderes Kerngeschäft - Personen als treibende Kräfte (Neben System- AUCH Handlungstheorie) «Das Berner Modell gefällt mir gut, weil die Führung von Menschen im Zentrum steht. Das ist mir beim St. Galler Modell etwas technokratischer. Die Führungsfragen finden sich bei den Anspruchsgruppen und bei den Managementprozessen. Beim Berner Modell spielen Leadership und Führungskompetenz eine prominentere Rolle, das macht aus dem Unternehmensmodell ein Führungsmodell. Dieser menschenorientierte Ansatz gefällt mir sehr gut.» Prof. Verena Glanzmann, Teilnehmerin Round-Table-Gespräche Leiterin Weiterbildung am Institut für Betriebs- und Regionalökonomie IBR und Dozentin Personalmanagement an der Hochschule für Wirtschaft HSW Luzern Dr. Peter Senn / Gastreferat an der ETH Zürich, 27. November 2007 20
Nutzen des Führungsmodells Entwicklung des Kompetenzprofils für Weiterbildungsmanagement - 7 Kompetenzbereiche mit total 25 bereichsspezifischen Kompetenzen - Instrument zur Selbst- und Mitarbeitendenbeurteilung - Entwicklung von Stellenbeschreibungen - Qualifikationsrahmen für Führungsausbildung (Workshops, Kurse etc.) - Berufspraktische Relevanz wird für sechs von sieben Kompetenzbereichen als eher hoch bis hoch eingeschätzt. Die Ausnahme: Wissen systematisch und evidenzbasiert dokumentieren und kommunizieren. Quellen: Senn, Ertel & Fischer (i.v.); Senn & Ertel (i.v.) Dr. Peter Senn / Gastreferat an der ETH Zürich, 27. November 2007 21
Diskussion Diskutieren Sie bitte während den nächsten 5 Minuten in den gleichen Murmelgruppen wie vorhin folgende Frage: Inwiefern ist das Gehörte und Diskutierte anschlussfähig (oder widersprüchlich) zu bisherigen Inputs und Diskussionen zum Thema Führung (Leadership) und speziell Führungsmodelle? Zum Abschluss sind Sie gebeten, sich eine Antwort zu folgender Frage zu notieren: Welches ist Ihre wichtigste Erkenntnis des heutigen Nachmittags? Dr. Peter Senn / Gastreferat an der ETH Zürich, 27. November 2007 22
Quellen Bundesamt für Statistik BfS (2007). Teilnahme an Weiterbildung in der Schzweiz Bern: BFS. Senn, P.Th. & Ertel, H. (i.v.). Weiterbildungsmanagement. Instrument zur kompetenzorientierten Selbst- und Mitarbeitendenbeurteilung. In: Schmid, M., Laske, S. & Orthey, A. (Hrsg.). PersonalEntwickeln. Das aktuelle Nachschlagewerk für Praktiker. Verlag Wolters-Kluwer / Deutscher Wirtschaftsdienst. Senn, P.Th., Ertel, H. & Fischer, A. (i.v.). Berner Kompetenzprofil für Weiterbildungsmanagement. Arbeitsbericht 35. Universität Bern: KWB. Ulrich, H. & Probst, G. (1991). Anleitung zum ganzheitlichen Denken und Handeln: ein Brevier für Führungskräfte. 3., erw. Auflage. Bern/Stuttgart: Haupt. Weber, K. (1995). Weiterbildung und Organisation. In: Grundlagen der Weiterbildung GdWZ 6, S. 318-321. Neuwied: Luchterhand. Weber, K., Senn, P.Th., Fischer, A. (2006). Führungsmodell für Weiterbildungsorganisationen FWB. Arbeitsbericht 33. Universität Bern: KWB. (als pdf-dokument zum Download bereit unter: www.weiterbildungsmanagement.ch) Dr. Peter Senn / Gastreferat an der ETH Zürich, 27. November 2007 23