Unsere Lösung für den Arbeitsplatz der Ne(x)t Generation bei der UBC-AG

Unsere Lösung für den Arbeitsplatz der Ne(x)t Generation bei der UBC-AG I

Signaturwert Prüfhinweis GUMt3a0lJrQlfzbiSyBdhkQK6sOcc7fqzctCQ93bKj5B9LRDmGvTy0dllm0bdWP7 Unterzeichner Datum/Zeit-UTC Aussteller-Zertifikat Serien-Nr. 291878 Methode Parameter 2010-07-04T00:00:01Z CN=a-sign-Premium-Sig-02,OU=a-sign-Premium-Sig-02,O=A-Trust Ges. f. Sicherheitssysteme im elektr. Datenverkehr GmbH,C=AT urn:pdfsigfilter:bka.gv.at:text:v1.1.0 etsi-bka-1.0@1278201601-30724156@20853-12049-0-28942-186 Prüfservice: https://www.buergerkarte.at/signature-verification/ Institut für Betriebswirtschaftslehre & Wirtschaftsinformatik SS 2010 2010 Robert Maschek Markus Pflüger Andreas Rauscher Alwin Saraswat Andreas Spiess II

Verzeichnisse Verzeichnisse Inhaltsverzeichnis: 1 Einführung... 1 1.1 Einleitung... 1 1.2 Die Ne(x)t Generation... 2 1.3 Auswirkungen auf Unternehmen... 3 1.4 Der Arbeitsplatz für die Ne(x)t Generation... 4 2 Anforderungsanalyse I: Nutzererwartungen... 5 2.1 Methode: Das Modell der Personas... 5 2.2 Darstellung der Personas... 7 2.2.1 Primary Persona Mitarbeiter - Dipl.-Ing. Patrick Schmitz... 7 2.2.2 Primary Persona Mitarbeiter - Michael Wegdam... 8 2.2.3 Primary Persona Bewerber - Karla Schulz Msc.... 9 2.2.4 Secondary Persona Mitarbeiter - Mag. Werner Müller... 11 2.2.5 Secondary Persona Mitarbeiter - Mag. Petra Gruber... 12 2.2.6 Zusammenfassung... 13 3 Anforderungsanalyse II: Bestimmung der Funktionalität... 15 3.1 Methode: Das Spiralmodell der Softwareentwicklung... 15 4 Funktionales Design... 18 4.1 Die Portallösung aus Sicht der Personas Mitarbeiter... 18 4.1.1 Das persönliche Cockpit... 18 4.1.2 Info... 20 4.1.3 SkillMap... 22 4.1.4 Exchange... 30 4.1.5 Locator... 31 4.1.6 Calendar... 33 4.1.7 E-Mail... 35 4.1.8 e-learn... 36 4.1.9 SAP... 38 4.2 Die Portallösung aus Sicht der Personas Bewerber... 39 4.2.1 E-Recruiting... 40 4.2.2 SkillMap... 41 5 Technisches Design... 43 III

Verzeichnisse 5.1 Software... 43 5.1.1 Einleitung... 43 5.1.2 Softwarearchitektur... 43 5.1.3 Auswahl und Beschreibung der eingesetzten Softwarekomponenten.. 44 5.2 Hardware Architektur... 46 5.2.1 Einleitung... 46 5.3 Was ist Cloud Computing?... 46 5.3.1 Einteilung von Cloud Computing... 47 5.3.2 Vor- und Nachteile von Cloud Computing... 48 5.3.3 Fazit... 50 5.3.4 Die Lösung... 51 5.3.5 Aufbau der Architektur... 51 5.3.6 Operationale Unterstützung... 59 6 Business Case... 61 6.1 Einleitung... 61 6.2 Vorgehensweise Ermittlung des Einsparungspotenzials... 61 6.3 Ermittlung des Einsparungspotenzial - Basisannahmen... 62 6.3.1 Phase Beschaffung Ist-Stand... 63 6.3.2 Prozess Zugang Ist-Stand... 65 6.3.3 Phase Haupteinsatz Ist-Stand... 65 6.3.4 Phase Ausstieg Ist-Stand... 67 6.3.5 Phase Beschaffung Zielgrößen bei Einsatz der Portallösung... 67 6.3.6 Phase Zugang Zielgrößen bei Einsatz der Portallösung... 69 6.3.7 Phase Haupteinsatz Zielgrößen bei Einsatz der Portallösung... 69 6.3.8 Phase Ausstieg Zielgrößen bei Einsatz der Portallösung... 70 6.4 Einsparungspotenzial im Personalmanagementprozess... 71 6.4.1 Einsparungspotenzial detailliert Phase Beschaffung... 71 6.4.2 Einsparungspotenzial detailliert Phase Zugang... 73 6.4.3 Einsparungspotenzial detailliert Phase Haupteinsatz... 75 6.4.4 Einsparungspotenzial detailliert Phase Ausstieg... 79 6.5 Vorgehensweise Ermittlung der Kosten... 80 6.6 Ermittlung der Kosten - Basisannahmen... 81 6.7 Ermittlung der Kosten des IT-Systems... 82 IV

Verzeichnisse 6.7.1 Ermittlung der Kosten detailliert Phase Plan... 82 6.7.2 Ermittlung der Kosten detailliert Phase Build... 84 6.7.3 Ermittlung der Kosten detailliert Phase Run... 86 6.7.4 Ermittlung der Kosten detailliert Phase Phaseout... 87 6.8 Rentabilitätsanalyse... 88 6.9 Fazit und Empfehlung... 90 7 Literaturverzeichnis... 91 Abbildungsverzeichnis: Abbildung 1 Geburtenzahlen pro Jahr (USA) und Generationen nach dem 2. Weltkrieg laut U.S. Census Bureau... 2 Abbildung 2 Zusammenfassung der Anforderungen der primary Personas an den Arbeitsplatz der Ne(x)t Generation... 13 Abbildung 3 Zusammenfassung der Anforderungen der secondary Personas an den Arbeitsplatz der Ne(x)t Generation... 13 Abbildung 4 Mapping der Hauptanforderungen mit den Lösungen... 14 Abbildung 5 Das Spiralmodell... 15 Abbildung 6 Cockpitseite des Portals... 18 Abbildung 7 Cockpitseite des Portals - Abdeckung der Hauptanforderungen... 20 Abbildung 8 Infoseite des Portals... 20 Abbildung 9 Infoseite des Portals - Abdeckung der Hauptanforderungen... 22 Abbildung 10 Skillmap Seite des Portals... 23 Abbildung 11 Skillmap Übersicht... 24 Abbildung 12 Social Network Ansicht... 25 Abbildung 13 Graph Ansicht... 26 Abbildung 14 Mitarbeiterinformation... 26 Abbildung 15 Kontextmenü der Knoten... 27 Abbildung 16 Wissensaustausch hinzufügen... 27 Abbildung 17 Änderung Intensität des Wissensaustauschs... 28 Abbildung 18 Wissensaustausch löschen... 28 Abbildung 19 Skill Inventory Ansicht... 29 Abbildung 20 Skillmap Seite des Portals - Abdeckung der Hauptanforderungen... 29 V

Verzeichnisse Abbildung 21 Exchange Modul... 30 Abbildung 22 Exchange Modul - Abdeckung der Hauptanforderungen... 31 Abbildung 23 Locator Modul... 31 Abbildung 24 Locator Modul - Abdeckung der Hauptanforderungen... 32 Abbildung 25 Calendar Modul... 33 Abbildung 26 Calendar Modul - Abdeckung der Hauptanforderungen... 34 Abbildung 27 Email Modul... 35 Abbildung 28 Email Modul - Abdeckung der Hauptanforderungen... 36 Abbildung 29 E-Learn Modul... 36 Abbildung 30 E-Learn Modul - Abdeckung der Hauptanforderungen... 37 Abbildung 31 SAP Modul zur Desktop Virtualisierung... 38 Abbildung 32 SAP-Modul - Abdeckung der Hauptanforderungen... 39 Abbildung 33 E-Recruiting aus Bewerbersicht... 40 Abbildung 34 E-Recruiting - Abdeckung der Hauptanforderungen... 40 Abbildung 35 Skillmap aus Bewerbersicht... 41 Abbildung 36 Skillmap aus Bewerbersicht - Abdeckung der Hauptanforderungen... 42 Abbildung 37 Software Architektur des Ne(x)t Generation Portals... 44 Abbildung 38 Funktionsweise von Hibernate (OR-Mapper)... 45 Abbildung 39 Cloud Computing Architektur... 47 Abbildung 40 IT Cloud Services... 48 Abbildung 41 Amazon Web Services - Virtual Private Cloud... 51 Abbildung 42 Gesamtdarstellung der Systemarchitektur (Entwicklungs-; Schulungsund Testsystem) - Schritt 1... 52 Abbildung 43 Gesamtdarstellung der Systemarchitektur (Gesamtsystem) Schritt 2... 53 Abbildung 44 Mögliche Einsparungspotenziale im Personalmanagementprozess... 61 Abbildung 45 Einsparungspotenziale mit den Portalleistungen... 62 Abbildung 46 Plan-Build-Run Modell... 80 Abbildung 47 Kostenermittlung des IT-Systems... 81 Abbildung 48 Break Even Analyse - Graphische Darstellung... 89 Abbildung 49 Darstellung des Einsparungspotenzials am Ende der Laufzeit... 90 VI

Verzeichnisse Tabellenverzeichnis: Tabelle 1 Globale Userverteilung der UBC AG... 54 Tabelle 2 Bandbreitenschätzung für die VPN Verbindung in die Cloud... 55 Tabelle 3 Berechnung Speicherplatz für Datenbankserver... 56 Tabelle 4 Berechnung IOPS... 57 Tabelle 5 Berechnung S3 Speicherplatz... 57 Tabelle 1 UBC-AG Mitarbeiterverteilung (Ist-Stand)... 63 Tabelle 2 Kosten für Headhunter... 63 Tabelle 3 Aufteilung der Personalsuchanfragen und benötigte Berwerbungsgespräche (Ist Stand)... 64 Tabelle 4 Kosten Bewerbungsgespräche... 64 Tabelle 5 Phase Beschaffung - weitere berücksichtigenswerte Punkte... 64 Tabelle 6 Einarbeitungszeiten (Ist Stand)... 65 Tabelle 7 Ausbildungskosten (Ist-Stand)... 65 Tabelle 8 Suchzeiten (Ist-Stand)... 66 Tabelle 9 Kündigungsfristen Ist -Stand... 67 Tabelle 10 UBC-AG Mitarbeiterverteilung (Zielgröße)... 68 Tabelle 11 Aufteilung der Personalsuchanfragen und benötigte Berwerbungsgespräche (Zielgröße)... 68 Tabelle 12 Einarbeitungszeiten (Zielgröße)... 69 Tabelle 13 Ausbildungskosten (Zielgröße)... 69 Tabelle 14 Suchzeiten (Zielgröße)... 70 Tabelle 15 Einsparungspotenzial im Personalmanagementprozess... 71 Tabelle 16 Ermittlung Einsparungspotenzial - Phase Beschaffung... 73 Tabelle 17 Ermittlung Einsparungspotenzial - Phase Zugang... 74 Tabelle 18 Ermittlung Einsparungspotenzial - Phase Haupteinsatz... 78 Tabelle 19 Ermittlung Einsparungspotenzial - Phase Ausstieg... 80 Tabelle 20 Kosten des IT-Systems... 82 Tabelle 20 Ermittlung der Kosten - Phase Plan... 83 Tabelle 21 Amazon Web Services - Kosten Produktivsystem... 85 Tabelle 22 Ermittlung der Kosten - Phase Build... 86 Tabelle 23 Ermittlung der Kosten - Phase Run... 87 Tabelle 24 Ermittlung der Kosten - Phase Phaseout... 88 VII

Verzeichnisse Tabelle 25 Rentabilitätsanalyse Analyse (Zusammenfassung der Werte)... 89 VIII

Einführung 1 Einführung 1.1 Einleitung Unser externes Beraterteam hat für die Umwelt und Bioressourcen Consulting AG ein Konzept für den Arbeitsplatz der Zukunft erarbeitet, der den Trends des allgegenwärtigen Internet Computings Rechnung trägt und gleichzeitig der Erwartungshaltung der in die Arbeitswelt drängenden Ne(x)t Generation begegnet. Es wird eine individuell an den Kunden und seine Benutzer angepasste, portalbasierte Arbeitsumgebung entwickelt, die alle modernen Formen der Zusammenarbeit, des Wissensaustausches und der Kommunikation zusammenführt und es überflüssig macht, auf weitere nicht-webbasierte Desktopanwendungen zuzugreifen. Es wurde auch auf die speziellen Bedürfnisse von Bewerbern eingegangen, die ihren potenziellen Arbeitsplatz und Kollegen im Rahmen einer Online-Bewerbung in Echtzeit kennen lernen wollen. Ziel ist, die Attraktivität des Unternehmens bei potenziellen Bewerbern zu erhöhen. Ein Business Case, der die notwendigen Ausgaben und erwarteten Einnahmen gegenüberstellt, zeigt übersichtlich die lohnende kommerzielle Nutzung durch den potentiellen Kunden. 1

Einführung 1.2 Die Ne(x)t Generation Gemäß Definition von Don Tapscott gehören alle zwischen 1977 und 1997 Geborenen, der Ne(x)t Generation an. 1 Abbildung 1 Geburtenzahlen pro Jahr (USA) und Generationen nach dem 2. Weltkrieg laut U.S. Census Bureau Sie zeichnen sich dadurch aus, dass ihnen alle Formen der mobilen und elektronischen Kommunikation sowie die fortwährende Nutzung von Blogs, Wikis, Instant Messaging, Sozialen Netzwerken usw. quasi in die Wiege gelegt worden sind. Neue Technologien sind ein ständiger willkommener Begleiter für Sie. 2 Aktuellen Studien zufolge wollen 66% der Net Generation in Ihrem Berufsleben nur noch in einem oder zwei Unternehmen arbeiten. Zusätzlich priorisiert diese Gruppe eine erfüllende Arbeit höher als die Entlohnung dafür. Im Gegenzug erwarten sie viele Entfaltungsmöglichkeiten und Mobilität in einer freiheitlichen gestalteten Arbeitsumgebung. 1 Vgl. Tapscott. (2009), S 16f 2 Vgl. Schulmeister, (2008), S. 76 2

Einführung 1.3 Auswirkungen auf Unternehmen Unternehmen werden in den nächsten Jahren die Präsenz der Ne(x)t Generation in vielen Bereichen zu spüren bekommen. Nachfolgend sind einige Beispiele dafür angeführt. Demographische Änderungen: 3 Im Jahr 2010 gehören bereits fast 40% der arbeitenden Bevölkerung zur Ne(x)t Generation. Bei den Studienabgängern sind erstmals häufiger Frauen als Männer anzutreffen. Die Ne(x)t Generation bildet eine globale Arbeitnehmerschaft. Die junge Generation wächst am stärksten in den Schwellenländern. Änderungen im Arbeitsmodell: 4 Flexiblere Arbeitszeitmodelle sind gefragt Leistungsbezogene Bezahlung Flache Hierarchien werden bevorzugt Entscheidungsfreiheit und Mitspracherecht werden vorausgesetzt Work-Life-Balance spielt eine entscheidende Rolle Unterstützung der Karriereentwicklung für hohe Loyalität Kommunikationsänderungen hin zur Kollaboration: 5 Zurückhaltung gegenüber klassischer Kommunikation Starke Nutzung von Online-Medien Always On Ermöglichung von Zusammenarbeit unabhängig von Zeit und Raum Knapper Informationsaustausch mit hoher Frequenz 3 Vgl. Tapscott. (2009), S 3 4 Vgl. Tapscott. (2009), S 8 5 Vgl. Accenture (2008) 3

Einführung Recruiting: 6 Jobanzeigen und Bewerbungsprozesse online Darstellung von Werten wie soziale Verantwortung,Diversität und Nachhaltigkeit Werte des potentiellen neuen Arbeitgebers sollten online erlebbar sein 1.4 Der Arbeitsplatz für die Ne(x)t Generation Wichtige Kernanforderungen einer Arbeitsplatzumgebung für die Ne(x)t Generation, um die richtigen Talente für die Zukunft zu gewinnen und halten zu können sind: 7 Internet Computing ist jederzeit und überall möglich Webbasierte Applikationen und Tools werden zum zentralen Bestandteil bei der Zusammenarbeit Eine virtuelle Wissensvermittlung in Echtzeit löst klassische Trainingsformen ab Soziale Netzwerke werden ein Standardbestandteil von Unternehmensportalen Videokonferenzen machen Dienstreisen immer häufiger überflüssig Alle für die Arbeit erforderlichen Informationen sind einfach und jederzeit über das Web verfügbar Das Zusammenwachsen der so genannten 4Cs (Collaboration, Content, Communications und Community - als bisher weitgehend unabhängige Elemente der Interaktion, werden zu einer Einheit) Alle Dienste sind auf allen (mobilen) Endgeräten verfügbar. 6 Vgl. Tapscott. (2009), S 10f 7 Everything Elastic. Accenture Technology Vision (2009), S 5ff 4

Vorgehensmodelle 2 Anforderungsanalyse I: Nutzererwartungen 2.1 Methode: Das Modell der Personas Es gibt eine Vielzahl von Möglichkeiten um Erwartungen von Usern und deren Nutzen an ein Softwareprojekt zu erheben.eine dieser Möglichkeiten ist das Kreieren von Personas. Unter Personas versteht man das Entwickeln von archetypischen Benutzern, die eine größere Anzahl von Benutzern mit ähnlichen Eigenschaften und Erwartungen darstellen. Sie repräsentieren deren Ziele, Erwartungen und Wünsche, werden durch Merkmale beschrieben und helfen Entscheidungen bzgl. Funktionalität und Design zu treffen. Allen Cooper beschreibt Personas wie folgt: They are defined by their goals and the design needs to satisfy their goals. Are hypothetical archetypes. Stand-ins" for actual users which may be grouped. Are imaginary but they are defined with significant rigor and precision. 8 Obwohl Personas nur fiktiv sind, werden sie anhand von Charakteristiken realer User entwickelt. Vor diesem Hintergrund werden vor der Entwicklung von Personas auch häufig Umfragen gemacht, die herausfinden, wer die wirklichen Benutzer sind und welche Eigenschaften sie haben. Fotos und fiktive Namen dienen häufig dazu, der fiktiven Persona eine reale Gestalt zu verleihen. Das Modell der Personas kann grundsätzlich in allen Phasen eines Softwareprojekts eingesetzt werden. Vorrangig kommen sie aber in der Planungsund Design-Phase zur Anwendung um die Funktionalitäten einer technischen Lösung abzugrenzen. 9 Der Einsatz von Personas erlaubt es die Bedürfnisse der Benutzer effizient und effektiv zu identifizieren. Damit soll das Endprodukt genau auf die Benutzer abgestimmt sein und sie vollkommen zufrieden stellen. 8 Cooper (1999), S. 123 9 Ennis (2004), S.2 5

Vorgehensmodelle Calabria beschreibt zwei Ansätze, wie Personas beschrieben werden können: einerseits, die aufzählende Methode, bei der die Person relativ allgemein in kurzen Stichwörtern beschrieben wird, und die erzählende Methode, bei der die Person in Prosa beschrieben wird. Wir haben uns im Folgenden entschieden, die erzählende Methode zu nutzen, da diese die umfassendere und so auch genauere Methode ist und so eine detailliertere Nutzeranforderung liefert. Wenn das Entwicklerteam mit Fokus auf die Personas arbeitet, müssen nicht mehr lange Listen von Erwartungen (in Form von Features) abgearbeitet werden, sondern können sich auf die vorher definierten, wesentlichen Features, Inhalte und Funktionalitäten des Interfaces konzentrieren. Dies bewirkt folgende Vorteile: 10 Personas helfen dem Entwicklerteam sich in die Lage der potentiellen Benutzer zu versetzen, d.h. die Ziele und Erwartungen der Benutzer stehen im Vordergrund und nicht die des Top Managements. Personas agieren als Kommunikationstool zu den Stakeholdern um ein gemeinsames Verständnis aufzubauen. Das Entwicklerteam kann sich auf ein reduziertes Set von Personas konzentrieren. Dies vermindert die Komplexität. Personas repräsentieren eine große Anzahl von Benutzern, das Entwicklerteam ist also nicht der Gefahr ausgesetzt, dass es sich im Detail verliert. Dadurch wird die Zielorientiertheit erhöht. Personas können schnell und Zeit sparend entwickelt werden. Sie umgehen das Problem, dass oftmals Features entwickelt werden, die die User zwar haben möchten, aber nicht benutzen. Das Design kann regelmäßig aufgrund der Personas evaluiert werden und reduziert die Kosten für Usability Tests. Personas helfen die Notwenigkeit und Priorisierung von Features abzuschätzen und festzulegen. D.h. Abstriche bei den Designanforderungen können aufgrund der Personas leicht priorisiert werden. 10 Friedl (2004), S.8 6

Vorgehensmodelle Um alle Stakeholder der Firma mit dem Modell der Personas zufriedenstellen zu können wurde das Modell auf Primary - und Secondary Personas erweitert. Primary Personas sind solche, auf die man den Hauptfokus bei der Produktentwicklung legt. 11 In unserem Fall Mitglieder der Ne(x)t-Generation, für die das Interface hauptsächlich entwickelt wird. In weiterer Folge werden auch die Bedürfnisse der Secondary Personas, in unserem Fall die klassischen Benutzer die nicht unter den Begriff der Ne(x)t Generation fallen, beachtet. 2.2 Darstellung der Personas Für die Erarbeitung der Anforderungen an eine innovative Lösung wurden die nachfolgend angeführten Personas definiert. 2.2.1 Primary Persona Mitarbeiter - Dipl.-Ing. Patrick Schmitz Alter / Geschlecht: 29 Jahre / Männlich Familienstatus: Verheiratet, keine Kinder Job / Stellung: Techniker. Die technische Stütze des Unternehmens. Mein Lebens- und Arbeitsmotto ist Seine Projekte sind für ihn wie seine Kinder. Man muss sich darum kümmern, sie immer wieder antreiben und weiterbringen, aber man darf auch stolz darauf sein. Jedes gut abgeschlossene Projekt ist seine Motivation für das Nächste. Für ihn gelten die Techniker auch als der wahre Kern des Unternehmens ohne die das Geschäft gar nicht funktionieren würde. 11 Calabria (2004), S. 4 7

Vorgehensmodelle PC, IT und Internet sind für mich Die Möglichkeiten moderner IT-Systeme und des Internets sind für ihn aus dem täglichen Leben nicht mehr wegzudenken. Sie werden nicht nur für die beruflich notwendigen Tätigkeiten eingesetzt sondern darüber hinaus auch dazu verwendet um sich mit den Kollegen weltweit auszutauschen. Darüber hinaus möchte er auch seine Projekte (=Kinder) den Kollegen präsentieren um sein Know-How zu zeigen und Kontakte zu pflegen. Ich möchte mit einem innovativen Arbeitsplatz Mit Hilfe der Lösung möchte er ein elektronisches Tagebuch für seine Projekte führen um diese entsprechend zu dokumentieren und die Zusammenarbeit mit den anderen Kollegen zu fördern. Dies dient auch dazu seine Leistungen, auf die er stolz ist, seinen weltweiten Kollegen zu zeigen. Er möchte aber auch vom Wissen anderer Mitarbeiter partizipieren und wenn notwendig mit Ihnen einfach und unkompliziert unabhängig vom Standort kommunizieren. Gestützt durch die Möglichkeiten des e-learnings möchte er sich weiterbilden und sich damit für weitere Karriereschritte empfehlen. 2.2.2 Primary Persona Mitarbeiter - Michael Wegdam Alter / Geschlecht: 27 Jahre / männlich Familienstatus: Glücklicher Single Job / Stellung: Verkäufer Mein Lebens- und Arbeitsmotto ist Er ist einer jener Mitarbeiter, die wenn es sein muss rund um die Uhr für das Unternehmen arbeiten. Die Firma ist seine Familie. Im Job versucht er jeden dem 8

Vorgehensmodelle Kunden jeden Wunsch zu erfüllen und die Unternehmensvorgaben auf jeden Fall zu übertreffen. PC, IT und Internet sind für mich Die Möglichkeiten heutiger IT-Systeme und Technologien (wie z.b. Web 2.0) sind ihm vertraut. Der Umgang mit diesen Technologien ist für ihn zu jeder Zeit an jedem Ort der Welt notwendig. Ich möchte mit einem innovativen Arbeitsplatz Mit Hilfe eines innovativen Arbeitsplatzes auf den er jederzeit von überall zugreifen kann möchte er dem Kunden möglichst schnell Antworten und Informationen liefern. Er sieht dies als den größten Vorteil gegenüber dem Mitbewerb an. Dazu ist es notwendig, dass ihm die Lösung ermöglicht schnellstmöglich sowohl benötigte Unterlagen (z.b. Dokumentationen) aber auch Ansprechpartner die über die notwendigen Kompetenzen verfügen zu finden. Zur Ausbildung für neue Systeme aber auch zur beruflichen und privaten Weiterbildung setzt er auf jederzeit verfügbare e-learning Systeme. 2.2.3 Primary Persona Bewerber - Karla Schulz Msc. Alter / Geschlecht: 24 Jahre / weiblich Familienstatus: Single Job / Stellung: Derzeit noch keiner / Bewerber Mein Lebens- und Arbeitsmotto ist Sie hat ihr Studium in Mindestzeit absolviert und dabei noch einige Praktika absolviert. Auf Grund dieser Voraussetzungen zählt sie zu den begehrtesten Anwärterinnen für neue Jobs bei einer Vielzahl von Unternehmen. 9

Vorgehensmodelle Für sie ist aber bei der Wahl des zukünftigen Arbeitgebers von großer Bedeutung, dass die Arbeit Spaß macht. Nur dann kann sie sich wirklich entfalten und einbringen. PC, IT und Internet sind für mich Sie ist ein klassischer Vertreter der Net-Generation, die sich ein Leben ohne moderne IT-Systeme und Internet nicht vorstellen können. Für sie ist das Internet das wichtigste Medium zur Kommunikation mit Freunden und Studienkollegen aber auch zur Informationssuche insbesondere in der jetzigen Phase wo sie ihren zukünftigen Dienstgeber möglichst genau kennen lernen möchte. Ich möchte mit einem innovativen (zukünftigen) Arbeitsplatz Sie erwartet sich von einer innovativen Lösung, dass sie sich das Arbeitsumfeld das ihr später im Unternehmen zur Verfügung steht bereits im Vorfeld ansehen und erleben kann. Durch den Kontakt mit Mitarbeitern des Unternehmens möchte sie die zukünftigen Kollegen bereits vorher kennenlernen und zusätzliche Informationen über das Unternehmen einholen. Sie erwartet sich aber auch Möglichkeiten, die es nicht notwendig machen wegen jedem Gespräch in das Unternehmen zu kommen. Darüber hinausgehend möchte Sie mit Hilfe der Lösung bereits im Vorfeld zeigen, dass sie besser arbeitet als die Mitbewerber um einen Job. Sie ist sich aber vollkommen im Klaren darüber, dass lebenslanges Lernen notwendig ist um ihren derzeitigen Wissensvorsprung zu erhalten. Darum möchte sie auf jeden Fall gezeigt bekommen, was ihr das Unternehmen mit Hilfe dieses innovativen Arbeitsplatzes zu bieten hat um sie dabei bestmöglich zu unterstützen. 10

Vorgehensmodelle 2.2.4 Secondary Persona Mitarbeiter - Mag. Werner Müller Alter / Geschlecht: 55 Jahre / männlich Familienstatus: Verheiratet, 2 Kinder Job / Stellung: Bereichsleitung HR / Der Mr. Personal im Unternehmen Mein Lebens- und Arbeitsmotto ist Er möchte bei allen beruflichen und privaten Tätigkeiten immer an vorderster Stelle sein. Den zweiten Platz inne zu haben genügt seinen Anforderungen nicht. Im Rahmen seiner Tätigkeit ist er immer auf der Suche nach den bestmöglichen und am besten ausgebildeten Bewerbern für das Unternehmen. PC, IT und Internet sind für mich Moderne IT-Systeme sind für ihn Mittel zum Zweck und eine Notwendigkeit im beruflichen Alltag. Seine Arbeitsweise ist aber so, dass er auch ohne diese Unterstützung seine Tätigkeit erledigen kann. Tätigkeiten die eine intensive Nutzung neuer IT-Technologien erfordern werden aber am liebsten an andere Personen (z.b. Assistentin) delegiert. Ich möchte mit einem innovativen Arbeitsplatz Mit Hilfe der innovativen Lösung möchte er vor allem die Personalfluktuation als das gravierendste Problem des Unternehmens im Personalbereich endlich in den Griff zu bekommen. Darüber hinausgehend möchte er den Ausbildungsstand aller Mitarbeiter auf einen Blick erkennen können. Daraus kann er dann ableiten wer gefördert werden soll um die zukünftigen Anforderungen des Unternehmens bestmöglich bewältigen zu können damit das Unternehmen weiter in Pole-Position in der Branche bleibt. Einfachste Bedienung um ohne viel Hilfe und Erklärung mit der Lösung umgehen zu können sind für ihn unbedingt nötig. 11

Vorgehensmodelle 2.2.5 Secondary Persona Mitarbeiter - Mag. Petra Gruber Alter / Geschlecht: 43 Jahre / weiblich Familienstatus: Verheiratet / 1 Kind Job / Stellung: CIO / Das Rückgrat der IT im Unternehmen Mein Lebens- und Arbeitsmotto ist Die IT des Unternehmens ist für sie seit langem integrativer Bestandteil des Unternehmenserfolges. Ihr Leben wird vom Job geprägt. PC, IT und Internet sind für mich Als CIO des Unternehmens und als Familienmanagerin sind die Vorzüge moderner IT Systeme im täglichen Leben Selbstverständlichkeiten für sie. Web 2.0 Funktionalitäten sind ihr zwar bekannt allerdings steht sie diesen Dingen sehr kritisch gegenüber. Ich möchte mit einem innovativen Arbeitsplatz Ziel eines innovativen Arbeitsplatzes kann aus ihrer Sicht nur sein die operativen Geschäftsprozesse des Unternehmens bestmöglich zu unterstützen. Dies ist für sie die Basis der Gewährleistung dass die derzeit vorhandene Marktposition des Unternehmens gehalten bzw. ausgebaut werden kann. Als kritischen Erfolgsfaktor von IT-Projekten aus kommerzieller Sicht sieht sie die TCO (Total Cost of Ownership). 12

Vorgehensmodelle 2.2.6 Zusammenfassung Aus den Beschreibungen der primary und secondary Personas an eine Lösung für den Arbeitsplatz der Ne(x)t Generation können nun folgende Nutzenzziele herausgelesen werden. Durch eine Gruppierung können die Hauptanforderungen auf 4 Ebenen abgeleitet werden (siehe Abbildung 2 und Abbildung 3). Abbildung 2 Zusammenfassung der Anforderungen der primary Personas an den Arbeitsplatz der Ne(x)t Generation 13

Vorgehensmodelle Abbildung 3 Zusammenfassung der Anforderungen der secondary Personas an den Arbeitsplatz der Ne(x)t Generation Jede Hauptanforderung wird durch ein entsprechendes Modul unserer Lösung adressiert. Abbildung 4 Mapping der Hauptanforderungen mit den Lösungen Die Details zu den einzelnen Modulen der Lösung finden Sie im Kapitel Fehler! Verweisquelle konnte nicht gefunden werden. (Fehler! Verweisquelle konnte nicht gefunden werden.). 14

Vorgehensmodelle 3 Anforderungsanalyse II: Bestimmung der Funktionalität 3.1 Methode: Das Spiralmodell der Softwareentwicklung Das Spiralmodell ist ein Vorgehensmodell in der Softwareentwicklung welches 1988 von Barry W. Boehm erfunden wurde. 12 Die Schritte (Darstellung in den vier Quadranten der nachfolgenden Grafik nach Boehm) im Zyklus können zum Beispiel sein: 13 1. Zielbestimmung, Schaffen der Voraussetzungen, Aufnahme der Randbedingungen, Systemanalyse, Entwicklung und Beschreibung von Lösungsalternativen (in der Grafik links, oben) 2. Bewertung von Lösungsalternativen, Risikoanalyse, Risikomanagement, evtl. Entwurf Prototyp (in der Grafik rechts, oben); 3. Spezifikation (Requirements Engineering, Beschreibung Anforderungen, Beschreibung Software-Architektur, Detail-Entwurf, Konstruktion, Realisierung) und Überprüfung der Spezifikation, Qualitätssicherung (in der Grafik rechts, unten); 4. Überprüfung der Ergebnisse aus Schritt 1 bis 3, Planung des nächsten Zyklus (in der Grafik links, unten). Abbildung 5 Das Spiralmodell 14 12 http://de.wikipedia.org/wiki/barry_w._boehm#das_vorgehensmodell_spiralmodell (2010-06-30) 13 http://www.infforum.de/themen/anwendungsentwicklung/thema_se_spiral-modell.htm (2010-06-14) 15

Vorgehensmodelle Nach dem man im Modell der Personas die Anforderungen der Nutzer an das System beschrieben hat, kann man die Methode des Spiralmodells nutzen um diese Funktionalitäten zu testen. Wenn das Spiralmodell gestartet wird beginnt man mit der Risikoanalyse und durchläuft jeden Schritt bis zum ersten Prototyp, den man dann dem Kunden vorstellen kann. Dieser enthält noch nicht alle Funktionalitäten und ist dann ein Grobentwurf und ein Statusbericht an den Kunden. Der Kunde kann wieder Anmerkungen zum Projekt abgeben, Verbesserungsvorschläge machen und oder auch das Projekt abbrechen, wenn sich herausstellt dass das Projekt nicht den erwarteten Nutzen bringt. Jetzt wird wieder mit der beginnend mit der Risikoanalyse der nächste Kreis durchlaufen. Das Spiralmodell ist im Prinzip ein Wasserfallmodell mit aufwendigen Begleitmaßnahmen, das bei sehr großen Projekten zum Einsatz kommen kann. Der Vorteil des Spiralmodells gegenüber dem Wasserfallmodell liegt in der stärkeren Betonung der Aufteilung des Lebenszyklus in bewertbare und bewertete Schritte, was insbesondere bei Großprojekten mit langen Entwicklungszeiten und anfangs noch unklaren Zielen das Risiko von Fehlentwicklungen und damit Fehlinvestitionen deutlich senken kann. Vorteile des Spiralmodells: 15 Periodische Überprüfung und ggf. Neufestlegung des Prozessmodells Prozessmodell ist nicht für die gesamte Dauer des Projekts festgelegt. Flexibel, leichtere Umsteuerung Erleichtert Wiederverwendung von Software durch Betrachtung von Alternativen. Ermöglicht frühe Erkennung von Fehlern Betont Qualitätsziele Integriert Entwicklung und Wartung 14 http://hbverse.net/joomla/de/themen/procurement (2010-06-14) 15 http://www.sts.tu-harburg.de/~r.f.moeller/lectures/se-ss-04/03-planung.pdf (2010-06-14) 16

Vorgehensmodelle Nachteile des Spiralmodells: Hoher Managementaufwand Für kleine und mittlere Projekte weniger gut geeignet. Wissen über Identifizierung und Management von Risiken ist noch nicht sehr verbreitet. Oftmals nicht anwendbar, weil vertraglich ein anderes Modell mit entsprechenden Projektdokumenten vereinbart ist. Erfordert Erfahrung in der Risikoeinschätzung. Muss für den Einsatz verfeinert werden. Die im Rahmen unserer Beratungstätigkeit getroffenen Annahmen wurden gemeinsam mit dem Kunden erarbeitet. Zum Zeitpunkt der Erstellung dieses Dokumentes befinden wir uns zum größten Teil im Schritt 3 (Entwicklung und Test) beim Grobentwurf. Einige Teile der Software sind aber bereits in einem weiter fortgeschrittenen Stadium. Wir verwenden das Spiralmodell erfolgreich bei allen unseren IT Projekten und haben bereits große Erfahrungen im Umgang damit gewonnen. Für unser Unternehmen ist es besonders wichtig die Kundenwünsche gut umzusetzen und dafür eignet sich das Spiralmodell hervorragend. 17

Technisches Design 4 Funktionales Design 4.1 Die Portallösung aus Sicht der Personas Mitarbeiter 4.1.1 Das persönliche Cockpit Jeder Mitarbeiter hat sein persönliches Cockpit, das alle für ihn relevanten Daten zur Verfügung stellt. Grundsätzlich ist das Cockpit individuell, modular gestaltbar. Das heißt, jeder Mitarbeiter kann sich seine Startseite selbst gestalten. Abbildung 6 Cockpitseite des Portals 4.1.1.1 Adhoc News Adhoc News zeigt die Unternehmens- und abteilungsspezifische Informationen an. Diese werden laufend aktualisiert. 18

Technisches Design 4.1.1.2 Top Articles Berichte aus der Abteilung, dem Unternehmen, sowie die selbsterstellten Dokumente werden aufgelistet. Die Mitarbeiter haben die Möglichkeit, die Berichte zu bewerten. Die Berichte mit den meisten Bewertungspunkten werden in dieser Kategorie angezeigt. Die Bewertung durch die Mitarbeiter, erfolgt durch Abgabe von Sternen, die auf einer Skala von 1 5 (1 = sehr informativ, 5 = wenig informativ) basiert. Die Berichte, die von den Mitarbeitern verfasst wurden, soll die Anforderung, Kommunikation und Dokumentation im Unternehmen verbessern. 4.1.1.3 Wall Die Wall ist ein Kommunikationstool, das Mitarbeitern die Möglichkeit bietet, sich untereinander, über das Tagesgeschehen im Unternehmen, auszutauschen. 4.1.1.4 Motivationsbox Die Motivationsbox befindet sich unterhalb des Portraitfotos des Mitarbeiters. Jeder Mitarbeiter sieht seine gesammelten Pokale, die ihre Leistungen widerspiegeln. Die Mitarbeiter werden dadurch motiviert, ihre Leistung zu steigern und werden durch Benefits belohnt (Thermenwochenende, Städtetrip,...). 4.1.1.5 My Skills Vordefinierte Skills, die vom Unternehmen durch Erfahrungswerte festgelegt werden, werden in der Skillbox angezeigt. Die Darstellung wird als Tagwolke angezeigt. Die Schriftgröße der Wörter soll die Ausprägung der Skills widerspiegeln, d.h. je größer die Schrift, desto besser die Skill des einzelnen Mitarbeiters. Die Ausprägung, der Skills, am Mitarbeiter werden durch eine Bewertungsfunktion ermittelt. Dabei bewerten Kollegen die Skills des Mitarbeiters. 4.1.1.6 My Colleagues Die My Colleagues Box zeigt die Kollegen des Mitarbeiters an. 4.1.1.7 Was decken wir damit ab? Stellt man nun die in den Kapiteln 4.1.1.1 bis 4.1.1.6 dargestellten Funktionalitäten den Hauptanforderungen der Personas (siehe Kapitel 2.2.6) gegenüber ergibt sich das in Abbildung 7 dargestellte Mapping. 19

Technisches Design Abbildung 7 Cockpitseite des Portals - Abdeckung der Hauptanforderungen 4.1.2 Info Die Infoseite motiviert den Mitarbeiter, durch die Darstellung der Auszeichnungen für seine bisher erbrachten Leistungen. Abbildung 8 Infoseite des Portals 20

Technisches Design 4.1.2.1 About Me Der About Me Bereich zeigt individuelle Informationen des Mitarbeiters. Hier ist es wichtig, dass der Mitarbeiter selbst entscheiden kann, welche Informationen er über sich preisgeben möchte. 4.1.2.2 Contact Information Hier befinden sich die Kontaktdaten des Mitarbeiters. 4.1.2.3 Awards Received Eine weitere Motivationsbox soll die Mitarbeiter dazu motivieren, Berichte zu lesen, schreiben und zu bewerten. Hierbei können, wiederum Benefits für erreichte Pokale eingetauscht werden. Der Awards Recieved Bereich soll die Motivation des Mitarbeiters steigern. 4.1.2.4 Projects Involved In dieser Box werden die aktuellen Projekte des Mitarbeiters angezeigt. 4.1.2.5 Articles Published Hier findet der Mitarbeiter seine publizierten Beiträge. Wiederum ist hier eine Bewertung der Beiträge vorhanden. Die Berichte, die von den Mitarbeitern verfasst wurden, soll die Anforderung, Kommunikation und Dokumentation im Unternehmen verbessern. 4.1.2.6 Was decken wir damit ab? Stellt man nun die in den Kapiteln 4.1.2.1 bis 4.1.2.5 dargestellten Funktionalitäten den Hauptanforderungen der Personas (siehe Kapitel 2.2.6) gegenüber ergibt sich das in Abbildung 9Abbildung 7 dargestellte Mapping. 21

Technisches Design Abbildung 9 Infoseite des Portals - Abdeckung der Hauptanforderungen 4.1.3 SkillMap Die Skillmap Seite des Portals ist einer der zentralen Komponenten. Sie liefert Antworten auf die Fragen "Wer weiß was in einer Organisation?" und "Wer kennt wen?" und Wer sollte sich mit wem austauschen, um Doppelarbeiten zu vermeiden?. Damit ist es möglich, Kompetenzen und Dokumente von Gruppen- und Organisationsmitglieder leicht zu finden und Suchzeiten zu reduzieren. 22

Technisches Design Abbildung 10 Skillmap Seite des Portals Die skillmap visualisiert die Arbeitsgebiete und Expertise von Projektmitgliedern und deren Austausch untereinander als Netzwerk. Dieses Netzwerk lässt sich navigieren und durchsuchen, z.b. nach Fachgebieten. Außerdem ist die skillmap in der Lage, mögliche unentdeckte Parallelarbeit und Communities of Practice selbstständig zu identifizieren. Die skillmap beruht sowohl auf vorhandenen Daten des Unternehmens als auch auf Daten, die die Nutzer freiwillig von sich preisgeben. Jeder Nutzer bzw. jede Nutzerin gibt für sich selbst an, wo die eigenen Interessen und Expertisefelder liegen und mit wem Austausch stattfindet. Auf diese Art braucht jede(r) nur die eigenen Daten pflegen, um das System aktuell zu halten. Die skillmap soll einerseits die Anforderungen, Kommunikation und Dokumentation verbessern, schnelles Finden von Wissen und Know-how und das E-Recruiting abdecken. Der Bezug zum E- Recruiting wird im nächsten Abschnitt erläutert. 23

Technisches Design Abbildung 11 Skillmap Übersicht Der Inhalt des folgenden Abschnitts bezieht sich auf die Dokumentation der SkillMap GmbH 16. 4.1.3.1 Skillmap Social Network Ansicht In der Ansicht "Social Network" ist das soziale Netz des Wissensaustausches untereinander zu sehen und wird im Ansichtsfenster dargestellt. Jeder gibt für sich an, mit wem er Wissen austauscht und wie intensiv dieser Austausch ist. Es können nur Austauschbeziehungen angelegt oder verändert werden, die einen selbst betreffen. 16 http://ioe-skillmap.hu-berlin.de/content/dokumentation/index.php 24

Technisches Design Abbildung 12 Social Network Ansicht 4.1.3.2 Skillmap Graph Ansicht Der Graph repräsentiert das soziale Netzwerk auf Basis des Wissensaustausches der Personen untereinander und wird ebenfalls im Ansichtsfenster dargestellt. Die Intensität des Wissensaustausches ist durch die Stärke der Kanten zwischen den Personen gekennzeichnet. Fährt man mit dem Mauszeiger über eine Kante kann man in der Statuszeile am unteren Rand des Bildschirms die Intensität ablesen. Die unterschiedlichen Tiefen des Graphen repräsentieren die Stufen des Bekanntheitsgrades. In der Tiefe 1 werden alle Personen angezeigt, mit denen man direkten im Wissensaustausch betreibt. Zusätzlich kann man durch die zusätzlichen Kanten sehen, in welcher Beziehung die Personen untereinander stehen. In der Tiefe 2 kommen dann all die Personen hinzu, mit denen die Personen, mit denen man direkten Wissensaustausch betreibt zusätzlich Wissensaustausch betreiben. Gleiches gilt für die weiteren Ebenen. 25

Technisches Design Abbildung 13 Graph Ansicht 4.1.3.3 Mitarbeiterinformation In der Informationsbox stehen die Informationen über die einzelnen Personen. Diese Informationen können aufgerufen werden indem man auf einen Konten klickt. Zusätzlich findet man eine Übersicht über all die Personen mit denen die angezeigte Person Wissensaustausch betreibt. Abbildung 14 Mitarbeiterinformation 4.1.3.4 Das Kontextmenu der Knoten Das Kontextmenü eines Knoten wird durch klicken der rechten Maustaste über einem Knoten aufgerufen. 26

Technisches Design Abbildung 15 Kontextmenü der Knoten 4.1.3.4.1 Funktion Neuer Wissensaustauch Fügt eine neue Kante hinzu, die einen Wissensaustausch mit einer Person repräsentiert. Dazu wird der Name der Person mit der Sie einen Wissensaustausch einrichten möchten aus einer Liste ausgewählt. Abbildung 16 Wissensaustausch hinzufügen Die Intensität der Stärke der Kante gibt an wie intensiv der Wissensaustausch der Person ist. Die Person wird von der Einrichtung eines Wissensaustausches benachrichtig und muss diesen nun bestätigen. Solange diese Bestätigung nicht vorliegt, wird die Kante als "unbestätigt" in den Graphen eingefügt. 4.1.3.4.2 Funktion Eigenschaften Persönlichen Informationen wie beispielsweise Adresse und Telefonnummern können geändert werden. 27

Technisches Design Es können Einstellung vorgenommen werden, inwiefern Informationen für andere Benutzer der skillmap sichtbar sind. 4.1.3.5 Das Kontextmenu der Kanten Das Kontextmenu einer Kante wird durch klicken der rechten Maustaste über einer Kante aufgerufen. 4.1.3.5.1 Change Knowledge Exchange Ändert die Intensität eines Wissensaustausches zwischen zwei Personen. Abbildung 17 Änderung Intensität des Wissensaustauschs 4.1.3.5.2 Delete Knowledge Exchange Entfernt eine Kante, die einen Wissensaustausch zwischen zwei Personen repräsentiert. Abbildung 18 Wissensaustausch löschen 4.1.3.6 Skill Inventory Die Ansicht "Skill Inventory" zeigt einen hierarchischen Baum aller Kompetenzen (d.h. womit sich die Mitarbeiter auskennen und wofür sie sich interessieren), die in der Organisation vorhanden sind und wird im Ansichtsfenster angezeigt. Wenn ein Spezial- oder Interessensgebiet nicht vorhanden ist, kann man es einfach hinzufügen. 28

Technisches Design Alle Benutzer der Applikation können dieses Netzwerk verändern. Abbildung 19 Skill Inventory Ansicht 4.1.3.7 Was decken wir damit ab? Stellt man nun die dargestellten Funktionalitäten den Hauptanforderungen der Personas (siehe Kapitel 2.2.6) gegenüber ergibt sich das in Abbildung 20 dargestellte Mapping. Abbildung 20 Skillmap Seite des Portals - Abdeckung der Hauptanforderungen 29

Technisches Design 4.1.4 Exchange Abbildung 21 Exchange Modul Das Exchange Modul ermöglicht eine unkomplizierte und einheitliche Projektkommunikation und hilft bei der Projektdokumentation. Neben der klassischen Chat-Funktion werden Gespräche protokolliert, um auf vergangene Daten zugreifen zu können. Dem Mitarbeiter ist es ebenfalls möglich sich über eine Unified Communications Lösung mit einem oder mehreren Kollegen auszutauschen. Dieses Modul soll helfen die Kommunikationskosten im Unternehmen zu reduzieren. 4.1.4.1 Was decken wir damit ab? Das Modul Exchange dient primär der Verbesserung der Kommunikation. Durch die Möglichkeit Gespräche mitzuschreiben wird aber auch die Dokumentation verbessert. 30

Technisches Design Abbildung 22 Exchange Modul - Abdeckung der Hauptanforderungen 4.1.5 Locator Abbildung 23 Locator Modul 31

Technisches Design Der Locator hilft bei der Koordination der Außendienstmitarbeiter. Er gibt Mitarbeitern die Möglichkeit rasch über den Standort von Kollegen Bescheid zu wissen um z.b. schneller auf Störungen (durch verbesserte Koordination der Techniker) oder persönliche Kundenanfragen (kann den Sales Mitarbeiter der sich am nächsten befindet vorbeischicken) zu reagieren. 4.1.5.1 Was decken wir damit ab? Der Locator deckt die Hauptanforderung des Schnelleren finden von Wissen und Know-how bzw. Kommunikation verbessern ab. Abbildung 24 Locator Modul - Abdeckung der Hauptanforderungen 32

Technisches Design 4.1.6 Calendar Ein eingebauter Kalender soll die Organisation des Mitarbeiters und die Zusammenarbeit mit anderen Kollegen fördern. Abbildung 25 Calendar Modul Durch die Zugriffsmöglichkeit auf die Kalender anderer Mitarbeiter können z.b. Besprechungen besser koordiniert werden. Weiters ist es möglich damit auch Ressourcen (z.b. Besprechungszimmer) zu verwalten. 4.1.6.1 Was decken wir damit ab? Das Calendar Modul ist ein Standardmodul für die Kommunikation untereinander. Er deckt daher die Hauptanforderung Verbesserung der Kommunikation ab. 33

Technisches Design Abbildung 26 Calendar Modul - Abdeckung der Hauptanforderungen 34

Technisches Design 4.1.7 E-Mail Mit dem E-Mail Modul kann der Mitarbeiter unabhängig davon, wo dieser sich gerade befindet, diese vom zentralen bereits vorhandenen Mailserver abrufen. Abbildung 27 Email Modul Die Ablage von Mails und mitgeschickten Dokumenten zu Dokumentationszwecken ist direkt aus der Applikation möglich. 4.1.7.1 Was decken wir damit ab? Das Email Modul ist ein Standardmodul für die Kommunikation untereinander. Er deckt daher die Hauptanforderung Verbesserung der Kommunikation ab. Gestützt durch eine verbesserte Ablagemöglichkeit von Dokumenten wird auch die Hauptanforderung Dokumentation verbessern adressiert. 35

Technisches Design Abbildung 28 Email Modul - Abdeckung der Hauptanforderungen 4.1.8 e-learn Die E-Learning Plattform soll den Anteil der externen Schulungen des Unternehmens senken. Durch die Integration dieses Moduls, kann der Mitarbeiter jederzeit Kurse absolvieren. Das E-Learning Modul soll die Motivation des Mitarbeiters im Unternehmen stärken und soll die Anforderung E-Learning abdecken. Abbildung 29 E-Learn Modul 36

Technisches Design 4.1.8.1 Übersicht Kurse Hier werden dem Mitarbeiter laufend aktuelle Informationen zum Thema Aus- und Weiterbildung dargestellt. Weiters steht dem Mitarbeiter ein Tutor für Fragen zur Verfügung. 4.1.8.2 Mitgliedschaften Der Bereich Mitgliedschaften zeigt eine Auflistung aller angebotenen Kurse und jeder die der Mitarbeiter gerade belegt hat. 4.1.8.3 Absolvierte Kurs Absolvierte Kurse findet der Mitarbeiter auf der Rechten, wobei diese in erfolgreich absolvierte und mit Auszeichnung bestandene Kurse gegliedert sind. Für erfolgreich absolvierte Kurse erhält man Silbermedaillen. Für mit Auszeichnung absolvierte Kurse erhält man einen Goldpokal. 4.1.8.4 Was decken wir damit ab? Stellt man nun die in den Kapiteln 4.1.8.1 bis 4.1.8.3 dargestellten Funktionalitäten den Hauptanforderungen der Personas (siehe Kapitel 2.2.6) gegenüber ergibt sich das in Abbildung 20 dargestellte Mapping. Abbildung 30 E-Learn Modul - Abdeckung der Hauptanforderungen 37

Technisches Design 4.1.9 SAP SAP wird hier als Synonym für die Integration eines Desktops in das Portal verwendet. Derzeit gibt es im Unternehmen immer noch Anwendungen, die derzeit nicht in der Cloud laufen können. Für diese und vorhandene technische Spezialanwendungen ist eine Desktop Virtualisierung integriert. Abbildung 31 SAP Modul zur Desktop Virtualisierung 4.1.9.1 Was decken wir damit ab? Mit der Einbindung dieser Spezialanwendungen etablieren wir das Portal als Single point of contact auf den von überall zugegriffen werden kann. 38

Technisches Design Damit wird die Kommunikation verbessert und es ist auch möglich leichter auf Wissen und Know-How zuzugreifen. Abbildung 32 SAP-Modul - Abdeckung der Hauptanforderungen 4.2 Die Portallösung aus Sicht der Personas Bewerber Das Portal soll die Rekrutierungsphase des Personalmanagementprozesses beschleunigen und dadurch Kosten sparen. Daher bekommt der Bewerber eine eingeschränkte Sicht auf das Portal. Im/Ihr stehen allgemeine Informationen zur Verfügung und er/sie kann sich seine eigene Infoseite gestalten. Nur Bewerber, die sich bereits in einem fortgeschrittenen Bewerbungsprozess befinden können auf das Portal bzw. die skillmap zugreifen. 39

Technisches Design 4.2.1 E-Recruiting Abbildung 33 E-Recruiting aus Bewerbersicht 4.2.1.1 Was decken wir damit ab? Beim E-Recruiting hilft Exchange durch Onlinevorgespräche mit Bewerbern und fördert ein innovatives Image. Dadurch kann mindestens ein physisches Bewerbungsgespräch eingespart werden. Abbildung 34 E-Recruiting - Abdeckung der Hauptanforderungen 40

Technisches Design 4.2.2 SkillMap Bewerber die in der letzten, entscheidenden Phase des Recruiting sind, bekommen Zugriff auf die SkillMap des Unternehmens. Abbildung 35 Skillmap aus Bewerbersicht Der Bewerber findet im Unterschied zu einem Mitarbeiter eine eingeschränkte Sichtweise vor. Das heißt, dass der Bewerber nur Vornamen definierter, möglicher zukünftiger Kollegen sehen kann, jedoch sehr wohl mit ihnen in Kontakt treten kann. 4.2.2.1 Was decken wir damit ab? Der Einsatz der Skillmap ermöglicht auch hier ein innovatives Bild des Unternehmens nach außen zu vermitteln und unterstützt daher das E-Recruiting. Als Basis für die zukünftige Weiterentwicklung im Unternehmen wird damit bereits auf dieser Stufe die Personalentwicklung gefördert. 41

Technisches Design Abbildung 36 Skillmap aus Bewerbersicht - Abdeckung der Hauptanforderungen 42

Technisches Design 5 Technisches Design 5.1 Software 5.1.1 Einleitung Die folgenden Seiten sind eine Beschreibung der benötigten Softwarekomponenten und deren Interaktionen untereinander. Bei der Auswahl der Softwarekomponenten stand vor allem die Prämisse der Portabilität im Vordergrund. Eine einmal entwickelte Lösung sollte mit möglichst geringem Aufwand auch auf andere Plattformen portiert werden können. 5.1.2 Softwarearchitektur Die Applikation wird als Client Server Applikation ausgeführt. Diese Architektur ist gekennzeichnet durch die Verteilung von Benutzeroberfläche einerseits und nichtvisuellem Teil andererseits auf (mindestens) zwei verschiedene Computer (den Client und den/die Server), die miteinander verbunden sind. Der Server hat folgende Merkmale: Auf dem Server findet sowohl die Verarbeitung der Geschäftslogik als auch die Speicherung der persistenten Daten statt. Server in diesem Sinne sind deshalb Computer, die mit hoher Verarbeitungskapazität und hohem Datenspeicherungsvolumen ausgestattet sind. Außerdem müssen Server in der Lage sein, mehrere bis viele Clients quasi gleichzeitig zu bedienen. Der Client ist durch folgende Merkmale gekennzeichnet: Auf dem Client finden "nur" die Präsentation der Benutzeroberfläche und die Entgegennahme von Interaktionen des Benutzers statt. Clients sind deshalb Computer mit guten Visualisierungsmöglichkeiten und einem entsprechenden Benutzer-Interface (Tastatur, Maus, ggf. Spracheingabe usw.). Ein Client braucht bezüglich seiner Leistungsfähigkeit eigentlich nur vergleichsweise gering ausgestattet zu sein. 43

Technisches Design Das dritte Glied im Bunde der Client-Server-Architektur ist der Kommunikationsweg zwischen Client und Server: Die Kommunikation zwischen Client und Server kann auf verschiedenen technischen Wegen erfolgen (über Netzwerk-Verbindungen innerhalb eines LAN, über Telefonverbindungen, über das Internet usw.). Zum effektiven Funktionieren eines Client-Server-Systems müssen die Kommunikationswege eine ausreichende Kapazität haben. 5.1.3 Auswahl und Beschreibung der eingesetzten Softwarekomponenten Um dem o.a. Grundsatz der einfachen Portabilität gerecht zu werden wird die Applikation in der plattformunabhängigen Programmiersprache Java erstellt. Abbildung 37 zeigt die schematische Darstellung der einzelnen Softwarekomponenten die nachfolgend genauer erklärt werden. Abbildung 37 Software Architektur des Ne(x)t Generation Portals 44

Technisches Design 5.1.3.1 Client Der Client greift über einen Webbrowser und eine verschlüsselte Verbindung (https) auf das Portal zu. In diesem Webbrowser läuft die Applikation in Form von Java Applets. 5.1.3.2 Server Bei den Serverkomponenten wurde auf erprobte Technologien der Apache Software Foundation gesetzt die mit dem Open Source Produkt Hibernate für die Verbindung zur Datenbank erweitert wurden. Der Apache Webserver nimmt die von den Clients über Port 443 (https) kommenden Requests entgegen und interpretiert diese und ruft die entsprechende auf Java basierende serverseitige Webkomponente (Servlet) auf. Zur besseren Verarbeitung der Servlets die über eine JVM (die Servlet-Engine) laufen (jener im Speicher liegenden (memory-residente) Java-Programme,) wird Tomcat als Servlet-Container verwendet. Sie werden zum Bearbeiten von Anfragen verwendet, wobei sie eine schnelle Reaktionszeit haben, da auf Grund der Ablage im Speicher kein Overhead bei Prozeßerzeugung und -zerstörung entsteht. Zu guter Letzt gilt es Java Objekte in einer relationalen Datenbank abzulegen. Dazu wird das Open Source Tool Hibernate eingesetzt. Hibernate ist ein objektrelationaler Mapper (OR-Mapper). Abbildung 38 Funktionsweise von Hibernate (OR-Mapper) Bedingt durch den Einsatz in einer Cloud Computing Umgebung ist es aber auch noch wichtig, dass der Persistence Layer die Daten verschlüsselt. Diese Verschlüsselung erfolgt mit Hilfe von Jasypt (Java simplified encryption). 45

Technisches Design 5.1.3.3 Datenbank Bei der Datenbank wurde der frei verfügbaren SQL-Datenbank MySQL der Vorzug gegeben. Ausschlaggebend dafür war, dass beim Kunden keine zentrale Datenbank Instanz vorhanden ist, die man nutzen hätte können und dass aus Kostengründen auf OpenSource Produkte gesetzt wurde. Auf Grund der Modularität der Software ist grundsätzlich der Einsatz jeder durch den JDBC connector unterstützten Datenbank möglich. Es ist dafür Sorge zu tragen, dass die Inhalte der Datenbank verschlüsselt gespeichert werden. 5.2 Hardware Architektur 5.2.1 Einleitung Der folgende Abschnitt soll die für die Portallösung vorgeschlagene Systemarchitektur auf Basis Cloud Computing und die Dimensionierungsgrundlagen darstellen. Die dazu erforderlichen Basisgrößen wurden gemeinsam mit dem Kunden erarbeitet. Zum Einsatz gekommen ist hier auch die Szenariotechnik wobei der Best-Case; Most-likely-Case und Worst Case unterschieden wurden. 5.3 Was ist Cloud Computing? Cloud Computing ist eine derzeit noch sehr unterschiedlich definierte Technologie. McKinsey hat in seinem Report Cloud Computing im März 2009 mehr als 22 unterschiedliche Definitionen gefunden. Als Gemeinsamkeit der vorhandenen Definitionen kann festgehalten werden, dass es darum geht benötigte Ressourcen flexibel und dynamisch an den vorhandenen Workload der Anwendungen anzupassen. Trotz dieser Unsicherheiten wird nach einer Schätzung der International Data Corporation (IDC) der Branchenumsatz für Cloud Services von USD 17,4 Billionen im 46

Technisches Design Jahr 2009 auf USD 44,2 Billionen im Jahr 2013 anwachsen. 17 Der Europäische Anteil wird dabei von 971 Millionen Euro im Jahre 2008 auf 6,005 Milliarden Euro im Jahre 2013 ansteigen. 18 5.3.1 Einteilung von Cloud Computing Die Architektur des Cloud Computings kann auf Basis der angebotenen Dienstleistungen in drei Ebenen eingeteilt werden wobei diese in der Literatur immer wieder unterschiedlich dargestellt werden. Als gebräuchlichste Darstellung hat sich allerdings das Pyramidenmodell durchgesetzt (siehe Abbildung 39). Abbildung 39 Cloud Computing Architektur 19 Die Spitze der Pyramide ist die Anwendung (Software as a service SaaS). Dabei verwendet der Nutzer die vom Service Provider zur Verfügung gestellte Anwendung. In der Mitte befindet sich die Plattform (Platform as a service Paas). Dabei stellt der Provider ein System zur Verfügung auf das Programmierer mittels Standard APIs zugreifen können. Mitunter werden von den Providern auf den Systemen auch komplette Entwicklungsumgebungen zur Verfügung gestellt. Die unterste Schicht bildet die Infrastruktur (Infrastructure as a service IaaS). Dem Nutzer dieses Services werden nur virtuelle Server zur Verfügung gestellt. Darauf können dann eigene Applikation aufgesetzt werden. Abbildung 40 zeigt Beispiele für derzeit bereits produktive Cloud Services auf. 17 IDC (2010) S. 14 18 Singer (2010) S. 1 19 http://de.wikipedia.org/wiki/cloud_computing (2010-06-09) 47

Technisches Design Abbildung 40 IT Cloud Services 20 Eine weitere Differenzierungsmöglichkeit von Clouds ist nach Art des Zugriffs auf die Applikation oder das Service. Bei Public Clouds ist der Zugriff für jeden Benutzer möglich. Private Clouds hingegen ermöglichen Zugriffe nur für eine geschlossene Benutzergruppe innerhalb eines Netzwerkes. Zugriff nur für eine limitierte und definierte Benutzergruppe (z.b. verschiedene Firmen) ermöglichen Partner Clouds. Eine weitere Möglichkeit des Cloud Computings ist die sogenannte Hybrid Cloud. Hier werden traditionelle IT-Systeme mit Clouds erweitert um z.b. Failover Szenarien oder die Abdeckung von Lastspitzen realisieren zu können. 5.3.2 Vor- und Nachteile von Cloud Computing Die Vorteile des Cloud Computings liegen vor allem in der Kostenreduktion und in der Flexibilität der Bereitstellung (Skalierbarkeit). Die Kostenreduktion ergibt sich, da weder Software noch Hardware mit den notwendigen Lizenzen gekauft werden müssen und auch die entsprechenden Wartungskosten im laufenden Betrieb wegfallen. 20 IDC (2010) S. 6 48

Technisches Design Weitere Vorteile des Cloud Computings im Zusammenhang mit Kostenreduktion 21 sind die geringe Kapitalbindung und verbrauchsabhängige Abrechnung, Nutzung ohne tiefere IT-Kenntnisse möglich und Einsparungen bei eigenen IT-Kosten und Personal Die Flexibilität in Punkto Skalierbarkeit ist ein weiterer Vorteil des Cloud Computings. Für Unternehmen entstehen keine hohen Kosten wenn Serverkapazität erweitert werden muss. Kapazitätsauslastung, Performance und Skalierbarkeit liegen bei diesem Modell im Verantwortungsbereich des Anbieters. Als weiterer Vorteil im Zusammenhang mit Flexibilität ist noch die schnelle und einfache Bereitstellung von Services zu nennen. Es ist möglich neue Services fast ohne Vorlaufzeit zu etablieren. Wo Licht ist, ist aber auch Schatten. So gibt es beim Cloud Computing nicht nur Vorteile sondern natürlich auch Nachteile. Der größte Nachteil, über den man bei Cloud Computing nachdenken muss ist das Thema Sicherheit. Insbesondere die Tatsache der Verlagerung sensibler Firmendaten auf Ressourcen außerhalb des Einflussbereiches einer Unternehmens- IT, die mitunter auch noch mit anderen Usern geteilt werden macht es daher wesentlich sich im Vorfeld mit den Sicherheitsmaßnahmen des Serviceanbieters genauer zu beschäftigen. Hier gilt es folgende Fragen zu beantworten: Was passiert bei Datenverlust? Wie wird die Datensicherheit gewährleistet und welche Richtlinien kommen zur Anwendung? Wie ist die Verfügbarkeit des Services? Ein weiterer Kritikpunkt ist, dass es mitunter notwendig ist, bestehende IT- Organisationen, Anwendungen und Prozesse an die für Cloud Computing notwendige Flexibilität (Skalierbarkeit) anzupassen. 22 21 Kraus (2008) 22 Vgl. Hermann (2009) 49

Technisches Design Derzeit sind im Bereich Cloud Computing auch nur wenige Standards vorhanden. Daraus resultiert eine Abhängigkeit vom gewählten Anbieter, die unter Umständen mit hohen Wechselkosten verbunden sein kann. 5.3.3 Fazit Derzeit ist es unklar ob Cloud Computing wie Kritiker behaupten lediglich ein Hype ist, der in einigen Jahren wieder verschwunden ist oder ob wie Befürworter meinen: Das sogenannte Cloud Computing werde künftig eine zentrale Rolle in der Informationstechnologie spielen (Steven Ballmer CEO Microsoft) 23. Der Gartner Hype Cycle 2009 unterstützt die Linie der Befürworter vollkommen, denn auch hier ist Cloud Computing das Thema Nummer eins 24. Fakt ist aber, dass Cloud Computing bereits jetzt in vielen Bereichen (z.b. Webseiten mit stark schwankenden Zugriffszahlen oder Batch Processing) bereits jetzt Vorteile bringt. Der kommerzielle Druck auf die IT von Unternehmen und die daraus resultierende notwendige bessere und höhere Auslastung vorhandener IT-Systeme (einst Basis für den Beginn des Virtualisierungstrends) gelten auch als Treiber im Bereich Cloud Computing. Die Hemmschuhe sind sicherlich die derzeit fehlenden Standards, die Unklarheiten in den Servicemodellen, die Problematik der Datensicherheit und die daraus resultierende Verunsicherung der Entscheidungsträger. Die Tatsache, dass heute immer mehr Anwendungen auf dem Internet aufbauen und lässt allerdings eher in Richtung erwarten, dass Cloud Computing eine Erfolgsstory in der Geschichte der IT wird. Auch wir sind davon überzeugt, dass Cloud Computing die Zukunft gehört und haben uns daher nach Absprache mit der IT der UBC AG entschieden die Portallösung auf Basis Cloud Computing zu realisieren. 23 FTD (2008) 24 Xander (2010) S. 8 50

Technisches Design 5.3.4 Die Lösung Für den Betrieb des Cloud Systems wurde einer der renommiertesten Anbieter in diesem Bereich Amazon mit seinen Amazon Web Services als Partner gewählt. Aus Sicherheitsgründen schlagen wir den Betrieb als Virtual Private Cloud vor. Damit ist es nur der UBC-AG möglich auf die Daten zuzugreifen. Abbildung 41 Amazon Web Services - Virtual Private Cloud Bei der Auswahl der gewünschten Architektur ist allerdings zu berücksichtigen, dass bestehende Systeme in die neue Lösung eingebunden werden da eine Migration aller Systeme auf Cloud Computing derzeit nicht möglich ist. Hierbei handelt es sich um: E-Mail System auf Basis Microsoft Exchange ERP System auf Basis SAP Desktop Virtualisierung auf Basis Vmware View 4 5.3.5 Aufbau der Architektur Der Aufbau der Systemarchitektur erfolgt in zwei Schritten: Schritt 1: Aufbau eines Entwicklungssystems welches später auch als Test und Integrationssystem bzw. Schulungssystem verwendet wird. Schritt 2: Aufbau des über die zwei Availability Zones redundanten Gesamtsystems. 51

Technisches Design Abbildung 42 Gesamtdarstellung der Systemarchitektur (Entwicklungs-; Schulungs- und Testsystem) - Schritt 1 52

Technisches Design Abbildung 43 Gesamtdarstellung der Systemarchitektur (Gesamtsystem) Schritt 2 53

Technisches Design Gemeinsam mit der IT-Abteilung und den Fachbereichen der UBC-AG wurden folgende Details zur Systemarchitektur (siehe Abbildung 43) erarbeitet und festgelegt. 5.3.5.1 Availability Zones (Standorte) Amazon Web Services bietet im Vergleich zu anderen Anbietern von Cloud Computing die Möglichkeit, Availability Zones auszuwählen d.h. die Standorte der Serverinfrastruktur zu bestimmen und schließt damit die Lücke, dass dem Kunden nicht bekannt ist, wo sich seine Daten befinden. Europa und Afrika (inkl. Headquarter) 1750 Amerika 1200 Asien und Australien 500 Tabelle 1 Globale Userverteilung der UBC AG Auf Basis der in Tabelle 1 dargestellten globalen Verteilung der Benutzer des Portals ist unser Lösungsvorschlag die Standorte Europe und USA-West (für Amerika bzw. Asien und Australien) zu verwenden. Die Aufteilung auf die einzelnen Standorte dient folgender Zwecke: Lastverteilung, da nicht alle Nutzer auf einen Standort zugreifen Verbesserung der Zugriffszeiten der Benutzer (Verringerung der Latenzzeit) da die Entfernung zum Standort möglichst gering ist und daher die Daten nicht um den Globus geschickt werden. Redundanz der Standorte, da jeweils der andere Standort im Ausfallsfall das Service immer noch zur Verfügung stellen kann. 5.3.5.2 Bandbreiten im Corporate Network Das vorhandene Corporate Network der UBC-AG verfügt über genügend Reserven um den zusätzlichen Traffic den eine derartige Portallösung erzeugt zu verarbeiten. Erweiterungen in diesem Bereich müssen daher nicht berücksichtigt werden. 54

Technisches Design 5.3.5.3 Bandbreiten der VPN Verbindung in die Cloud Folgende Basisdaten wurden für die Dimensionierung des Zuganges angenommen: Maximale Anzahl an User des Standortes 1.750 Gleichzeitigkeitsfaktor 3% Arbeitstage / Monat 20 Arbeitsstunden / Tag 8 Best Case Most-Likely Case Worst Case Transfervolumen [MB/Monat und User] 3.000,00 5.000,00 10.000,00 gesamtes Transfervolumen [MB/Monat] 5.250.000,00 8.750.000,00 17.500.000,00 Durchschnittliche Übertragung [MBits/Sekunde] 52,50 87,50 175,00 maximal zulässige Auslastung der Verbindung 0,75 0,75 0,75 Mindesten notwendige Bandbreite [MBit/Sekunde] 70,00 116,67 233,33 Tabelle 2 Bandbreitenschätzung für die VPN Verbindung in die Cloud Die gesamte Dimensionierung der Architektur erfolgt auf Basis des größeren der beiden Standorte (Europa) um im Ausfallsfall hier keine Engpässe zu haben. Sollte es aufgrund der Redundanzanforderungen notwendig sein, dass ein Standort alle User verarbeitet, ist mit keiner signifikanten Vergrößerung der Latenzzeit zu rechnen, da sich die Arbeitszeiten auf Grund der Zeitverschiebung kaum überlagern. 5.3.5.4 Dimensionierung DB-Server 5.3.5.4.1 Server: Beim Datenbankserver handelt es sich um eine Amazon EC2 reserved instance bei der davon ausgegangen wird, dass die diese 100% der Zeit verwendet wird. Amazon EC2 stellt eine rein virtuelle Rechenumgebung dar, in der Sie Web-Service- Oberflächen zum Starten von Instanzen mit verschiedenen Betriebssystemen verwenden, diese Instanzen mit Ihrer angepassten Anwendungsumgebung laden, die Zugangsberechtigungen für Ihr Netzwerk verwalten und Ihr Image unter Verwendung von so vielen oder so wenigen Systemen wie gewünscht ausführen können. 25 25 http://aws.amazon.com/de/ec2/#functionality (2010-06-15) 55

Technisches Design Instanztyp: High-CPU Extra Large (XL) Instance 7 GB Arbeitsspeicher, 20 EC2 Compute Units (8 virtuelle Kerne mit jeweils 2,5 EC2 Compute Units), 1.690 GB lokaler Instanz-Speicher, 64-Bit-Plattform. Eine EC2 Compute Unit (ECU) bietet die entsprechende CPU-Kapazität eines 1,0-1,2 GHz 2007 Opteron oder 2007 Xeon Prozessors. Betriebssystem: Redhat Enterprise Linux Datenbank: MySQL Enterprise 5.3.5.4.2 Storage: Amazon Elastic Block Storage (EBS) wird als Filesystem verwendet. Das Filesystem wird aus Sicherheitsgründen mit AES 256 verschlüsselt. Amazon EBS ermöglicht die Erstellung von Datenträgern mit einer Speicherkapazität von 1 GB bis 1 TB, die von Amazon EC2-Instanzen als Einheiten eingehängt werden können. Einer Instanz können mehrere Datenträger zugewiesen werden. 26 Diese Datenträger verhalten sich wie rohe, unformatierte Block-Geräte mit benutzerdefinierten Namen und Schnittstellen. Basierend auf Amazon EBS- Datenträgern kann ein Dateisystem erstellt werden. Sie können aber auch wie ein Block-Gerät (wie z. B. eine Festplatte) verwendet werden. Amazon EBS-Datenträger befinden sich in einer bestimmten Availability Zone und können Instanzen zugewiesen werden, die sich in derselben Availability Zone befinden. 27 Maximale Anzahl an User des Standortes 3.500 Best Case Most-Likely Case Worst Case Datenvolumen pro User [GB] 1,00 2,00 3,00 Datenvolumen gesamt [TB] 3,50 7,00 10,50 Systemspeicherplatz [TB] 0,75 0,75 0,75 Vorgesehener Speicherplatz [TB] 5,00 8,00 12,00 Tabelle 3 Berechnung Speicherplatz für Datenbankserver 26 http://aws.amazon.com/de/ebs/ (2010-06-15) 27 http://aws.amazon.com/de/ebs/ (2010-06-15) 56

Technisches Design Bedingt durch die Redundanzanforderung ist zu berücksichtigen, dass die Daten aller User auf einem Standort vorhanden sein müssen. Für Snapshot Images ist davon auszugehen, dass sich 1% der Daten pro Stunde ändern werden. 5.3.5.4.3 Datenvolumina: Es ist davon auszugehen, dass auf 25% der Daten im Monat zugegriffen wird (Data Transfer In bzw. Out). 5.3.5.4.4 IOPS: Die Berechnung der Input/Output Operations per second erfolgt auf Basis nachstehend angeführter Tabelle: User des Standortes des Portals 1750 Gleichzeitigkeitsfaktor: 3% durchschnittliche Usertransaktionen pro Sekunde 3 Aufteilung der Usertransaktionen zwischen Datenbank- und Fileserver 2:1 Zugriffe auf den Datenbankserver (gerundet) 50 Aufschlag für notwendige Systemzugriffe (z.b. Replikationen) 100% Input/Output operations Per Second (IOPS) 100 Tabelle 4 Berechnung IOPS 5.3.5.5 Dimensionierung Fileserver Beim Fileserver handelt es sich um eine Amazon Simple Storage Service (S3) Instanz. Es sollen hier folgende Volumina pro User berücksichtigt werden: Maximale Anzahl an User des Standortes 3.500 Best Case Most-Likely Case Worst Case Datenvolumen pro User [GB] 2,50 5,00 10,00 Datenvolumen gesamt [TB] 8,75 17,50 35,00 Vorgesehener Speicherplatz [TB] 10,00 18,00 35,00 Tabelle 5 Berechnung S3 Speicherplatz Bedingt durch das Failover Szenario ist es notwendig die Datenbestände redundant abzulegen. Daher gehen unsere Berechnungen hier von der Gesamtzahl der User aus. 57

Technisches Design Das Filesystem wird aus Sicherheitsgründen mit AES 256 verschlüsselt. Es ist davon auszugehen, dass 1Mio (best case); 2Mio (most-likely case) bzw. 3Mio (worst case) requests auf das System ausgeführt werden. 5.3.5.6 Dimensionierung Application Server Beim Application Server handelt es sich um eine Amazon EC2 reserved instance bei der davon ausgegangen wird, dass die diese 100% der Zeit verwendet wird für die reservierten Server. Für die Erhöhung der Flexibilität sollen allerdings On-Demand Instanzen dazu provisioniert werden. Hier ist davon auszugehen, dass im best-case keine, im most-likely case 1 Instanz für 25% der Zeit und im worst case 2 Instanzen für 25% der Zeit benötigt werden. Instanztyp: High-CPU Extra Large (XL) Instance 7 GB Arbeitsspeicher, 20 EC2 Compute Units (8 virtuelle Kerne mit jeweils 2,5 EC2 Compute Units), 1.690 GB lokaler Instanz-Speicher, 64-Bit-Plattform. Eine EC2 Compute Unit (ECU) bietet die entsprechende CPU-Kapazität eines 1,0-1,2 GHz 2007 Opteron oder 2007 Xeon Prozessors. Betriebssystem: Redhat Enterprise Linux Es wird davon ausgegangen, dass nur der lokale Instanz-Speicher benötigt wird. 5.3.5.7 Dimensionierung Elastic Load Balancing (ELB) Um den Datenverkehr entsprechend auf die einzelnen Applikationsserver aufzuteilen, soll Elastic Load Balancing (ELB) eingesetzt werden. ELB dient aber auch dazu, eine noch höhere Fehlertoleranz zu erreichen: Elastic Load Balancing ermittelt fehlerhafte Instanzen innerhalb eines Pools und leitet den Verkehr automatisch an fehlerfreie Instanzen im Pool weiter, bis der Fehler behoben wurde. Auch wenn es möglich ist, ELB über mehrere Availability Zones zu betreiben, soll in der Architektur für die UBC-AG pro Availability Zone ein eigener Loadbalancer eingerichtet werden. Der Load Balancer wird nur für den Port 443 (https) eingerichtet. Normale http requests (Port 80) werden nicht weitergeleitet. 58

Technisches Design 5.3.6 Operationale Unterstützung Für die Unterstützung des Betriebes der Cloud sollen folgende Funktionalitäten eingesetzt werden. 5.3.6.1 Amazon Cloud Watch Der Web-Service Amazon CloudWatch bietet die Überwachung von AWS Cloud- Ressourcen. Kunden erhalten Einsicht in die Ressourcenauslastung, betriebliche Leistung sowie allgemeine Anforderungsmuster. Dazu zählen auch Kennzahlen wie die CPU Auslastung, Lese und Schreibvorgänge auf Speichermedien und der Datenverkehr des Netzwerks. Über die AWS Management Console, Web-Service- APIs oder Befehlszeilentools kann auf diese Daten dann zugegriffen werden. 28 Diese Funktionalität wird zur Überwachung und zur Steuerung der eingesetzten Komponenten verwendet. Sie ist auch Basis für die darauf aufbauende Funktionalität Auto Scaling (siehe Kapitel 5.3.6.2) 5.3.6.2 Auto Scaling Für das lastabhängige Zuschalten der Appliacation Server ist das auf Amazon Cloud Watch aufbauende Feature Auto Scaling notwendig. Dazu werden Bedingungen für die Skalierung der Amazon EC2-Nutzung festgelegt. Tritt eine der Bedingungen ein, führt Auto Scaling automatisch die zuvor festgelegte Skalierung nach oben (hinzufügen neuer Server) bzw. nach unten (wegschalten nicht mehr gebrauchter Server) durch. Auto Scaling ist aber auch notwendig um im Zusammenhang mit ELB im Falle fehlerhafter Application Server weitere EC2 Instanzen zu aktivieren um die Performance der Applikation aufrecht zu halten. Diese Funktionalität baut auf Amazon Cloud Watch (siehe Kapitel 5.3.6.1) auf und wird dazu verwendet die geplanten Ondemand Application Server zu aktivieren bzw. wieder abzuschalten. 28 http://aws.amazon.com/de/cloudwatch/ (2010-06-15) 59

Technisches Design 5.3.6.3 AWS Premium Support Wie bei jeder Outsourcing Dienstleistung soll auch hier ein Support Vertrag mit dem Betreiber geschlossen werden. Dazu dient in unserem Fall der AWS Premium Support. AWS Premium Support deckt alle Probleme ab, die in Verbindung mit allen eingesetzten Diensten auftreten innerhalb einer festgelegten Reaktionszeit. Die Monatspreise inkludieren eine unbegrenzte Anzahl an Support-Fällen bei Betriebsproblemen oder technischen Fragen während der Entwicklung, dem Testen oder der Integration. 60

Business Case 6 Business Case 6.1 Einleitung Für die Erstellung des Business Cases wurde ein Total Cost of Ownership (TCO) Ansatz gewählt, der mögliche Einsparungspotenziale und die Kosten für Entwicklung bzw. Betrieb der Lösung gegenüberstellt. Die Entscheidung für oder gegen die Realisierung des Projektes erfolgt auf Basis einer Break-Even Analyse. Als Laufzeit für die Rentabilitätsanalyse wird eine Zeit von 36 Monaten angenommen. 6.2 Vorgehensweise Ermittlung des Einsparungspotenzials In einem ersten Schritt wurden die möglichen Einsparungspotenziale im Personalmanagementprozess beleuchtet (siehe Abbildung 44). Der Personalmanagementprozess kann in folgende Phasen unterteilt werden: Beschaffung: Wie komme ich zu einem Mitarbeiter? Zugang: Der neu eingestellte Mitarbeiter muss sich in der Firma erst einarbeiten (z.b. Abläufe oder die Produkte kennenlernen) Haupteinsatz: Der Mitarbeiter ist produktiv für das Unternehmen tätig. Ausstieg: Der Mitarbeiter verlässt freiwillig (Kündigung durch den Mitarbeiter oder Pensionierung) oder betriebsbedingt die Firma. Abbildung 44 Mögliche Einsparungspotenziale im Personalmanagementprozess Es konnte erkannt werden, dass eine Implementierung der Lösung in allen Phasen Einsparungen bringen kann. So bewirkt z.b. die Senkung der Fluktuation Einsparungen in der Beschaffungsphase durch verringerte Kosten für Headhunter. 61

Business Case In weiterer Folge wurden die Leistungen des Portals den Phasen des Personalmanagementprozesses gegenübergestellt. Hier wurde festgestellt, dass sich zu jeder Portalleistung und jedem Subprozess Einsparungspotenzial ermitteln lässt. Abbildung 45 Einsparungspotenziale mit den Portalleistungen Um eine einfache und für den Kunden kostengünstige Lösung zu finden wurden die festgestellten Einsparungspotenziale priorisiert. Sollte sich bereits mit den Priorität 1 Einsparungspotenzialen (in Abbildung 45 farbig gekennzeichnete Felder) ein positiver Business Case ergeben, kann die weitere Berechnung abgebrochen werden. Das Ergebnis kann dann nur noch positiver werden. Ist der Business Case aber noch immer negativ d.h. die Gewinnschwelle noch nicht erreicht, werden weitere Einsparungspotenziale bestimmt und die Berechnung beginnt von Neuem. Dies wird solange durchgeführt, bis alle Einsparungspotenziale im Personalmanagementprozess errechnet sind. Ergibt sich dann immer noch ein negativer Business Case so ist nach weiteren Einsparungspotenzialen abseits des Personalmanagementprozesses zu suchen. Beispielhaft seien hier eine gesteigerte Effizienz bei der Abwicklung von Projekten und die daraus resultierende mögliche Gewinnsteigerung genannt. 6.3 Ermittlung des Einsparungspotenzial - Basisannahmen Gemeinsam mit Vertretern des Kunden wurden die Basisannahmen erarbeitet. Diese werden nun nachfolgend detailliert dargestellt. Alle nachstehend angeführten Kosten verstehen sich in EURO. 62

Business Case 6.3.1 Phase Beschaffung Ist-Stand Seitens der Personalabteilung wurde uns folgende Mitarbeiterverteilung zur Verfügung gestellt: Die UBC AG hat folgende Mitarbeiterverteilung weltweit Anzahl MA Fluktuationsrate [Ist] Neue einzustellende Mitarbeiter Durchschnittsgehalt min max best case most likely case worst case bto. p.a. Leitende Angestellte 25 5,00% 10,00% 1 2 3 138.000,00 Interne Services 275 5,00% 10,00% 14 21 28 41.188,00 Forschung und Entwicklung 500 10,00% 15,00% 50 63 75 60.000,00 Technik 700 10,00% 15,00% 70 88 105 60.774,00 Montage und Service 1500 15,00% 20,00% 225 263 300 41.580,00 Vertrieb 500 10,00% 15,00% 50 63 75 49.000,00 3500 9,17% 14,17% 410 500 586 65.090,33 Tabelle 6 UBC-AG Mitarbeiterverteilung (Ist-Stand) Die UBC-AG sieht die Rekrutierung von Personal nicht als ihr Kerngeschäft und hat sich daher bereits vor einiger Zeit entschlossen für alle neu zu besetzenden Positionen geeignete Kandidaten über einen Headhunter zu suchen. Die Kosten dafür sind in Tabelle 7 dargestellt. Die Kosten für Headhunter sind in % vom Jahresbruttogehalt best case most likely case worst case ohne direkte Ansprache von potentiellen Kandidaten 15,00% 18,50% 22,00% mit direkter Ansprache von potentiellen Kandidaten 25,00% 27,50% 30,00% Tabelle 7 Kosten für Headhunter 63

Business Case Aus der Personalpolitik der UBC AG ergeben sich die Aufteilung der Personalsuchanfragen und die Anzahl der durchschnittlich benötigten Bewerbungsgespräche für die Besetzung einer Position. %-Satz der direkten Ansprache von potentiellen Bewerbern keine direkte Ansprache Direkte Ansprache Anzahl an benötigten Bewerbungsgesprächen Leitende Angestellte 0,00% 100,00% 3 Interne Services 90,00% 10,00% 2 Forschung und Entwicklung 50,00% 50,00% 3 Technik 75,00% 25,00% 2 Montage und Service 75,00% 25,00% 2 Vertrieb 75,00% 25,00% 2 Tabelle 8 Aufteilung der Personalsuchanfragen und benötigte Berwerbungsgespräche (Ist Stand) Ein Bewerbungsgespräch kostet die UBC AG durchschnittlich Durchschnittliche Dauer: 2 Stunden Lohnkosten je Produktivstunde: 64,00 auf Basis des Durchschnittsgehalts im Unternehmen Durchschnittlich nehmen 2 Personen daran teil. Die Kosten betragen daher: 256,00 pro Bewerbungsgespräch Tabelle 9 Kosten Bewerbungsgespräche Darüber hinaus muss noch berücksichtig werden: Die Steigerungsrate der Lohnkosten ist 2,00% pro Jahr. Der Personalstand soll gleich bleiben. Tabelle 10 Phase Beschaffung - weitere berücksichtigenswerte Punkte 64

Business Case 6.3.2 Prozess Zugang Ist-Stand 6.3.3 Phase Haupteinsatz Ist-Stand Statistisch gesehen brauchen die Mitarbeiter derzeit sehr lange Einarbeitungszeiten. Einarbeitungszeit [Monaten] most likely best case worst case case Leitende Angestellte 1 2 3 Interne Services 2 3 4 Forschung und Entwicklung 2 4 6 Technik 2 4 6 Montage und Service 3 4 5 Vertrieb 2 4 6 Tabelle 11 Einarbeitungszeiten (Ist Stand) Derzeit besuchen die Mitarbeiter ausschließlich externe Kurse. Schulungstage pro Jahr und Mitarbeiter most likely best case worst case case Durchschn. Kosten pro Kurstag Reisekosten pro Kurstag Leitende Angestellte 2 5 8 1.500,00 750,00 Interne Services 2 3 4 300,00 300,00 Forschung und Entwicklung 5 8 12 750,00 500,00 Technik 5 8 12 750,00 500,00 Montage und Service 3 5 8 500,00 300,00 Vertrieb 3 5 8 300,00 300,00 Tabelle 12 Ausbildungskosten (Ist-Stand) 65

Business Case Eine interne Mitarbeiterumfrage erbrachte als Ergebnis, dass die Mitarbeiter sehr viel Zeit mit der Suche nach Dokumenten oder den zuständigen Ansprechpartnern verbringen. Suchzeiten pro Arbeitstag und Mitarbeiter [Minuten] most likely best case worst case case Leitende Angestellte 00:05 00:10 00:15 Interne Services 00:10 00:12 00:15 Forschung und Entwicklung 00:05 00:10 00:15 Technik 00:05 00:10 00:15 Montage und Service 00:15 00:20 00:22 Vertrieb 00:15 00:25 00:30 Tabelle 13 Suchzeiten (Ist-Stand) 66

Business Case 6.3.4 Phase Ausstieg Ist-Stand Kündigungsfristen Kündigungsfristen [Monaten] most likely best case worst case case Leitende Angestellte 3 4,5 6 Interne Services 1 2 3 Forschung und Entwicklung 3 4,5 6 Technik 3 4,5 6 Montage und Service 1 3 6 Vertrieb 1 2 3 Durchschnittliche Produktivität während dieser Zeit: 30% Tabelle 14 Kündigungsfristen Ist -Stand 6.3.5 Phase Beschaffung Zielgrößen bei Einsatz der Portallösung Aufgrund unserer Erfahrungen in diesem Bereich und in Abstimmung mit der Personalabteilung der UBC-AG wurden folgende Zielgrößen für die Personalfluktuation vereinbart. Die aktuellen Werte der Personalfluktuation können Tabelle 6 entnommen werden. Bei leitendenden Angestellten und im Bereich interne Services entspricht die Fluktuationsrate bereits dem Branchenschnitt. In diesen Bereichen wird daher keine Änderung erwartet. 67

Business Case Anza hl MA Fluktuationsrate [Soll] Neue einzustellende Mitarbeiter min max best most likely worst Durchschnittsgehalt bto. p.a. Leitende Angestellte 25 5,00% 10,00% 1 2 3 138.000,00 Interne Services 275 5,00% 10,00% 14 21 28 41.188,00 Forschung und Entwicklung 500 5,00% 10,00% 25 38 50 60.000,00 Technik 700 5,00% 10,00% 35 53 70 60.774,00 Montage und Service 1500 10,00% 15,00% 150 188 225 41.580,00 Vertrieb 500 5,00% 10,00% 25 38 50 49.000,00 3500 5,83% 10,83% 250 340 426 65.090,33 Tabelle 15 UBC-AG Mitarbeiterverteilung (Zielgröße) Durch die Nutzung von e-recruiting soll die Anzahl der notwendigen Bewerbungsgespräche reduziert werden. %-Satz der direkten Ansprache von potentiellen Bewerbern keine direkte Ansprache Direkte Ansprache Leitende Angestellte 0,00% 100,00% 3 Interne Services 90,00% 10,00% 1,5 Forschung und Entwicklung 50,00% 50,00% 2 Technik 75,00% 25,00% 1,5 Montage und Service 75,00% 25,00% 1,5 Vertrieb 75,00% 25,00% 1,5 Tabelle 16 Aufteilung der Personalsuchanfragen und benötigte Berwerbungsgespräche (Zielgröße) Anzahl an benötigten Bewerbungsgesprächen 68

Business Case 6.3.6 Phase Zugang Zielgrößen bei Einsatz der Portallösung Durch die verbesserte Dokumentation und webbasierte Ausbildung wird sich die Einarbeitungszeit massiv verringern. Einarbeitungszeit [Monaten] most likely best case worst case case Leitende Angestellte 1 2 3 Interne Services 2 3 4 Forschung und Entwicklung 2 3 4 Technik 1 2 3 Montage und Service 1 2 3 Vertrieb 2 3 4 Tabelle 17 Einarbeitungszeiten (Zielgröße) 6.3.7 Phase Haupteinsatz Zielgrößen bei Einsatz der Portallösung Durch den Einsatz von e-learning wird die Anzahl der externen Schulungstage reduziert. Schulungstage pro Jahr most likely best case worst case case Durchschn. Kosten pro Kurstag Reisekosten pro Kurstag Leitende Angestellte 1,5 4 7,5 1.500,00 750,00 Interne Services 1 1,5 2,5 300,00 300,00 Forschung und Entwicklung 4,5 7 10,5 750,00 500,00 Technik 4,5 7 10,5 750,00 500,00 Montage und Service 2,5 4 6,5 500,00 300,00 Vertrieb 2,5 4 6,5 300,00 300,00 Tabelle 18 Ausbildungskosten (Zielgröße) 69

Business Case Mit der Implementierung der Portallösung sollen die Suchzeiten radikal verringert werden. Suchzeiten pro Arbeitstag und Mitarbeiter und Mitarbeiter most likely best case worst case case Leitende Angestellte 00:00 00:03 00:05 Interne Services 00:05 00:04 00:05 Forschung und Entwicklung 00:02 00:03 00:05 Technik 00:02 00:03 00:05 Montage und Service 00:05 00:06 00:08 Vertrieb 00:05 00:08 00:10 Tabelle 19 Suchzeiten (Zielgröße) 6.3.8 Phase Ausstieg Zielgrößen bei Einsatz der Portallösung In dieser Phase ergibt sich kein Unterschied zu den Ist-Werten. 70

Business Case 6.4 Einsparungspotenzial im Personalmanagementprozess Betrachtet man das gesamt mögliche Einsparungspotenzial durch die Portalleistungen im Personalmanagementprozess (siehe Abbildung 45) ergibt sich das in Tabelle 20 angeführte Einsparungspotenzial. Für den Personalprozess ergeben sich Einsparungen pro Jahr best case most likely case worst case Phase - Beschaffung 3.559.800 2.204.900 1.555.700 Phase - Zugang 52.000 33.800 15.500 Phase - Haupteinsatz 6.364.900 4.443.000 2.296.400 Phase - Ausstieg 3.327.800 2.118.600 1.145.500 Einsparung Gesamt (gerundet) 13.305.000 8.800.000 5.013.000 Tabelle 20 Einsparungspotenzial im Personalmanagementprozess Die genaue Ermittlung der Einsparungspotenziale je Phase ist in den nachfolgenden Kapiteln 6.4.1 bis 0 dargestellt. 6.4.1 Einsparungspotenzial detailliert Phase Beschaffung Im Subprozess Beschaffung entstehen derzeit folgende Kosten pro Jahr best case most likely case worst case Externe Kosten - Recruiting ohne direkte Ansprache: Leitende Angestellte 0 0 0 Interne Services 77.845 144.014 228.346 Forschung und Entwicklung 225.000 349.650 495.000 Technik 478.595 742.051 1.052.910 Montage und Service 1.052.494 1.517.306 2.058.210 Vertrieb 275.625 428.321 606.375 Externe Kosten - Recruiting mit direkter Ansprache: Leitende Angestellte 34.500 75.900 124.200 Interne Services 14.416 23.786 34.598 Forschung und Entwicklung 375.000 519.750 675.000 Technik 265.886 367.683 478.595 Montage und Service 584.719 751.818 935.550 Vertrieb 153.125 212.231 275.625 Externe Gesamtkosten: 3.537.205 5.132.510 6.964.409 Interne Kosten - Bewerbungsgespräche Leitende Angestellte 768 1.536 2.304 71

Business Case Interne Services 7.168 10.752 14.336 Forschung und Entwicklung 38.400 48.384 57.600 Technik 35.840 45.056 53.760 Montage und Service 115.200 134.656 153.600 Vertrieb 25.600 32.256 38.400 Interne Gesamtkosten 222.976 272.640 320.000 Die gesamten Kosten betragen daher pro Jahr 3.760.181 5.405.150 7.284.409 Gerundet: 3.760.200 5.405.200 7.284.400 Nach Implementierung der Portallösung ergeben sich folgende Kosten pro Jahr best case most likely case worst case Externe Kosten - Recruiting ohne direkte Ansprache: Leitende Angestellte 0 0 0 Interne Services 77.845 144.014 171.260 Forschung und Entwicklung 112.500 210.900 250.800 Technik 239.298 446.917 531.469 Montage und Service 701.663 1.084.614 1.289.812 Vertrieb 137.813 258.353 307.230 Externe Kosten - Recruiting mit direkter Ansprache: Leitende Angestellte 34.500 37.950 41.400 Interne Services 14.416 15.857 17.299 Forschung und Entwicklung 187.500 206.250 225.000 Technik 132.943 146.237 159.532 Montage und Service 389.813 428.794 467.775 Vertrieb 76.563 84.219 91.875 Externe Gesamtkosten: 2.104.852 3.064.105 3.553.451 Interne Kosten - Bewerbungsgespräche Leitende Angestellte 768 1.536 2.304 Interne Services 5.376 8.064 10.752 Forschung und Entwicklung 12.800 19.456 25.600 Technik 13.440 20.352 26.880 Montage und Service 57.600 72.192 86.400 Vertrieb 9.600 14.592 19.200 Interne Gesamtkosten 99.584 136.192 171.136 Die gesamten Kosten betragen daher pro Jahr 2.204.436 3.200.297 3.724.587 Gerundet: 2.204.400 3.200.300 3.724.600 72

Business Case Für den Subprozess "Beschaffung" ergeben sich Einsparungen pro Jahr most likely best case worst case case Kosten vor Implementierung der Lösung 7.284.409 5.405.150 3.760.181 Kosten nach Implementierung der Lösung 3.724.587 3.200.297 2.204.436 Einsparungen pro Jahr [gerundet] 3.559.800 2.204.900 1.555.700 Aufgeteilt auf die relevanten Blöcke ergeben sich Einsparungen pro Jahr (gerundete Werte) best case most likely case worst case Verringerte Personalfluktuation 3.411.000 2.068.000 1.432.000 Weniger Bewerbungsgespräche 149.000 136.000 123.000 Tabelle 21 Ermittlung Einsparungspotenzial - Phase Beschaffung 6.4.2 Einsparungspotenzial detailliert Phase Zugang Derzeitige fallen für den Subprozess "Zugang" hohe Kosten an. best case most likely case worst case Gehaltskosten Leitende Angestellte 9.857 19.714 29.571 Interne Services 5.884 8.826 11.768 Forschung und Entwicklung 8.571 17.143 25.714 Technik 8.682 17.364 26.046 Montage und Service 8.910 11.880 14.850 Vertrieb 7.000 14.000 21.000 Lohnnebenkosten Leitende Angestellte 3.598 7.196 10.793 Interne Services 3.023 4.534 6.046 Forschung und Entwicklung 4.311 8.623 12.934 Technik 4.340 8.680 13.020 Montage und Service 4.577 6.103 7.629 Vertrieb 3.595 7.190 10.785 73

Business Case Die gesamten Kosten betragen daher pro Periode 72.349 131.253 190.157 Nach Implementierung der Portallösung ergeben sich folgende Kosten pro Jahr best case most likely case worst case Gehaltskosten Leitende Angestellte 9.857 19.714 29.571 Interne Services 5.884 8.826 11.768 Forschung und Entwicklung 8.571 12.857 17.143 Technik 4.341 8.682 13.023 Montage und Service 2.970 5.940 8.910 Vertrieb 7.000 10.500 14.000 Lohnnebenkosten Leitende Angestellte 3.598 7.196 10.793 Interne Services 3.023 4.534 6.046 Forschung und Entwicklung 4.311 6.467 8.623 Technik 2.170 4.340 6.510 Montage und Service 1.526 3.052 4.577 Vertrieb 3.595 5.393 7.190 Die gesamten Kosten betragen daher pro Periode Periode 1 56.847 97.501 138.155 Für den Subprozess "Zugang" ergeben sich Einsparungen pro Periode most likely best case worst case case Kosten vor Implementierung der Lösung 190.157 131.253 72.349 Kosten nach Implementierung der Lösung 138.155 97.501 56.847 Einsparungen pro Jahr [gerundet] 52.000 33.800 15.500 Tabelle 22 Ermittlung Einsparungspotenzial - Phase Zugang 74

Business Case 6.4.3 Einsparungspotenzial detailliert Phase Haupteinsatz Derzeit fallen für externe Schulungen im Rahmen des Subprozesses "Haupteinsatz" folgende Kosten an. best case most likely case worst case Personalkosten Leitende Angestellte 24.643 61.607 98.571 Interne Services 80.905 121.358 161.810 Forschung und Entwicklung 535.714 857.143 1.285.714 Technik 759.675 1.215.480 1.823.220 Montage und Service 668.250 1.113.750 1.782.000 Vertrieb 262.500 437.500 700.000 Lohnnebenkosten Leitende Angestellte 8.995 22.486 35.978 Interne Services 41.564 62.346 83.129 Forschung und Entwicklung 269.466 431.146 646.719 Technik 379.757 607.611 911.417 Montage und Service 343.303 572.171 915.474 Vertrieb 134.813 224.689 359.502 Kurskosten Leitende Angestellte 75.000 187.500 300.000 Interne Services 165.000 247.500 330.000 Forschung und Entwicklung 1.875.000 3.000.000 4.500.000 Technik 2.625.000 4.200.000 6.300.000 Montage und Service 2.250.000 3.750.000 6.000.000 Vertrieb 450.000 750.000 1.200.000 Reisekosten Leitende Angestellte 37.500 93.750 150.000 Interne Services 165.000 247.500 330.000 Forschung und Entwicklung 1.250.000 2.000.000 3.000.000 Technik 1.750.000 2.800.000 4.200.000 Montage und Service 1.350.000 2.250.000 3.600.000 Vertrieb 450.000 750.000 1.200.000 Die gesamten Kosten betragen daher pro Jahr 15.952.085 26.003.537 39.913.534 75

Business Case Nach Implementierung der Portallösung fallen für die externen Schulungen im Rahmen des Subprozesses "Haupteinsatz" folgende Kosten an. best case most likely case worst case Personalkosten Leitende Angestellte 18.482 49.286 92.411 Interne Services 40.453 60.679 101.131 Forschung und Entwicklung 482.143 750.000 1.125.000 Technik 683.708 1.063.545 1.595.318 Montage und Service 556.875 891.000 1.447.875 Vertrieb 218.750 350.000 568.750 Lohnnebenkosten Leitende Angestellte 6.746 17.989 33.729 Interne Services 20.782 31.173 51.955 Forschung und Entwicklung 242.520 377.253 565.879 Technik 341.781 531.660 797.490 Montage und Service 286.086 457.737 743.823 Vertrieb 112.344 179.751 292.095 Kurskosten Leitende Angestellte 56.250 150.000 281.250 Interne Services 82.500 123.750 206.250 Forschung und Entwicklung 1.687.500 2.625.000 3.937.500 Technik 2.362.500 3.675.000 5.512.500 Montage und Service 1.875.000 3.000.000 4.875.000 Vertrieb 375.000 600.000 975.000 Reisekosten Leitende Angestellte 28.125 75.000 140.625 Interne Services 82.500 123.750 206.250 Forschung und Entwicklung 1.125.000 1.750.000 2.625.000 Technik 1.575.000 2.450.000 3.675.000 Montage und Service 1.125.000 1.800.000 2.925.000 Vertrieb 375.000 600.000 975.000 Die gesamten Kosten betragen daher pro Jahr 13.760.044 21.732.572 33.749.831 76

Business Case Derzeit fallen für die Suche nach Dokumenten und zuständigen Ansprechpartnern folgende Kosten an. best case most likely case worst case Personalkosten Leitende Angestellte 1.497 2.995 4.492 Interne Services 9.832 11.799 14.748 Forschung und Entwicklung 13.021 26.042 39.063 Technik 18.464 36.929 55.393 Montage und Service 81.211 108.281 119.109 Vertrieb 31.901 53.168 63.802 Lohnnebenkosten Leitende Angestellte 39 78 117 Interne Services 361 433 541 Forschung und Entwicklung 468 936 1.403 Technik 659 1.319 1.978 Montage und Service 2.980 3.973 4.371 Vertrieb 1.170 1.950 2.341 Die gesamten Kosten betragen daher pro Jahr 161.604 247.903 307.358 Nach Implementierung der Portallösung fallen für die Suche nach Dokumenten und zuständigen Ansprechpartnern im Rahmen des Subprozesses "Haupteinsatz" folgende Kosten an. best case most likely case worst case Personalkosten Leitende Angestellte 0 898 1.497 Interne Services 4.916 3.933 4.916 Forschung und Entwicklung 5.208 7.813 13.021 Technik 7.386 11.079 18.464 Montage und Service 27.070 32.484 43.313 Vertrieb 10.634 17.014 21.267 Lohnnebenkosten Leitende Angestellte 0 23 39 Interne Services 180 144 180 Forschung und Entwicklung 187 281 468 Technik 264 396 659 Montage und Service 993 1.192 1.589 Vertrieb 390 624 780 77

Business Case Die gesamten Kosten betragen daher pro Jahr 57.229 75.881 106.195 Für den Subprozess "Haupteinsatz" ergeben sich Einsparungen pro Jahr most likely best case worst case case Kosten vor Implementierung der Lösung Aus- und Weiterbildungskosten 39.913.534 26.003.537 15.952.085 Suche nach Dokumenten und Ansprechpartnern 307.358 247.903 161.604 Kosten nach Implementierung der Lösung Aus- und Weiterbildungskosten 33.749.831 21.732.572 13.760.044 Suche nach Dokumenten und Ansprechpartnern 106.195 75.881 57.229 Einsparungen pro Jahr [gerundet] 6.364.900 4.443.000 2.296.400 Aufgeteilt auf die relevanten Blöcke ergeben sich Einsparungen pro Jahr (gerundete Werte) best case most likely case worst case Aus- und Weiterbildungskosten 6.164.000 4.271.000 2.192.000 Suche nach Ansprechpartnern 201.000 172.000 104.000 Tabelle 23 Ermittlung Einsparungspotenzial - Phase Haupteinsatz 78

Business Case 6.4.4 Einsparungspotenzial detailliert Phase Ausstieg Derzeitige fallen für den Subprozess "Ausstieg" folgende Kosten an. best case most likely case worst case Gehaltskosten Leitende Angestellte 20.700 62.100 124.200 Interne Services 28.832 86.495 172.990 Forschung und Entwicklung 450.000 850.500 1.350.000 Technik 638.127 1.203.325 1.914.381 Montage und Service 467.775 1.640.331 3.742.200 Vertrieb 122.500 308.700 551.250 Lohnnebenkosten Leitende Angestellte 7.555 22.666 45.332 Interne Services 14.812 44.436 88.872 Forschung und Entwicklung 226.352 427.805 679.055 Technik 318.996 601.535 956.988 Montage und Service 240.312 842.694 1.922.495 Vertrieb 62.913 158.540 283.108 Die gesamten Kosten betragen daher pro Jahr 2.598.873 6.249.127 11.830.871 Nach Implementierung der Portallösung ändern sich die Kosten durch die Verringerung der Fluktuation. best case most likely case worst case Gehaltskosten Leitende Angestellte 20.700 62.100 124.200 Interne Services 28.832 86.495 172.990 Forschung und Entwicklung 225.000 513.000 900.000 Technik 319.064 724.730 1.276.254 Montage und Service 311.850 1.172.556 2.806.650 Vertrieb 61.250 186.200 367.500 Lohnnebenkosten Leitende Angestellte 7.555 22.666 45.332 Interne Services 14.812 44.436 88.872 Forschung und Entwicklung 113.176 258.041 452.703 Technik 159.498 362.288 637.992 Montage und Service 160.208 602.382 1.441.872 Vertrieb 31.456 95.628 188.739 79

Business Case Die gesamten Kosten betragen daher pro Jahr 1.453.401 4.130.521 8.503.103 Für den Subprozess "Ausstieg" ergeben sich Einsparungen pro Jahr most likely best case case worst case Kosten vor Implementierung der Lösung 11.830.871 6.249.127 2.598.873 Kosten nach Implementierung der Lösung 8.503.103 4.130.521 1.453.401 Einsparungen pro Jahr [gerundet] 3.327.800 2.118.600 1.145.500 Aufgeteilt auf die relevanten Blöcke ergeben sich Einsparungen pro Jahr (gerundete Werte) most likely best case worst case case Weniger Übergaben durch verringerte Fluktuation 3.328.000 2.119.000 1.145.000 Tabelle 24 Ermittlung Einsparungspotenzial - Phase Ausstieg 6.5 Vorgehensweise Ermittlung der Kosten Für die Ermittlung der Kosten des IT-Systems wurde ebenfalls ein prozessorientierter Ansatz gewählt. Dazu wurde das in der betrieblichen Praxis weit verbreitete Plan- Build-Run Modell verwendet. Abbildung 46 Plan-Build-Run Modell 29 29 Zarnekow (2004) S.7 80