Sören Dressler. Shared Services, Business Process Outsourcing und Offshoring

Sören Dressler Shared Services, Business Process Outsourcing und Offshoring

Sören Dressler Shared Services, Business Process Outsourcing und Offshoring Die moderne Ausgestaltung des Back Office Wege zu Kostensenkung und mehr Effizienz im Unternehmen

Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http://dnb.d-nb.de> abrufbar. 1. Auflage Mai 2007 Alle Rechte vorbehalten Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2007 Lektorat: Ulrike M. Vetter Der Gabler Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Nina Faber de.sign, Wiesbaden Druck und buchbinderische Verarbeitung: Wilhelm & Adam, Heusenstamm Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-0257-3

Einführung 5 Vorwort Dieses Buch über Shared Services, Business Process Outsourcing und Offshoring reflektiert die intensive Erfahrung mit der Materie aus der Sicht des Unternehmensberaters und Forschers. Seit nunmehr acht Jahren habe ich in diversen Klientenprojekten die reale Anwendung, Weiterentwicklung und Umsetzung des Shared-Services-Gedankens erleben dürfen. In den letzten Jahren spielten die Aspekte BPO und Offshoring eine besondere Rolle, und in diesem Zug konnte ich Unternehmen helfen, Standorte im globalen Service Business zu finden und Center in Ländern wie Ungarn oder Indien aufzubauen. Mittendrin statt nur dabei hat sich hier auch als probate Forschungsstrategie gezeigt, kann man die Komplexität und Herausforderungen dieser Ansätze doch nur verstehen, wenn man unmittelbar in die Praxis von Shared Services, BPO und Offshoring eingebunden ist. Neben den vielen praktischen Erkenntnissen, die in diesem Buch dargelegt werden sollen, ist es aber auch mein Anliegen, eine wissenschaftliche Diskussion des Themas anzustoßen. Die theoretischen Beiträge zu Shared Services halten sich bislang in Grenzen, die wissenschaftlichen Aspekte werden wenn überhaupt nur am Rande diskutiert. Dabei greifen Shared Services massiv in die organisationstheoretischen Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre ein. BPO stellt die gesamte Theorie der Unternehmung und die Prinzipien der funktionalen Arbeitsteilung in Frage, und Offshoring befasst sich mit den übergeordneten wirtschaftspolitischen Fragen der optimalen Allokation von Arbeit. Da die Entstehung des Buches über fast eine Dekade durch Berater- und Forschertätigkeit befruchtet worden ist, ist es leider nicht möglich, allen Beteiligten den berechtigten Dank zukommen zu lassen. Ich möchte es aber nicht versäumen, einigen ausgewählten Personen meinen ganz besonderen Dank auszusprechen. Zunächst danke ich meinen ehemaligen Kollegen bei A.T. Kearney für die Unterstützung und Kameradschaft in der Erschließung des Themas Shared Services, BPO und Offshoring. Bart Kocha, Arjun Sethi, Omer Abdullah, Marcy Beitle, Chris Ahn, Beth Bovis, Mike Jacobs, Bill Foley, Neeraj Khanna, Devon Browne, Kathleen Brumme, Andrew Chang, Theo Klein sowie Stephan Frettlöhr waren kontinuierliche Inputgeber, ohne die ich wahrscheinlich keinen Zugang zum Thema bekommen hätte. Matt Appel von EDS gilt mein besonderer Dank,

6 Vorwort er hat die Art und Weise, wie ich über Shared Services denke, nachhaltig beeinflusst. Im Kreise meiner Kollegen an der FHTW Berlin möchte ich gern Professor Dr. Erhard Nullmeier sowie Professor Dr. Christian Böttger für ihre Diskussionsbereitschaft sowie ihre kritisch-konstruktiven Beiträge insbesondere zum Thema Offshoring danken. Besonderer Dank gilt auch den Gründungsmitgliedern des Offshoring Institute Professor Dr. Ulrich Blum, Dr. Juanito-Dovi Parbey, Torsten Dressler sowie Andreas Thurmann für die Unterstützung der Idee und die wertvollen Beiträge. Israel Balderas und Ronny Bauermeister vom Offshoring Institute gebührt mein Dank insbesondere für die akribische Aufbereitung der unterschiedlichsten Standortdaten. Last, but not least gilt mein spezieller Dank meiner Frau Sandra. Sie ist die treibende Kraft des Offshoring Institute und ein permanenter Motivator. Ohne ihre inhaltliche und fachliche Unterstützung wäre dieses Buch nicht zustande gekommen. Vielen Dank für alles! Zum Schluss noch ein Dank an zwei ganz besondere Menschen, die mit Shared Services, BPO und Offshoring (noch) gar nichts anfangen können und wollen. Meinen Töchtern Jasmine und Denise gelingt es immer wieder, meine Gedanken zu diesem spannenden Thema schlagartig zu zerstreuen und mich mit den wahren Dingen des Lebens zu beschäftigen. Aus diesem Grund soll dieses Buch euch beiden gewidmet sein. Berlin, im April 2007 Sören Dressler

Einführung 7 Inhaltsverzeichnis Vorwort... 5 Shared Services keine neue Idee, aber weit mehr als nur ein Trend... 9 1. Einführung... 9 2. Shared Services ein historischer Abriss... 10 3. Definition, aktuelle Trends und empirische Studien... 20 4. Prozessanalyse Bewertungsansatz der Shared-Services-Potenziale... 40 5. Die praktische Einführung von Shared Services und aktuelle Herausforderungen... 48 6. Organisation und Bestimmung einer effektiven Governance-Struktur... 51 BPO die logische Weiterentwicklung des Shared-Services-Gedankens... 59 1. Die Entstehung des Business Process Outsourcing... 59 2. Definition, aktuelle Trends und empirische Studien... 68 3. Marktanalyse Marktpotenziale und BPO-Anbieter... 75 4. BPO-Branchenvergleich... 85 Shared Services versus BPO Good Bye Captive, welcome BPO?... 89 1. SSC oder BPO eine Grundsatzfrage mit strategischen Implikationen... 89 2. Pluspunkte für das Captive Shared Service Center... 94 3. Pluspunkte für BPO... 102 4. Die Entwicklung eines systematischen Vergleichs... 108 5. Das Joint Venture das Hybridmodell als goldener Mittelweg?...113

8 Inhaltsverzeichnis Offshoring die globale Allokation der Arbeit...115 1. Die Globalisierungswelle hält an...115 2. Begriffliche Abgrenzungen, Trends und Studien...122 3. Marktanalyse die Bedeutung des Service Offshoring im globalen Kontext...133 4. Offshoring die volkswirtschaftliche Dimension...139 5. Deutschlands Zukunft in der neuen Offshoring-Welt...150 Location, Location, Location die Wahl des richtigen Standorts...155 1. Die Suche nach den Service-Kernen...155 2. Location-Selection-Modelle wie den richtigen Standort finden?...160 3. Praktische Herausforderungen bei der Standortwahl...167 4. Die Top-Offshoring-Standorte im Überblick...173 Ausblick wie geht es weiter mit Shared Services, BPO und Offshoring?...187 1. Zukunftsvision SSC...187 2. Zukunftsvision BPO...190 3. Zukunftsvision Offshoring...192 Literaturverzeichnis...197 Der Autor...205 Index...207

Einführung 9 Shared Services keine neue Idee, aber weit mehr als nur ein Trend 1. Einführung Shared Services, Business Process Outsourcing (BPO) und Offshoring sind neue Themen der Unternehmensführung, die durchaus kontrovers diskutiert werden. Während einerseits Unternehmen sich mit Hilfe dieser Ansätze neu ausrichten und ganze Verwaltungs- und Dienstleistungsbereiche z. T. global konsolidieren, verlagern oder sogar an Outsourcing Dienstleister abgeben, verhalten sich andere eher zurückhaltend. Die öffentliche Diskussion und insbesondere die politische Sichtweise verteufeln diese Methoden und sehen dadurch massenhaft Arbeitsplätze oder gar die wirtschaftliche Stabilität westlicher Industrienationen gefährdet. Unternehmen, die sich mit BPO und Offshoring Projekten befassen, müssen mit öffentlicher Kritik und der Schelte des unsozialen Verhaltens rechnen ein Umstand, der viele Konzerne dazu veranlasst diese Projekte unter größter Geheimhaltung ablaufen zu lassen. Rein betriebswirtschaftlich betrachtet, sind Shared Services, BPO und Offshoring begrüßenswerte Ansätze. Sie helfen, Kostenstrukturen zu optimieren und die Servicequalität der internen Unterstützungsprozesse zu verbessern. Die meisten Unternehmen folgen in empirischen Untersuchungen und Fallstudien auch dieser Einschätzung, wenngleich vereinzelte Probleme in der Umsetzung oder das Scheitern von Projekten das Bild etwas trüben. Zielsetzung dieses Buches ist es vornehmlich, die drei Ansätze Shared Services, BPO und Offshoring näher zu beleuchten und begrifflich-methodisch in einen Kontext zu stellen. Die Begriffe werden vielfach überlappend oder alternativ eingesetzt, deshalb erscheint eine klare Differenzierung unbedingt erforderlich. Es werden Gründe für Shared Services und BPO, aber auch Einführungs- und Umsetzungsprobleme erörtert. Bislang existieren die Begriffe Shared Services, BPO und Offshoring vornehmlich als Schlagworte. Wissenschaftlich-methodische Auseinandersetzungen liegen bislang kaum vor, geschweige denn eine theoretische

10 Shared Services keine neue Idee, aber weit mehr als nur ein Trend Ummantelung. Obgleich von einer Theorie der Shared Services oder des BPO bislang nicht gesprochen werden kann, verbergen sich doch erhebliche neue organisationstheoretische Paradigmen dahinter, die in einen methodischen Zusammenhang gestellt werden. In diesem Sinne wird das Wie einer Shared- Services-, BPO- und Offshoring-Lösung dargestellt, um dem Praktiker einen hilfreichen Leitfaden für die Umsetzung an die Hand zu geben. Da Offshoring ein politisch brisantes Thema ist, werden die volkswirtschaftliche Sichtweise sowie die globale Allokation der Arbeit besonderen betrachtet. Das Buch befasst sich zunächst mit Shared Services und BPO. Diese beiden Konzepte werden begrifflich, methodisch, empirisch und praktisch diskutiert. Anschließend wird eine vergleichende Analyse von Shared Services versus BPO durchgeführt. Diese Kernfrage ist derzeit insbesondere aus praktischer Sicht von hoher Relevanz. Der im Folgenden vorgestellte Aspekt Offshoring wird zunächst begrifflich eingeführt. Weiterhin werden aktuelle Trends und Studien diskutiert. Anschließend wird der der Markt für Offshoring, der Globalisierungsaspekt und die Rolle Deutschlands analysiert. Die Location-Frage wird in einem weiteren Abschnitt erörtert. Unterschiedliche Modelle zur Standortwahl werden vorgestellt sowie die Top-Offshoring-Locations im Einzelnen näher beleuchtet. Eine Anmerkung zur Sprache vorweg: Die Begriffe Shared Services, Business Process Outsourcing und Offshoring sind an sich Anglizismen. Da der Verbreitungsgrad der Konzepte im anglo-amerikanischen Raum wesentlich größer ist als in Deutschland, werden diese Themen vornehmlich mit englischen Begriffen be- und umschrieben. Auf eine womöglich künstlich wirkende Germanisierung der Begriffe ist hier bewusst verzichtet worden, so dass die Sprache immer wieder zwischen deutschen und englischen Begriffen wechselt. Eigentlich hätte dieses Buch bereits in Englisch verfasst werden sollen, allerdings existiert bislang noch kein umfassendes deutsches Werk zu Shared Services, BPO und Offshoring. 2. Shared Services ein historischer Abriss Shared Services werden häufig als neuer Trend zur Optimierung der Back- Office-Funktionen positioniert. Die Einschätzung der Optimierung ist zwar grundsätzlich richtig, allerdings sind Shared Services wahrhaft kein neuer Trend.

Shared Services ein historischer Abriss 11 Das Grundprinzip der internen Dienstleistungsfunktion existiert schon seit der umfassenden Einführung der Arbeitsteilung. Frederick W. Taylor hat seinerzeit das Prinzip der funktionalen Arbeitsteilung perfektioniert. Im Kern konnte er nachweisen, dass durch Spezialisierungseffekte ein Arbeiter in einem getakteten Arbeitssystem wesentlich mehr Transaktionen einer ähnlich gearteten Tätigkeit ausüben kann, als dies bei komplexen Serien von unterschiedlichen Tätigkeiten der Fall ist. Schon Adam Smith konnte bekanntermaßen am einfachen Beispiel der Nadelproduktion nachweisen, dass Arbeitsteilung grundsätzlich effizienter ist. Der Blick auf einfache administrative Aktivitäten unterstreicht diese fundamentale Erkenntnis: Das immer mehrfache Schreiben, Falten, Kuvertieren sowie Adressieren eines Briefes dauert beispielsweise signifikant länger als die Aufteilung der Einzelaktivitäten (erst Schreiben aller Briefe, Falten aller Briefe usw.). Taylor erweiterte diesen Gedanken mit dem Prinzip der getakteten Fließfertigung und konnte in Experimenten signifikante Verbesserungen der Produktivität nachweisen. Henry Ford hat diese Erkenntnis nur kurze Zeit später in der Produktion des T-Models in der Automobilindustrie umgesetzt und somit erstmals eine effiziente Fließfertigung realisiert. Mit dem Gedanken der Arbeitsteilung haben Taylor und Ford noch nicht die Shared Services erfunden oder den Grundstein dafür gelegt. Im Ein- Produktunternehmen ist es eine Selbstverständlichkeit, dass operative Prozesse von den administrativen Prozessen getrennt werden. Das war auch im Modell von Taylor oder Ford der Fall. Ihre organisationale Innovation bezog sich vornehmlich auf die operativen Prozesse und zwar in dem Sinne, dass vom ehemaligen Workshop-Modell, bei dem ein Fahrzeug durch eine Gruppe Arbeiter zu nahezu 100 % autark gefertigt wurde, zu einem Fließfertigungsmodell übergegangen wurde. Die klassischen Back-Office-Funktionen wie das Finanz- und Rechnungswesen sowie das Human Resource Management (HR) waren bereits seit der industriellen Revolution (seit Beginn des 19. Jahrhunderts) von den fertigenden Prozessen getrennt. Lediglich in der handwerklichen Werkstattfertigung, die vor der industriellen Revolution die vorherrschende Produktionsmethode war, kam es zu der Besonderheit, dass der gewerbliche Meister neben Unterstützung im Fertigungsprozess z. B. die Einstellung von Mitarbeitern sowie Erstellung der Ausgangsrechnung wahrnahm. Und das ist im gewerblichen Handwerk heute noch oftmals so. Den wesentlichen Grundstein zur Etablierung von Shared Services hat Alfred P. Sloan gelegt. Sloan, der 1923 zum Präsident von General Motors (GM) ernannt wurde, sah sich mit der eindeutigen Dominanz von Ford konfrontiert aufgrund der erfolgreichen Implementierung der Fließfertigung. Seine innovativen Ideen haben schließlich zur Aufteilung von GM in mehrere Divisionen (Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick, Cadillac) geführt, womit es GM erstmals gelang, im

12 Shared Services keine neue Idee, aber weit mehr als nur ein Trend Jahr 1930 Ford als größten Automobilkonzern zu überholen. Seitdem hat GM diese Vormachtstellung in der Automobilindustrie nicht mehr abgegeben.1 Somit kann Sloan durchaus als der Gründer oder zumindest als erster praktischer Anwender der divisionalen Organisationsstruktur gelten. Management Management Verwaltung Verwaltung, z.b. ReWe Operations Division Chevrolet Division Pontiac Division Oldsmobile Division Buick Division Cadillac GM vor 1923 GM nach 1923 Abbildung 1-1: Shared Services erstmalige Anwendung bei GM Damit aber nicht genug. Obgleich Sloan die Unterteilung des Konzerns in Divisionen als erforderlich sah, war es ihm durchaus bewusst, dass diese Organisationsstruktur erhebliche Effizienznachteile im Hinblick auf die Unterstützungsfunktionen nach sich zog. Schon bald wurde deutlich, dass viele Funktionen in der Verwaltung der Divisionen redundant im Konzern aufgebaut wurden und an den unterschiedlichen Stellen nicht effizient ausgeführt werden konnten. Die logische Konsequenz war zunächst die Zusammenfassung aller Verwaltungsaktivitäten über die Divisionen hinweg. In einem weiteren Schritt wurden bestimmte Aktivitäten, so z. B. die Buchhaltung, sogar räumlich ausgelagert, um die Abhängigkeit von der Konzernzentrale zu reduzieren. Damit strebte er eine bewusste Trennung der strategischen Headquarter-Aufgaben vom operativen Verwaltungstagesgeschäft an. Sloan erkannte zwar, dass Funktionen wie z. B. 1 Vgl. www.inventhelp.com, 2006.

Shared Services ein historischer Abriss 13 das Rechnungswesen in erster Linie Dienstleister der Divisionen sein sollten, er beließ allerdings die organisatorische Verankerung dieser Funktionen stets bei der Konzernzentrale.2 Im Ergebnis kann Alfred P. Sloan somit nicht nur als Erfinder, sondern auch als der erste Anwender einer Shared- Service-Struktur bezeichnet werden. Die im Wesentlichen von Sloan geprägte divisionale Organisation hat sich seitdem insbesondere im globalen, komplexen und nach Produktgruppen agierenden Konzern durchgesetzt. Allerdings fand der Ansatz der Shared Services für Verwaltungsfunktionen weitaus weniger Verbreitung. Nach dem 2. Weltkrieg waren es vor allem die nordamerikanischen Konzerne, die die Idee der Spartenorganisation erfolgreich nach Europa transferierten. Die in Deutschland wiederbelebten und wachsenden Konzerne sahen sich schon kurz nach dem Wirtschaftswunder einem Käufermarkt gegenüber. Der Kunde in Westeuropa hatte schließlich in den 70er und 80er Jahren eine Vielzahl unterschiedlicher auch internationaler Kaufoptionen, wodurch der Wettbewerb um den Kunden zu einem dominierenden Paradigma wurde. Die Divisionalisierung erwies sich in dieser Phase als geeignete organisatorische Lösung, um unternehmerisch agierende, zu 100 % auf spezifische Kundenanforderungen fokussierte und weitgehend autonome Sparten zu formen. In diesem Zuge sind vielfach die klassischen Unterstützungsfunktionen als Wettbewerbsvorteile klassifiziert worden. Selbst Accounting- Prozesse in den entsprechenden Geschäftsbereichen wurden auf die Besonderheiten der spezifischen Kundengruppe ausgerichtet, Mitarbeiter entsprechend geschult und trainiert sowie IT-Systeme an die Bedürfnisse des Kunden angepasst. Zeitgleich setzten sich mit der Matrix- und Hybridorganisation Organisationsformen durch, die aus Sicht der Konzernzentrale weiterhin Koordination und Einblick in die Aktivitäten der Verwaltungsfunktionen der Geschäftsbereiche ermöglichten. In der Folge wurde den Divisionen weitgehend freie Hand in der Ausgestaltung der eigenen Unterstützungsprozesse gelassen. Jegliche Form der konzernweiten Standardisierung und Harmonisierung sowie übermäßige Kontrolle seitens der Konzernzentrale waren verpönt. In Nordamerika entstanden so im Zuge der 70er und in Westeuropa im Zuge der 80er Jahre extrem marktorientierte Konzerne mit exzessiven Ineffizienzen der jeweiligen Back Offices. Die Idee, durch mehr eigenverantwortliches und initiatives Handeln die Geschäftsbereiche in die Lage zu versetzen, quasi wie unabhängige Unternehmen zu agieren, ist im Prinzip begrüßenswert. Die kleinere Einheit hat deutlich mehr Einblick in die aktuellen Bedürfnisse des Marktes und der spezifischen Kundensegmente. Dies birgt schnellere Reaktionszeiten eine Eigenschaft, die in Märkten 2 Vgl. Sawyer, 2006.

14 Shared Services keine neue Idee, aber weit mehr als nur ein Trend mit immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen, wie der Consumer-Electronics-Industrie, überlebenswichtig sein kann. Darüber hinaus sind viele divisionale Organisationen, wie im globalen Konzern, nach Regionen ausgerichtet worden. In diesen regionalen Organisationen ist die Verantwortlichkeit für das Geschäft in die Hände des regional bzw. lokal erfahrenen Managements gelegt, das aufgrund seiner besseren Marktkenntnis und kulturellen Adaption in der Lage ist, den regionalen Geschäftsbereich zu führen und wachsen zu lassen. Die Hybridorganisation hat sich heute zu einer gängigen Strukturvariante für globale Konzerne entwickelt. In diesem Modell sind Geschäftsbereiche z. B. nach strategischen Geschäftsfeldern und Regionen als führende organisationale Prinzipien vereinigt. Im Hinblick auf die Effizienz der Organisation kann diese Organisationsform und deren grundlegendes Verständnis zu einem Problem werden: Das Empowerment eines regionalen Geschäftsbereichsleiters hat häufig zwangsläufig zur Folge, ein regionales Fürstentum aufzubauen. Der Geschäftsbereichsleiter definiert sich selbst als die Schlüsselperson und empfindet jegliche Einmischung seitens des Konzerns als unzulässige Intervention in seine regionale Unabhängigkeit die der Region schließlich als Kernelement des unternehmerischen Erfolgs zugestanden worden ist. In der Folge ist es nur verständlich, dass der regionale Geschäftsbereich sich nahezu alle Funktionen selbst aufbauen möchte, um autark und unternehmerisch den regionalen Markt erschließen und bedienen zu können. Simple Sachverhalte wie die Fähigkeit, eine Rechnung in Landessprache ausstellen zu können, werden als Argument dafür gedeutet, umfassende regional-spezifische Rechnungsweseneinheiten aufzubauen. Kulturelles Verständnis im Umgang mit einer Kundenanfrage im After Sales Support wird als Grund gesehen, lokale Call Center vorzuhalten. Der Gedanke lässt sich leicht weiterentwickeln, und es wird deutlich, dass ein regionaler/lokaler Geschäftsbereich problemlos die Forderungen nach einem voll ausgebauten Back Office stellen kann, inklusive Finanz- und Rechnungswesen, Customer Support, Human Resource Management (HR), Logistik und Distribution, Einkauf und Beschaffung, Rechtsabteilung, Real Estate und Facility Management. Die Situation wird aus Effizienzgesichtspunkten natürlich noch brisanter, wenn eine Matrix- oder Hybridorganisation, d. h. zwei gleichberechtigte organisatorische Führungsdimensionen, im Unternehmen verankert werden. In der klassischen Hybrid- oder Matrixorganisation werden die funktionalen Einheiten (Finanzen, Operations, Vertrieb und Marketing, HR) als führende Dimension mit der Geschäftsbereichsstruktur (nach strategischen Geschäftsfeldern oder Regionen) vereinigt. In der erweiterten Form werden Regionen, strategische Geschäftsfelder und Funktionen als führende organisationale Dimensionen verwendet. Die daraus erwachsende Komplexität der Tensororganisation ist, wie in Ab-

Shared Services ein historischer Abriss 15 bildung 1-2 dargestellt, für große, globale Konzerne durchaus Realität. Die Koordination sowie effiziente und qualitativ gleichwertige Bereitstellung der Unterstützungsfunktionen sind quasi unmöglich geworden. CEO Führungsdimension: Geschäftsbereich Nutzfahrzeuge Accounting Geschäftsbereich Accounting Geschäftsbereich Führungsdimension: Funktion CFO Corporate Accounting Abstimmung Koordination Qualität/ Standards Redundanzen Kommunikation Führungsdimension: Region Europe Regionales Accounting Regionales Accounting Abbildung 1-2: Back-Office-Komplexität im mehrdimensionalen Konzern Im skizzierten Beispiel ist ausschließlich die Accountingfunktion gewählt worden. In diesem Modell finden buchhalterische Aktivitäten an mindestens fünf unterschiedlichen Stellen im Konzern statt (bei nur zwei Geschäftsbereichen und zwei Regionen). Im realen Fall ist häufig die Anzahl der Geschäftsbereiche und Regionen und insbesondere der einzelnen Ländergesellschaften um ein Vielfaches höher. Betreibt der hier skizzierte beispielhafte Automobilkonzern sein Geschäft (Vertrieb, Produktion, F&E) in 100 Ländern (mit 100 Ländergesellschaften) und ist in drei Geschäftsbereiche gegliedert (Nutzfahrzeuge, Pkw, Zubehör), so ist es durchaus üblich, dass die Nutzfahrzeug GmbH in Deutschland genauso ihre eigene Accountingfunktion betreibt wie die Pkw Ltd. In England oder die Zubehör Inc. in den USA. Das bedeutet, in diesem Konzern werden 100 x 3 lokale Buchhaltungen betrieben, zu denen die drei konsolidierten Buchhaltungen der Geschäftsbereiche sowie vier konsolidierte Buchhaltungen der Regionen (Americas, EMEA, AsiaPac, Rest of World) hinzukommen. In der Summe ergibt sich folgendes Bild:

16 Shared Services keine neue Idee, aber weit mehr als nur ein Trend Bezeichnung Buchhaltung Anzahl Buchhaltungen Länderbuchhaltungen Nutzfahrzeuge 100 Länderbuchhaltungen Pkw 100 Länderbuchhaltungen Zubehör 100 konsolidierte Länderbuchhaltungen (z. B. Automobil GmbH 100 Deutschland als Konsolidierung der Nutzfahrzeug GmbH, Pkw GmbH und Zubehör GmbH) konsolidierte Buchhaltungen Nutzfahrzeuge nach Regionen 4 konsolidierte Buchhaltungen Pkw nach Regionen 4 konsolidierte Buchhaltungen Zubehör nach Regionen 4 konsolidierte Buchhaltungen der Geschäftsbereiche 3 konsolidierte Buchhaltungen der Regionen 4 konsolidierte Konzernbuchhaltung 1 Summe Buchhaltungen 420 Tabelle 1-1: Unterschiedliche Buchhaltungen im globalen Konzern (Beispiel) Insgesamt finden in diesem Beispielunternehmen an ca. 420 unterschiedlichen Stellen buchhalterische Transaktionen bzw. Rechnungslegungsaktivitäten statt. Wie kann nun sichergestellt werden, dass z. B. die Anlagenabschreibung in Brasilien analog zur Handhabung in Frankreich stattfindet oder dass die Reisekostenabrechnung des Vertriebsmitarbeiters in Australien nach den gleichen Richtlinien wie in Südafrika bearbeitet wird oder dass das Rechnungsformat in Kanada vergleichbar zu dem in Russland strukturiert ist? Darüber hinaus ist im Rechnungswesen zu beachten, dass die Rechnungswesenstandards in den einzelnen Ländern differieren. Handelt es sich bei dem Beispielunternehmen um einen deutschen Konzern, muss sichergestellt werden, dass die Buchhaltungstransaktionen z. B. in Kuwait auch in Übereinstimmung mit dem HGB vorgenommen werden oder zumindest entsprechend transferiert werden können. In den meisten Ländern wird es daher notwendig sein, einen Jahresabschluss entsprechend der lokalen Rechnungslegungsvorschriften sowie einen Jahresabschluss entsprechend der deutschen Vorschriften zu erstellen. In kleineren Ländergesellschaften wie beispielsweise. Litauen ist unter Umständen ein einzelner Mitarbeiter damit betraut, zwei unterschiedliche Buchhaltungen zu führen: eine für den Landesabschluss Litauen und eine für den Konzernabschluss. Das Beispiel mag extrem anmuten ist es aber nicht. In vielen Konzernen, die in den vergangenen 20 bis 30 Jahren den Grundgedanken der Divisionalisierung gelebt und praktisch umgesetzt haben, ist die hier diskutierte und nahezu undurchdringbare Komplexität der Back-Office-Strukturen quasi zwangsläufig und z. T. unbemerkt gewachsen. Verwaltungsfunktionen finden fast überall im Konzern statt, sind schlecht oder gar nicht koordiniert, sind ineffizient und von unterschiedlicher, häufig suboptimaler Qualität. Den Verantwortlichen für das Back

Shared Services ein historischer Abriss 17 Office auf die Finger zu klopfen wäre jedoch unangebracht: Die Unterstützungsfunktionen folgen zwangsläufig der Komplexität des Geschäftsmodells. Je komplexer und vielschichtiger eingekauft, entwickelt, produziert, vertrieben und abgerechnet wird, umso umfassender und komplexer sind die Anforderungen an die Verwaltungsfunktionen. Allerdings hat Alfred Sloan schon in den 20er Jahren des letzten Jahrhunderts erkannt, dass Verwaltungsfunktionen divisionsübergreifend zusammengefasst werden können. Auch wenn das Geschäftsmodell noch so unterschiedlich ist, so gibt es doch viele Gemeinsamkeiten in den unterstützenden Prozessen. Die Bearbeitung von Eingangs- und Ausgangsrechnungen kann vielfach über Geschäftsbereiche hinweg standardisiert werden. Die Abrechnung von Reisekosten kann zentral erfolgen, die Erstellung von Jahresabschlüssen kann regional konsolidiert werden, um nur einige Beispiele zu nennen. Der Blick auf die historische Entwicklung und die Rolle der divisionalen Organisation verdeutlicht, weshalb Shared Services eine gute Lösung des Dilemmas sind: Die Divisionalisierung der 70er und 80er Jahre hat zu einer sehr selbstbewussten und unternehmerisch denkenden Managerpopulation geführt, die ihre Macht und ihr Selbstverständnis u. a. durch die durch sie geführten Verwaltungsfunktionen definiert hat. Ob als Ländergeschäftsführer, Regionalverantwortlicher oder Leiter einer großen Sparte: Ein Manager in dieser Funktion sieht sich i. d. R. nicht als Vertriebsleiter oder Head of Operations für seinen Zuständigkeitsbereich. Auch auf der Visitenkarte weist z. B. die Bezeichnung CEO and President of Automotive Group Europe nicht unbedingt darauf hin, dass es sich um eine Person handelt, die in erster Linie den Markt in Europa aus vertrieblicher Sicht entwickeln soll. Allgemein hin wird unter Bezeichnungen wie CEO und President eine Rolle verstanden, die das umfassende Spektrum der unternehmerischen Aufgaben inklusive der Back-Office-Funktionen umfasst. Lediglich für den Experten wird offenkundig, dass die Bezeichnung Automotive und Europe möglicherweise erhebliche Einschränkungen im Hinblick auf die unternehmerische Freiheit bedeuten können. Im Ergebnis ist es häufig die oben genannte Gruppe von Managern, die dem SSC-Gedanken naturgemäß kritisch gegenübersteht. Jegliche Form der Reduktion ihrer Verwaltungsfunktionen wird als gravierender Einschnitt in die unternehmerische Freiheit und der jeweiligen Machtposition verstanden. Der Konzernleitung wird Unkenntnis des Geschäftsmodells, der regionalen bzw. produktgruppen-spezifischen Besonderheiten vorgeworfen und Shared Services werden gern als moderner Trend positioniert, der dem Unternehmen mehr schade als nutze.

18 Shared Services keine neue Idee, aber weit mehr als nur ein Trend Diese Sichtweise der Landesfürsten kann durchaus als tradiert eingestuft werden und hat sich, zumindest aus Konzernsicht, weitgehend gewandelt. Ein wichtiger Meilenstein in der historischen Analyse des Shared-Service- Gedankens liegt zu Beginn der 60er Jahre. Obwohl es sich nicht um Shared- Service-Aktivitäten im engeren Sinne handelt, können die Outsourcing-Erfolge der Unternehmen EDS und IBM als Key Events in der Shared-Services- Entwicklung gesehen werden. EDS ist als Unternehmen aus dem Zusammenschluss von ehemaligen US-Offizieren entstanden, die im Rahmen ihres militärischen Dienstes die Arbeit mit Großrechnern erlernt hatten. In den 50er Jahren wurde IT fast ausschließlich zu Forschungs- und militärischen Zwecken genutzt, und Unternehmen begannen nur zögerlich, die Vorteile der elektronischen Datenverarbeitung zu erkennen und zu nutzen. Die Lochkarte war seinerzeit das zentrale Medium, um mit einem Großrechner kommunizieren zu können. EDS erkannte früh, dass Computer im kommerziellen Einsatz eine bedeutende Rolle einnehmen könnten, und während Firmen wie IBM und Hewlett-Packard in erster Linie auf die Produktion von Hardware fokussiert waren, verfolgte EDS das Dienstleistungsgeschäft. Im Jahr 1962 unterzeichnete EDS seinen ersten Kontrakt über den Datenverarbeitungsservice mit der Firma Collins Radio.3 Für Collins Radio oder den zweiten großen Kunden Frito Lay erschien es zu diesem Zeitpunkt sinnvoll, weder Investitionen in den Aufbau der Hardware noch in die Entwicklung der erforderlichen Expertise selber vorzunehmen, wenn ein Unternehmen wie EDS dies als Dienstleister zur Verfügung stellen könnte. Viele Unternehmen folgten dieser Logik und somit wurde die EDV zur ersten Verwaltungsfunktion, die outgesourct wurde. Die IT ist heute zweifelsohne die Back- Office-Funktion, die am häufigsten von Outsourcingpartnern übernommen wird. Zugegeben finden sich auch im IT-Bereich in stark divisionalisierten Konzernen bestimmte Herausforderungen:4 Die Unterschiedlichkeit der ERP-Systeme z. B. kreiert sowohl im Hinblick auf den Softwarelieferanten als auch im Hinblick auf die Konfigurationsvielfalt oftmals ähnliche Komplexitäten wie im oben dargestellten Rechnungswesenbeispiel. Ein weiterer wichtiger Meilenstein in der Verbreitung des SSC-Gedankens wurde im Jahr 1981 von der Firma Ford gesetzt. In diesem Jahr errichtet Ford als erstes global bedeutendes Unternehmen ein SSC für seine Finanz- und Rechnungswesenfunktion. Die wissenschaftliche Recherche nach SSC stellt sich mitunter als recht schwierig dar, weil in vielen nach Geschäftsbereichen organisierten Unternehmen der Gedanke der geteilten Verwaltungsdienstleistungen zwischen zwei 3 Vgl. www.eds.com, 2006. 4 Vgl. Westerhoff, 2006, S. 57.

Shared Services ein historischer Abriss 19 oder mehreren Geschäftsbereichen praktiziert worden ist. Wieder andere Unternehmen haben, obgleich des vorherrschenden Trends der Divisionalisierung, die Verwaltungsfunktionen nie aus der Zentrale in die dezentralen Einheiten transferiert und somit als Dienstleister quasi diese Services zur Verfügung gestellt. Mit Ford findet sich im Jahr 1981 zum ersten Mal eine bewusste Initiative eines Konzerns, die nach der Divisionalisierung dezentralisierten Finanz- und Rechnungswesenaktivitäten wieder zu zentralisieren beginnt (also ganz im Sinne von Sloan) und diese in Form einer Servicefunktion den Geschäftsbereichen anzubieten. In diesem Zusammenhang finden sich erstmals typische Merkmale wie z. B. die Bezeichnung Shared Service Center sowie die Vereinbarung von Leistungen und Preisen. Ford beließ es bei einem SSC für das nordamerikanische Geschäft, was sich aufgrund der einheitlichen Währung und der einheitlichen Jurisdiktion als wesentlich weniger komplex darstellt als ein internationales SSC. Dem Erfolgsmodell Ford sind im Zuge der 80er und frühen 90er Jahre viele große nordamerikanische Konzerne gefolgt. Die größere praktische Akzeptanz des Konzeptes hat zu einer stärkeren Auseinandersetzung mit Shared Services in der amerikanischen Literatur geführt. Bis in die frühen 90er Jahre war das Konzept in Europa, mit Ausnahme von Großbritannien, weitgehend unbekannt. Die Abbildung 1-3 stellt die wichtigsten Schritte in der Entwicklung von Shared Service Centern (SSC) für die Finanzfunktion dar: Akzeptanzrate in % 100% 80% 60% 1962: Unternehmen wie IBM und EDS bieten erstmals Outsourcing Lösungen im IT Bereich 1995: 40% der S&P 500 Unternehmen haben Formen von Finance SSC eingeführt, Akzeptanzrate in Europa steigt drastisch (British Airways, Rolls Royce, Saab, Hoechst, etc.) 2005: Akzeptanzrate von Finance Shared Services bei ca. 85% in Europa 40% 20% 1981: Ford richtet erstmals ein Finance Shared Service Center ein, große US Unternehmen folgen 2000: Irland hat sich als SSC Standort in Europa etabliert, Grosse US Unternehmen haben erste Erfolge im Offshoring nach Indien (GE, AMEX, Citibank, HP, etc.) 2010: Outlook mehr als 90% der großen Unternehmen in Europa nutzen Finance Shared Services 0% 1965 1985 1995 2000 2005 2010 Abbildung 1-3: Shared Services die historische Entwicklung im Überblick

20 Shared Services keine neue Idee, aber weit mehr als nur ein Trend Im Jahr 1995 hatten bereits 40 % der S&P 500-Unternehmen eine Form des Finance SSC in Betrieb, und auch in Europa hatten einige große Unternehmen das Konzept umgesetzt bzw. initiiert. Insbesondere amerikanische Konzerne haben die Idee durch ihre Tochtergesellschaften oder einfach nur durch ihr Beispiel in Europa publik gemacht. Doch die Vielschichtigkeit der Jurisdiktionen inklusive der Rechnungslegungsvorschriften, der Sprachen, der Währungen sowie nicht zuletzt der Kulturen hat in erster Linie zu vornehmlich nationalen Lösungen für SSC geführt. Nichtsdestotrotz ist es dem Standort Irland gelungen, durch bestimmte Maßnahmen eine Reihe von internationalen Centern besonders nach Dublin zu locken: Aufbau von Investitionsanreizen in Form von Subventionen und Steuererleichterungen Integration einer zweiten Pflichtfremdsprache in die Curricula wirtschaftswissenschaftlicher Studiengänge Integration internationaler Rechnungslegungsvorschriften in die Accounting- Studiengänge Doch damit nicht genug. Der erodierende Kostenvorteil Irlands sowie die positiven Erfahrungen im IT-Offshoring seit Beginn der 90er Jahre mit dem Standort Indien haben den Fokus erweitert. Heute betreibt eine Vielzahl von Unternehmen Shared Services in einem globalen, mitunter mehrere Kontinente umfassenden Kontext. 3. Definition, aktuelle Trends und empirische Studien Die begriffliche Abgrenzung von Shared Services oder Shared-Service-Center kann nicht erfolgen, ohne einen Blick auf die wesentlichen Entwicklungen seit Beginn der 90er Jahre zu werfen, die zur weiteren Verbreitung und Akzeptanz dieses Konzeptes beigetragen haben. Obgleich die Grundidee schon vor fast 80 Jahren geboren wurde und erstmalig in der organisationalen Praxis bei GM umgesetzt worden ist, sind Shared Services noch ein immer nicht vollständig erfasstes wissenschaftlich-methodisches Konstrukt. Die Umsetzung bei GM war an bestimmte Rahmenbedingungen gebunden: die Einführung einer divisionalen Organisation und die räumliche Zentralisierung aller Divisionen an einem Standort in Detroit. Wie bereits erwähnt, wurde der divisionale Organisationsge-

Definition, aktuelle Trends und empirische Studien 21 danke nach dem 2. Weltkrieg mit weitaus geringerem Fokus auf die räumliche Bündelung der Geschäftsbereiche umgesetzt. Kunden- und Marktnähe haben vielfach nicht nur organisational, sondern auch räumlich zu weit verzweigten Konzernstrukturen mit all den beschriebenen Problemen der effizienten und effektiven Unterstützung durch die entsprechenden Verwaltungsfunktionen geführt. Zwar sind Fax und Telefon als wesentliche Kommunikationsmittel seit den 70er Jahren etabliert, zur Konsolidierung von Verwaltungsaufgaben bieten sie allein jedoch nicht genügend Möglichkeiten. Vier wesentliche Entwicklungen sind als Treiber der Shared-Services-Idee zu nennen: der Personal Computer (PC), das Internet, Enterprise Resource Planning Systeme (ERP) und die moderne Kommunikationstechnik. Durch den PC ist eine Vielzahl von Verwaltungsaktivitäten vom Papierformat auf digitales Format transferiert worden. Buchhaltungs-, Mitarbeiter-, Finanzsowie Kundendaten können digitalisiert und somit transferierbar gemacht werden. Mancher kann sich z. B. noch an die Datenbänder erinnern, die bis in die 90er Jahre per Kurier an die Bank gesendet wurden, um den monatlichen Zahlungslauf zu starten. Somit war der Grundstein für die ersten zaghaften Shared-Services-Versuche gelegt. Die zweite Entwicklung war das Internet. Sowohl unternehmensintern als auch extern wurde ab den frühen 90er Jahren ein weiteres Kommunikationsmedium geschaffen, das es ermöglicht, Nachrichten und später auch Datenpakete per Datenleitung zu übertragen. Der physische Datentransport via Diskette oder Datenband konnte durch einen Direkttransfer ergänzt bzw. abgelöst werden. Zudem erfolgte in den 90er Jahren eine drastische Verbesserung der Speicherkapazitäten elektronischer Datenträger sowie der Übertragungskapazitäten. Somit waren die wesentlichen Voraussetzungen geschaffen, um einfache, transaktionale Aktivitäten zusammenzufassen und Datenpakete über größere räumliche Distanzen zu versenden. Die Finance & Accounting SSC der ersten Stunde in den frühen 90er Jahren basierten auf folgendem Prozessmodell: Das SSC am Standort A übernahm die Buchhaltungsfunktionen für den Geschäftsbereich B am Standort X. Am Monatsende erfolgte die Versendung der Daten per Diskette an die Geschäftsbereichsverantwortlichen zur Klärung von z. B. offenen Posten oder Rückstellungen. Klärungen erfolgten per Telefon oder Telefax. Die abgestimmten Daten wurden im SSC über alle Geschäftsbereiche zusammengefasst, Zahlungsläufe veranlasst sowie das Reporting an die Konzernleitung zentral koordiniert. Ein weiteres, wesentliches Element zur stärkeren Verbreitung des Shared- Services-Konzepts waren die Enterprise-Resource-Planning (ERP)-