Business Engineering. Herausgegeben von H. Österle, R. Winter, W. Brenner

Business Engineering Herausgegeben von H. Österle, R. Winter, W. Brenner

Business Engineering V. Bach, H. Österle (Hrsg.) Customer Relationship Management in der Praxis 2000. ISBN 978-3-540-67309-5 H. Österle, R. Winter (Hrsg.) Business Engineering, 2. Auflage 2003. ISBN 978-3-540-00049-5 R.Jung,R.Winter(Hrsg.) Data-Warehousing-Strategie 2000. ISBN 978-3-540-67308-8 E. Fleisch Das Netzwerkunternehmen 2001. ISBN 978-3-540-41154-3 H. Österle, E. Fleisch, R. Alt Business Networking in der Praxis 2001. ISBN 978-3-540-41370-7 S. Leist, R. Winter (Hrsg.) Retail Banking im Informationszeitalter 2002. ISBN 978-3-540-42776-6 C. Reichmayr Collaboration und WebServices 2003. ISBN 978-3-540-44291-2 O. Christ Content-Management in der Praxis 2003. ISBN 978-3-540-00103-4 E. von Maur, R. Winter (Hrsg.) Data Warehouse Management 2003. ISBN 978-3-540-00585-8 L. M. Kolbe, H. Österle, W. Brenner (Hrsg.) Customer Knowledge Management 2003. ISBN 978-3-540-00541-4 R. Alt, H. Österle Real-time Business 2003. ISBN 978-3-540-44099-4 G. Riempp Integrierte Wissensmanagement-Systeme 2004. ISBN 978-3-540-20495-4 T. Puschmann Prozessportale 2004. ISBN 978-3-540-20715-3 H.Österle,A.Back,R.Winter, W. Brenner (Hrsg.) Business Engineering Die ersten 15 Jahre 2004. ISBN 978-3-540-22051-0 R. Zarnekow, W. Brenner, U. Pilgram Integriertes Informationsmanagement 2005. ISBN 978-3-540-23303-9 U.Baumöl,H.Österle,R.Winter Business Engineering in der Praxis 2005. ISBN 978-3-540-20517-3 R.Zarnekow,A.Hochstein,W.Brenner Serviceorientiertes IT-Management 2005. ISBN 978-3-540-20532-6 J. Schelp, R. Winter Integrationsmanagement 2005. ISBN 978-3-540-20506-7 R. Zarnekow, W. Brenner, U. Pilgram Integrated Information Management 2006. 978-3-540-32306-8 R. Zarnekow Produktionsmanagement von IT-Dienstleistungen 2007. ISBN 978-3-540-47457-9 R. Heutschi Serviceorientierte Architektur 2007. ISBN 978-3-540-72357-8 W. Brenner, R. Wenger Elektronische Beschaffung 2007. ISBN 978-3-540-34017-1

Walter Brenner Roland Wenger (Herausgeber) Elektronische Beschaffung Stand und Entwicklungstendenzen Mit 113 Abbildungen 123

Prof. Dr. Walter Brenner Universität St. Gallen Müller-Friedberg-Str. 8 9000 St. Gallen Schweiz walter.brenner@unisg.ch Dr. Roland Wenger DaimlerChrysler AG Bela-Barenyi-Str. 3 71059 Sindelfingen Deutschland roland.wenger@daimlerchrysler.com ISSN 1616-0002 ISBN 978-3-540-34017-1 Springer Berlin Heidelberg New York Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek DieDeutscheNationalbibliothekverzeichnetdiesePublikationinderDeutschenNationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte, insbesondere die der Übersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von Abbildungen und Tabellen, der Funksendung, der Mikroverfilmung oder der Vervielfältigung auf anderen Wegen und der Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen, bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Eine Vervielfältigung dieses Werkes oder von Teilen dieses Werkes ist auch im Einzelfall nur in den Grenzen der gesetzlichen Bestimmungen des Urheberrechtsgesetzes der Bundesrepublik Deutschland vom 9. September 1965 in der jeweils geltenden Fassung zulässig. Sie ist grundsätzlich vergütungspflichtig. Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbestimmungen des Urheberrechtsgesetzes. Springer ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media springer.de Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2007 Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Herstellung: LE-TEX Jelonek, Schmidt & Vöckler GbR, Leipzig Umschlaggestaltung: WMX Design GmbH, Heidelberg SPIN 11750468 42/3180YL - 5 4 3 2 1 0 Gedruckt auf säurefreiem Papier

Vorwort Praxis und Wissenschaft sind sich einig, dass die elektronische Beschaffung indirekter Güter wenig Potential zur Schaffung langfristiger Wettbewerbsvorteile bietet. Die weitaus größeren Herausforderungen und Kosteneinsparungspotentiale liegen in vielen Industrien in der Beschaffung direkter Güter, zumal diese einen sehr großen Teil des wertmäßigen Beschaffungsvolumens ausmachen und i.d.r. von strategischer Bedeutung sind. Angesichts der im Vergleich zum Beschaffungswert geringen Prozesskosten liegen die Potentiale der IT-Unterstützung von Beschaffungsentscheidungen in einer Reduzierung der Güterkosten aber auch in einer Optimierung der interorganisatorischen Wertschöpfungskette. Der intensive Informationsaustausch, sowohl zwischen allen am Beschaffungsprozess beteiligten Bereichen als auch mit den Lieferanten, erfordert effiziente Mittel zur Beherrschung der Informationsflut. Eine anforderungsgerechte Unterstützung der Beschaffungsprozesse bei direkten Gütern verspricht Kosteneinsparpotentiale durch die Schaffung von Transparenz und damit rechtzeitigen Steuerungsmaßnahmen in den Beschaffungsaktivitäten, die Durchführung von Beschaffungsentscheidungen auf Basis aktueller, vollständiger und vergleichbarer Daten und Informationen, die systemseitig gewährleistete Einhaltung von Best-Practice-Prozessen sowie reduzierte und erleichterte Routinearbeiten und damit einer verstärkten Konzentration auf strategische Einkaufsaufgaben. Die konkrete Gestaltung und der Einsatz von elektronischen Beschaffungslösungen bei direkten Gütern bereiten vielen Unternehmen derzeit jedoch noch erhebliche Schwierigkeiten. Dieser Herausgeberband stellt den State-of-the-Art und Entwicklungstendenzen aus Sicht der Wissenschaft, IT-Anbietern, Beratung und Industrieunternehmen dar. Verantwortlichen werden dadurch Ansätze zu Prozessdesign und Gestaltung anforderungsgerechter, systemseitiger Unterstützung bei der Beschaffung direkter Güter im eigenen Unternehmen geliefert. Dass diese sich nicht eins zu eins von einem Unternehmen auf das andere übertragen lassen versteht sich von selbst. Wertvolle Anregungen liefern sie aber in jedem Fall.

VI Vorwort Derart detaillierte Einblicke in Konzepte, Ideen, Prozesse und eingesetzte Systeme zu erhalten ist nicht selbstverständlich. Die Herausgeber danken daher in erster Linie allen Autoren und Unternehmen für Ihre Offenheit und Bereitschaft, sich in die Karten schauen zu lassen. Die Herausgeber freuen sich schon jetzt auf intensives Feedback von Wissenschaftler und Praktikern. St. Gallen, im Juli 2007 Walter Brenner Roland Wenger

Inhaltsverzeichnis 1 Anforderungen an Electronic Sourcing Systeme...1 Walter Brenner, Roland Wenger 1.1 Einleitung...1 1.2 Grundlagen der Beschaffung direkter Güter...1 1.2.1 Beschaffungsobjekte...1 1.2.2 Strategische und operative Beschaffungsaufgaben...4 1.2.3 Vom Erfüllungsgehilfen zum Strategischen Supply Management...5 1.2.4 IT-unterstützte Prozesse als Enabler...6 1.3 Status quo E-Business in der Beschaffung...7 1.3.1 Electronic Procurement...7 1.3.2 Electronic Sourcing...8 1.4 Anforderungen an Anwendungssysteme...10 1.4.1 Grundproblematik...10 1.4.2 Allgemeine Anforderungen an Anwendungssysteme...12 1.4.3 Funktionale Anforderungen an Anwendungssysteme...14 1.5 Grundfunktionalitäten zur Unterstützung des Vergabeprozesses...15 1.5.1 Grundsätzliche Aktivitäten im Vergabeprozess...15 1.5.2 Notwendige Funktionsbereiche zur Unterstützung des Vergabeprozesses...17 1.6 Fazit...20 2 Internet und Beschaffung...23 Udo Koppelmann 2.1 Zur Notwendigkeit der Professionalisierung der Beschaffung...23 2.2 Beschaffungsaktivitäten...24 2.3 Zur Nutzung des Internets...26 2.3.1 Internet und Situationsanalyse...26 2.3.2 Internet und Bedarfsanalyse...30 2.3.3 Internet und Marktanalyse...31 2.3.4 Internet und Lieferantenanalyse...32 2.3.5 Internet und Verhandlung...36 2.3.6 Internet und Beschaffungsabwicklung...37 2.3.7 Internet und Kontrolle...38 2.4 Zusammenfassung...38

VIII Inhaltsverzeichnis 3 Lieferantenmanagement: Strategien, Prozesse und systemtechnische Unterstützung...39 Christian Rink, Stephan M. Wagner 3.1 Einleitung...39 3.2 Bausteine des Lieferantenmanagements...40 3.2.1 Management der Lieferantenbasis...40 3.2.2 Lieferantenentwicklung...45 3.2.3 Lieferantenintegration...50 3.3 Lieferantenmanagement bei der Robert Bosch GmbH...52 3.3.1 Management der Lieferantenbasis...53 3.3.2 Lieferantenentwicklung...54 3.3.3 Lieferantenintegration...55 3.4 Systemtechnische Unterstützung des Lieferantenmanagements...57 3.4.1 Management der Lieferantenbasis...57 3.4.2 Lieferantenentwicklung...59 3.4.3 Lieferantenintegration...60 3.5 Fazit...62 4 Beziehungserfolg bei der Beschaffung auf elektronischen Märkten theoretische Analyse und empirische Evidenz...63 Roland Helm, Wolfgang Stölzle 4.1 Disposition...63 4.2 Theoretischer Hintergrund...65 4.2.1 Determinanten des Beziehungserfolgs in traditionellen Zulieferer-Abnehmer-Beziehungen...65 4.2.2 Erklärung des Beziehungserfolgs bei der Beschaffung auf elektronischen Märkten...67 4.3 Empirische Studie...73 4.3.1 Erhebungsdesign, Stichprobe und methodische Vorgehensweise...73 4.3.2 Operationalisierungen und Güte der Konstrukte...76 4.3.3 Empirische Befunde zum Beziehungserfolg bei der Beschaffung auf elektronischen Märkten...78 4.4 Theoriegeleitete Schlussfolgerungen und praktische Implikationen...80

Inhaltsverzeichnis IX 5 Electronic Reverse Auctions Nutzung von IT-Unterstützung bei der Beschaffung direkter Güter...83 Ulli Arnold, Martin Schnabel 5.1 Nutzung von IT-Unterstützung bei der Beschaffung direkter Güter...83 5.1.1 Elektronische Unterstützung des Beschaffungsprozesses...83 5.1.2 Strategisches Suchraster für die Beschaffung direkter Güter...86 5.2 Nutzung von Electronic Reverse Auctions...88 5.2.1 Verhandlungsunterstützung...88 5.2.2 Zielgerichteter Einsatz von Reverse Auctions durch Prozessorientierung...89 5.2.3 Ökonomische Effekte beim Einsatz von Reverse Auctions...91 5.3 Wirkungsbeziehungen in den einzelnen Teilphasen des Beschaffungsprozesses...93 5.3.1 Problemanalyse...94 5.3.2 Bedarfsspezifikation...96 5.3.3 Lieferantenvorauswahl...96 5.3.4 Vorbereitung einer Auktion...98 5.3.5 Verhandlung...100 5.3.6 Nachbereitung...101 5.4 Schlussfolgerungen...102 6 Grenzen des E-Procurement im Direkteinkauf...105 Roman Boutellier, Patricia Hurschler 6.1 Einleitung...105 6.2 Der Fall BLACKSOCKS...106 6.3 Was sind die Grenzen bei E-Procurement?...110 6.3.1 Messbarkeit der Qualität und Zielkongruenz...110 6.4 Kommunikationssituationen bei Transaktionen...118 6.4.1 Fallbeispiel e-sig...122 6.4.2 Fallbeispiel SIG Combishape...123 6.5 Fazit...126

X Inhaltsverzeichnis 7 Der Einkauf von morgen Trends und Technologien...129 Helen Clegg, Frank Thewihsen 7.1 Einleitung...129 7.2 Überblick Beschaffungsumfeld...129 7.2.1 Wert aus dem Beschaffungsmarkt erzielen...131 7.2.2 Innovation und Wachstum Lieferanten am Wettlauf um Innovation beteiligen...132 7.2.3 Optimierung der Wertschöpfungskette die Wertschöpfungsketten der Partner nutzen...135 7.2.4 Risikomanagement und Kontinuität in der Versorgung..139 7.2.5 Supply-Management-Organisationen mit erhöhter Verantwortung ausstatten...140 7.2.6 Prozesse, Systeme, Werkzeuge und Technologie...142 7.3 A.T. Kearney Procurement Solutions Überblick und Angebot...146 7.3.1 Spend Management...148 7.3.2 erfx...150 7.3.3 Online-Verhandlungen...151 7.3.4 Contract Management...154 7.3.5 Knowledge Management...155 7.3.6 Expressive Bidding und Combinatorial Optimization...156 7.3.7 Team Center: Sourcing Community...158 7.4 Fazit...160 8 Das Schließen des Kreislaufs im Einkauf mit mysap SRM...161 Norbert Koppenhagen, Vera Thome-Fix 8.1 Einleitung...161 8.2 Herausforderungen im Bereich der Beschaffung...161 8.2.1 Ausgangslage...161 8.2.2 Marktsituation...162 8.2.3 Ist-Situation und Herausforderungen im Beschaffungsbereich...163 8.2.4 Exkurs: Lieferantenbasismanagement...164 8.3 Die SRM-Anwendung von SAP mysap SRM...165 8.3.1 mysap Business Suite...165 8.3.2 Closing the loop den Kreislauf schließen...166 8.3.3 Flexibilität...169 8.4 Benutzeroberfläche von mysap SRM...175

Inhaltsverzeichnis XI 8.5 mysap SRM Einführung beim Kunden...180 8.5.1 Flexible Einführung und Erweiterungsstrategie...180 8.5.2 Einführungsprojekt...182 8.5.3 Beispiele für Kundenprojekte und deren Auswirkungen.183 8.6 Zukünftige Strategie und Entwicklungsbereiche von mysap SRM...185 8.6.1 Allgemeine Trends...185 8.6.2 Business Process Platform...186 8.6.3 Benutzerschnittstelle...188 8.7 Zusammenfassung und Ausblick...189 9 Elektronischer Einkauf mit Oracle Advanced Procurement...191 Christian von Stengel 9.1 Einleitung...191 9.2 Strategische Herausforderungen im Beschaffungsumfeld bei direkten Gütern...192 9.2.1 IT als strategischer Hebel für die Transformation der direkten Beschaffung...192 9.2.2 Neuausrichtung erfordert anspruchsvolle IT...193 9.3 Beschaffungsprozesse bei direkten Gütern...195 9.3.1 Beschaffung als geschlossener, workflowgestützter Kreislauf...195 9.3.2 Neue Qualität in der Zusammenarbeit mit Lieferanten...197 9.4 Beschaffungsmanagement mit Oracle Advanced Procurement...198 9.4.1 Automatisierte operative Beschaffung...199 9.4.2 Integrierte Plattform für das Angebots- und Ausschreibungswesen...199 9.4.3 Unternehmensweit einheitliches Vertragsmanagement...201 9.4.4 Transparente und präzise Einkaufsprozesse...202 9.4.5 Zwei-Wege-Kommunikation in Echtzeit...203 9.4.6 Supplier Network automatisiert Beschaffungstransaktionen...204 9.4.7 Verknüpfung der Beschaffung mit der Unternehmensstrategie...205 9.5 Oracle Advanced Procurement in der Praxis...207 9.6 Zukünftige Herausforderungen und Weiterentwicklungen...208 9.7 Zusammenfassung und Ausblick...209

XII Inhaltsverzeichnis 10 Elektronisch vernetztes Supply Chain Management mit Onventis...211 Karl-Heinz Theiling 10.1 Einleitung...211 10.2 Einordnung SCM, SRM, E-Procurement...212 10.2.1 Nutzen und Möglichkeiten im Mittelstand...215 10.2.2 Beschaffung von strategischen Gütern und Dienstleistungen...216 10.2.3 Change Management...218 10.3 Vollständig elektronisch vernetzte Prozesse in der Supply Chain...218 10.3.1 Strukturiertes Anlegen und Verfolgen von Beschaffungsprojekten und Projektteams...219 10.3.2 Der Weg zur elektronisch vernetzten Supply Chain...219 10.3.3 Die einzelnen SRM on demand Cockpits im Überblick..220 10.4 Fazit...222 11 Transparenz im Partnernetzwerk elektronische Beschaffung von Produktionsmaterial bei der BMW AG...225 Barbara Fischer, Burkhard Grosche, Martin Kuhn, Stefan Oberlik 11.1 Einleitung...225 11.2 Beschaffung im Spannungsfeld zwischen Kosten und Innovation...225 11.3 Der Einkauf Produktionsmaterial und sein Wirkungsumfeld...227 11.3.1 Überblick Kernprozesse...227 11.3.2 Lieferantenauswahl...229 11.3.3 Erfahrungen und Ausblick...237 11.4 Verknüpfung zwischen Lieferantenauswahl und Kostenmanagement...239 11.4.1 Einbindung der Kostenanalyse in den Produktentstehungsprozess...239 11.4.2 Prozessbeschreibung...240 11.4.3 Systemunterstützung...241 11.4.4 Erfahrungen und Ausblick...242 11.5 Resümee...242

Inhaltsverzeichnis XIII 12 Webgestütztes Lieferantenmanagement bei der Mercedes Car Group...245 Gerd Schlaich, Roland Wenger 12.1 Einleitung...245 12.2 Trends und Herausforderungen im Einkauf der Automobilindustrie...246 12.3 Überblick Lieferantenmanagement-Prozesse...251 12.3.1 Kernprozesse...252 12.3.2 Unterstützungsprozesse...254 12.3.3 Führungsprozesse...255 12.4 Lima-on-Web Ganzheitlich webgestütztes Lieferantenmanagement bei der Mercedes Car Group...255 12.4.1 Aktivitäten im Vergabeprozess...257 12.4.2 IT-Unterstützung des Vergabeprozesses durch Lima-on-Web...260 12.5 Erfahrungen und Ausblick...263 13 Prozessorientiertes Lieferantenmanagement in einem internationalen Einkaufsnetzwerk...267 Rainer Schulz 13.1 Einleitung...267 13.2 Das REHAU Einkaufsnetzwerk...269 13.3 IT-Systemlandschaft...270 13.4 Prozesslandschaft Einkauf...271 13.4.1 Materialgruppenmanagement...272 13.4.2 Erarbeitung von Materialgruppenstrategien...277 13.4.3 Lieferantenintegration...279 13.4.4 Lieferantenbeurteilung...280 13.4.5 Vergabeprozess...281 13.5 Systeme und Schnittstellen...283 13.6 Fazit...285 14 E-Procurement bei der Bosch-Gruppe...287 Oliver Soiné 14.1 Einleitung...287 14.2 Lieferantenklassifikation...289 14.3 Elektronische Beschaffungsprozesse...290 14.4 E-Business im Einkauf...294

XIV Inhaltsverzeichnis 15 Electronic Sourcing bei der Voith AG...297 Olaf Feil, Arndt Präuer 15.1 Einleitung...297 15.2 Intraorganisationales Beschaffungsnetzwerk...298 15.3 Netzwerk-Infrastruktur...300 15.3.1 Technokratische Infrastruktur...301 15.3.2 Strukturelle Infrastruktur...303 15.3.3 Personelle Infrastruktur...304 15.3.4 Kulturelle Infrastruktur...305 15.3.5 Informationelle Infrastruktur...306 15.4 Vergabeprozess...306 15.4.1 Strategische Ausrichtung der informationellen Infrastruktur...306 15.4.2 Ablauf Vergabeprozess am Beispiel der Voith Paper...310 15.5 Zusammenfassung, Erfahrungen und Ausblick...315 Literaturverzeichnis...317 Autorenverzeichnis...333

1 Anforderungen an Electronic Sourcing Systeme Walter Brenner, Roland Wenger 1.1 Einleitung In diesem Beitrag werden wichtige Grundlagen, welche dem besseren Verständnis der Herausforderungen und Zusammenhänge bei der internetbasierten Beschaffung direkter Güter dienen, vorgestellt. Anschließend werden sowohl allgemeine und funktionale Anforderungen an Anwendungssysteme formuliert als auch notwendige Grundfunktionalitäten einer durchgängigen Prozessunterstützung am Beispiel des Vergabeprozesses erarbeitet. 1.2 Grundlagen der Beschaffung direkter Güter In der Literatur findet teilweise eine Differenzierung zwischen den Begriffen Beschaffung und Einkauf statt. Wie aus Theorie und Praxis gefordert, werden in dieser Arbeit die beiden Begriffe Einkauf und Beschaffung gleichgesetzt (s. [Monczka et al. 1998, 4]). Beschaffung wird dabei als diejenige Aktivität definiert, deren Aufgabe die Versorgung der Unternehmung mit den benötigten Gütern und Dienstleistungen zum richtigen Zeitpunkt und in der effizientesten und effektivsten Art ist (s. [Harink 1999]). Die damit verbundene Langfristigkeit und Zukunftsorientierung der Beschaffung betont den Managementcharakter (s. [Arnold 1997]). Grundlegende, aus den Unternehmenszielen abgeleitete Ziele der Beschaffung sind die Versorgungssicherung, die Kostenreduzierung sowie die Qualitäts- und Leistungsverbesserung (s. [Hamm 1997]). 1.2.1 Beschaffungsobjekte Die Charakteristik der zu beschaffenden Güter bestimmt die Anforderungen an die konkrete Ausgestaltung der Beschaffungsprozesse (s. [Brenner/Hamm 1996, 214]). Nachfolgend wird eine Differenzierung der Sachgüter nach Verwendungszweck und mengen- und wertmäßiger Bedeutung

2 Walter Brenner, Roland Wenger vorgenommen, um die Charakteristik der in diesem Beitrag betrachteten direkten Beschaffungsgüter zu verdeutlichen. Differenzierung nach Verwendungszweck Direkte Güter bezeichnen produktions- oder fertigungsbezogene Güter, die in das Endprodukt eingehen oder auch zum Wiederverkauf bestimmt sind (s. [Dolmetsch 1999, 1]). Typische Beispiele für direkte Güter sind Rohmaterialien, Bauteile, Komponenten und ganze Systeme, mit entsprechend hohem Beschaffungsvolumen und -risiko. Bei Gütern, die im Rahmen des Leistungserstellungsprozesses lediglich verbraucht werden und nicht Bestandteil des Endprodukts sind, wird von indirekten Gütern gesprochen. Indirekte Güter sind damit nicht produktiv, ebenso wie Kapitalgüter und Dienstleistungen (s. [Dolmetsch 1999, 37]). Indirekte Güter werden unterschieden nach ihrer Verwendung in Güter für den administrativen Bereich wie z. B. Büromaterialien, Büromöbel oder Computern und den sog. MRO-Gütern (Maintenance, Repair and Operating). Die MRO-Güter werden meist für die Instandhaltung, die Wartung, die Reparatur oder den Betrieb von Maschinen benötigt. Zu der Gruppe der MRO-Güter gehören ebenfalls Materialien für die Forschung und Entwicklung sowie die Produktionsanlagen selbst. Indirekte Güter zeichnen sich durch einen hohen Standardisierungsgrad und eine geringere Komplexität des Beschaffungsmarkts aus. Während der Bedarf an indirekten Gütern an allen möglichen Stellen im Unternehmen in unregelmäßigen Abständen anfällt, ist der voraussichtliche Bedarf an direkten Gütern aufgrund der exakten Absatz- bzw. Produktionsplanung für die Endprodukte vorausseh- und planbar. Die Beschaffung direkter Güter ist in der unternehmerischen Praxis eng an ein oder mehrere Produktentwicklungsprojekte gekoppelt und wird oftmals im Rahmen eigener Beschaffungs- und Vergabeprojekte organisiert. Differenzierung nach mengen- und wertmäßiger Bedeutung In der ABC-Analyse werden sämtliche von einem Unternehmen beschaffte Güter entsprechend ihrer jeweiligen mengen- und wertmäßigen Bedeutung aufgeteilt. Die ABC-Analyse ermöglicht die Klassifizierung der Teile gemäß ihrem Einfluss auf den Unternehmenserfolg und liefert damit Hinweise, für welche Beschaffungsgüter aufwendige Planungs- und Beschaffungsverfahren gerechtfertigt sind.

Anforderungen an Electronic Sourcing Systeme 3 Die Güter, die nur einen geringen Anteil an der kumulierten Gesamtmenge aller Güter ausmachen, jedoch den größten Anteil an der Kostenwirksamkeit haben, werden als A-Artikel bezeichnet. Die C-Artikel hingegen machen zwar den größten Teil aller Bestellungen aus, sind jedoch von geringem materiellem und strategischem Wert. Das recht einfach auf fast alle Industrieunternehmen übertragbare Ergebnis der ABC-Analyse zeigt, dass eine relativ geringe Anzahl von Komponenten oder Gütern einen großen Anteil am Gesamtbeschaffungsvolumen im Einkauf aufweist. Ein weiterer Ansatz zur Gliederung der Beschaffungsgüter nach ihrer mengen- und wertmäßigen Bedeutung, der in der Industriepraxis ebenfalls eine weite Verbreitung gefunden hat, nutzt die Portfoliotechnik (s. [Hamm 1997, 56]). Hinsichtlich der Dimensionen Beschaffungsvolumen und Versorgungsrisiko werden Strategische, Engpass-, Hebel- und Unkritische Produkte unterschieden. Aus dieser Klassifikation ergibt sich gleichzeitig die Einteilung der Lieferanten in Hebel- und Kern- sowie Kritische und Unkritische Lieferanten (s. Abbildung 1-1). hoch hoch Finanzielle Bedeutung Hebelprodukte (leverage) Unkritische Produkte (noncritical) Strategische Produkte (strategic) Engpassprodukte (bottleneck) Beschaffungsvolumen Hebellieferant (leverage) Unkritischer Lieferant (marginal) Kernlieferant (core) Kritischer Lieferant (critical) gering Beschaffungsmarktkomplexität hoch gering Versorgungsrisiko hoch Abb. 1-1. Produkte- und Lieferantenportfolio (s. [Brenner/Hamm 1996, 215], [Brenner 1996, 6]) Die weiteren Ausführungen dieser Arbeit beziehen sich auf die Beschaffung der direkten Güter mit mittlerem bis hohem Beschaffungsvolumen und -risiko. Der Einsatz einer gezielten, systemseitigen Unterstützung von Prozessabläufen und Beschaffungsentscheidungen verspricht aufgrund der hohen strategischen Bedeutung der direkten Beschaffungsobjekte daher erhebliche Kosteneinsparpotenziale.

4 Walter Brenner, Roland Wenger 1.2.2 Strategische und operative Beschaffungsaufgaben Die im Rahmen der Beschaffung durchzuführenden Aufgaben werden in strategische und operative Einkaufsaufgaben unterteilt. Nachfolgende Tabelle gibt einen Überblick über die typischen strategischen und operativen Beschaffungsaufgaben. Dabei wird bei den strategischen Beschaffungsaufgaben eine Trennung in von Produktentwicklungsprojekten unabhängige und projektbezogene Beschaffungsaufgaben vorgenommen. Strategische Beschaffungsaufgaben Sourcing Processes Projektunabhängig Lieferantenbewertung Beschaffungsmarktforschung Beschaffungs-/Warengruppenstrategie IT-Strategie Bildung strategischer Allianzen Make-or-buy-Entscheidungen Beschaffungscontrolling Lieferantenmanagement und -bewertung Personal-/Kapazitätsplanung Operative Beschaffungsaufgaben Buying Processes Disposition Kommunikation über Prognosen Bedarfsermittlung Bestellanforderung (auf Basis von Rahmenverträgen) Übermittlung der Bestellung Wareneingangsprüfung Rechnungsprüfung, -abwicklung und -bezahlung Lieferantenbewertung Projektbezogen Übernahme Spielmacherrolle im Produktentstehungsprozess zur Zielkostenerreichung Mitwirkung bei der Bedarfsspezifikation Koordination und Aggregation der Nachfrage Auswahl potenzieller Lieferanten Ausschreibung der Bedarfe Verhandlungen mit Lieferanten Abschluss von Rahmenverträgen Abb. 1-2. Strategische und operative Beschaffungsaufgaben (s. [Arnold 1997, 64], [Boutellier/Locker 1998, 40], [Dolmetsch 1999, 115])

Anforderungen an Electronic Sourcing Systeme 5 Die strategische Beschaffung übernimmt die Funktion der Gestaltung, trägt wesentlich zur Wertschöpfung bei und schafft die Voraussetzung für eine effiziente Erfüllung der operativen Beschaffungsaufgaben. Die Stoßrichtung der strategischen Beschaffung liegt in der Erschließung und Erhaltung von Erfolgspotenzialen (s. [Arnold 1997, 56]). Dazu zählt, neben der erzeugnisunabhängigen, unternehmenspolitisch bestimmten Auswahl der möglichen Beschaffungs-Strategiealternativen und Beschaffungsmarktforschung, insbesondere die Lieferantenauswahl im Rahmen einer Vergabe. Ergänzend kommt mittlerweile in vielen Industrien die Übernahme einer Spielmacherrolle des Einkaufs im Produktentwicklungsprozess hinzu, die zur Erreichung einer kostenorientierten Produktentwicklung in Abstimmung mit den Lieferanten führen soll (s. [Becker 1999, 58 ff.]). Operative Beschaffungsaufgaben hingegen zielen auf eine kostenwirtschaftliche Bereitstellung von Gütern ab (s. [Arnold 1997, 56]) und beinhalten damit alle abwicklungstechnischen und weniger wertschöpfenden Aufgaben. In den Unternehmen unterscheiden sich die Beschaffungsprozesse je nach Wichtigkeit des zu beschaffenden Gutes. Während im Prozess der Beschaffung direkter Güter der Fokus auf den strategischen Aufgaben liegt, steht im Prozess zur Beschaffung der nicht strategischen Güter vor allem eine effiziente Abwicklung der operativen Aufgaben im Mittelpunkt (s. [Eyholzer 2002, 23]). Die Durchführung der operativen Beschaffungsaufgaben und damit der Beschaffungsabwicklung, wie z. B. die Durchführung von Bestellungen und Wareneingangskontrollen, wird in vielen Unternehmen nicht durch den Einkauf, sondern durch die Dispositions- und Logistikbereiche ausgeführt. 1.2.3 Vom Erfüllungsgehilfen zum Strategischen Supply Management Traditionell wurde die Beschaffungsfunktion lediglich als Erfüllungsgehilfe der F&E angesehen, deren oberstes Ziel die Reduzierung der Beschaffungskosten in der Vereinbarungs-/Verhandlungsphase war. Die Beschaffung hat sich in vielen Unternehmen bereits heute zu einem Strategischen Supply Management entwickelt. Dies ist vor allem auf die zunehmende Konzentration auf Kernkompetenzen in den Unternehmen, eine steigende Produktkomplexität der Zukaufteile sowie die damit notwendig gewordene frühzeitige Einbindung der Lieferanten und damit des Einkaufs in frühe Produktentwicklungsphasen zurückzuführen. Hinzu kommen ein ständig

6 Walter Brenner, Roland Wenger wachsender Kosten- und Wettbewerbsdruck und damit die in vielen Industrieunternehmen erkannte Bedeutung der Beschaffungsfunktion für den Unternehmenserfolg. Traditionelle Beschaffung Erfüllungsgehilfe der F&E Verkannter Beitrag zum Unternehmenserfolg Kein Einfluß auf Produktentwicklung und -gestaltung Konzentration auf Vertragsverhandlungen & -abschluss Geringe Prozessorientierung Konzentration auf Kernkompetenzen Steigende Produktkomplexität Einbindung in Produktentwicklung Strategisches Supply Management Management der externen Wertschöpfungskette Optimierung des Abnehmer- Lieferanten-Verbundes hinsichtlich Time-to-Market, Innovation, Qualität und Kosten Strategische Aktivitäten im Mittelpunkt; cross-funktionale Zusammenarbeit in frühen Entwicklungsphasen Moderation differenzierter Lieferantenbeziehungen IT-unterstützte Prozesse als Enabler Abb. 1-3. Entwicklung der Beschaffung vom Erfüllungsgehilfen der F&E zum Strategischen Supply Management (s. [Karsch 1999, 695]) Ziel des Strategischen Supply Managements ist ein aktives Management der externen Wertschöpfungskette, d. h. eine Optimierung des gesamten Abnehmer-Lieferanten-Verbundes hinsichtlich der Erfolgsfaktoren Timeto-Market, Innovation, Qualität und Kosten, die Fokussierung auf strategische Einkaufsaufgaben sowie die Moderation und Steuerung immer differenzierterer, im Extremfall netzwerkartig werdender Lieferantenbeziehungen. Dieser Wandel erfordert in den Unternehmen neues Verhalten, Strukturen, Prozesse und Systeme. Die weiter steigende Komplexität der Beschaffungsaufgaben und -prozesse in den Unternehmen wird dabei nur durch den Einsatz beschaffungsprozessorientierter Informationstechnologie zu bewältigen sein. 1.2.4 IT-unterstützte Prozesse als Enabler Die Beschaffung entwickelt sich zu einer Drehscheibe, die den Knowhow-Fluss zwischen internen Funktionsbereichen und den Lieferanten in vernetzten Prozessen organisieren und moderieren muss (s. [Locker 1997, 47]). Der Vorteil der schnelleren Abarbeitung vernetzter Prozesse geht einher mit einer erhöhten Entscheidungskomplexität, da die Menge an

Anforderungen an Electronic Sourcing Systeme 7 Informationsübergaben zwischen den Prozessbeteiligten steigt. Außerdem erhöht sich der Anteil unsicherer und unvollständiger Informationen, da beim Start eines Teilprozesses eingabeliefernde, parallel ablaufende Teilprozesse oftmals noch nicht beendet sind (s. [Bullinger/Warschat 1997, 16]). Um das angestrebte bestmögliche Einkaufsergebnis zu erzielen, ist daher der Einsatz von anforderungsgerechten IT-Systemen notwendig, deren Einsatz jedoch nicht wie in der Vergangenheit bereichsspezifisch, sondern umfassend, d. h. interdisziplinär und prozessorientiert erfolgen muss (s. [Eversheim et al. 1995, 16 f.]). 1.3 Status quo E-Business in der Beschaffung Nachdem in früheren Jahren in der Beschaffung vor allem EDI-Lösungen zum Einsatz kamen, wuchs mit Aufkommen des Electronic Business die Bedeutung und Verbreitung internetbasierter elektronischer Beschaffungslösungen. E-Business im Einkauf verbindet man dabei mit den beiden Begriffen Electronic Procurement und Electronic Sourcing. 1.3.1 Electronic Procurement Electronic Procurement (E-Procurement) wird oft als Überbegriff für sämtliche vom Einkauf ausgehenden E-Business-Aktivitäten verstanden. Vielfach wird der Begriff E-Procurement aber wesentlich stärker eingeschränkt verwendet und man versteht darunter insbesondere die elektronische Unterstützung operativer Einkaufsprozesse (s. [Zagler 2003]). Die Ursache hierfür liegt darin, dass viele Softwarelösungen für die internetbasierte elektronische Beschaffung sich anfangs auf die Beschaffung indirekter Güter fokussierten. Der Grund für die Fokussierung auf diese Gütergruppe lag in den bisher meist unzureichend gestalteten organisatorischen Abläufen (s. [Dolmetsch 1999]) sowie den einfacher strukturierten und daher leichter zu automatisierenden Prozessabläufen (s. [Neef 2001, 31]). Bekanntester Vertreter von E-Procurement-Lösungen sind Desktop-Purchasing-Systeme. Dabei greifen die zahlreichen Bedarfsträger für Gemeinkostenmaterial auf alle relevanten Produkt- und Anbieterinformationen zu und können ihre Bestellungen für freigegebene Produkte bei freigegebenen Lieferanten platzieren ([s. Dolmetsch 2000, 152]). Desktop Purchasing soll eine effizientere Bestellabwicklung ermöglichen und das Controlling des Einkaufs über die Ausgaben bei Verbrauchsmaterial verbessern.

8 Walter Brenner, Roland Wenger 1.3.2 Electronic Sourcing Unter Electronic Sourcing (E-Sourcing) kann die Verwendung webbasierter Applikationen zur Rationalisierung und Verbesserung strategischer Beschaffungsprozesse verstanden werden. E-Sourcing hilft den Unternehmen dabei, Beschaffungsprozesse und Einkaufsmethoden zu institutionalisieren (s. [Aberdeen 2004]). Im Gegensatz zur Beschaffung indirekter Güter steht hier die Senkung der Beschaffungsobjektkosten und Vereinfachung der Arbeitsabläufe im Vordergrund. Durch E-Sourcing-Tools können zahlreiche Arbeitsvorgänge bei der Beschaffung direkter Materialien durch die Prozessbeteiligten computerunterstützt abgewickelt werden, wie z. B. die Prozess- und Projektinitiierung, die Strategie- und Lieferantenauswahl, die Anfrageerstellung, der Angebotsvergleich und die Vertragserstellung. Im Vordergrund stehen eindeutig die Such- und (Vor-)Auswahl geeigneter Lieferanten sowie die Unterstützung der Diskussionen und Verhandlungen bis zum Vertragsabschluss (s. [Aust 2001]). Nachfolgend werden die bereits heute vor allem in größeren Industrieunternehmen eingesetzten E-Sourcing-Tools vorgestellt. Einkaufshomepages geben einen Überblick darüber, welche Produkte und Leistungen das Unternehmen beschafft, beschreiben den Weg, wie potenzielle Lieferanten mit dem Einkauf in Kontakt treten können, und zeigen die Anforderungen an Lieferanten auf (s. [Zagler 2003, 41]). Lieferanten können sich hier als potenzielle Lieferanten registrieren lassen. Einkaufsinformationssysteme unterstützen die Kommunikation innerhalb der Beschaffungsorganisation. Sie sind vor allem in dezentralisierten Unternehmensstrukturen eine große Hilfe bei der Koordination von Einkaufsaktivitäten durch die zentrale Verwaltung von Informationen, wie z. B. Vorzugslieferantenlisten, bestehende Rahmenverträge sowie historische bzw. aktuelle Einkaufsvolumina und -konditionen bei den jeweiligen Lieferanten (s. [Bogaschewsky 2003, 31]). Dadurch kann gewährleistet werden, dass alle Einkäufer die besten Lieferanten kennen und Bedarfsbündelungen durchgeführt werden können. Einkaufsinformationssysteme sind in einer Vielzahl von Unternehmen als Intranetlösungen oder in Form von Datenbanksystemen realisiert. Online-Ausschreibungen und -Auktionen erlauben es dem Abnehmerunternehmen, auf elektronischem Wege Angebote auf ein beschriebenes Produkt einzuholen und das geeignete Angebot auszuwählen. Der Einsatz von Online-Ausschreibungen verspricht die erleichterte Gewinnung neuer, internationaler Lieferanten, eine Reduktion des Prozess- und Suchaufwands sowie Materialpreisreduzierungen aufgrund einer höheren Markt-

Anforderungen an Electronic Sourcing Systeme 9 transparenz. Eine moderne Ausschreibungs- und Auktionssoftware erlaubt zusätzlich das Anhängen anfragerelevanter Dokumente, wie z. B. technische Spezifikationen. Mittels aufwendiger Auswertungsfunktionalitäten wird der Angebotsvergleich stark vereinfacht und beschleunigt. Online- Auktionen automatisieren zudem die Vereinbarungs- bzw. Verhandlungsphase. Elektronische Marktplätze sind virtuelle Orte im Internet, auf denen Anbieter und Nachfrager mehrerer Parteien zusammenkommen und mindestens eine der Einkaufsphasen Anbahnung, Vereinbarung und Durchführung unterstützt wird (s. [Dolmetsch 1999, 130]). Aktuell ist ein nachlassendes Interesse der Unternehmen zur Beschaffung speziell direkter Güter über Marktplätze zu erkennen, da aufgrund der meist sehr abnehmerspezifischen Kaufteilumfänge sich nur bedingt Bündelungseffekte über Marktplätze erreichen lassen. Hinsichtlich der Zukunftsperspektiven von Marktplätzen prophezeit McAfee, dass im B2B-Bereich die Notwendigkeit derartiger zentraler Plattformen überschätzt wurde und die Unternehmen wieder eigene elektronische Interorganisationssysteme zu ihren wichtigsten Handelspartnern aufbauen werden (s. [McAfee 2000, 18]). In der Automobilindustrie ist bereits eine Abkehr von Marktplatz- hin zu Portallösungen zu beobachten. E-Sourcing-Plattformen sind in jüngster Zeit die Antwort der IT-Anbieter auf die geforderte Integration und Verheitlichung der Anwendungen und Systeme. E-Sourcing-Plattformen verfolgen die Zusammenführung der einzelnen Anwendungssysteme im Einkauf auf einer Systemplattform, die Eliminierung von Systembrüchen sowie die Konsolidierung beschaffungsrelevanter Daten und Informationen. Typische Funktionalitäten von E-Sourcing-Plattformen sind z. B. Projektmanagementfunktionalitäten, automatisierter Datenaustausch zwischen den Prozessbeteiligten, Ausgabenanalysen, Integration von Online-Ausschreibungssystemen sowie die Möglichkeit zur Erstellung und Dokumentation von Vertragsabschlüssen. Grundsätzlich sind E-Sourcing-Plattformen ein Werkzeugkasten verschiedener Standardsoftware und -module, die individuell auf die Bedürfnisse, Organisationsstrukturen und Prozessabläufe in den Unternehmen konfiguriert werden müssen (s. [Aust 2001, 87]). Aufgrund der notwendigen Anpassung an die vorhandenen Organisations- und IT-Strukturen und unternehmensspezifischen Bedürfnisse ist bei der Implementierung von E-Sourcing-Plattformen oftmals erheblicher Spezifikationsaufwand notwendig.

10 Walter Brenner, Roland Wenger 1.4 Anforderungen an Anwendungssysteme 1.4.1 Grundproblematik Die Problematik des Einsatzes von Informationstechnologie bei der Beschaffung direkter Güter besteht in vielen Unternehmen in der Diskrepanz zwischen crossfunktionalen Prozessabläufen: Aufgrund dieser engen Verzahnung aller an der Produktentstehung und auch an der Beschaffung der direkten Güter beteiligten Bereiche gibt es in den Unternehmen eine Vielzahl von Prozessbeschreibungen, die ein koordiniertes und funktionsübergreifendes Arbeiten aller Beteiligten ermöglichen sollen. Diese Komplexität erfordert Transparenz und Prozessunterstützung in den einzelnen Beschaffungsaktivitäten, und zwar zu jedem Zeitpunkt, auf jeder Entscheidungsstufe und an jedem Ort innerhalb des Unternehmens (s. [Bogaschewsky 2003]). bereichsbezogener Systemlandschaft: Im Gegensatz zu der crossfunktionalen Prozesswelt orientieren sich die in den Unternehmen eingesetzten Anwendungssysteme jedoch zumeist an den vorzufindenden Organisationsstrukturen. Daraus resultieren viele verschiedene bereichsbezogene Anwendungssysteme. Hierzu gehören teilweise auch die schon beschriebenen E-Sourcing-Tools, wie z. B. Online-Ausschreibungsplattformen und intranetbasierte Einkaufsinformationssysteme. Damit einher geht eine teilweise ungenügende, systemseitige Prozessunterstützung durch die starke Verteilung relevanter Daten und Informationen in verschiedensten Quellsystemen. So müssen weiterhin viele beschaffungsrelevante Informationen aus verschiedensten Systemen durch die Prozessbeteiligten manuell und mit hohem Aufwand gesammelt werden. Vor allem die Verwendung einer Vielzahl von projekt- bzw. fachbereichsspezifischen Einzellösungen, die sicherlich teilweise Verbesserungen in den jeweiligen Teilprozessen erbracht haben, verstärkt diesen Effekt. In Anbetracht dessen wird der Bedarf nach einer durchgängigeren Unterstützung der Beschaffungsprozesse durch geeignete Anwendungssysteme deutlich. Dabei muss das Ziel verfolgt werden, die beschaffungsrelevanten Informationen den Prozessbeteiligten zum richtigen Prozesszeitpunkt durch Zugriff auf relevante Funktionalitäten und Daten der bereits vorhandenen Quellsysteme zu ermöglichen. Im Umgang mit den bereits in verschiedensten Quellsystemen vorhandenen Funktionalitäten und Daten können zwei Stoßrichtungen verfolgt werden: die Anbindung relevanter

Anforderungen an Electronic Sourcing Systeme 11 Quellsysteme an ein führendes IT-System oder die Ablösung von Quellsystemen. Stoßrichtung 1: Anbindung relevanter Quellsysteme Einige in den Industrieunternehmen bereits vorhandene Quellsysteme sollten nicht durch neue IT-Lösungen ersetzt werden. Diese IT-Systeme sind oftmals führende Systeme anderer Funktionsbereiche (z. B. PDM-Systeme für die Produktentwicklung). Die in diesen Systemen enthaltenen Daten und Funktionalitäten sind mittels Schnittstellen an die führenden IT-Systeme im Einkauf anzubinden. Hierzu zählen: ERP- und PDM-/PLM-Systeme, die Informationen wie Stücklisten, technische Spezifikationen, Lieferantenstammdaten und -bewertungen bereitstellen können. Ausschreibungssysteme und -plattformen, die bereits heute ausreichende Funktionalitäten zur elektronischen Anfrageerstellung und Angebotsanalyse beinhalten. Stoßrichtung 2: Ablösung von Quellsystemen In diese Kategorie fallen vor allem die in der Vergangenheit als sog. Insellösungen implementierten IT-Systeme, die meist isoliert von anderen Anwendungssystemen sind. Beispiele hierfür sind: Lieferantendatenbanken mit oft lokalen Informationen zu Verträgen und Lieferantenbewertungen, Laufwerksysteme, in denen vergaberelevante Dokumente und Daten in MS-Office-Formaten hinterlegt sind, Intranetlösungen zur Bedarfsbündelung oder zur zentralen Dokumentation von vergaberelevanten Dokumenten und Verträgen. Zukünftig sind diese oftmals analog zur Unternehmensstruktur gewachsenen IT-Systeme im Rahmen der angestrebten durchgängigen Prozessunterstützung kurz- bis mittelfristig zu ersetzen. Nur so können redundante Datenhaltung, unnötige Systembrüche und damit die Durchführung von Beschaffungsentscheidungen auf der Basis teilweise nicht mehr aktuellen Daten und Informationen vermieden werden. Die bereits angesprochenen E-Sourcing-Plattformen sind dabei ein erster Ansatz zur Integration verschiedener Anwendungssysteme und haben in Teilen erste Fortschritte bei der funktionsübergreifenden Zusammenarbeit im Beschaffungsprozess gebracht. Das Ziel der Entwicklung weg von vielen bereichsbezogenen

12 Walter Brenner, Roland Wenger Anwendungen und Insellösungen und hin zu einer durchgängigen Systemlandschaft ist dabei selbstverständlich die Realisierung von direkten und indirekten Kosteneinsparpotenzialen: Direkte Kosteneinsparpotenziale entstehen durch die Durchführung von Beschaffungsentscheidungen auf Basis aktueller, vollständiger und vergleichbarer Daten und Informationen. Darüber hinaus wird die Einhaltung der Prozessvorgaben durch alle Beteiligten systemseitig sichergestellt. Indirekte Kosteneinsparpotenziale entstehen zum einen durch verbesserte Steuerungsmöglichkeiten in den Beschaffungsprozessen aufgrund der erhöhten Transparenz aller Beschaffungsaktivitäten im Unternehmen. Zum anderen wird eine höhere Effizienz im Beschaffungsprozess erreicht, z. B. durch vereinfachte und einheitliche Arbeitsabläufe und Abstimmungen, sowie eine Reduzierung des administrativen Aufwands durch reduzierte und erleichterte Routinearbeiten. Der damit erzielbare Zeitgewinn kann für strategisches und damit wertschöpfendes Arbeiten verwendet werden. Die Anforderungen an die Systeme aus Sicht der Anwenderunternehmen zur Unterstützung der crossfunktionalen Zusammenarbeit ergeben sich daher also direkt aus den Beschaffungszielen und -prozessaktivitäten. Die Anwendungssysteme müssen diese Beschaffungsaufgaben und -prozesse unter Maßgabe der Beschaffungsziele, wie Senkung der Beschaffungskosten und des Beschaffungsrisikos sowie Erhöhung der Beschaffungsflexibilität und -qualität (s. [Koppelmann 2000, 115]), optimal erfüllen. Sie sollen alle im Unternehmen am Beschaffungsprozess Beteiligten in die Lage versetzen, ihre jeweiligen Aufgaben im Sinne der Beschaffungsziele schnell, flexibel und systematisch durchzuführen. Alle strategischen Rahmenbedingungen und operativen Prozesse innerhalb der Beschaffung sowie die organisatorischen Gegebenheiten im Unternehmen müssen berücksichtigt werden. Daraus ergeben sich allgemeine und funktionale Anforderungen an die Anwendungssysteme zur durchgängigen Unterstützung der Beschaffung direkter Güter. 1.4.2 Allgemeine Anforderungen an Anwendungssysteme Folgende allgemeine Anforderungen an Anwendungssysteme zur anforderungsgerechten Unterstützung der Beschaffungsprozesse können formuliert werden:

Anforderungen an Electronic Sourcing Systeme 13 Ganzheitliche Integration der Anwendungssysteme: Die in der Praxis eingesetzten Anwendungssysteme orientieren sich häufig an den Strukturen und Prozessen innerhalb einer Organisationseinheit. Die grundlegende Problematik der funktionalen Arbeitsteilung in crossfunktionalen Geschäftsprozessen der Beschaffung wird damit nicht überwunden, sondern ein reibungsloser Informations- und Kommunikationsfluss verhindert. Nur durch eine Integration der Anwendungssysteme kann vermieden werden, dass Beschaffungsentscheidungen in unterschiedlichen Funktionsbereichen auf Basis nicht aktueller oder unvollständiger Informationen getroffen werden. Die Vision ist eine vollintegrierte Organisation, in der alle wesentlichen erfolgsrelevanten Abläufe durch Instrumente innerhalb derselben Plattform unterstützt werden (s. [Aust 2001, 86]). Prozessorientierung: Die konsequente Geschäftsprozessorientierung in der Beschaffung erfordert den Wandel der prozessunterstützenden Anwendungssysteme von arbeitsplatzbezogenen Rationalisierungsinstrumenten hin zu Gestaltungsinstrumenten leistungsfähiger Geschäfts- und Beschaffungsprozesse (s. [Bullinger/Warschat 1997, 53]). Über diese muss jeder Anwender die für ihn relevanten Informationen abrufen, Prozesse anstoßen und kontrollieren, mit internen und externen Partnern kommunizieren und weiteren Aufgaben nachkommen können (s. [Bogaschewsky 2003, 32]). Dadurch wird eine ganzheitliche und prozesskonforme Bearbeitung arbeitsplatzübergreifender Vorgänge und Prozessabschnitte systemseitig erst ermöglicht. Beschaffungsmarktmachtkonstellationen und -transparenz: Im Rahmen des Beschaffungsprozesses sind Anwendungsszenarien zu nutzen, die eine Erhöhung der Transparenz des Beschaffungsmarktes unterstützen und die Beschaffungsziele optimal erfüllen. Qualitative und zeitliche Wahrnehmungsverzerrungen über Produkt-, Preis- und Lieferanteninformationen sollen vermieden werden (s. [Buchwalter 2001, 45]). Die Vernachlässigung von Marktmachtkonstellationen kann zu höheren Einstandspreisen führen (s. [Hamm 1997, 106]). Wichtige Beschaffungsmechanismen müssen dem Einkäufer daher uneingeschränkt zur Verfügung stehen und die Nutzung von Wettbewerbsvorteilen unterstützen. Hierzu gehört z. B. eine größtmögliche Flexibilität bei der Bündelung von unternehmensweiten Beschaffungsvolumina und der Gestaltung der einzelnen Anfragepakete, um diese u. U. entsprechend dem Produktspektrum der Lieferanten gestalten zu können.

14 Walter Brenner, Roland Wenger Transparenz bei den Anwendungstransaktionen: Die Anwendungssysteme sollen die Transparenz des Beschaffungsprozesses, d. h. die Transparenz aller durchzuführenden Aufgaben erhöhen und damit die rechtzeitige Durchführung von Steuerungsmaßnahmen ermöglichen. Senkung der Komplexität des Beschaffungsprozesses: Eine durchgängige Unterstützung der Aktionen und Aufgaben durch moderne Informations- und Kommunikationssysteme verfolgt das Ziel, die Komplexität des Beschaffungsprozesse zu reduzieren (s. [Hubmann 1992, 113]). Verkürzung der Beschaffungszeiten: Die Nutzung moderner Informations- und Kommunikationstechnologien sowie die Nutzung hinreichender Anwendungen können Prozessabläufe beschleunigen und damit zu einer Verringerung der Beschaffungszeiten führen. Senkung der Beschaffungsprozesskosten: Obwohl die Materialkosteneinsparung durch eine qualitative Verbesserung der Arbeitsabläufe im Vordergrund steht, werden Prozesskostenreduzierungen durch die Vereinfachung und Beschleunigung einzelner Arbeitsabläufe, wie z. B. die Lieferantensuche und -verhandlung, erreicht (s. [Hamm 1997, S. 67]). 1.4.3 Funktionale Anforderungen an Anwendungssysteme Die funktionalen Anforderungen an die systemseitige Unterstützung der Beschaffung direkter Güter orientieren sich an den allgemeinen Anforderungen und an Inhalt und Struktur der zu unterstützenden Beschaffungsprozesse. Aberdeen definiert auf dieser Basis folgende notwendige Funktionsbereiche eines Anwendungssystems (s. [Aberdeen 2004, 2 ff.]): Projektmanagementfunktionalitäten zur Initiierung, Steuerung und Überwachung der Beschaffungsprozesse, Dokumentenmanagement zum Austausch von beschaffungsrelevanten Dokumenten und Spezifikationen, Wissensmanagement-Funktionalitäten zur zentralen Speicherung aller beschaffungsrelevanten Informationen zu Lieferanten, Märkten, Verträgen, Strategien etc., Analysefunktionalitäten zur Unterstützung von Ausgaben- und Angebotsanalysen, Online-Verhandlungen durch Online-Ausschreibungen und -Auktionen sowie

Anforderungen an Electronic Sourcing Systeme 15 Kollaborationstools zur Unterstützung der crossfunktionalen Zusammenarbeit mit beteiligten Bereichen im Unternehmen und mit den Lieferanten. Nachfolgend werden beispielhaft für den Vergabeprozess die notwendigen Grundfunktionalitäten, die für eine anforderungsgerechte Prozessunterstützung notwendig sind, erarbeitet. Basis hierfür sind die genannten Anforderungen an Anwendungssysteme sowie selbstverständlich auch die Aktivitäten im Vergabeprozess 1.5 Grundfunktionalitäten zur Unterstützung des Vergabeprozesses 1.5.1 Grundsätzliche Aktivitäten im Vergabeprozess In Abbildung 1-4 werden die Aktivitäten, die in fast allen Produktionsunternehmen im Rahmen eines Vergabeprozesses ausgeführt werden, dargestellt. Erzeugnisspezifikation Vergabe Analyse des Beschaffungsbedarfes Planung der Beschaffungsabwicklung Bedarfsdefinition Make-or-Buy- Entscheidung Marktanalyse/ Ausschreibung Lieferantenfestlegung Vertragsabschluss Prüfung vorhandener Kompetenz Identifikation potentieller Lieferanten Analyse Absatzplanung Angebotsvergleich Entwicklungsvertrag Spezifikation Kaufteilumfang Prüfung vorhandener Kapazität Anfrageerstellung Verhandlung Rahmenauftragsvereinbarung Festlegung Angebotsanforderung Lieferantenauswahl Abb. 1-4. Aufgaben im Vergabeprozess (s. Luczak et al. 2004)

16 Walter Brenner, Roland Wenger Bedarfsdefinition Ausgelöst durch die Spezifikation des Endprodukts wird die exakte Spezifikation der einzelnen Kaufteilumfänge vorgenommen. Technische Angebotsanforderungen werden in Produktionsunternehmen häufig in Form von Lastenheften definiert. Abhängig von der Darstellbarkeit der technischen Angebotsanforderungen entscheidet sich der Abnehmer zwischen den Vergabearten/-strategien Direktvergabe, Konzeptwettbewerb oder klassische Ausschreibung: Bei Kundenanforderungen, deren technische Umsetzung nur in enger Entwicklungszusammenarbeit mit einem Lieferanten möglich ist, wird die Vergabeart Direktvergabe ausgewählt. Hierbei wird in einer relativ frühen Entwicklungsphase ein Lieferant als Entwicklungspartner in die Produktentwicklung miteinbezogen. Eine Direktvergabe wird darüber hinaus auch bei Monopol- bzw. marktbeherrschender Stellung eines Lieferanten in der Materialgruppe durchgeführt. Im Rahmen eines Konzeptwettbewerbs werden mehrere Lieferanten aufgefordert, eigene konzeptionelle Lösungen zur Erfüllung bestimmter Details der Kundenanforderungen an den Kaufteilumfang zu erarbeiten. Diese Vergabeart wird ausgewählt, falls entweder nicht alle Details der technischen Umsetzung der Kundenanforderungen in einem Lastenheft abgebildet werden können oder dem Lieferanten bewusst der Freiraum zur Erarbeitung eigener konzeptioneller (Detail-)Lösungen eingeräumt wird (s. [Wildemann 2004, 3 ff.]). Bei der klassischen Ausschreibung werden beliebig viele Lieferanten auf Basis eines Lastenhefts bzw. einer detaillierten technischen Spezifikation der Kundenanforderungen angefragt. Diese Vergabeart wird daher bevorzugt ausgewählt, falls die technischen Anforderungen an das Kaufteil in einem Lastenheft detailliert spezifiziert werden können und mehrere Lieferanten in der Lage sind, das Kaufteil in der angeforderten Qualität herzustellen. Make-or-buy-Entscheidung Auf Basis der Angebotsanforderungen, der Ergebnisse der Beschaffungsmarktforschung und unter bestimmten Umständen auch erst nach Eingang von Lieferantenangeboten kann für einen Teil der Kaufteilumfänge die Durchführung einer Make-or-buy-Entscheidung notwendig sein.