Fit for best Service - Stellhebel für den Service von morgen Machen Sie Ihren After-Sales-Service fit für die Zukunft durch Operational Excellence, maximale Kundenorientierung und nachhaltig profitables Wachstum Service ist für die Unternehmen der Investitionsgüterindustrie namentlich dem Maschinenund Anlagenbau, der Elektroindustrie und der Informationstechnologie der Erfolgsträger der Zukunft. Die aktuelle Marktbefragung von IMPULS Management Consulting, dem Pionier und Marktführer in der strategischen Serviceberatung in den oben genannten Industrien, belegt, dass der heutige Umsatzanteil des After- Sales-Geschäftes von derzeit durchschnittlich 27% bis zum Jahr 2010/2012 auf über 35% wachsen wird. Mit einer Nettorendite (Ebit) von über 20% ist der After-Sales-Service bereits heute die Ertragsperle der Hersteller. Die Erwartungen der Kunden an den Service des Herstellers steigen Die Erwartungen der Kunden an die Verfügbarkeit der Komponenten, der Maschinen und Systeme steigen. Ungeplante Stillstände infolge technischer Probleme finden gerade in Zeiten hoher Maschinenauslastungen bei den Anwendern wenig Akzeptanz. Für ein erfolgreiches Uptime Management müssen die Hersteller zukünftig die bereits vorhandenen Möglichkeiten eines Parallel zur Rolle als wichtiger Umsatz- und Ertragslieferant wächst die Bedeutung des Service als Kundenbindungsinstrument und als zentrales Differenzierungsmerkmal zum Wettbewerb. Damit der Service die Chancen und Herausforderungen erfolgreich meistern kann, bedarf es jedoch zukünftig nach der Erfahrung von IMPULS in den meisten Unternehmen einer noch konsequenteren Optimierung der Service Marktbearbeitung, der Servicekernprozesse und der Serviceorganisation. Best Practice Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus belegen eindrucksvoll den Erfolg einer zukunftsorientierten Ausrichtung des Service und machen Mut ihrem Beispiel zu folgen. Dem Service gehört die Zukunft Lag der durchschnittliche Serviceanteil am Gesamtumsatz im Maschinen- und Anlagenbau, der Elektro- und ITK-Branche im Jahr 2006 noch bei 27 %, wird er im Jahr 2010 bereits bei 35% und bis zum Jahr 2015 nach Schätzung von IMPULS über 40% liegen. aussagefähigen Condition Monitorings noch konsequenter nutzen und die Erkenntnisse in ihre präventiven oder reaktiven Servicestrategien einfließen lassen. - 1-
Die Servicemärkte verschieben sich nach China, Asien und Osteuropa Der Aufbau der Märkte in China, Indien und Russland gewinnt zunehmend an Dynamik. Parallel zu dieser Entwicklung werden gleichzeitig Fertigungskapazitäten von Europa und Amerika nach Asien verlagert. Branchen wie der Textilmaschinenbau haben dies in den letzten Jahren intensiv erlebt. Mit der Verlagerung gehen jedoch massive Serviceumsatzpotenziale verloren, da sich das Kaufverhalten der Kunden in China deutlich von dem der westlichen Anwender unterscheidet. Dieser Herausforderung müssen sich die Hersteller stellen und verstärkt Maßnahmen zur erfolgreichen Kundenbindung in Asien entwickeln und umsetzen. Der Servicewettbewerb steigt Die Anzahl der Wettbewerber im Service nimmt weltweit stetig zu. Bereits heute müssen sich die Hersteller von Systemen und Maschinen mit zahlreichen Fremdanbietern im Service messen. Hierzu zählen: 1. Andere Hersteller, die Service auf Fremdprodukte ausdehnen 2. Zulieferer, die Service für den Endkunden anbieten 3. Serviceprovider 4. Ersatzteilpiraten, die den Herstellern Marktanteile streitig machen. Fokussierung auf Kernkompetenzen Zunehmend mehr Anwender konzentrieren sich auf ihre Kernkompetenzen und vergeben Teile oder sogar die gesamte Instandhaltung ihrer Anlagen extern. Damit findet eine Verschiebung der Verantwortung an den Hersteller statt, der nun aufgefordert ist, seine Prozesse eng mit der Wertschöpfungskette des Kunden zu verzahnen. Die Enduser werden darüber hinaus preissensibler und weniger loyal. Sie fordern verbindliche Service Levels, immer kürzere Reaktionszeiten und hohe Verfügbarkeiten der Ersatzteile. Wir haben früh erkannt, dass die Rahmenbedingungen für Produkte und Dienstleistungen unterschiedlich sind und unterschiedliche Qualifikationen erfordern. Die Organisation von Dienstleistungen und Produktion unter einem Dach würde zu Konflikten führen.... Dr. Dieter Brucklacher, CEO Leitz Holding, VDMA-Präsident und Mitglied im Präsidium des BDI Sind die Unternehmen der Investitionsgüterindustrie gerüstet für die neuen Herausforderungen? Die aktuelle IMPULS-Befragung bei über 150 Unternehmen der Investitionsgüterindustrie ergab, dass diese nicht ausreichend für den Wettbewerb im Service gerüstet sind. Alarmierend ist, dass ein Drittel der Unternehmen nur 20% ihres Serviceumsatzpotenzials abschöpfen kann. Von dieser Schwäche der Hersteller profitieren insbesondere agile Ersatzteilpiraten und mittelständische Serviceprovider. Die Service Marktbearbeitung ist noch zu reaktiv und abwicklungsorientiert. Das Serviceangebot ist zu stark auf den Produktsupport ausgerichtet. Echte Lösungen im Sinne eines Process supports oder Business supports fehlen vielfach. Die Preise für Ersatzteile und Serviceleistungen sind nicht ausreichend marktorientiert gestaltet. Dies kommt von der nach wie vor verwendeten klassischen Zuschlagskalkulation. Zu hohe Faktoren führen zur Auspreisung. Nur selten wird Service aktiv verkauft, professionelles Service Marketing und Marketing Kommunikation sind Mangelware. Die Service Prozesse sind oftmals nicht kundenorientiert. Die Kernprozesse wie Ersatzteilversorgung, Field Service oder Modernisierung sind häufig zu schnittstellenintensiv und damit zu langsam und umständlich. Dies wirkt sich negativ auf die Qualität der Serviceleistung aus. Die Service Organisation ist in vielen Fällen ineffizient. Es fehlt an serviceorientierten Strukturen.. - 2 -
Zu häufig noch erfolgt die Organisation des Servicebereichs nach den Prinzipien des Neumaschinengeschäfts mit der Konsequenz, dass die Serviceabläufe zu langsam und behäbig sind. Wichtige Beschleuniger wie ein eigener Einkauf, feste Konstruktionskapazitäten für Modernisierungen sowie ein eigener Vertrieb sind nur selten vorhanden. Was sind nun die Stellhebel für einen zukünftig erfolgreichen Service? Der Service sollte zukünftig als strategisches Geschäftsfeld definiert werden Die Bedeutung des Servicegeschäfts für die Hersteller von Investitionsgütern verlangt die Definition als Kernkompetenz. Unter der Verantwortung und dem Committment des CEO muss eine mittelfristige Servicestrategie formuliert werden. Aufbau einer aktiven Marktbearbeitung Primär soll Customer Intimacy erzeugt, d.h. die Nähe zum Kunden hergestellt werden. Dies schafft die Voraussetzung dafür, dass die Hersteller wissen, was der Kunde wirklich benötigt und wo er ihm echten Mehrwert bieten kann. Der Kunde erwartet gesamtheitliche Lösungen Kundenbindung verlangt mehr als reine Produktunterstützung. Sie wird durch Prozess- und Business Support aufgebaut. Wertschöpfende Services entlang der gesamten Prozesskette Hersteller/Anwender und über den gesamten Produktlebenszyklus führen zu Win-Win-erzeugenden Bindungen. Verbindliche Servicelevel und der Aspekt der Life Cycle Kosten gewinnen an Bedeutung. Mit innovativen (Service-)Produkten möchten wir uns direkt in der Wertschöpfungskette des Kunden bewegen. Voraussetzung dafür ist, zu wissen, was der Kunde will bzw. noch einen Schritt weiter zu denken: Was wollen, was brauchen die Kunden unserer Kunden? John Cundill CEO Schlafhorst OE Spinning Machines Durch unsere internationalen Niederlassungen, u.a. in den USA, Malaysia oder Peking, können wir einen schnellen Vorort-Service durch qualifizierte Servicetechniker sicherstellen, die mit einem hohen Maß an Eigenständigkeit die Probleme unserer Kunden kompetent lösen. Wolf-Gerd Dieffenbacher Geschäftsführender Gesellschafter der Bauen Sie Ihren Service als Marke auf machen Sie ihn unverwechselbar in der Wahrnehmung des Kunden Dieses Ziel rückt die Beziehungsebene Kunde/ Servicemitarbeiter in den Mittelpunkt. Diese enge Beziehung benötigt Vertrauen, Freundlichkeit und Zuverlässigkeit und ein hohes Potenzial zur Lösung der anstehenden Aufgaben. Service wird von Menschen gemacht Diese Individualität bietet ein hohes Maß an Differenzierung zum Wettbewerb. Der Servicemitarbeiter sollte so ausgebildet werden, dass er quasi die Visitenkarte des Herstellers ist. Diese Kundenbeziehung ist individuell gestaltungsfähig und damit schwer kopierbar für den Wettbewerb. IMPULS hat für eine entsprechende Qualifizierung Ihrer Servicemitarbeiter ein modulares Schulungs- und Aufbauprogramm entwickelt, das auf die individuellen Bedürfnisse Ihrer Mitarbeiter und Kunden ausgerichtet ist. - 3 -
Service muss aktiv vermarktet und verkauft werden Nutzen Sie auch hierfür die Nähe des Servicetechnikers zum Kunden. Kommunizieren Sie regelmäßig mit ihren Kunden und nutzen Sie alle Mittel der Information und Kommunikation wie das direkte Gespräch, das Internet, einen monatlichen Newsletter, Messen etc. Operational Excellence - ein Pfeiler für den Markterfolg Operational Excellence ist die marktorientierte Optimierung der Kernprozesse hinsichtlich Zeit, Kosten und Qualität. Wesentliche Servicekernprozesse sind die Ersatzteilversorgung, der Field Service, Modernisierungen und Service Supportprozesse wie Helpline, Teleservice und Service Marketing. Der Einsatz modernster Informationstechnologien ermöglicht kürzeste und zuverlässige Reaktionszeiten und den weltweiten Einsatz von Management Informationssystemen für jegliche Interaktionen mit eigenen Servicestellen oder kooperierenden Unternehmen. Exzellente Kernprozesse sind für uns wesentlicher Bestandteil einer erfolgreichen Servicestrategie. Daher arbeiten wir kontinuierlich daran, unsere Prozesse ständig zu verbessern. Um unserer Vision We will be a Service Company gerecht zu werden, müssen wir frühzeitig die Weichen stellen. Die Umwelt verändert sich rasch und wir müssen uns mindestens ebenso schnell verändern, wenn wir ein wirklich exzellenter Serviceanbieter sein wollen. Dr. Jürgen Zeschky Geschäftsführer von Voith Turbo, Marktbereich Industrie und Service sollte mit Blick auf einen erfolgreichen Serviceverkauf auch bei der Segmentierung des Kundenstammes eingehalten werden. Aufbau einer serviceorientierten Organisation Um intern dem Service mehr Gewicht zu verleihen, sollte dieser zukünftig auf gleicher Augenhöhe mit Vertrieb und Technik positioniert werden. Eine direkte Anbindung an die Geschäftsführung unterstützt die Ausrichtung. Der Service kann als Profit Center oder als eigenständige Servicegesellschaft auftreten. Auch zum Kunden hin sollte der Service eigenständig, erfolgsorientiert und selbstbewusst auftreten. Die entsprechende Position in der Unternehmenshierarchie und das Vorhandensein einer Servicestrategie unterstützen dies zusätzlich. Dr. Roman Hänggi Vice President von Bosch Sigpack Services Prozessverantwortliche müssen künftig für klare Zuständigkeiten in den Serviceprozessen und damit für gut funktionierende Prozessketten sorgen. Trennung von Neugeschäft und Service Die Trennung der Serviceprozesse von den Produktionsprozessen vermeidet Überschneidungen die meist zu Lasten des Service gehen. Guter Service benötigt eigene Kapazitäten und Kompetenzen in den Bereichen Einkauf, Konstruktion und Vertrieb. Diese Trennung nach Neugeschäft Führung und Steuerung auch für den Service Denn auch hier gilt: what you don t measure you can t manage. Das KPI-Cockpit (Key Performance Indicators) sollte neben betriebswirtschaftlichen Kennzahlen wie Umsatz und Ergebnis auch Prozesskennzahlen wie Reaktions- und Lieferzeiten, Prozesskosten etc. umfassen. - 4 -
Service als Karriereschritt Die Servicequalität wird in erster Linie von Menschen bestimmt und stellt den Servicemitarbeiter in den Fokus. Damit bietet der Service einen Karrierepfad. Dies bedeutet aber auch einen Anstieg der Anforderung sowohl in fachlicher als auch in persönlicher Hinsicht. Das Unternehmen sollte darauf achten, dass die Kontaktpersonen die Anforderungen des Kunden und die Erwartungen des eigenen Unternehmens stets erfüllen. Motivationsinstrumente wie z.b. erfolgsabhängige Bezahlung sollten zukünftig verstärkt zum Einsatz kommen. Aufbau globaler Netzwerke Weltweite Servicepräsenz ist für exzellenten Service unumgänglich. Dies kann durch eigene Niederlassungen oder durch Kooperationen vor Ort geschehen. Die Vor- und Nachteile von eigenem Personal bzw. einer Fremdvergabe des Service müssen sorgfältig abgewogen werden. Die Zukunft aktiv gestalten Stillstand ist Rückschritt Die Analyse von IMPULS zeigt, dass für exzellenten Service nicht die Größe sondern die Dynamik der Unternehmen zählt. Die für die Studie interviewten Best Practice Unternehmen sind in puncto Umsatz und Ergebnis, Kundenorientierung, Kundenzufriedenheit und der Qualität der Serviceprozesse ihren Wettbewerbern voraus. Die Gespräche mit Dr. Dieter Brucklacher, Leitz Holding, John Cundill, Schlafhorst OE Spinning Machines, Wolf-Gerd Dieffenbacher, Dieffenbacher GmbH & Co. KG, Dr. Roman Hänggi, Bosch Sigpack Services und Dr. Jürgen Zeschky, Voith Turbo, zeigen, dass diese Unternehmen auf ihrem Weg hin zu exzellentem Service unterschiedlich weit sind. Gemeinsam ist jedoch allen, dass sie das klare Ziel verfolgen, nicht nur Marktführer für Neuprodukte zu sein sondern auch weltweit den besten Service ihrer Branche bieten zu wollen. In drei Schritten fit für die Zukunft Nach der Erfahrung von IMPULS ist der Auf- und Ausbau exzellenter Dienstleistungen ein Prozess, der mehrere Jahre in Anspruch nimmt. An erster Stelle steht das klare Bekenntnis der Unternehmensleitung zum Service. Beginnen sollte der Prozess stets mit einer kritischen Prüfung der Leistungsfähigkeit des Service im Status Quo. Hierbei unterstützt Sie der Fragebogen in der Studie. Aufbauend auf dieser Analyse sollte in einem zweiten Schritt die Servicestrategie festgelegt und Optimierungsmaßnahmen ausformuliert werden. Fazit Damit der Service heute und morgen in seinen Möglichkeiten für das Unternehmen ausgeschöpft werden kann, muss in den Unternehmen eine Servicekultur geschaffen werden. Die Best Practice Unternehmen gehen den Weg bereits heute konsequent und verbessern kontinuierlich und zielgerichtet ihre Service Markbearbeitung, die Serviceprozesse und bauen eine leistungsstarke Serviceorganisation auf. Die Weichen für die Zukunft sollten rechtzeitig gestellt werden, wenn in den kommenden Jahren das Servicepotenzial ausgeschöpft werden soll. Die Studie können Sie im Internet über www.impuls-consulting.de zum Preis von 190 Euro inkl. MwSt. bestellen. Ihr Ansprechpartner: Matthias Mahnel, Geschäftsführer IMPULS Management Consulting Tel. 089 38 88 99 30 e-mail: mahnel@impuls-consulting.de - 5 -
F A X B E S T E L L U N G Studie Fit for best Service Bestellung über Fax +49(0)89 38 88 99-31 Telefon +49(0)89 38 88 99-30 Internet www.impuls-consulting.de E-Mail: info@impuls-consulting.de, oder über den Buchhandel, ISBN: 978-3-9811616-0-1 Ja, wir möchten hiermit...exemplar(e) der Studie Fit for best Service zum Preis von 190 Euro inkl. MwSt. + Versand bestellen. Firma Abteilung Name, Vorname Position Telefon E-Mail-Adresse Strasse, Hausnummer PLZ, Ort Datum / 1. Unterschrift Datum / 2. Unterschrift* *Kenntnisnahme des Widerrufsrecht *Widerrufsrecht Sie haben das Recht, diesen Auftrag binnen 14 Tagen schriftlich bei IMPULS Management Consulting GmbH, Leopoldstr.32, 80802 München, zu widerrufen. Es genügt eine fristgerechte Absendung des Widerrufs. Die Frist beginnt am Tag Ihrer Bestellung. IMPULS Management Consulting Leopoldstrasse 32 80802 München Tel. +49 (0) 89 38 88 99 30-6 -