@ Komplex und doch ganz einfach: Das effiziente Mitarbeitergespräch Anstrengend das berichten viele Führungskräfte. Mitarbeitergespräche stellen sie vor eine Herausforderung. Mit den passenden Techniken lassen sich aber selbst schwierige Kritik- oder Jahresgespräche strukturiert und lösungsorientiert führen. Wilfried Braig zeigt einfach umsetzbare Wege zum erfolgreichen Dialog an Beispielen aus der Praxis. Von dem Ergebnis profitieren Sie mehrfach: durch motivierte Mitarbeiter, eine effektivere Zusammenarbeit, die zielgerichtete Entwicklung im Unternehmen und nicht zuletzt durch mehr Sicherheit in diesen Gesprächen. Wilfried Braig ist Geschäftsführer der ubf Unternehmensberatung Tübingen. Seit 15 Jahren unterstützt er als Berater, Coach und Trainer Veränderungsprozesse in Industriebetrieben. Der Kommunikation mit und von Führungskräften kommt dabei ein besonderer Stellenwert zu. Seine Erfahrungen gibt Braig in dem praktischen Handbuch «Mitarbeitergespräche» weiter, das er mit seinem Geschäftspartner Roland Wille verfasste. Mit Führungsverhalten beschäftigt sich auch das Nachfolgebuch, das noch in diesem Herbst erscheint.
Arbeitsgrundlage für das Minitraining Technologiepark Tübingen-Reutlingen im Vortrag und Dialog 16.10.2008 Das effiziente Mitarbeitergespräch Folgende Seiten Auszug aus dem Buch: fon 07071 400900 fax 07071 400 902 info@ubf-online.de www.ubf-online.de 1
Das Motivationsgespräch: Gut zuhören statt gut zureden Das Motivationsgespräch auf einen Blick Mentale Grundhaltung: Ziel eines Motivationsgesprächs ist es, Demotivationsfaktoren auszuräumen. Phase 1: Was ist zurzeit los mit Ihnen? Phase 2: Was steht Ihnen im Weg? Phase 3: Wo sehen Sie Ansatzpunkte? Phase 4: Was machen wir jetzt konkret? Fragen und Zuhören dto. dto. und eigene Ideen einbringen Fragen und Zusammenfassen Mentale Vorbereitung Ein Mitarbeitergespräch läuft umso besser, je deutlicher Sie das Ziel des Gesprächs vor Augen haben: Ziel eines Motivationsgesprächs ist nicht, dem Mitarbeiter gut zuzureden, sondern Demotivatoren aus dem Weg zu räumen. Sie sind nicht dafür verantwortlich, Ihre Mitarbeiter zu motivieren. Wer einen Arbeitsvertrag hat, ist a priori bis zu einem gewissen Grad motiviert, zu arbeiten. Gleichzeitig weiß jeder gute Vorgesetzte, dass eine Reihe von Demotivationsfaktoren diese Grundmotivation blockieren kann. Für das Ausräumen dieser Bremsfaktoren sind Sie mit zuständig. Damit beantwortet sich die bei Führungsseminaren immer wieder gestellte Frage, Wie motiviere ich meine Mitarbeiter? von selbst: Die beste Motivation ist, Demotivatoren frühzeitig zu beseitigen. Seltsam, nicht? Es wird so viel über Motivation geschrieben und geredet doch wenn der Demotivationsfall eintritt, lässt die Theorie die Praxis im Stich. Was Führungskräfte nachfragen, sind weniger ex- oder intrinsische Motivationstheorien als vielmehr ein genauer Fahrplan fürs Motivationsgespräch. fon 07071 400900 fax 07071 400 902 info@ubf-online.de www.ubf-online.de 2
Phase 1: Was ist zurzeit los mit Ihnen? Beginnen Sie das Motivationsgespräch mit einer offenen Frage: Mein Eindruck ist, Sie sind zur Zeit nicht wie sonst motiviert bei der Arbeit. Wie sehen Sie das? Wenn Sie das Gespräch mit einer Aussage ( Sie reißen sich gerade auch keinen aus! ) oder einer Suggestivfrage ( Was ist eigentlich los mit Ihnen? ) beginnen, fasst der Mitarbeiter das als Vorwurf auf und macht zu. Er fühlt sich überfahren und angegriffen und reagiert mit noch mehr Demotivation. Das ist genau das Gegenteil von dem, was Sie mit dem Gespräch erreichen wollen. Reden Sie nicht nur ins Blaue hinein. Werden Sie konkret und belegen Sie Ihren Eindruck mit ihren Beobachtungen (Beobachtungen, keine Wertungen): Ich habe den Eindruck, Sie arbeiten gerade mit angezogener Handbremse. Darüber mache ich mir Gedanken und möchte deshalb mit Ihnen reden. Mir fällt auf: Sie lachen weniger, Ihre Leistung bei... (konkreter Leistungsnachweis) hat nachgelassen, auch die Qualität Ihrer Arbeit ist nicht so wie ich sie kenne. Der Mitarbeiter hat inzwischen vielleicht die Nackenhaare aufgestellt und ballt womöglich schon die Faust in der Hosentasche. Also geben Sie Entwarnung: Es geht mir hier nicht um Schelte oder Kritik. Ich mache mir einfach Sorgen. Reden wir darüber, was Ihnen gerade die Suppe versalzt. Das hört sich recht locker und freundschaftlich an? So ist es. Am besten gelingt Phase 1, wenn Sie mit dem Mitarbeiter wie mit einem guten alten Bekannten reden, um den Sie sich Sorgen machen, weil er in letzter Zeit nicht so ist wie sonst immer. Blenden Sie alles aus, was Sie als Führungskraft meinen, darstellen zu müssen. Reden Sie einfach wie mit einem guten alten Bekannten zum Mitarbeiter. Nehmen Sie auch gleich von einem anderen Mythos Abschied: Wenn Sie jemand motivieren wollen, sollten Sie ihm nicht gut zureden, sondern ihm gut zuhören. Sagen Sie: Es interessiert mich, wie Sie das sehen. Am liebsten wäre mir, wenn Sie es mir frank und frei sagen würden. Das ist ungewöhnlich: Der Vorgesetzte hört zur Abwechslung mal dem Mitarbeiter zu. Weil es so ungewöhnlich ist, wirkt es so gut. Rechnen Sie damit, dass Sie im Motivationsgespräch mehr zuhören als reden. Das ist eine große Umstellung für viele Führungskräfte, die bislang gemeint haben, dass man beim Motivieren unheimlich viel und motivierend reden müsse. fon 07071 400900 fax 07071 400 902 info@ubf-online.de www.ubf-online.de 3
Zeigt sich der Mitarbeiter überrascht, weil er nicht gewohnt ist, dass Sie so intensiv und geduldig zuhören, ermuntern Sie ihn mit öffnenden Fragen und Bitten wie Erzählen Sie doch mal! Was läuft gerade ab bei Ihnen? fokussierenden Fragen wie Wie sehen Sie ganz konkret die Situation? Irgendwann ist das Eis gebrochen und der Mitarbeiter schüttet Ihnen sein Herz aus. Schon allein das motiviert ihn unter Umständen mehr als jeder wohlgemeinte Appell ( Das packen Sie doch! ). Endlich hört ihm jemand zu und interessiert sich für ihn! Und auch noch der Vorgesetzte! Phase 2: Was steht Ihnen im Weg? Sinn und Zweck eines Motivationsgespräches ist es, Motivationsblockaden aus dem Weg zu räumen. Dazu müssen Sie diese erst einmal erkennen. Wie? Indem Sie den fragen, der die Demotivationsfaktoren erlebt: Was steht Ihnen gerade im Weg? Was hält Sie davon ab, motiviert bei der Arbeit zu sein? Was stelle ich Ihnen unabsichtlich in den Weg? Was stellen Ihnen andere in den Weg? Was steht abseits des Weges, was Sie ablenkt? (zum Beispiel privater Stress) Je spannungsärmer das Gesprächsklima, desto eher wird der Mitarbeiter Ihnen diese Fragen beantworten. Deshalb ist es so wichtig, den Schneeball-Effekt (s. Kapitel 1) zu vermeiden und ein Motivationsgespräch so früh wie möglich zu führen: Ist das Problem erst zum Konflikt ausgewachsen, wird der Mitarbeiter Fragen nach seinen Demotivationsfaktoren nicht mehr so offen und bereitwillig beantworten wenn überhaupt. Hören Sie dem Mitarbeiter bewusst und aktiv einfach nur zu, wenn er seine Demotivatoren aufzählt. Kommentieren Sie diese nicht, bewerten Sie nicht. Auch wenn Sie stark in Versuchung geführt sind, das zu tun. Versuchen Sie auch nicht, ihm etwas auszureden oder seine Klage zu relativieren ( Aber das ist doch alles halb so schlimm! ). Solche gutgemeinten Ratschläge funktionieren nicht. Denn alles, was der Mitarbeiter daraus heraus hört, ist: Der nimmt mich nicht ernst! Der bagatellisiert meine Probleme! Wenn jemand ein Problem hat, ist das Schlimmste, was Sie ihm sagen können: Das ist doch halb so schlimm! Wie reagieren Sie auf Menschen, die Ihnen weismachen wollen, dass Ihre Probleme angeblich nur halb so schlimm seien? fon 07071 400900 fax 07071 400 902 info@ubf-online.de www.ubf-online.de 4
Phase 3: Wo sehen Sie Ansatzpunkte? Nachdem der Mitarbeiter seine Bremsfaktoren genannt hat, fragen Sie ihn: Wo sehen Sie Ansatzpunkte, damit es wieder besser wird? Oder: Was müssten Sie oder ich ändern, damit Sie wieder motiviert bei der Arbeit sind? Viele Vorgesetzte fürchten die Antwort: Eine Gehaltserhöhung! oder ein Porsche vor der Tür! Diese Antwort fällt sehr selten (und wenn, empfehlen wir Ihnen, beim Gehaltsgespräch nachzuschlagen, s. Kapitel 9). Sehr viel häufiger wünscht sich der Mitarbeiter dagegen mehr Wertschätzung, dass seine Arbeit gesehen und anerkannt wird, dass er nicht nur was vom Vorgesetzten zu hören bekommt, wenn er Fehler macht, sondern dass auch seine Erfolge gewürdigt werden, dass er besser informiert wird, dass er effizientere Arbeitsmittel bekommt, dass organisatorische, strukturelle, prozedurale oder bürokratische Hemmnisse abgebaut werden. Das sind die klassischen Demotivatoren. Oder eben private Sorgen. Damit der Mitarbeiter nicht den Eindruck bekommt, Sie seien der Weihnachtsmann, stellen Sie ihm zwei Fragen: Was kann ich für Ihre Motivation tun? Wenn Sie selbstkritisch hinschauen: Was können Sie selbst dafür tun? Fallen ihm auf Anhieb keine eigenen Ideen ein, bleiben Sie dran, ermuntern Sie ihn, helfen Sie ihm auf die Sprünge. Prüfen Sie die Realisierbarkeit seiner Ideen und ob er dafür ausreichend Ressourcen hat. Vermeiden Sie es, ihm Ihre eigenen Ideen aufzuzwingen à la Sie müssen das einfach lockerer sehen! oder Dann müssen Sie eben... Das motiviert alles nicht. Das demotiviert nur noch mehr. Weil es bevormundet. Auch Sie fühlen sich wenig motiviert, wenn Sie von Ihrem Chef bevormundet werden. Zuhören ja, therapieren nein. Weil das nie funktioniert, wie Sie wahrscheinlich schon bemerkt haben. Sie sind selbst beim besten Willen kein geschulter Therapeut. Sie können höchstens die Brücke zu einem Therapeuten oder Coach schlagen oder etwaige private Demotivatoren des Mitarbeiters einfach mal ein paar Wochen tolerieren. Das Kind mit Grippe wird auch wieder gesund und die etwas kriselnde Beziehung wird sich auch wieder festigen oder weiter entwickeln. Signalisieren Sie Ihrem Mitarbeiter Verständnis, so hat er während seiner Krisenzeit nicht noch zusätzlich Sorge um sein Arbeitsverhältnis. Versuchen Sie nie, bei privaten Problemen den Therapeuten zu spielen. Phase 4: Was machen wir jetzt konkret? Habe ich Sie richtig verstanden? Wir vereinbaren also Folgendes:... Keine Motivation ohne Klarheit. Kein Motivationsgespräch ohne Vereinbarung. Denn von alleine stellt sich die Motivation nicht wieder ein. Es muss etwas getan werden. Was genau, das vereinbaren Sie jetzt und kontrollieren es zu gegebener Zeit. Denn auch für die Motivation gilt: keine Vereinbarung ohne Verbindlichkeit. fon 07071 400900 fax 07071 400 902 info@ubf-online.de www.ubf-online.de 5
Keine Zeit! So ein Motivationsgespräch dauert zwischen einer viertel und einer ganzen Stunde. So viel Zeit habe ich nicht!, meinen einige Vorgesetzte. Wer hat die schon? Wer sich die Zeit jedoch nicht nimmt, der verzichtet auf eine Leistungssteigerung seines demotivierten Mitarbeiters, die erheblich sein kann. Eine Leistungssteigerung für eine investierte Stunde? Das ist ein phantastischer Return on Investment. Einmal ganz davon abgesehen, dass Ihr Ansehen bei den Mitarbeitern und im Unternehmen steigen wird. Denn fortan wird der Flurfunk über Sie vermelden: Der Chef ist sehr in Ordnung. Mit dem kann man gut reden. Der hat sich ganz toll um mich gekümmert. Dem ist mein ganz persönliches Wohlbefinden nicht egal! Der Mitarbeiter bockt Vorgesetzter: Ich habe den Eindruck, dass Sie momentan nicht so motiviert bei der Arbeit sind wie sonst. Mitarbeiter: Wieso? Was meinen Sie damit? Ist doch alles in Ordnung! Dieses Verhalten fürchten Vorgesetzte: Der Mitarbeiter blockt ab, lässt das Motivationsgespräch erst gar nicht zu. Wie reagieren Sie? Indem Sie sanft nachbohren: Ihre Leistung hat nachgelassen (konkrete Belege), Sie sind in Meetings nicht mehr so lebhaft. Helfen Sie mir auf die Sprünge: Woran liegt s? Entweder der Mitarbeiter reagiert mit Hilflosigkeit: Ja, ich weiß auch nicht was gerade los ist... Dann ist er wenigstens für ein Gespräch offen. Ein Gespräch, in dem Sie gemeinsam mit ihm seine Bremsfaktoren aufdecken, die ihm vielleicht noch gar nicht bewusst sind. Oder der Mitarbeiter blockt weiter ab, zeigt sich verstockt oder rebellisch. Dann sprechen Sie dieses Verhalten (vorwurfsfrei!) an: Ich suche das Gespräch mit Ihnen und Sie zeigen mir die kalte Schulter. Ist irgendetwas? Ich würde gerne wissen: Müssen wir beide etwas miteinander klären? Wenn Sie die Sache so direkt ansprechen, wird der Mitarbeiter das Problem zur Sprache bringen wenn und sofern er eines mit Ihnen persönlich hat. Merkhilfe Motivationsgespräch Machen Sie sich bewusst, dass Motivieren nicht gutes Zureden bedeutet, sondern Aufdecken von Motivationshindernissen. Ich habe den Eindruck, dass Sie in letzter Zeit nicht wie sonst motiviert sind. Was meinen Sie dazu? Was hindert Sie daran, voll motiviert bei der Arbeit zu sein? Was können Sie und ich tun, damit Sie wieder motiviert sind? Was tun Sie und ich jetzt konkret für Ihre Motivation? fon 07071 400900 fax 07071 400 902 info@ubf-online.de www.ubf-online.de 6
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