Abrakadabra des Verhandelns. Das Harvard-Konzept - die Zauberformel für internationale Verhandlungen

Sehr geehrte Leser! In Coverdale-Verhandlungstrainings werden wir immer wieder gefragt: " Das Harvard-Konzept ist ja gut und schön, aber funktionieren die Harvard-Prinizipen auch bei internationalen Verhandlungen, wenn verschiedene Kulturen aufeinandertreffen?" Die Antwort auf diese Frage gibt Ihnen die Coverdale Review 1/2012 zum Thema "Internationales Verhandeln"; hier sind Kulturstereotypen natürlich mit Vorsicht zu betrachten, gleichzeitig enthalten sie doch sehr oft auch ein Körnchen Wahrheit. Sie erfahren außerdem, was Sie tun können, wenn die andere Seite "nicht mitspielt" und wie eine Alternative zum Harvard Verhandeln aussehen kann. "Bargaining with the devil - when to negotiate, when to fight" ist das Thema der aktuellen Buchbesprechung. Darüberhinaus bieten wir auch dieses Mal wieder Wissenswertes rund ums Thema. Gute und interessante Unterhaltung wünschen Ihnen mit freundlichen Grüßen Birgit Fischer-Sitzwohl und das Team von Coverdale Österreich Abrakadabra des Verhandelns Das Harvard-Konzept - die Zauberformel für internationale Verhandlungen (c) fotolia.com Kein Hokuspokus, keine Tricks die Harvard-Methode ist tatsächlich eine weltweit einsetzbare und immer funktionierende Zauberformel in Sachen internationales Verhandeln. Egal, aus welchem Land, welchem Kulturkreis Ihre Verhandlungspartner stammen mit den Prinzipien des Harvard-Konzepts haben Sie die besten Chancen auf Erfolg. Und im Unterschied zur weltweit bekannten Zauberformel Abrakadabra (deren Aussprache übrigens in den meisten Sprachen gleich ist und die nach einer Deutung so viel heißt wie Ich erschaffe, während ich spreche ), deren Wirksamkeit eine reine Glaubensfrage ist, ist das Harvard-Konzept wissenschaftlich fundiert und bereits oftmals nachweislich erfolgreich eingesetzt worden. Andere Länder, andere Sitten das gilt ganz besonders auch für das Thema Verhandlungen. Unabhängig davon, mit welchen Ländern und Sitten Sie es zu tun haben, Verhandeln nach Harvard geht immer. Das heißt allerdings nicht, dass Sie sich einfach nur an die Harvard-Prinzipien halten und die unterschiedlichen Mentalitäten, Geschäftssitten und Erwartungen Ihrer Verhandlungspartner getrost vergessen oder ignorieren können. Denn Harvard funktioniert immer dann am besten, wenn vorab die Beziehung zwischen den Verhandlungspartnern geklärt ist. Und wer eine Beziehung bzw. Vertrauen aufbauen und entwickeln will, der sollte genau wissen, welche kulturellen Eigenheiten bei seinem Gegenüber zu beachten und zu respektieren sind. Dazu weiter hinten Näheres wenden wir uns vorab, kurz zur Erinnerung, der Harvard-Methode zu. Das Konzept der Klugen Es ist ein Zeichen von Klugheit, wenn man verhandelt, anstatt zu kämpfen, sagte der vietnamesische Revolutionär und Politiker Ho Chi Minh einmal. Das Harvard-Konzept wurde entworfen, um Strategien und Methoden zu bieten, mit denen unterschiedliche Positionen und verfahrene Situationen durch Verhandlungen überwunden werden können. Ziel des Konzepts ist es, lösungsorientiert und sachbezogen zu verhandeln hart in der Sache, sanft gegenüber den Personen und nach Lösungen zu suchen, von denen alle Verhandlungspartner maximal profitieren. Die Harvard-Methode kennt vier Grundbedingungen, auf die wir in Bezug zu verschiedenen Verhandlungskulturen noch näher eingehen werden: 1. Beteiligte Personen von den Problemen trennen 2. Konzentration auf Interessen/Bedürfnisse statt auf Positionen 3. Optionen/Entscheidungsalternativen entwickeln mit Vorteilen für beide 4. Neutrale Beurteilungskriterien zur Ergebnisbewertung entwickeln Und nicht zuletzt haben das aktive Zuhören, das richtige Fragen und ein entspanntes Verhandlungsklima besondere Bedeutung. Denn das Harvard-Konzept sieht Verhandeln nicht als Kampf, sondern als Kooperation, als gemeinsames Erarbeiten einer Lösung, die für alle Beteiligten zufriedenstellend ist. Aus diesem Grund halten Verhandlungsvereinbarungen, die unter Anwendung des Harvard-Konzepts getroffen worden sind, der Erfahrung nach länger als andere. Ohne Zauberstab keine Magie In der klassischen Zauberei dient der Zauberstab dazu, die speziellen magischen Energien in die gewünschte Richtung zu lenken und den Willen des Zaubernden zu symbolisieren. Der Verhandlungs-Zauberstab, ohne den die Harvard-Zauberformel nicht funktioniert, ist

immer die Beziehung zum Verhandlungspartner. Vor Verhandlungsbeginn sollte diese geklärt sein. Denn eine gute Beziehung zwischen den Verhandlungspartnern ist oft, wenn nicht sogar immer, die Basis für tragfähige Verhandlungsergebnisse. Während andererseits durch Versäumnisse und Fehler in diesem Bereich schon so manche Verhandlung von Grund auf zum Scheitern verurteilt war. Wie definiert sich eine gute Beziehung zum Verhandlungspartner? Im Prinzip besteht eine gute Beziehung dann, wenn wechselseitiges Vertrauen und Akzeptanz vorhanden sind, wenn Kooperationsbereitschaft gegeben ist und die Kommunikation funktioniert. Ist es in der eigenen Kultur, in der man die anerkannten Werte, Normen und Verhaltensweisen, genau kennt, noch relativ einfach, sich um den Aufbau einer guten Beziehung zu bemühen, so steht man am internationalen Verhandlungsparkett vor völlig anderen Anforderungen diesbezüglich. Denn, wie schon eingangs erwähnt, andere Länder, andere Sitten. Und wie schon der chinesische Philosoph Konfuzius wusste, hängt in allen Dingen der Erfolg von den Vorbereitungen ab. Gute Karten hat also, wer entsprechend informiert und vorbereitet ist und sich ehrlich für die Entwicklung einer dauerhaft guten Beziehung einsetzt. So, die Vorarbeit haben wir geleistet gehen wir jetzt in medias res und schauen uns an, inwieweit die vier Grundbedingungen des Harvard-Konzepts in verschiedenen Verhandlungskulturen tatsächlich eingesetzt werden bzw. was es bei Verhandlungspartnern aus unterschiedlichen Ländern jeweils zu beachten gilt. Die folgenden Absätze fassen die Sicht von internationalen Studenten, die im Rahmen einer Lehrveranstaltung an der Uni Wien ihre lokale Verhandlungskultur mit der Harvard Methode verglichen haben, zusammen. Gute Zauberschüler Würde man die Einser-Zauberschüler in Sachen Harvard-Methode suchen, Niederländer und Schweden würden in jedem Fall das Rennen gewinnen. Und das, obwohl das klassische Verhandeln und Feilschen nicht unbedingt Teil ihrer Kultur ist, so wie etwa bei Griechen, Spaniern und Italienern. Dennoch sind Niederländer sozusagen wahre Musterknaben, wenn es darum geht, die Prinzipien des Harvard-Konzepts einzuhalten und anzuwenden. Niederländische Geschäftsleute schätzen die Pünktlichkeit, die direkte Kommunikation und sie halten Geschäfts- und Privatleben sauber auseinander. Man sollte Verhandlungen und Meetings also nicht über die Bürozeiten hinaus laufen lassen das nehmen niederländische Verhandlungspartner negativ auf. Besonders wichtig ist ihnen, einen Konsens zu finden. Daher konzentrieren sie sich auf Interessen, nicht auf Positionen. Und sie streben im Sinne ihrer starken Konsens-Ausrichtung stets eine Win-Win-Lösung an. Schwedischen Verhandlungspartnern ist der Aufbau einer guten Beziehung sehr wichtig. Sie pflegen bei Verhandlungen einen sehr informellen Stil, zeigen aber gleichzeitig wenig Emotion. Schweden legen Wert darauf, eine für beide Seiten zufriedenstellende Lösung zu finden und haben auch den Willen und die Möglichkeiten, kreative Alternativen zu suchen. Zudem sind sie üblicherweise gut informiert und auf die Verhandlungen bestens vorbereitet. Humorvoll, aber hart in der Sache Begutachtet man die Heimat der Harvard-Prinzipien die USA -, dann kann man, ohne die amerikanischen Geschäftsleute generell beleidigen zu wollen, doch allgemein von einem noch vorhandenen Entwicklungspotenzial sprechen, vor allem die Themen Beziehungsaufbau und Kommunikation betreffend. Die USA sind ein Land mannigfacher Kultur, in das Menschen aus aller Herren und Damen Länder gezogen sind und leben. Amerikanische Geschäftsleute sind anfällig dafür, emotional zu werden, da sie ein großes Bedürfnis haben, respektiert zu werden und ihr Gesicht zu wahren. Behandeln sie das Ego Ihres Verhandlungspartners also pfleglich, wenn Sie mit Amerikanern verhandeln. Dennoch ist es Amerikanern wichtig, Verhandlungen so wenig emotional als möglich zu führen, aber sie sind nicht unbedingt geübt darin, Probleme bzw. Gefühle offen anzusprechen, da dies in vielen Fällen ja einem Gesichtsverlust nahekommen würde. In der typisch amerikanischen, schnellen Kaufen-und-Verkaufen-Mentalität wird oft der persönliche Aspekt von Verhandlungen übersehen bzw. nicht so wichtig genommen. Amerikaner haben kein Problem damit, Verhandlungen per Telefon oder online zu führen - mit dem gravierenden Nachteil, dass das persönliche Commitment der Verhandelnden dann aber fehlt. Amerikaner haben oftmals Angst, benachteiligt zu werden und gehen daher den Hintergründen/Interessen ihrer Verhandlungspartner genau nach. Sie sind gleichzeitig sehr ergebnis- und zielorientiert, übersehen dabei aber häufig die Bedeutung der Kommunikation und des Aufbaus einer guten Beziehung. Nichts desto trotz schätzen sie Humor und Charme, genauso wie korrekte Kleidung und Pünktlichkeit. In der Sache aber kann es mit amerikanischen Verhandlern sehr hart zugehen. Bitte nicht schütteln und keine Geschenke "Das ist ein Brite, aber man darf ihn nicht zu sehr schütteln, auch wenn er darum bittet." (Zitat Obelix im Film Asterix bei den Briten). Nun, sicher liegt es Ihnen fern, einem britischen Verhandlungspartner in dieser Art auf den Leib zu rücken, auch wenn Sie ihn vielleicht so schneller zum Abrücken von seinen Positionen bewegen könnten. Denn ein Kräftemessen der Positionen ist in Verhandlungen mit Briten manchmal nicht zu vermeiden, genauso wie das Vorhandensein von Win-Lose-Einstellungen und die indirekte Kommunikation, obwohl britischen Verhandlern sehr wohl die Bedeutung der direkten Kommunikation bewusst ist. Seien Sie pünktlich, wenn Sie mit einem Briten verhandeln, vereinbaren Sie vorab klar, wie lange die Verhandlung dauern wird und sorgen Sie dafür, dass Ihr Verhandlungspartner sein Gesicht wahren kann. Außerdem sollten Sie es nicht nur vermeiden, Ihren britischen Verhandlungspartner zu schütteln, sondern ihm auch keine Geschenke machen. Das würde er als unangenehm empfinden. Die polnische Seele des Geschäfts Die polnische Verhandlungskultur lässt sich am besten in zwei Zitaten ausdrücken: 1. Pünktlichkeit ist die Seele des Geschäfts. (Thomas Chandler Haliburtun, kanad. Schriftsteller) 2. Höflichkeit ist das beste Verkaufsargument. (Jörn M. Kreke, dt. Unternehmer) Wenn Sie diese beiden Ratschläge beachten, haben Sie in Verhandlungen mit polnischen Geschäftsleuten in jedem Fall leichteres Spiel. Denn Polen schätzen diese beiden Werte sehr hoch. Eine gute und langfristige Beziehung zu ihren Geschäftspartnern zu haben ist ihnen wichtig und sie sind daher auch bereit, Zeit in den Aufbau dieser Beziehung zu

investieren. Polen bevorzugen es, Geschäfte mit Personen zu machen, die sie mögen. Das führt aber auch oft dazu, dass sie sich mit der Trennung von Person und Problem schwer tun. Sie wollen erfolgreich verhandeln? Dann lernen Sie Fußball! Im Unterschied zu den Polen nehmen es die Spanier mit der Pünktlichkeit nicht so genau. Für sie sind Verspätungen durchaus akzeptabel. Ganz und gar nicht akzeptabel aber sind Angriffe auf die persönliche Ehre, die Würde und den Stolz. Diese sind den Spaniern genauso wichtig, wie das äußere Erscheinungsbild, aber auch wie Hierarchie und Dienstgrade. Spanier sind sehr gründlich, bestens organisiert und sie achten sehr genau darauf, welchen Charakter ihre Verhandlungspartner haben. Spanier beginnen ein Meeting mit informellen, persönlichen Gesprächen und legen Wert auf eine gute Beziehung, denn diese verbessert jedenfalls die Verhandlungsergebnisse. Spanier trennen Person und Problem sorgfältig, achten aber darauf, dass sie mit Personen verhandeln, die sie mögen. Sie drücken ihre Interessen und Ziele gleich zu Beginn der Verhandlung aus und sind an Win-Win-Lösungen interessiert. Die eigenen Positionen geben die Spanier aus Gründen des Stolzes und des Gesicht-Wahrens aber nur schwer auf. Generell bevorzugen Spanier persönliche Verhandlungen, schätzen Flexibilität und gutes Essen - und sie lieben Fußball. Auch wenn Sie kein Fußballfan sind: Wenn Sie mit Spaniern verhandeln, kann es hilfreich sein, die Namen der wichtigsten Klubs und der bekanntesten Spieler zu kennen und über ein Minimum an Wissen in Sachen spanischem Fußball zu verfügen. Egal, ob gute oder schlechte Verhandlungsergebnisse gegessen wird in jedem Fall Wie die Spanier lieben die Franzosen gutes Essen. Und so enden Verhandlungen mit französischen Partnern unabhängig von ihrem Ergebnis immer bei einem guten Essen im Restaurant. Franzosen packen Verhandlungen mit Leidenschaft an, sind sehr sensibel, zeigen häufig ihre Gefühle und tun sich dementsprechend oft schwer damit, Personen und Probleme zu trennen. Widerspruch zu üben, ist Teil ihrer Kultur, behindert aber oft den Aufbau von guten Beziehungen. Sie lieben es, zu argumentieren, sie sind äußerst kreativ und optimistisch eingestellt. Andererseits hängen sie auch oft an ihren Positionen und tun sich schwer damit, sich in ihr Gegenüber hineinzuversetzen. Konsens-Kulturen Wenn Sie mit Dänen oder Thailändern verhandeln, dann haben Sie es mit zwei völlig unterschiedlichen Verhandlungskulturen zu tun. Gemeinsam ist beiden die Neigung zum Konsens. Feilschen und Verhandeln ist in Dänemark kein traditioneller Teil der Kultur wie etwa in Griechenland, Spanien oder der Türkei. Dänen sehen daher Verhandlungen eher als Kampf, den man gewinnt oder verliert. Sie sind konfliktscheu und suchen den Konsens, was in Verhandlungen für sie selbst oft zu weniger optimalen Ergebnissen führt. Zudem tendieren Dänen dazu, Informationen vor ihrem Verhandlungspartner zurück zu halten und finden es OK, zu lügen, was zu Misstrauen führt und dem Aufbau einer guten, langlebigen Beziehung zuwiderläuft. Aber, dänische Geschäftsleute sind gut darin, ihre Emotionen im Griff zu haben und Probleme offen anzusprechen. Sie sind üblicherweise auch sehr gut informiert über die Kultur ihrer Verhandlungspartner und bestens vorbereitet. Dänen haben Schwierigkeiten mit der Konzentration auf die Interessen und es kommt häufig zum Kampf der Positionen. Sie sind zwar kreativ bei der Suche nach Alternativlösungen, haben dabei aber oft nur die eigenen Ziele im Auge, weniger jene des Verhandlungspartners, den sie häufig eher als Konkurrenz, denn als Partner sehen. Objektive Bewertungskriterien aber schätzen sie sehr und setzen sie auch ein. Thailänder hingegen sind sehr diplomatisch, wenn sie verhandeln. Sie schätzen harmonische, konsensuale Verhandlungen und sind an langfristigen Beziehungen interessiert. Wer in Thailand Erfolg haben will, sollte über ein breites persönliches Netzwerk verfügen und sich an das Sprichwort Kleine Geschenke erhalten die Freundschaft halten. Thailänder denken hierachisch, Titel sind wichtig, genauso wie gute Manieren und respektvoller Umgang. Die freundlichen, toleranten und gastfreundlichen Thais versuchen stets, einen Mittelweg zu finden und sind aus Sicht eines Westeuropäers nicht in der Lage, klar ja oder nein zu sagen. Stattdessen setzen sie Entschuldigungen, Erklärungen und Ausflüchte ein, um eine negative Entscheidung zu kommunizieren. Sie lieben es, zu handeln und erwarten, dass man sich in der Mitte trifft. Sie planen nicht allzu weit in die Zukunft und sind daher auch offen für flexible Lösungen, weil sie Schicksal und Glück großen Einfluss zuordnen. Ganz besonders wichtig ist: Berühren Sie nie den Kopf eines Thailänders, zeigen sie nicht mit dem Finger auf ihn und richten Sie auf keinen Fall Ihre Fußsohle in Richtung eines Thailänders. Wer sich von Thailändern direkte und offene Kommunikation erwartet, wird enttäuscht werden: Thailänder äußern Probleme nicht öffentlich, höchstens im Anschluss an die Verhandlung hinter geschlossenen Türen. Durch die Scheu vor direkten Konflikten und die indirekte Art zu kommunizieren, können Verhandlungen mit Thailändern sehr viel Zeit einnehmen. Die Thailänder selbst nehmen es mit der Zeit nicht so ernst und haben daher kein Problem damit, wenn sich eine Verhandlung hinzieht. Persönliche Beziehungen aber schätzen sie sehr. Verhandeln als persönliche Angelegenheit Nicht nur für Thailänder sind persönliche Beziehungen wichtig. In der Türkei hat die persönliche Beziehung zwischen Verhandlungspartnern maßgeblichen Einfluss, denn das Menschliche, die persönliche Beziehung ist äußerst wichtig. Türkische Geschäftsleute sind üblicherweise nicht sehr aufgeschlossen und erwarten, dass sich der Verhandlungspartner ihrem Stil anpasst. Sie haben vor Verhandlungsbeginn klare Vorstellungen davon, was sie sich erwarten und sind auch kaum davon abzubringen, was die Entwicklung von alternativen Lösungen erschwert. Die Personen von den Problemen zu trennen, ist in der Türkei nahezu unmöglich. Denn, wie schon erwähnt, schätzen Türken persönliche Beziehungen außerordentlich. Business ist in der Türkei auch deswegen, weil viele Unternehmen noch in der Hand großer Familien sind eine persönliche Angelegenheit. Türken misstrauen Personen, die nicht gewillt sind, Zeit in den Beziehungsaufbau und die - pflege zu stecken und deren Motive für die Beziehungsanbahnung unklar sind. Die meisten Türken mögen das Handeln und Feilschen und sehen im Zurückhalten von Informationen einen möglichen Verhandlungsvorteil. Türken machen selten zuerst ein Erstangebot, da viele glauben, dass der, der zuerst ein Angebot unterbreitet, zum Schluss schlechter dasteht als der andere. Es empfiehlt sich, offene Konflikte zu vermeiden, freundlich und geduldig zu sein und darauf zu achten, dass der türkische Verhandlungspartner sein Gesicht jederzeit wahren kann.

Erfolgszauber Nun, mit dem Harvard-Konzept und dem Wissen über die Eigenheiten verschiedener Verhandlungskulturen sind Sie eigentlich schon bestens für Ihre Verhandlungen gerüstet. Wenn Sie dennoch gerne ein wenig Magie einsetzen möchten, um Ihren Erfolg zu sichern, dann können wir Ihnen noch diesen Zauberspruch für Erfolg anbieten: Ich blicke nach oben zum Firmament Und seufze ganz tief, mein Herz schier verbrennt. Ich bitte das All und die Sterne, den Mond, Ich bitte auch die Sonne am Horizont, schenkt mir in diesem Leben Erfolg, dass ich nicht die Kuh war, die jeder nur molk. Lasst mich hell erleuchten in Eurem Schein, Nicht nur am Rand, in der Mitte will ich sein. Lasst mich nicht achtlos im Dunkeln dastehen, Macht, dass die Leute an mir nicht vorbeigehen. Wir wünschen Ihnen - mit oder ohne Zauber - viel Erfolg bei Ihren internationalen Verhandlungen! Gibt es eine Alternative zum Harvard Verhandeln? Was haben wir schon als Kinder gelernt? Wenn ich etwas haben will, dann muss ich darum kämpfen - im besten Fall verhandeln. (c) fotolia.com Wie funktioniert das? Meistens gewinnt der, der stärker ist. Was versuchen fast alle Kinder daher? Na klar, stärker sein.wenn zwei Seiten etwas haben wollen und die Ressource nur beschränkt vorhanden ist, setzt sich der durch, der stärker ist. So war das schon immer. Jede Menge Auseinandersetzungen durch die Menschheitsgeschichte wurden auf diesem Weg entschieden. Auch in Friedenszeiten wird dieses Verhalten gelernt und beibehalten. Wenn ich etwas will, muss ich es durchsetzen. Im Verhandlungsjargon heißt das, dass so ein Verhandler eine win-lose Haltung vertritt und kompetitiv verhandelt. Verhandeln ist für ihn ein Wettstreit, ein Spiel oder ein Kampf. Wie in jedem Wettkampf gilt auch für diesen Verhandlungsstil: Übung macht den Meister. Und nur ein Meister seines Faches wird langfristig erfolgreich kompetitiv verhandeln. Wie funktioniert Kompetitives Verhandeln im Unterschied zum Harvard Verhandeln? Die Grundannahme im Kompetitiven Verhandeln: Der Verhandlungsgegenstand - also das, worum ich verhandle, ist begrenztes Gut und muss auf irgendeine Weise zwischen den Verhandlungsparteien geteilt werden. Je mehr eine Seite gewinnt, desto mehr verliert die andere Seite. Das beste Ergebnis, das damit erzielbar ist, ist ein Kompromiss. Der beste Kompromiss ist dann erzielt, wenn ich so viel wie möglich gewonnen habe, und die andere Seite mit dem Ergebnis gerade noch leben kann - also ein win-lose Ansatz. Die Grundannahme im Harvard Verhandeln: Der Verhandlungsgegenstand wird als Kuchen betrachtet, der von beiden Verhandlungsparteien so weit wie möglich vergrößert wird, um für beide Seiten ein möglichst gutes Ergebnis zu erzielen. Das optimale Ergebnis ist, wenn die Interessen beider Parteien erfüllt werden können - also ein win-win Ansatz. Das bestmögliche Ergebnis ist ein Konsens, mit dem beide Parteien zufrieden sind. Der Verhandlungsprozess im Kompetitiven Verhandeln: Der Verhandlungspartner überlegt sich aus Sicht des Verkäufers den höchst möglichen, argumentierbaren Preis. Er nennt diesen erst auf Nachfrage und versucht, vorher den Preis zu erfahren, den der Einkäufer bereit ist, dafür zu zahlen. Diese beiden Preise sind nun die sogenannte Zone der möglichen Übereinkunft. Je nach Kultur unterschiedlich werden sich die Verhandlungspartner irgendwo in der Mitte treffen. Was diese Mitte genau bedeutet, das ist kulturbedingt unterschiedlich. In Mitteleuropa bedeutet die Mitte wirklich: (höchster Preis niedrigster Preis)/2. In der Türkei kann man sich als Ausländer schon glücklich schätzen, wenn man bei 1/3 bis 50 % vom ersten Preis landet, Einheimische erreichen rund 25 %. In China liegt die Mitte etwa bei 5-10 % vom erstgenannten Preis. Jeder Verhandlungsschritt sollte Zug um Zug passieren. Jeder muss sich bewegen, um zum Kompromiss zu finden. Die Schritte sollten für beide Seiten berechenbar sein, also gleich groß. Ein erfahrener kompetitiver Verhandler wird nie mehr als einen Schritt machen und darauf warten, dass sich auch die andere Seite bewegt. Den unerfahrenen kompetitiven Verhandler erkennt man ganz leicht an Aussagen wie: Ich habe mich jetzt schon so weit auf dich zu bewegt und du hast dich noch gar nicht gerührt. Jetzt bist Du dran, das ist unfair Der erfahrene Verhandler wird versuchen, die Bewegungskurve des Verhandlungsgegners zu erraten, um möglichst nahe an dessen Limit heranzukommen oder dieses sogar zu überschreiten. Gleichzeitig wird er versuchen, seine eigene Bewegungskurve zu verschleiern, indem er möglich wenig konsistente Schritte auf die andere Seite zu macht. Je kleiner diese Schritte sind, desto stärker wirkt der kompetitive Verhandler mit einem Nachteil: desto mehr Zeit kostet die Verhandlung. Die wichtigste

Frage für den kompetitiven Verhandler ist: Bin ich wirklich am Limit meines Gegners, oder ist noch mehr drinnen? Das wichtigste für einen kompetitiven Verhandler ist, so früh wie möglich zu entscheiden, ob er über diesen Weg eine Chance hat, zum Ziel zu kommen. Sobald die zwei Eröffnungspreise genannt wurden, kann sich der Verhandler ausrechnen, wo er ungefähr landen wird. Ist dieses Ergebnis für den Verhandler nicht zufriedenstellend, sollte er den Prozess gar nicht beginnen. Dieser taktische Verhandlungsabbruch führt häufig dazu, dass die andere Seite das Erstangebot revidiert. Wenn dieses mit dem Ziel zusammen passt, kann der Prozess starten. Häufig ist diese Form des Verhandelns heftig mit dem Thema Emotionen verbunden. Die andere Seite muss sehen und spüren, dass es um einen Kampf geht, um selbst auch das Ergebnis besser wertschätzen zu können. Die Hidden Agenda ist, auf der emotionalen Ebene so viel wie möglich zu investieren, damit die andere Seite sich gut fühlt, um ein schlechteres Ergebnis in Kauf zu nehmen. Die größte Schwierigkeit beim Kompetitiven Verhandeln: diese Verhandlungsart funktioniert nur bei eindimensionalen Verhandlungen, also wenn es nur um ein Thema oder eine Sache geht. Sobald es um einen komplexen Verhandlungsgegenstand geht, wird der kompetitive Verhandler kein maximales Ergebnis erzielen können, da er nur ein Thema nach dem anderen abhandeln kann und damit kein Paket verhandeln kann. Das geht nur mit der Harvard Methode. Der Verhandlungsprozess im Verhandeln nach dem Harvard Prinzip: Die Verhandler versuchen erst einmal,die Interessen beider Parteien zu erörtern. Ziel dieses Schrittes ist es, herauszufinden, ob sie überlappende Interessen haben. Im nächsten Schritt überlegen beide Parteien gemeinsam, mit welcher Lösung es am besten möglich ist, die Interessen beider Parteien zu erfüllen. Jedes Ergebnis ist eine Paketlösung, die darauf abzielt, die Interessen möglichst vollständig zu erfüllen. Je komplexer das Thema ist, desto eher ist über diesen Weg eine Lösung zu finden. Neben Kreativität ist es nötig, die andere Partei als Partner in der Lösungsfindung zu betrachten und nicht als Feind, gegen den man sich durchsetzen muss. Auch im Harvard Verhandeln ist es möglich, dass es für beide Parteien nicht gelingt, immer alle Interessen zu erfüllen. Die Wahrscheinlichkeit, eine für beide Seiten zumindest zufriedenstellende Lösung zu finden, ist aber wesentlich höher als durch das Kompetitive Verhandeln. Zum Schluss daher nochmal die Frage: Gibt es eine Alternative zum Harvard Verhandeln? Es gibt diese Alternative. Es ist das Kompetitive Verhandeln. Allerdings wird dieses nur funktionieren, wenn der Verhandlungsgegenstand nicht komplex ist, und die Limits beider Seiten so gelagert sind, dass sich diese überschneiden und damit eine Kompromisslösung möglich ist. Wenn sich die Verhandlungslimits nicht überschneiden, sich möglicherweise nicht einmal berühren, ist die einzige Möglichkeit eine sinnvolle Lösung zu finden, indem man die Lösung über die Erfüllung der Interessen sucht. Für komplexe Verhandlungssituationen gibt es daher keine Alternative zum Harvard Verhandeln. Den Kuchen vergrößern Praxisbeispiel Gehaltsverhandlung Das alljährliche Mitarbeitergespräch steht an. Herr M. hat von seinem Vorgesetzten einen Terminvorschlag bekommen und das Formular, mit dem er sich auf das Gespräch vorbereiten soll. (c) fotolia.com Abgesehen davon, dass er weiß, dass sein Vorgesetzter dieses Gespräch durchführt, weil er muss und es üblicherweise nur knapp 20 Minuten dauert also ein reiner Formalakt, war es ihm bisher auch nicht wichtig. Im Wesentlichen hat ja alles gepasst. Er weiß, dass er bei seinen internen und externen Auftraggebern sehr geschätzt ist und für das Unternehmen immer wieder tolle neue Projekte an Land zieht. Da er alle die spannenden

Unternehmen immer wieder tolle neue Projekte an Land zieht. Da er alle die spannenden Themen auch selbst abarbeiten kann, weiß er, wofür er es tut. Dieses Mal ist es ihm wichtig, dass das Gespräch wirklich wie laut Leitfaden vorgesehen, stattfindet. Er möchte gerne von seinem Chef hören, dass er für das Unternehmen einen sehr guten Job macht. Er will auch bestätigt bekommen, dass seine Leistung außergewöhnlich gut ist. Denn nur so glaubt er, dass sein Plan, eine Gehaltserhöhung zu fordern, eine Chance hat. Es ist jetzt drei Jahre her, dass er die letzte Erhöhung bekam. Er ist der Meinung, dass es jetzt endlich an der Zeit sei. Er bekommt immer mehr Aufgaben, muss ständig Überstunden machen, weil er mit seiner Normalarbeitszeit nicht auskommt und weil er wegen seiner Qualifikation auch ein gefragter Projektmitarbeiter ist. Er muss wesentlich mehr reisen, als es bei Eintritt ins Unternehmen in seiner Jobbeschreibung vorgesehen war, und er kommt eigentlich nie dazu, seinen vollen Jahresurlaub zu konsumieren. Herr M. ist der Ansicht, dass das Unternehmen jetzt mal dran ist, diese Nachteile an Lebensqualität durch eine ordentliche Erhöhung auszugleichen. Beim Mitarbeiter-Gespräch verhält sich Herr M. sehr passiv. Er will vor allem von seinem Chef hören, wie dieser ihn sieht. Der Vorgesetzte spricht ihm das erwartete Lob aus. Möchte dann auch wissen, wie sein Mitarbeiter ihn als Führungskraft erlebt hat. Herr M. hat in seiner Aufregung völlig vergessen, diesen Teil des Mitarbeiter-Gesprächsbogens auszufüllen. Er druckst herum und bleibt bei seinem Feedback eher sehr allgemein. Der Vorgesetzte scheint froh zu sein, dass es nicht mehr Details gibt, und fasst mit: Okay, es passt also! das Gestottere von Herrn M. zusammen. Der Chef möchte dann noch wissen, ob Herr M. irgendwelche Weiterbildungsveranstaltungen aus dem offenen Programm des Unternehmens machen will und notiert sich die Wünsche von Herrn M., die er vorbereitet hat. Sein Kommentar ist interessant: Ich werde es mal weitergeben. Ich kann nichts versprechen. Die Entscheidung, was möglich ist, trifft ja HR. Herr M. denkt sich: Na super, nicht einmal bei den zwei Trainings, die ich machen möchte, bekomme ich eine fixe Zusage, als der Vorgesetzte das Gespräch praktisch beendet. Dann ist Herr M. plötzlich hell wach - Moment, da war doch noch was Herr M. reagiert sehr abrupt und unterbricht seinen Chef bei seinen salbungsvollen Schlussworten. Moment, Herr C., wir sind noch nicht fertig. Das Thema Gehalt haben wir nicht angesprochen. Meinen Sie nicht, dass es an der Zeit wäre, darüber zu reden? Aber Herr M., Sie wissen doch ganz genau, dass wir im Mitarbeitergespräch nicht über Geld reden. Sie haben absolut Recht, und wenn es der Firma wieder besser geht, sind Sie der erste, der eine Erhöhung verdienen würde. Im Moment ist leider gar nichts möglich. Ich würde es ja auf alle Fälle befürworten, aber mein Chef hat die klare Order gegeben, es gibt heuer keine Erhöhungen, außer gesetzlich verpflichtenden. Und schon steht der Vorgesetzte auf und komplimentiert Herrn M. etwas abrupt aus der Tür. Sie könnten sich gerne einen Termin ausmachen, um über Geld zu reden, aber der Vorgesetzte garantiert Herrn M., dass nichts drinnen sein wird. Herr M. steht nach seinem Mitarbeitergespräch völlig frustriert vor der Tür seines Chefs und überlegt, was er falsch gemacht hat. So oder so ähnlich geht es Menschen immer wieder, wenn sie sich falsch auf Gehaltsverhandlungen vorbereiten. Wie macht man es richtig? Schon beim Einstieg in ein Unternehmen ist es wichtig, ein angemessenes Gehalt zu vereinbaren. Was angemessen ist, errechnet sich aus den bisherigen Dienstjahren, der Ausbildung, und wie viel Erfahrung die jeweilige Person mitbringt. Ein weiterer Faktor ist das Gehaltsschema im Unternehmen: ob es Gehaltsbänder gibt oder ob Gehälter völlig frei verhandelt werden. Als Faustregel gilt immer: Wenn man zu einem zu niedrigen Anfangsgehalt zustimmt, holt man die Differenz zu einem angemessenen Gehalt im gleichen Unternehmen kaum mehr auf. Oft ist nur durch einen Unternehmenswechsel ein größerer Sprung möglich. Für professionelle Verhandler bedeutet das: Alle verfügbaren Quellen anzapfen, wie das Unternehmen Gehälter verhandelt Freunde und Bekannte, die in ähnlichen Positionen tätig sind, fragen, was diese verdienen um einen Vergleichswert zu haben. Wirtschaftskammer, Arbeiterkammer und andere verfügbare Quellen heranziehen, um Benchmarks zu haben. Die Verhandlung um eine Gehaltserhöhung läuft in Unternehmen sehr individuell In manchen Unternehmen wird seitens der Führung das Thema aktiv gehandhabt. Mitarbeiter werden für besondere Leistungen mit einer Erhöhung bedacht. In solchen Fällen gilt es, die eigenen Leistungen ausreichend zu verkaufen. In einigen Unternehmen gibt es jährliche Gehaltsrunden. Jeder deponiert seine Wünsche und die Führungskraft verteilt, wenn Sie etwas zur Verfügung hat. Sehr oft funktioniert es nach dem Prinzip Gießkanne. Wesentlich ist, für dieses System, dass der Mitarbeiter seine Wünsche angemessen formuliert und auch begründen kann. Die häufigste Form ist, dass der Mitarbeiter die Führungskraft aktiv um eine Erhöhung ersuchen muss. In den meisten Fällen löst dieser Prozess im Vorgesetzten eine Abwehrreaktion aus. Auch in diesem Fall ist eine gute Vorbereitung nötig. Vorbereitung auf die Verhandlung:

Was ist mein Plan B? Was habe ich, wenn die Verhandlung scheitert? Es gibt üblicherweise folgende Varianten: Es gibt ein Gegenangebot annehmen Es gibt zwar ein Gegenangebot, aber der Mitarbeiter entschließt sich zum Bleiben, weil die neue Herausforderung zu unsicher ist. Es gibt kein Gegenangebot weiterarbeiten zu den alten Konditionen. Unzufriedenheit, eventuell Kündigung sind die Folge Was ist mein Ziel? Warum will ich eine Erhöhung? (z. B: Schmerzensgeld, Anerkennung, Unterzahlung ausgleichen, mehr Verantwortung belohnen..) Wie groß sollte das Paket ausfallen? Muss es nur Geld sein? Welche Möglichkeiten (Optionen) wären auch okay? Bis wann muss es erledigt sein? Was sind die Konsequenzen, wenn die Verhandlung scheitert? Was habe ich aus meiner Sicht geleistet, was eine Gehaltserhöhung rechtfertig: Unterschiede aufzeigen zwischen Soll-Leistung und Ist-Leistung. Wenn es Diskrepanzen gibt zwischen der Job Description (für die man angestellt wurde) und den Aufgaben, die jemand erledigt, höherwertige Jobs beschreiben. Wenn der Mitarbeiter durch seine Leistungen zu besonderen Umsatzsteigerungen oder zu außerordentlichem wirtschaftlichen Erfolg beigetragen hat. Prozessgestaltung: Der Mitarbeiter sollte sich darüber klar sein, wie er seine Gehaltsforderung anbringt. Den Vorgesetzten zu fragen, ob er denkt, dass es Zeit ist, eine Erhöhung zu gewähren, wird selten erfolgreich sein. Die Forderung deponieren aber nie als Position : der Mitarbeiter sollte sich immer mehrere Optionen überlegen, wie das Paket aussehen könnte, dass es zur Zufriedenheit des Mitarbeiters führt. Eine Gehaltsverhandlung ist immer noch eine Verhandlung. Eine Gehaltserhöhung kann man nicht erzwingen. Es ist daher wichtig, auch wenn der Mitarbeiter nicht erfolgreich war, die Verhandlung so sozial verträglich zu führen, dass keiner das Gesicht verliert. Denn im schlechtesten aller Fälle scheitert die Verhandlung, und dann - tritt Plan B in Kraft. Welcher der für Sie richtige ist, wissen nur Sie selbst. Coverdale News Coverdale Österreich hat sein Team wieder verstärkt und freut sich, ganz herzlich Mag. phil. Barbara Berger und Mag. Sabina Haas an Bord begrüßen zu dürfen. Mag. phil. Barbara Berger Parallel zu den Studien der Publizistik- und Kommunikationswissenschaften und Politikwissenschaften an der Universität Wien hat Barbara Berger den Universitätslehrgang für Werbung und Verkauf an der Wirtschaftsuniversität Wien besucht. Danach war sie einige Jahre in der Werbebranche (Agenturen) tätig und wechselte 1997 zur damaligen Siemens Nixdorf ins Marketing. 1998 ergab sich für Barbara Berger die Möglichkeit, an einem einjährigen, internationalen Ausbildungsprogramm zum Change Agent teilzunehmen. Wieder zurück, war Barbara Berger am Aufbau der Abteilung Management Consulting bei Siemens Business Services GmbH. beteiligt. Zwei Jahre später wechselte sie in den Einkauf des gleichen IT-Unternehmens und übernahm bald darauf die Leitung des Teams Service & Support. Von Jahr zu Jahr wurden ihre Aufgaben globaler (Verantwortung für CEE) und ihr Tätigkeitsfeld breiter. So leitete sie ab 2010 auch das internationale Assessoren-Team des Einkaufs und durchleuchtete in dieser Funktion die firmeneigenen Einkaufsabteilungen weltweit (Deutschland, UK, USA, Indien). Seit Jänner 2012 arbeitet Barbara Berger für Coverdale Österreich.

Mag. Sabina Haas Nach Berufserfahrungen als Kundenbetreuerin und Sales Managerin im Finanzdienstleistungssektor hat Sabina Haas als Abteilungsleiterin für ein maßgebliches österreichisches Finanzdienstleistungsunternehmen einen neuen Geschäftsbereich aufgebaut und diesen jahrelang erfolgreich geleitet und weiter entwickelt. Sie hat unter anderem in internationalen Projekt- und Verhandlungsteams insbesondere im zentraleuropäischen Raum mitgewirkt und Projekte zur Konzeption, Umsetzung und Markteinführung von neuen Produkten und Geschäftsbereichen, qualitätssichernden Maßnahmen und Geschäftsprozessoptimierungen geleitet. Sabina Haas ist als Vortragende, Trainerin und Autorin zu unterschiedlichen Themen des Finanzmarktes und der Wirtschaftspsychologie mit Schwerpunkt Finanz- und Wirtschaftspsychologie tätig. Als Mental- und Wirtschaftscoach begleitet sie Führungskräfte und MitarbeiterInnen bei beruflichen und persönlichen Veränderungsprozessen. Sabina Haas hat Arbeitserfahrungen in Österreich, Deutschland, Schweiz, Tschechien, Slowakei, Slowenien, Serbien, Russland, U.K. und USA. Neben der langjährigen Tätigkeit im Finanzmarkt verfügt Sabina Haas über Branchenerfahrungen in den Bereichen, IT, Pharma, Konsumgüter und Non-Profit- Organisationen. Seit Jänner 2012 arbeitet Sabine Haas für Coverdale Österreich. Unser Buchtipp Robert Mnookin Bargaining with the Devil: When to Negotiate, When to Fight Verlag Simon & Schuster (12. April 2011) ISBN-10: 1416583327 ISBN-13: 9781416583325 Bargaining with the Devil bedeutet für Robert Mnookin, jemandem gegenüber zu stehen, der absichtlich jemand anderem Schaden zugefügt hat. Die Entscheidung, ob verhandelt oder gekämpft werden soll, ist eine schmale Gratwanderung. Sollen Sie mit dem Teufel verhandeln oder lieber kämpfen? In einem Zeitalter, in dem Terror fast schon an der Tagesordnung ist, stehen Politiker immer öfter wieder vor dieser Frage. Gibt es eine eindeutige, einfache Antwort auf diese Fragen? Leider nein. Manchmal sollten Sie mit dem Teufel verhandeln, und das andere Mal sollten Sie sich weigern, zu verhandeln. Die Herausforderung für Sie besteht darin, kluge Entscheidungen zu treffen. Robert Mnookin meint, dass man öfter mit dem Teufel verhandeln sollte als man im ersten Augenblick denkt. Er weist auf viele emotionale, psychologische und politische Fallen hin. Robert Mnookin analysiert in diesem Buch acht Konfliktfallstudien aus den Bereichen Politik, Wirtschaft, Beruf und Familie. Er zeigt anhand der Situation, wie die Entscheidung damals gefallen ist und untersucht, inwieweit diese Entscheidung klug war. Allerdings kann auch eine gute/weise Entscheidung schlecht ausgehen. Dies passiert ja durchaus laufend. Oder eine dumme Entscheidung kann ein gutes Ergebnis liefern. Dann kann man sich glücklich schätzen. Obwohl sich die Fälle natürlich auf die Vergangenheit beziehen, kann man trotzdem daraus

ableiten, was man in zukünftigen Fällen überlegen sollte und wie man Fallen vermeiden und umgehen kann. Im Bereich der Politik arbeitet Robert Mnookin die Entscheidungen von Churchill und Mandela auf. Der eine, der sich weigerte mit Hitler zu verhandeln, der andere, der Verhandlungen mit der weißen Regierung initiiert hat, jeweils mit den bekannten Folgen. Im zweiten Bereich untersucht Robert Mnookin die Geschichte von zwei Individuen, Sharansky und Kasztner, die in einem teuflischen Regime gefangen waren. Bei beiden Entscheidungen standen eine Menge an Menschenleben auf dem Spiel. Der eine, der sich standhaft weigerte, mit dem KGB zu verhandeln. Der andere, der mit Eichmann verhandelte, hunderte von Leben rettete und schließlich als Nazi-Kollaborateur verdammt wurde. Die vier Unternehmens- und Familienfälle konnte Robert Mnookin aus erster Hand beobachten. Es geht um zwei Computerriesen und deren Streit über Software-Rechte, um den Arbeitskampf in einem Symphonieorchester, um einen bitterlich geführten Scheidungskrieg und einen Kampf dreier Geschwister um das geerbte Ferienhaus. Aus Sicht des Autors gibt es doch große Unterschiede zwischen den ersten und den letzten vier Fällen. In den letzten vier Fällen sind die handelnden Personen keine Teufel in seinem Sinne, obwohl sie vielleicht dämonisiert und von ihren Kontrahenten als Teufel gesehen wurden. Ein weiterer Unterschied ist, dass es in den ersten Fällen um Leben und Tod geht. In den anderen hauptsächlich um Geld und Beziehung. Was kann man zusammenfassend aus dem Buch mitnehmen? 1. Kosten und Nutzen sollten systematisch untersucht und verglichen werden. Dabei sind folgende Fragen wichtig: Wer sind die Parteien und wo liegen deren Interessen? Welches ist Plan B für beide Seiten? Wie hoch sind die Kosten der Verhandlung für beide Seiten? Gibt es Lösungen, die die Interessen beider Parteien besser befriedigen als deren Plan B? Wie hoch ist die Wahrscheinlichkeit, dass sich die andere Seite an eine verhandelte Vereinbarung hält? 2. Analysieren Sie nicht alleine, holen Sie sich Rat von anderen. 3. Bevorzugen Sie Verhandlungen, aber nicht um jeden Preis. 4. Wenn Sie als Stellvertreter verhandeln, lassen Sie sich nicht von Ihren moralischen Vorstellungen leiten, sondern gehen Sie pragmatisch vor. Ein interessantes und spannendes Buch, das neue Blickwinkel auf zukünftige Verhandlungen möglich macht, und das helfen kann, klarer zu denken in Verhandlungen mit Gegnern, die uns eventuell schaden möchten. Toolbox Verhandeln 1 Wenn die andere Seite nicht mitspielt: "Bambus"-Technik anwenden (c) fotolia.com Sobald die Gegenseite eine feste Position einnimmt, sind Sie natürlich versucht, diese Position zu kritisieren und zurückzuweisen. Wenn die anderen kräftig zuschlagen, werden Sie zu einer ebenso kraftvollen Antwort neigen. Aber wenn Sie so reagieren, werden Sie schließlich beim bloßen Feilschen um Positionen enden: Weisen Sie die Positionen der anderen zurück, so schließen Sie sie darin ein - verteidigen Sie Ihren eigenen Vorschlag, so fesseln Sie sich selbst; und wenn Sie sich selbst verteidigen, gerät das Gespräch alsbald auf das Nebengleis persönlicher Angriffe. Sie befinden sich plötzlich in einem Teufelskreis von Angriff und Verteidigung und werden eine Menge Zeit und Energie auf nutzlose Kämpfe und Raufereien verschwenden. Wenn aber Zurückschlagen fruchtlos ist, was hilft dann? Wie kann man die Spirale aus Aktion und Reaktion vermeiden? Ganz einfach: schlagen Sie eben nicht zurück! Die Japaner nennen dieses Prinzip auch Bambus-Weisheit. Dieser Begriff ist abgeleitet aus dem natürlichen Verhalten von Bambussträuchern, die sich unter starkem Sturm fast bis auf den Boden hinunterbeugen, sich beim Nachlassen des Windes jedoch wieder in ihre alte Stellung aufrichten.

Wir haben deshalb einige in zahlreichen aggressiven Situationen als hilfreich ermittelte Gesprächstechniken den Buchstaben des Wortes Bambus zugeordnet: Was bedeutet dies und wie kann uns das in schwierigen Gesprächssituationen helfen? Es muss stets in unserem Interesse liegen, einen Angriff nicht durch unsere eigene falsche Reaktion zu noch weiterführenden Angriffen zu steigern, sondern ihn im Gegenteil zur Sachlichkeit zurückzuführen; das bedeutet, dass man zunächst auf die Emotionen des anderen eingeht. Dies geht im Einzelnen wie folgt vor sich: B Haben Sie den Angriff registriert, sollten Sie ihn zunächst einmal als ernst zu nehmend bestätigen. Das bedeutet nicht, dem anderen in der Sache Recht zu geben. Damit er sich akzeptiert fühlt, kann es genügen, seine starken Emotionen in Worte zu fassen: Das hat Sie offenbar sehr aufgebracht. Ich finde es gut, dass Sie das so offen aussprechen A Als Nächstes signalisieren Sie Aufmerksamkeit dafür, dass der Angreifer ein wichtiges, interessantes, bedeutsames Thema angeschnitten hat. Dazu kann es genügen, zuzuhören und dabei Blickkontakt zu halten. Ah ja hm Wenn ich Sie richtig verstehe " M Dann sollten Sie ruhig die Möglichkeit gewisser Mängel zugeben und sich für offensichtliche Fehler entschuldigen. Es ist sicher nicht immer ganz ohne Probleme in der Abwicklung gegangen... Es tut mir leid, dass Ihnen solche Unannehmlichkeiten entstanden sind. B In einem letzten Schritt sollten Sie Bereitschaft zeigen, die Angelegenheit offen zu diskutieren. Erfragen Sie an dieser Stelle die Gesamtheit der Geschehnisse, die beim Gesprächspartner zu so starken Emotionen geführt haben. Bitte erläutern Sie mir noch ein Mal genau Ich bin gern bereit, über die Angelegenheit zu reden. Am besten fangen Sie gleich einmal an U Umschwenken des Gesprächspartners zu mehr sachlicher Tonart überprüfen. Einsteigen in die Sachdiskussion antesten. Die Überprüfung kann dazu führen, noch einmal in die Schritte B-A-M-B einzusteigen. S Wenn Sie die ersten vier aufgezeigten Bambus-Regeln einem Angriff entgegensetzen, statt emotional zu reagieren, so wird es Ihnen gelingen, Angriffe, ähnlich wie beim Judo, umzuleiten und eine sachliche Weiterführung des Gespräches zu ermöglichen, beispielsweise, wenn es um eine Verhandlung geht, mit dieser fort zu fahren. Quelle: * Roger Fisher, Das Harvard-Konzept Toolbox Verhandeln 2 Eine Checkliste zur Vorbereitung Ihrer Verhandlung nach den Harvard Prinzipien

Wie behandle ich die Person: Folgende Maßstäbe könnten von beiden Seiten akzeptiert werden: Die Interessen unserer Seite sind: Die Interessen der Verhandlungspartner sind wahrscheinlich: Welche Optionen könnten entwickelt werden: Meine Beste Alternative ist: Die Beste Alternative der Verhandlungspartner ist wahrscheinlich: Strategie: Wie will ich vorgehen, interne Absprachen: Kundenstimmen Dipl.-Ing. Peter Lendl führte das folgende Interview mit Rainer Schneemayer, Vertriebsdirektor und Prokurist von Bacher Systems

Rainer Schneemayer, Vertriebsdirektor und Prokurist von Bacher Systems Zum Einstieg bitte etwas Persönliches, etwas Interessantes, das Sie unseren Leserinnen und Lesern "preisgeben" möchten. Im Stenogramm-Stil: - HTL für Nachrichtentechnik - 17 Jahre Berufserfahrung - In der Technik begonnen Supportdienstleistungen im IT-Security-Bereich - Ausbildung zum Experten für IT-Security - Entwicklung in Richtung Consulting - 2004 Consulting-Leitung für den IT-Security-Bereich - Einstieg parallel in das Accountmanagement - 2010 Vertriebsleitung und Leitung des gesamten Consulting-Bereiches - Prokura seit Jänner 2012 Hobbies: Fan von allen Ballsportarten, Skifahren, Tennis, Golf Interessen: IT und elektronische Geräte Pionier auf dem Sektor Consumer IT neue Technologien Ihr Bezug zu Coverdale? Ich kenne Coverdale über meinen Kontakt zu Peter Lendl. Meine ersten Erfahrungen mit Coverdale waren im Rahmen der Trainings zum Thema Verhandlungstechnik. In weiterer Folge konnte ich die Coverdale-Methoden bei den unterschiedlichsten Themen im Rahmen von Workshops und Seminaren kennen- und anwenden lernen, wie z. B.: - Neuausrichtung unseres Unternehmens - im Speziellen des Vertriebs - Entwicklung unserer Vertriebsstrategie und Entwicklung unseres Vertriebsteams - Spezialthemen des Vertriebs wie Accountplanung, Key Account Management, etc. - und nicht zuletzt das Thema Leadership. Welchen spezifischen Nutzen haben Sie bzw. die Teilnehmerinnen und Teilnehmer aus Ihrem Bereich aus diesen Trainings bzw. Workshops gezogen - vielleicht ist etwas dabei, das unsere Leser ermutigt, überrascht, erstaunt, bestätigt, neugierig macht, etc. Zum Thema Führen meiner Mitarbeiter der bewusste Einsatz der Situativen Führung und speziell das Thema Delegieren. Einen starken persönlichen Nutzen ziehe ich aus der Auseinandersetzung mit Empathie, mit meinen Antreibern und den Limbischen Instruktionen. Ein spezifischer Nutzen aus den Trainings zum Thema Verhandlungstechnik ist das Finden von Win-Win-Lösungen im Gespräch mit Kunden und Lieferanten national und international. Sehr hilfreich für mich und für meine MitarbeiterInnen im Alltag ist das Anwenden der Gewaltfreien Kommunikation sowie das bewusste Anwenden der Feedbackregeln. Gab es speziell aus den Trainings zum Thema Verhandlungstechnik neben dem Finden von Win-Win Lösungen spezifische Auswirkungen in Verhandlungssituationen, schwierigen Gesprächssituationen,...? Wir konnten mit dem Erlernten auch in schwierigen Verhandlungssituationen tolle Erfolge erzielen auch bei unterschiedlichen Kulturen. Damit ist es uns gelungen, auch für ausländische Technologie-Hersteller der präferierte Partner zu werden und deren volle Unterstützung bei ausländischen Kunden zu gewinnen. Dies ist um so bemerkenswerter, da es branchenüblich ist, dass lokale Partner bevorzugt werden. Sie kennen Trainings / Workshops / Seminare / etc. von anderen Institutionen - spannend für uns und unsere Leserinnen und Leser ist - denke ich mal - ob Sie signifikante Unterschiede wahrgenommen haben bzw. wahrnehmen? Die Umsetzbarkeit und Anwendbarkeit des Erlernten in der Praxis war und ist überzeugend. Beeindruckend ist auch, dass man auch schon mit wenig eigener Erfahrung sofort das Erlernte in die Praxis umsetzen kann - die Erfolge stellen sich sofort ein. Wie würden Sie den Gesamteindruck, den Sie von Coverdale-Trainings bzw. Workshops gewonnen haben, beschreiben? Von Coverdale gibt es praktisch für jede Situation in unserem geschäftlichen Alltag Hilfsmittel, um noch bessere Ergebnisse zu erzielen. Auch in meinem privaten Umfeld wende ich vieles von dem Erlernten erfolgreich an. Herzlichen Dank für dieses Interview! Coverdale Managementberatungs- und -trainingsgmbh, Mohsgasse 1/Halbstock, 1030 WIen, www.coverdale.at, office-at@coverdale.at