Ingwer Borg. Mitarbeiterbefragungen. in der Praxis

Ingwer Borg Mitarbeiterbefragungen in der Praxis

Mitarbeiterbefragungen in der Praxis

Mitarbeiterbefragungen in der Praxis von Ingwer Borg GÖTTINGEN BERN WIEN PARIS OXFORD PRAG TORONTO BOSTON AMSTERDAM KOPENHAGEN STOCKHOLM FLORENZ HELSINKI

Prof. Dr. Ingwer Borg, geb. 1945. Studium der Psychologie und Betriebswirtschaftslehre in New Orleans, München und Ann Arbor. 1975 Promotion an der LMU München. 1981 Habilitation an der RWTH Aachen. 1983 1990 und 1997 1999 Professor für Psychologie an der Universität Gießen. 1982 1983 Gastprofessor an der Purdue University (USA), 1983 an der University of Chicago (USA) und 1991 an der Hebrew University (Israel). 1988 2005 Director Research & Development, Human Resources Consulting (HRC), München (jetzt Kenexa/ IBM). 1990 2011 Wissenschaftlicher Leiter am GESIS in Mannheim. 1999 2012 Inhaber der Stiftungsprofessur für angewandte psychologische Methodik an der Universität Gießen. Seit 2012 Consultant bei OrgVitality und seit 2014 Gastprofessor an der Universität Münster. Wichtiger Hinweis: Der Verlag hat gemeinsam mit den Autoren bzw. den Herausgebern große Mühe darauf verwandt, dass alle in diesem Buch enthaltenen Informationen (Programme, Verfahren, Mengen, Dosierungen, Applikationen etc.) entsprechend dem Wissensstand bei Fertigstellung des Werkes abgedruckt oder in digitaler Form wiedergegeben wurden. Trotz sorgfältiger Manuskriptherstellung und Korrektur des Satzes und der digitalen Produkte können Fehler nicht ganz ausgeschlossen werden. Autoren bzw. Herausgeber und Verlag übernehmen infolgedessen keine Verantwortung und keine daraus folgende oder sonstige Haftung, die auf irgendeine Art aus der Benutzung der in dem Werk enthaltenen Informationen oder Teilen davon entsteht. Geschützte Warennamen (Warenzeichen) werden nicht besonders kenntlich gemacht. Aus dem Fehlen eines solchen Hinweises kann also nicht geschlossen werden, dass es sich um einen freien Warennamen handelt. 2015 Hogrefe Verlag GmbH & Co. KG Göttingen Bern Wien Paris Oxford Prag Toronto Boston Amsterdam Kopenhagen Stockholm Florenz Helsinki Merkelstraße 3, 37085 Göttingen http://www.hogrefe.de Aktuelle Informationen Weitere Titel zum Thema Ergänzende Materialien Copyright-Hinweis: Das E-Book einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Der Nutzer verpflichtet sich, die Urheberrechte anzuerkennen und einzuhalten. Umschlagabbildung: everythingpossible Fotolia.com Satz: Mediengestaltung Meike Cichos, Göttingen Format: PDF ISBN 978-3-8409-2557-3

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Vorwort Mitarbeiterbefragungen (MAB en) sind ein mittlerweile bewährtes Führungsinstrument. Sie messen Meinungen und Einstellungen, liefern wichtige Benchmark-Werte und zuverlässige Vorhersagen für das Verhalten der Mitarbeiter. Sie eignen sich gut dazu, Veränderungen in Organisationen zu koordinieren und zu beschleunigen. Dieses Buch, das auf jahrzehntelanger praktischer Erfahrung mit MAB en und vielfältiger Grundlagenforschung des Autors basiert, zeigt dem Praktiker, was zu beachten ist, damit ein MAB-Projekt ressourcenschonend durchgeführt werden kann und seine Ziele erreicht. Besonderer Wert wird auf die Themen gelegt, die der Projektleiter entscheidend beeinflussen kann und soll. Dazu gehören insbesondere das Gesamt-Design der MAB und ihre Vorlauf-, Begleit- und Folgeprozesse. Relativ ausführlich erörtert wird auch das Thema, was man in einer MAB fragen sollte und was man lieber nicht fragen sollte. Themen wie die Datenerhebung, die in der Praxis immer von einem externen Provider (Institut, Dienstleister) durchgeführt wird, werden dagegen nur in einer Tiefe beschrieben, die dem Projektleiter eine intelligente Interaktion mit dem Provider ermöglicht. Deutlich mehr Aufmerksamkeit wird dagegen der Analyse und der Interpretation von MAB-Daten gewidmet, weil hier in der Praxis oft nicht mehr als simple Routineauswertungen geliefert werden, die das Potenzial der MAB- Daten für wirksame Aktionen nicht ausschöpfen oder sogar irreführen können. Schließlich werden zahlreiche typische Fehler eines MAB-Projekts aufgeführt, die leicht zu vermeiden sind, wenn man sie im Auge behält. Münster, im Juni 2014 Ingwer Borg

Inhaltsverzeichnis 1 Mitarbeiterbefragungen heute........................ 11 2 Merkmale von Mitarbeiterbefragungen................ 15 2.1 Sechs kurze Fallbeispiele aus der Praxis.................... 15 2.2 Allgemeine Merkmale von Mitarbeiterbefragungen........... 16 3 Varianten von Mitarbeiterbefragungen................ 18 4 Nutzen und Kosten einer MAB........................ 21 4.1 Nutzen............................................... 21 4.2 Kosten............................................... 23 4.3 Risiken.............................................. 25 Typische Fehler........................................ 26 5 MAB-Projektteam.................................... 27 5.1 Aufgaben des Koordinationsteams......................... 27 5.2 Architektur des Koordinationsteams....................... 28 5.3 MAB-Koordinatoren in den Organisationseinheiten........... 30 5.4 Auswahl der Koordinatoren.............................. 31 5.5 Koordinatoren, Berater und Provider....................... 33 5.6 Zeitverbrauch des Koordinators im MAB-Projekt............. 34 Typische Fehler........................................ 34 6 Positionierungen eines MAB-Projekts................. 35 6.1 Ziele und Rahmenbedingungen........................... 35 6.2 Zeitplan der MAB...................................... 37 6.3 Regeln zum Schutz des einzelnen Mitarbeiters............... 37 6.4 Regeln zum Schutz der einzelnen Führungskraft.............. 40 6.5 Regeln für Berichte: Wer sieht was?........................ 41 6.6 Rollen besonderer Gruppen und Personen................... 43 6.7 Design der Folgeprozesse................................ 46 Typische Fehler........................................ 48 7 Stichproben und Vollbefragungen..................... 49 7.1 Statistische Gesichtspunkte.............................. 49 7.2 Kostenüberlegungen.................................... 50 7.3 Psychologische Gesichtspunkte........................... 51

8 Inhaltsverzeichnis 7.4 Nützlichkeit für Entscheidungen.......................... 52 7.5 Non-Response und Ausschöpfung......................... 53 Typische Fehler........................................ 54 8 Informationskampagne.............................. 55 8.1 Koordination und Stil der Info-Kampagne................... 55 8.2 Abschnitte der Info-Kampagne........................... 56 8.3 Info-Kampagne vor der Befragung......................... 57 8.4 Info-Kampagne nach der Befragung....................... 60 8.5 Typische Fragen und Antworten........................... 61 Typische Fehler........................................ 65 9 Fragen, Items und Fragebogen....................... 66 9.1 Abschnitte eines MAB-Fragebogens....................... 66 9.2 Grundbegriffe der Item-Konstruktion....................... 66 9.3 Funktionen inhaltlicher MAB-Items....................... 73 9.4 Generische und strategische Items......................... 75 9.5 Allgemeine Themen inhaltlicher Items..................... 76 9.6 Spezielle Themen inhaltlicher Items....................... 83 9.7 Heikle und unzulässige Fragen............................ 85 9.8 Formulierung und Formatierung von MAB-Items............. 86 Typische Fehler........................................ 87 10 Datenerhebung...................................... 88 10.1 Elemente der Datenerhebung............................. 88 10.2 Formen der Datenerhebung.............................. 88 10.3 Beteiligungskontrolle................................... 90 10.4 Erhöhung der Beteiligung................................ 90 10.5 Typische Teilnahmequoten............................... 91 Typische Fehler........................................ 92 11 Analyse von MAB-Daten............................. 93 11.1 Ergebnisberichte....................................... 93 11.2 Auswertung einzelner Items.............................. 93 11.3 Item-Blöcke und ihre Darstellung im Ergebnisbericht........... 96 11.4 Berichtsformen........................................ 98 11.5 Items und Indices...................................... 99 11.6 Auswertung offener Fragen.............................. 101 11.7 Benchmarking......................................... 102 11.8 Historische Vergleiche und Zeitreihen...................... 104 11.9 Varianz der Ergebnisse.................................. 105 11.10 Heat Maps............................................ 106

Inhaltsverzeichnis 9 11.11 Faktoren, die den Items zugrunde liegen.................... 107 11.12 Treiber-Analysen und Kausal-Analysen..................... 109 11.13 Multidimensionale Skalierung und Bubble Plots.............. 111 11.14 Linkage-Analysen...................................... 112 11.15 Interpretation, Story-Konstruktion und Empfehlungen......... 114 Typische Fehler........................................ 119 12 Folgeprozesse...................................... 121 12.1 Ergebnispräsentationen.................................. 121 12.2 MAB-Berichte lesen und verwenden....................... 123 12.3 MAB-Workshops...................................... 125 12.4 Folgemaßnahmen (Aktionen)............................. 131 Typische Fehler........................................ 134 13 Interessante Fälle aus der Praxis..................... 136 13.1 Datenerhebung im Wahllokal............................. 136 13.2 Datenerhebung am Arbeitsplatz........................... 136 13.3 Datenerhebung als Event................................ 137 13.4 Datenanalyse: Delta vs. Delta............................. 139 13.5 Handlungsempfehlungen aus der MDS ableiten.............. 140 13.6 Items in falscher Nachbarschaft........................... 141 13.7 Theorie als Interpretationsschema......................... 143 13.8 Schichten der Ergebnisse nach Führungsebenen.............. 144 13.9 MAB-Ergebnisse und Scorecards.......................... 146 13.10 Bottom-up-Folgeprozesse................................ 148 13.11 Aktionsworkshops für mittlere Manager.................... 149 13.12 Mehr Akzeptanz durch Prognosen......................... 151 Literatur.................................................. 155 Stichwortverzeichnis...................................... 159

1 Mitarbeiterbefragungen heute Eine MAB soll zeigen, was die Mitarbeiter einer Organisation meist: eines Unternehmens über wichtige arbeitsbezogene Themen denken, wo sie der Schuh drückt, welche Einstellungen und Werte sie haben, was sie für die Zukunft erwarten (und ob dies dem entspricht, was das Unternehmen erwartet oder plant), wie sie sich darauf bereits heute einstellen und wo sie Handlungsbedarf und Verbesserungspotenziale sehen. Die Befragungsdaten sollen zudem Unterschiede und Ähnlichkeiten zwischen Teilen der Organisation (z. B. Männern und Frauen, verschiedenen Niederlassungen, Führungskräften und Nicht-Führungskräften) deutlich machen. Sie sollen Vergleichswerte liefern, mit denen sich das Unternehmen benchmarken kann in Bezug auf wichtige Messwerte zu den Mitarbeitern: Wie hoch ist das Engagement unserer Mitarbeiter im Vergleich zu anderen Unternehmen? Gehören wir zu den besten Arbeitgebern? (Normwerte hierzu liefert z. B. jedes Jahr das Gallup-Institut mit seinem Engagement-Index aus Repräsentativbefragungen in verschiedenen Ländern. Ähnlich werden vom Great Place to Work -Institut die aus Sicht der Mitarbeiter besten Arbeitgeber ermittelt.) MAB en gehören zu den Standard-Instrumenten der Organisationsentwicklung und Unternehmensführung. Im deutschsprachigen Raum geben gut 80 % der umsatzstärksten Unternehmen an, mindestens schon einmal eine MAB durchgeführt zu haben (Hossiep & Frieg, 2013). In Nordamerika sind MAB en noch populärer (Wiley, 2010). Hier sind sie zudem Routine-Maßnahmen, während sie in Deutschland immer noch besondere Projekte sind, die einigen Aufwand erfordern. Eine MAB ist ein großes und komplexes Projekt, das als Gesamtpaket konzipiert werden sollte, um sein Kosten-Nutzen-Verhältnis zu optimieren. Hierfür muss man die richtige Balance finden zwischen einem unterentwickelten Design, das später an allen Ecken und Enden nachgebessert werden muss, und einem bis in das kleinste Detail durchgeplantem Monster-Projekt, das die ganze Organisation mit Bürokratie überfrachtet. In Deutschland lässt sich jedenfalls beobachten, dass sich die Kritik häuft, eine MAB sei ein aufwendiges Projekt, das viele Ressourcen bindet und wenig Handfestes bringt. Das ist vor allem dann der Fall, wenn in der allerersten MAB zu viel oder sogar Widersprüchliches versucht wird (siehe dazu ein Beispiel aus der Praxis, S. 56). Es ist besser, anfangs eine relativ einfache MAB durchzuführen, bei der alle Beteiligten und Betroffenen lernen, mit einer MAB umzugehen. Diese MAB kann dann in späteren Befragungen zu einem vollen Programm hochgefahren und mit anderen Verfahren (z. B. 360-Grad-Feedback, Trainingsprogrammen) verknüpft werden.

12 Kapitel 1 Im MAB-Bereich gab es in den letzten Jahren kaum Innovationen und Weiterentwicklungen, außer natürlich bei allem, was man online schneller, besser und billiger umsetzen kann. Ansonsten haben sich die Provider eingerichtet mit ihren Routine-Anwendungen: Sie haben Benchmarks, sie haben die Erhebungs- und Auswertungsprogramme, sie haben Unterlagen zur Prozessorganisation, geeignete Trainingsverfahren, Standardfragebögen usw. Bei den Firmen ist es ähnlich: Die haben jetzt Experten, die sich mit MAB en auskennen, die sie operativ abspulen können. Zudem haben sie Manager, die in der MAB-Thematik trainiert sind. Neue Führungskräfte fragen jedoch, ob man die MAB stets wie gehabt wiederholen sollte. MAB en haben nicht selten schon rituelle Züge. Zudem kommt scheinbar immer das Gleiche heraus (Typisches Praxisbeispiel: Die Auswertung zeigt viel Positives, es wird aber auch Kritik geäußert und Handlungsbedarf aufgezeigt. ). Insbesondere sind irgendwie immer die Führungskräfte Schuld: Sie sollten vor allem besser informieren und kommunizieren, Ideen besser aufgreifen, die Mitarbeiter mehr einbinden, die Ergebnisse mit ihren Mitarbeitern aufarbeiten und nachvollziehbare Maßnahmen einleiten. (Alles Zitate aus der Praxis.) Die Informationen des Top-Managements zum Ergebnis der MAB sind ebenfalls weitgehend austauschbar: Sie verkünden vor allem, dass jetzt alle hart arbeiten müssen, dass sie aber optimistisch sind in Bezug auf die Zukunft (Zitat: Das Ergebnis liegt nicht im kritischen Bereich, ist aber noch lange nicht gut genug. Deshalb ist für uns klar, den eingeschlagenen Weg konsequent fortzusetzen. ). Kein Wunder also, dass seitens vieler Führungskräfte der Widerstand gegen weitere MAB en wächst und dass die Teilnahmebereitschaft der Mitarbeiter stetig absinkt. Speckt man ein MAB-Projekt ganz ab und führt die MAB nur noch als Umfrage durch, die mit der Verteilung von Ergebnisberichten abgeschlossen ist, dann gibt es weniger Widerstände. Aber bringt die MAB dann noch einen echten Nutzen? Die Führungskräfte haben genug Berichte in ihren Regalen. Einen weiteren brauchen sie nur dann, wenn er für wichtige Weichenstellungen und Entscheidungen nützlich ist. Das ist wenig wahrscheinlich, wenn die MAB-Berichte wie folgt kommentiert werden: Nicht das, sondern dies hätten wir fragen sollen! Das glaube ich so nicht: Wer hat das denn gesagt? Das ist interessant: Ich werde das mal dem X zeigen; mal sehen, was der sagt. Das ist viel Information: Das werde ich mir bei Gelegenheit mal in Ruhe ansehen. Hier kann man sich leicht ausrechnen, dass der MAB-Bericht vermutlich im Regal verstaubt. Man wird also vor der MAB fragen müssen, welche Informationen den Führungskräften wirklich dienen und wie man dies aufzeigen kann. Interessant ist jedenfalls nicht genug. Eine moderne MAB erfordert ein zeitgemäßes Grundverständnis ihrer Rolle. Wiley, Brooks und Lundby (2006) schreiben hierzu: Traditionelle MAB-Ansätze begreifen die Mitarbeiter als Gegenstände, die zu untersuchen und zu

Mitarbeiterbefragungen heute 13 verstehen sind wie Prüfkörper unter dem Mikroskop. Untersucht man genau genug und erreicht ein gutes Verstehen, dann kann mehr Kontrolle und eine Minderung von Risiken (z. B. Kündigungen und geringe Leistungsbereitschaft) möglich werden. Was wäre aber, wenn man bereit ist, dieses Bild einmal umzukehren, und jedem Mitarbeiter ein Fernglas gibt und sie fragt, was sie sehen? Welche Erkenntnisse können sie beitragen, die die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens erhöhen? Und könnte sich dieser Befragungsansatz möglicherweise sogar positiv auswirken auf ihre Loyalität zum Unternehmen? Traditionelle MAB en konzentrieren sich vor allem auf die Messung der Zufriedenheit der Mitarbeiter. Genauer gesagt: Die Zufriedenheit wird gemessen, aber man hofft doch insgeheim, dass sich gute Werte ergeben. Etwas moderner von der Akzentuierung her sind MAB en, deren Fokus nicht auf Zufriedenheit, sondern auf dem Engagement der Mitarbeiter liegt. Auch hier hofft aber man wieder auf gute Werte. Diese Grundhaltung ist ganz falsch. Die Ausgangsfrage sollte eher lauten: Die MAB soll herausfinden, wo und was verbessert und verändert werden sollte. Der Fokus liegt damit eher auf Problemhinweisen, auf Un- Zufriedenheit und ihren Ursachen. Wenn alle mit allem zufrieden sind, ist das schön zu wissen, bringt aber keine weiteren Anregungen für Aktionen, die die Lage und die Aussichten des Unternehmens verbessern. Bei der Auswertung der Ergebnisse einer MAB hat die Online-Methodik in den letzten Jahren riesige Fortschritte gebracht. Heute können in kürzester Zeit Tausende Berichte erstellt und den Führungskräften bzw. Organisationseinheiten gezielt zugänglich gemacht werden. Inhaltlich unterscheiden sich diese Berichte allerdings kaum von denen der Vor-Online-Zeit. Berichtet wird vor allem, wie stark die Befragten den einzelnen Fragen des Fragebogens zugestimmt haben, meist im Vergleich zu den Ergebnissen übergeordneter Organisationseinheiten und, falls vorhanden, im Vergleich zu den Werten der letzten MAB. Die Deutung dieser Statistiken wird dem Leser überlassen, oft ohne weitere Leseanweisungen oder Trainings. Erfahrungsgemäß haben viele Führungskräfte damit Schwierigkeiten, insbesondere wenn sie die MAB besonders ernst nehmen, weil sie dann leicht in den vielen Zahlen untergehen. Sie neigen zudem zu überzogenen Gut- Schlecht-Bewertungen (statt zu fragen: Welche Potenziale zeigen sich hier für relevante Entscheidungen?), vergleichen die Ergebnisse beliebiger Fragen über verschiedenste Inhalte untereinander (auf der Suche nach den besten und den schlechtesten Werten) und unterstellen, dass mehr (z. B. Zufriedenheit, Commitment, Engagement) immer besser ist als weniger. Um der Organisation dabei zu helfen, klar zu identifizieren, was getan werden könnte und sollte, werden oft noch Treiber-Analysen gerechnet. Die gängige Vorgehensweise dabei ist, Themen wie Arbeitszufriedenheit oder Engagement (oder als Schwächen ermittelte Variablen) als Ziel-Variablen zu nehmen und dann zu ermitteln, welche Fragen am höchsten mit diesen Variablen korrelieren.