_FORSCHUNGSERGEBNISSE Schnee fallen lassen, flinchen und Anker setzen Die Wissenschaft vom Verhandeln in vier Akten. Text: Bertram Weiß Illustration: Alexander Glandien 80 BRAND EINS 09/13
Prolog Ob wir uns mit Freunden auf einen Termin für ein gemeinsames Essen einigen, ob wir um den Preis für einen Gebrauchtwagen feilschen, mit dem Kind um die richtige Zeit zum Schlafengehen streiten oder mit dem Vorgesetzten um eine Gehaltserhöhung ringen: Leben ist verhandeln. Im Durchschnitt fünf- bis zehnmal am Tag kommen Berufstätige in Situationen, in denen sie verhandeln müssen: Manager verhandeln mit Angestellten, Einkäufer mit Anbietern, Verkäufer mit Kunden. Stets geht es darum, etwas zu erreichen, was man nicht allein entscheiden kann. Was Menschen seit jeher intuitiv tun, ist in den vergangenen 20 Jahren eine angewandte Wissenschaft geworden. Psychologen und Ökonomen, Biologen und Mathematiker ergründen die Mechanismen und entdecken und erproben Taktiken, Strategien und manipulative Tricks. Doch es ist schwierig, Einblick in das Wesen des Verhandelns zu gewinnen. Allzu oft müssen sich die Wissenschaftler mit unvollkommenen Situationen im Labor zufriedengeben, zu selten dürfen sie echten Verhandlungen beiwohnen und die Akteure geben sich undurchschaubar. Denn in Verhandlungen spielt jeder eine Rolle, verbirgt sich gleichsam wie hinter einer Maske. Verhandler inszenieren, täuschen und mimen. Und durchleben dabei eine Reihe von Phasen beziehungsweise dramatische Akte, in welchen sich das Stück entfaltet. Mal gleicht es einem Lustspiel. Dann endet es zur Zufriedenheit aller Beteiligten. Oder tragisch als Spiel mit Siegern und Verlierern. Akt I: Vorbereitung Noch bevor das Spiel beginnt, sollten sich die Akteure genau überlegen, was sie tun. Das erscheint banal, aber tatsächlich ist diese Erkenntnis das Fundament aller weiteren Gedanken, die man sich über das Thema machen kann. Die Vorbereitung entscheidet mindestens zur Hälfte über Erfolg oder Misserfolg. Wie ein Regisseur sollten sich Verhandlungsführer überlegen, welche Spielweise sie für angemessen halten und welche Positionen sie selbst vertreten. Mindestens drei Fragen, empfehlen Forscher, sollte sich jeder stellen: 1. Welches sind meine Interessen, und wie vermittle ich sie? Allzu leicht geraten die tatsächlichen Interessen im Tumult aus dem Blick, und man beginnt, Gefechte auf Nebenschauplätzen auszutragen. 2. Habe ich eine Alternative zur Verhandlung? Und 3.: Kann ich für eine solche Alternative etwa einen anderen Lieferanten oder ein anderes Kaufobjekt sorgen? Je sicherer das ist, desto selbstbewusster kann man auftreten. Schließlich: Lohnt es sich überhaupt zu verhandeln? In manchen Situationen droht man alles zu verlieren, hat aber nichts zu gewinnen. Dann ist die einzig richtige Antwort: nein. Wer sich aber für eine Verhandlung entscheidet, sollte üben. Studien zeigen: Menschen, die zuvor trainieren, erzielen im Schnitt deutlich bessere Ergebnisse als jene, die das nicht tun. Allerdings gehören zum Verhandeln auch Kompetenzen, die in der Persönlichkeit eines Menschen angelegt sind. Allen voran ein hohes Maß an Einfallsreichtum, Empathie und die Bereitschaft, überhaupt in den schwierigen Prozess des Verhandelns einzutreten. Denn nur wer neugierig und wagemutig genug ist, geschickt auf Überraschungen reagieren kann und > BRAND EINS 09/13 81
_FORSCHUNGSERGEBNISSE zugleich die Gabe besitzt, sich in einen anderen Menschen einzufühlen, wird es in der Kunst des Verhandelns weit bringen. Forscher von der Harvard University haben drei Verhandlungstypen ermittelt: Die Kooperativen meiden Konfrontationen; sie zeigen sich so selbstlos, dass es ihnen meist gelingt, eine vertrauensvolle Beziehung aufzubauen eine wichtige Voraussetzung für weitere Schritte auf dem Weg zur Einigung. Die Drängler versuchen dagegen die andere Partei unter Druck zu setzen; sie demonstrieren Überlegenheit und zeigen sich wenig flexibel. Aber genau deshalb sind sie meist einen Zug voraus. Die Kompromissbereiten agieren eher sachbezogen, verlieren dabei aber häufig den Blick dafür, dass sich Beteiligte missachtet fühlen. Was für den einen dann als Kunst des Machbaren erscheint, wirkt auf den anderen wie ein schlechter Mittelweg. Keiner dieser drei Stile ist eindeutig von Vorteil. Sinnvoll ist es, die Vorgehensweise gezielt zu ändern. Wissenschaftler erproben solche Strategien im Rahmen der sogenannten Spieltheorie. Dabei reduzieren sie die Welt auf eine Konfliktsituation, spielen sie wiederholt durch und beobachten, wie sich verschiedene Strategien auswirken. So fanden sie etwa heraus, dass es im Allgemeinen hilft, sich immer so wie der Verhandlungspartner zu verhalten. Drängelt er, drängeln Sie auch aber etwas weniger nachdrücklich. Zeigt er sich kompromissbereit, seien auch Sie kompromissbereit so lange, bis sich wieder ein Strategiewechsel andeutet. Tit for Tat nennen Spieltheoretiker dieses Vorgehen auf Englisch, wie du mir, so ich dir. Auch das Geschlecht spielt bei Verhandlungen eine Rolle, sagt Joachim Hüffmeier, der an der Westfälischen Wilhelms-Universität in Münster die Psychologie der Verhandlung erforscht. Frauen fühlen sich in Situationen wohl, in denen sie eher für andere als für sich verhandeln. Wenn sie also die eigene Sache vertreten sollten, erzielten sie womöglich ein schlechteres Ergebnis als männliche Kollegen. Doch wenn sie für andere einträten, seien sie häufig im Vorteil: Dann trauen sie sich mehr zu manches Mal mehr als ein Mann. Erfahrene Verhandler können zwischen Abwehr und Fürsorge, zwischen Empathie und Egoismus umschalten. Es kann außerdem helfen, Geschlechtermerkmale offensiv anzusprechen, empfiehlt Hüffmeier. Etwa, indem man darauf hinweist, dass man sich als Macho behandelt fühlt oder als Hausmütterchen. Das zwingt das Gegenüber in die Defensive und verschafft einem selbst mehr Spielraum. Akt II: Schwebezustand Jedem Drama wohnt ein Streit inne, ein Konflikt, der sich im Verlauf der ersten Akte entfaltet und schließlich einen Wendepunkt erreicht. Einen Moment, an dem sich das Leben der Figuren verändert. Im Geschäftsleben und in der Diplomatie versuchen Strategen seit jeher, das beste Rezept zu finden, um Konflikte rational zu lösen und besonnen einen Wendepunkt herbeizuführen. Der wohl einflussreichste Versuch wurde als Harvard-Konzept bekannt und 1981 von dem Rechtswissenschaftler Roger Fisher und dem Anthropologen William Ury entwickelt. Es ist eine ausgefeilte Anleitung, die auf der Annahme von zwei Ebenen beruht. Einerseits ist da die Sachebene, auf der die Interessen zu klären und zu erörtern sind. Und andererseits die Verhandlungsebene, auf der die Gefühle und kulturelle Eigenheiten zu berücksichtigen sind. Besonders Letztere werden selten beachtet; auch das Harvard-Konzept stößt dabei an Grenzen. Denn nicht überall legen Menschen so bereitwillig ihre Interessen offen, wie es das Regelwerk vorsieht. Im arabischen Raum etwa werden Beweggründe bestenfalls angedeutet, sodass ausländische Partner dazu neigen, falsche Interessen zu unterstellen. Außerdem kommen nur selten so viele psychologische Tricks zum Einsatz wie bei einer Verhandlung, ob bewusst oder unbewusst. Wie Tänzer beim Pas de deux umkreisen sich die Parteien, versuchen Einfluss zu nehmen, um sich durchzusetzen. Forscher haben eine Vielzahl von Finten und Denkfallen ermittelt, die dabei wirksam werden können. So versucht mancher Profi, seinen Gegner durch einen Snow Job gleichsam zu ersticken indem er ihn mit so vielen Informationen überschüttet, dass es kaum noch möglich ist, genau auszumachen, welche davon relevant sind. Oder er flincht und mimt den schwer Betroffenen, um Mitgefühl zu erwecken und von der Sache abzulenken. Besonders tückisch ist der Anker : Es liegt in unserer Natur, von etwas Bekanntem auszugehen, wenn wir uns in Unbekanntes vorwagen. Wenn wir uns zum Beispiel an einen noch unbekannten Preis herantasten, so ziehen wir dabei Werte zum Vergleich heran, die uns bekannt erscheinen.wie zufällig erwähnen clevere Verhandler daher etwa einen empfohlenen Verkaufspreis noch lange, bevor sie eine Offerte machen. Davon lassen sich selbst Spezialisten übertölpeln. Für eine Studie an der University of Arizona wurden Studenten und Immobilienexperten durch ein zum Verkauf stehendes Haus geführt und anschließend gebeten, dessen Wert einzuschätzen. Zuvor wurden sie beiläufig über einen stark übertriebenen Listenpreis für derlei Objekte informiert. Das Ergebnis: Je höher der Listenpreis angesetzt war, desto höher fiel die Schätzung der Probanden aus gleichgültig, ob Student oder Experte. Selbst Juristen sind vor dem Anker-Trick nicht gefeit. So wurden Strafrichter für ein Experiment aufgefordert, einen Fall zu studieren, das vom Staatsanwalt geforderte Strafmaß auszuwürfeln und dann selbst zu urteilen. Die Gruppe, die höhere Zahlen würfelte, urteilte härter. Eine hohe Augenzahl aktiviert Erinnerungen an strafverschärfende Umstände, so die Erklärung der Wissenschaftler, eine niedrige dagegen an strafmildernde. 82 BRAND EINS 09/13
Ist man sich des Anker-Problems bewusst, sollte man nach Gegenstrategien suchen, empfiehlt der Psychologe und Nobelpreisträger Daniel Kahnemann. Oder harsch reagieren: Stellen wir klar, dass wir die Verhandlungen abbrechen, wenn dies Ihr Angebot ist. Das ist für uns keine akzeptable Verhandlungsbasis. Übrigens funkioniert der Anker auch bei Stilfragen: Wer eine Verhandlung offensiv und freundlich beginnt, setzt damit den Ton für das weitere Geschehen. Akt III: Übereinkunft Wenn ein Schauspieler in den Lichtkegel des Scheinwerfers auf die Bühne tritt, ist er nicht allein. Hinter den Kulissen stehen der Inspizient, der ihn zur rechten Zeit aus der Garderobe ruft, Requisiteure und Kostümbildner, die ihn ausstatten, Dekorateure und Beleuchter. Auch Verhandler sind selten allein. Oft sind verschiedene Spezialisten notwendig, um alle Details des Verfahrens zu überblicken. Oder es müssen viele beteiligt werden, damit sich etwa in einem Unternehmen niemand brüskiert fühlt weder die Abteilungsleiterin Supply Chain Management noch der Kollege aus den Human Resources. Tatsächlich muss es aber wohlüberlegt sein, wie ein Team zusammengesetzt wird. Zwar erzielen Gruppen eher bessere Ergebnisse als Solisten, wie inzwischen eine Vielzahl von Studien belegt. Doch das, so legt es zumindest eine aktuelle Untersuchung nahe, liegt nicht unbedingt daran, dass viele kluge Köpfe beieinandersitzen. Sondern daran, dass im Team die Wahrscheinlichkeit groß ist, dass einer eine echte Verhandlungspersönlichkeit ist. Denn ein Team kann nur so gut verhandeln, wie der Beste in seiner Runde. Es bieten sich also zwei Strategien an: Zum einen kann man versuchen, eine Gruppe zusammenzustellen, in der weder > BRAND EINS 09/13 83
Neid noch Missgunst herrscht und die weitreichende Kompetenzen hat. Zum anderen kann man den geborenen Verhandler suchen und fördern; das ist allerdings die mühseligere Variante. Ob eine Verhandlung einen guten Ausgang nimmt, hängt überdies davon ab, wie sich die Stimmung entwickelt. Denn wie in jedem Drama werden sich auch in jedem Disput starke, mitunter widerstreitende Emotionen entfalten. Heute wissen Forscher, dass diese häufig einflussreicher sind als die Sachargumente und für die Beteiligten schwer zu kontrollieren. Jede Drehung des Oberkörpers, jedes Mienenspiel, jede Bewegung von Händen und Füßen kann Gefühle verraten und, ob gewollt oder ungewollt, dem Gegenüber Reaktionen entlocken. Sobald eine Seite etwa Ärger zeigt, wird die Gegenseite diese spiegeln. Auf Wut folgt Wut, auf Dankbarkeit folgt Dankbarkeit, auf Freude folgt Freude das ist die Regel. Nur selten rufen Emotionen beim Mitmenschen das genaue Gegenteil hervor. Doch die Affekte lassen sich auch gezielt nutzen: Wer Ärger signalisiert, kann sein Gegenüber einschüchtern. Wer Schuldgefühle zeigt, kann seinen Verhandlungspartner milde stimmen. Akt IV: Nachverhandlung Nachverhandlungen werden in der Praxis wichtiger, sagt Markus Voeth, Professor am Lehrstuhl für Marketing der Universität Hohenheim. Gemeinsam mit seinen Mitarbeitern erforscht er das Wesen von Verhandlungen, vor allem in der Industrie. Dabei hat er beobachtet: In manchen Branchen gehören Nachverhandlungen inzwischen fest zum Instrumentarium, etwa in der Automobilindustrie. Unternehmen mit starker Verhandlungsposition neigen dazu, nach Abschluss der Verhandlung noch einmal verhandeln zu wollen und so vom schwächeren Partner weitere Zugeständnisse zu erhalten. Dabei nutzen die Platzhirsche einen psychologischen Trick: Wer schon einmal erfolgreich eine Übereinkunft erzielt hat, wird sich schwertun, nachträglich weitere Forderungen abzulehnen. Dabei bieten Nachverhandlungen an sich für beide Seiten Chancen: Wer noch einmal an einer Abmachung rütteln will, muss fairerweise an anderer Stelle Zugeständnisse einräumen. Zumindest sollten Verhandlungspartner die Möglichkeit im Auge behalten, eine Vereinbarung noch nachträglich zu verändern, wie eine Untersuchung der Stanford University nahelegt. Andernfalls neigt man dazu, dem Gegenüber zu viel zuzugestehen. Lieber nachträglich das Fass noch einmal auf- als vorschnell Konzessionen machen, lautet deshalb eine wichtige Regel. Nach dem Verhandlungsabschluss zahlt sich schließlich erneut eine gute Vorbereitung aus. Um zu erfahren, ob das Mögliche erreicht wurde, kann man nun das Ergebnis mit der besten Alternative vergleichen. Denn, so seltsam das erscheint: Miteinander ringende Menschen neigen dazu, sich irgendwann überraschend schnell zu einigen obwohl nicht jeder zufrieden ist. Eine Einigung, so vermuten Forscher, gewinnt dann mit einem Mal einen Wert, der höher geschätzt wird als das eigentliche Ziel. Wenn sich dieser Effekt zeigt, ist das Ende noch nicht erreicht und Zeit für eine Nachverhandlung. Epilog Noch bevor die Vorstellung endet, formt sich in den Köpfen bereits ein Urteil. Ob Verriss oder hymnischer Jubel: Eine Darbietung ohne Kritik ist heute kaum mehr vorstellbar. Wie war die Performance? Was lief dieses Mal anders als beim letzten Mal? Wo gab es zu unverschämte Forderungen, wo bloß einseitige Zugeständnisse? Für die Suche nach Antworten haben Forscher und Software-Entwickler inzwischen spezielle Angebote erdacht. So lassen sich mit Controlling-Programmen Verhandlungen analysieren, bewerten und vergleichen, Ergebnisse mit Skalenwerten versehen, in Diagrammen betrachten oder zu Fallbeispielen entwickeln. Dabei zeigt sich dann beispielsweise, dass Verhandlungen mit einem bestimmten Geschäftspartner langfristig zu unbefriedigenden Ergebnissen führen und somit besonderes Augenmerk auf die Vorbereitung der nächsten Runde gelegt werden sollte. Wer gut verhandeln will, muss aber vor allem Lust dazu haben; muss sich auf das Spiel einlassen wollen, in dem man nicht immer gemocht werden kann. Rund 90 Prozent der Bundesbürger, so zeigt eine repräsentative Befragung der Universität Hohenheim, haben sich darin schon einmal versucht, etwa im Autohaus oder auf dem Flohmarkt. Allerdings haben gerade einmal 27 Prozent mit Hingabe gefeilscht. Den meisten in Deutschland erscheint Verhandeln noch heute wie ein lästiges Übel. Denn dabei gilt es, in einem Stück mitzuspielen, das nicht vollständig berechenbar ist. Und nur wer die Kunst der Improvisation beherrscht, kann zum Virtuosen werden. Roger Fisher und William Ury: Das Harvard-Konzept Der Klassiker der Verhandlungstechnik. Campus Verlag, 2013; 288 Seiten; 29,99 Euro b1-link.de/harvard_konzept BRAND EINS 09/13 85