"Qualifikation von Führungskräften" - Change-Management - wie Veränderungsprojekte von Mitarbeitern gecoacht werden IneinemkürzlicherschienenenArtikel"Porsche-ChefkritisiertglobalesFusionsfieber"- Süddeutsche Zeitung vom 18.1.1999- wies Porsche-Chef Wiedeking darauf hin, dass"bei Fusionen nicht die Kosten gesehen, sonderndernutzenbetont"werde.weiterführteeraus,dassdie"identifikation(der Mitarbeiter) mit dem Unternehmen einen unschätzbaren Vorteil darstelle, der bei einem Zusammenschluss massiv gefährdet werde". Aus diesenwortensprichteineneue/altewertschätzungdeswirtschaftsfaktors "Mensch",derauchdieAusgangsbasisdarstelltfürdiederzeithäufiginitiierten Veränderungsprozesse in Organisationen, das sog. Change- Management,dasvondenMitarbeiterngetragenwird,dievonihrenFührungskräftendazugecoachtwerden. Wiegehtsoetwas?Werkannsoetwas?WelcheFührungskräftehabenso etwas gelernt? Wo und wie kann man nachweisen, dass in einer vom Finanzmarkt geprägten Welt Führungskräfte und Mitarbeiter eines Unternehmens sich mit der Veränderung"ihrer Firma" in Richtung Zukunftsfähigkeitbeschäftigenwollen?LernenFührungskräfte,ihreMitarbeitersoanzuleiten, dass alle gemeinsam an neuen Formen der Zusammenarbeit in RichtungKundenundMarktSpaßfinden? Wie kann Veränderung so gestaltet werden, dass die Gesamtorganisation wie ein Organismus mit seinen gleichzeitig vielfältig ablaufenden Funktionen ganzheitlich-systemisch verstanden wird und dadurch das UnternehmenmitsovielenMitarbeiternwiemöglichaufdemMarkterfolgreichwird oderbleibt? DaswirddeutlichaneinemmittelständischenDienstleistungsunternehmen, das früher zum Hoechst-Konzern gehörte. Der Porsche-Chef Wiedeking sagt über die großen Veränderungen bei Hoechst, z.b. das Verschwinden desnamenshoechstbeiderfusionmitrhone-poulenc,wasdiemitarbeiter am eigenen Leib erfahren haben, "Das möge aus Sicht des Top- 1
Managements Sinn machen, es sei aber für ihn nicht vorstellbar, dass die BelegschaftdiesenSchrittnachvollziehenkönne". DaraushabendieVerantwortlichenderabgespaltenenFirmenfürdieeigene Organisation Konsequenzen gezogen: Wie ein lebender Organismus Abwehrkräfteaufbaut,somobilisiertensichindenvonderHoechstFusion betroffenenunternehmensteilen"systemischeabwehrkräfte": EsgabzunächstWutundUnverständnis,aberauchResignationimSystem. Daraus wurde Energie freigesetzt, die in einemsystemischen Reorganisationsprozesskanalisiertwerdenkonnte. Da ist der Werksleiter eines ehemaligen Chemiestandortes des alten Hoechst-Konzerns inzwischen Leiter der neu gegründeten DienstleistungsgesellschaftdiesesumgewandeltenIndustrieparks erwareingelernter Top-Manager und hat umgelernt wie das bei vielen anderen seiner ehemaligen Hoechst-Kollegen im Rahmen des Prozess- Excellence der Fall war.alsechtemingenieurschwanteihm,dassmaneinunternehmen genauso wenig wie eine komplexe Maschine mit "Hau-Ruck- Entscheidungen",imgeheimen,aufdemPapier,vomgrünenTischausauf neue Märkte und Flexibilität einstellen kann. Er hat gelernt und wollte, dassseinemitarbeiterdasauchsotun.alsoließsichseineganzeführungs- undentscheidungscrewschuleninfolgendenbereichen: in der Fähigkeit, mit Hilfe von Sozialkompetenz und gruppendynamischemverständniskomplexeundturbulentezeitenundsituationeninderorganisationzumeistern(überraschungskompetenz) inderkompetenz,mitwachsenderdynamikundkomplexitätumzugehen(dynaxibility). in dem Kennenlernen von Verfahrensweisen bei der Organisationsveränderung, in der alle Hierarchien eines Unternehmens mit einbezogensind. in dem Wahrnehmen und Verarbeiten von(auch schonungslosem) FeedbackgegenüberdereigenenPerson,aberauchvonKundengegenüberdereigenenOrganisation. in der Fähigkeit, die eigene Organisation aus dem"hubschrauberblick"zusehenundsichaktivmitderausrichtungaufneuemärkte undkundenzubefassen. 2
indemzulassenundanerkennenderqualitätenundfähigkeitenanderermenschen insbesondereausallenhierarchieebenen. in dem ehrlichen Wahrnehmen der persönlichen Machtansprüche undderenverzahnungmitdenmachtansprüchendermanagementkollegenimeigenenhaus. indemeinübenneuerhandlungsstrategien. So tat es nicht nur der ehemalige Hoechst-Manager, sondern gleichermaßen Verantwortliche in Großkrankenhäusern, in Stahlwerken, in der Lebensmittelindustrie, ja sogar in kirchlichen Organisationen. Sie lassen und ließen sich zunächst einmal selbst und ihre Führungsmannschaft in einem flexiblenführungsstil"systemisch"trainierenunterdemmotto: Vonklassischer"Führung"zumCoachderVeränderungimeigenenHaus. Ein systemischer Veränderungsprozess in einer großen Organisation wäre nicht annähernd umfassen beschrieben, käme ein anderes Indiz dafür, "dassetwaspassiert",nichtzursprache:eshaktanmanchenstellenund derprozessbleibt oftstecken,weilsovielcoachingvonmitarbeiternbeiderneuausrichtung anstrengendist: Esdauertlange. derwiderstandformiertsichlaut. die eigene Tätigkeit, die eigenen Fähigkeiten und Grenzen werden transparent. EinigungsprozesseinderOrganisationbrauchenlange:Langwährende Konflikte im eigenen Hause kommen oft erst in der Veränderungsphasezutage. die Kreativität und Initiative der Mitarbeiter im Sinne des Gesamtunternehmens sieht oft anders aus, als man sich das als budgetverpflichtetermanagervorherausgedachthat.. StelltsichdieFrage: Warum soll man bei diesen und anderen Hemmnissen einen Veränderungsprozess initiieren, in dem die Chefs die Coaches ihrer Mitarbeiter werden?lohntsichsovielaufwandüberhaupt,ineinerzeit,inderesauf demfinanzmarktoftumdiekurzfristigenrendite-erfolgefürdieshareholder geht oder um einen absehbaren Zeitraum, bis das Return on Capital sichtbarist? 3
Da gibt es beispielsweise den erst seit wenigen Jahren agierenden Vorstandschef eines Konsumgüterherstellers, dem bewusst ist, dass er ohne Initiative seinermitarbeiter und ohne Vertrauen zwischen ihnen diesen inzwischen internationalen Konzern nicht erfolgreich in einer Zeit des abnehmendenkonsumgütermarktesführenkann.trotzgroßerzweifelinden eigenen Reihen, und der Widerstände vieler Verantwortlicher in der eigenenorganisation,lässterdieführungskräftezucoachesausbildenundzu "Prozessveränderern"imeigenenHause: Siehabengelernt,VeränderungsprozesseinkleineremundgrößeremUmfang so in der Zusammenarbeit mit mehreren Abteilungen und Gruppen anzustoßenundzubegleiten,dasssiefürdasunternehmengewinnbringen. LohntsichdieserEinsatz?LohntsichdasEinbeziehenderMeinungen anderer?lohntsichderpartielleverzichtaufangestammtestatussymbole? NocheinBeispiel: DaistdasGroßkrankenhaus,dasseineobereFührungsebenezuderartigen Coaches ausbilden ließ (aus den unterschiedlichen Berufsgruppen: Verwaltungsmitarbeitern, Ärzten und Pflegern und technisches Personal) und sichgemeinsamineinemlangwierigenprozessdazuentschloss,dieeinzelnen klinischen Abteilungen im Hause fast wie eine selbständige Klinik zu behandeln:trotzderauflagendesgesundheitsstrukturgesetzeskönnendie Abteilungen so kalkulieren, dass jede einzelne Klinik, aber auch die GesamtheiteinenfinanziellenErfolghat.UmdiesenderartradikalenVeränderungsprozess einzuleiten und zu begleiten waren und sind jahrelange GesprächezwischenundaufallenEbenenerforderlich,biseinkunden-bzw. patientenfreundlicheskrankenhausentsteht.unddabeiistdieabrechnung nureineseite. Nocheinmal: Lohnt sich der Einsatz? Wenn man Mitarbeiterzufriedenheit, den Servicegrad der zentralen Dienste, die Zufriedenheit der Kunden, die finanzielle StabilitätunddieZukunftsfähigkeitalsMaßstabsieht dannallerdings.eine Erfahrung sollte noch erwähnt werden: Erfolgreiches Management mit starkermitarbeiterbeteiligungruftdieneideraufdenplan.langfristigkann dielernendeorganisationzurbeneidenswertenorganisationwerden. Denn:GutgemachtesChange-Managementistnachhaltigsehrerfolgreich fürdie,diesichdaraufeinlassenundvollernachteilefürdie,diebeharren, Besitzstände verteidigen und alles beim Alten belassen wollen. Nach allen Erfahrungen ist es unter dem Strich billiger als Umstrukturierungen mit strukturellergewaltundvielpapier. 4
Die Autorin, Renate Henning, ist Leiterin und Geschäftsführerin der OSTO- Systemberatung GmbH, Aachen- ein Consulting-Unternehmen, das seit vielen Jahren aufderbasisdessystemischenansatzesarbeitet.insystemischenmanagementseminarenundsystemischenneuausrichtungenvonunternehmenistderimartikeldargestellte Entwurfvielfacherprobtundbewährt. 5