www.artset-lqw.de Lernerfolge, Entwicklungsbedarfe und Erfolgsfaktoren in der Qualitätsentwicklung Dipl.-Sozialwiss. Diane Braucks Das BLK-Verbundprojekt "Qualitätstestierung in der Weiterbildung" wird gefördert mit Mitteln des Bundesministeriums für Bildung und Forschung, des Europäischen Sozialfonds und des Ministeriums für Wirtschaft, Arbeit und Verkehr des Landes Schleswig-Holstein.
Zu den nachfolgenden Ergebnissen: Diese Ergebnisse sind bei einer telefonischen Nachbefragung von Einrichtungen, die ihren Testierungsprozess nach LQW abgeschlossen haben, entstanden. Die folgenden Aussagen beziehen sich auf Interviews mit der/dem Qualitätsbeauftragten oder der/dem Leiter/in der befragten Weiterbildungseinrichtungen.
Generelles vorweg: Viele Einrichtungen konnten auf Vorarbeiten in der Qualitätsarbeit zurückgreifen. Frühere Erfolge der Qualitätsarbeit konnten durch LQW gefestigt werden. Viele Mindestanforderungen waren schon erfüllt oder nahezu erfüllt. Die Befürchtung, durch das Testierungsverfahren von außen kontrolliert zu werden, wurde nicht bestätigt. Das Testierungsverfahren wurde als Unterstützung für notwendige Veränderungen erfahren. Die Gutachten wurden oft als sehr positiv empfunden, da sich viele Einrichtungen sehr gut wiedererkannt haben.
Lernerfolge: Es folgen die am häufigsten genannten Lernerfolge der Einrichtungen.
Lernerfolg: Höhere Identifikation Die Leitbildentwicklung führt zu einem klareren Verständnis der eigenen Einrichtung und ihrer Ziele. Die Identifikation mit der eigenen Einrichtung und der eigenen Arbeit wächst. Die Arbeit kann sich am Leitbild ausrichten und orientieren und ist an diesem Maßstab überprüfbar. Durch die Veröffentlichung des Leitbildes ist die Einrichtung von außen für Kunden und freiberufliche Dozenten etc. erkennbarer und transparenter geworden. Durch eine breit geführte Diskussion der Definition gelungenen Lernens steigt das Bewusstsein aller Mitarbeitenden für die pädagogische Arbeit und ihre Erfolge.
Lernerfolg: Qualität in der Lehre und Beratung Die zentrale Bedeutung der Qualität der Lehre wurde von den Mitarbeitenden neu erkannt. Es findet eine stärkere Betreuung, Förderung und Qualifizierung der Dozentinnen und Dozenten statt. Einführungsveranstaltungen für neue Lehrbeauftragte sind in vielen Organisationen obligatorisch geworden. Es wird eine gezielte Qualifizierung des Personals durch die Erkenntnisse der Mitarbeiterentwicklungsgespräche vorgenommen. Um auch Kursteilnehmende besser beraten zu können, sind für Verwaltungsmitarbeitende spezielle Schulungen in Verbünden organisiert und durchgeführt worden.
Lernerfolg: Mehr Verbindlichkeit in Strukturen und Prozessen Die Aufbauorganisation wurde durch verbindliche Besprechungs- und Konferenzsysteme neu strukturiert. Eine umfassende Dokumentation aller Prozesse wird von den Mitarbeitenden sehr begrüßt, weil nun Prozesse für alle verbindlich gelten und nachgeschlagen werden können. Neue Mitarbeiter/innen können schneller eingearbeitet werden. Die Ablauforganisation und alltägliche Arbeitsprozesse wurden gestrafft und systematisiert. Neue schriftliche Steuerungsinstrumente werden regelmäßig eingesetzt, die von den Mitarbeitenden als Erleichterung und nicht als Zusatzbelastung bezeichnet werden.
Lernerfolg: Schlüsselprozesse klären Die Klärung von zentralen Prozessen bewirkt, dass Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten offengelegt und festgeschrieben werden. Schnittstellen wurden optimiert; wer für was verantwortlich ist, wurde geklärt, was als große Entlastung von Mitarbeitenden erlebt wird. Gerade die Bestimmung von verantwortlichen Personen garantiert einen reibungsloseren Ablauf in den zentralen Prozessen. Eine erstellte Gesamtmatrix führt zu mehr Transparenz und kann helfen die alltäglichen Arbeitsprozesse besser zu organisieren.
Lernerfolg: Bessere Kommunikation, mehr Information Die Kommunikations- und Informationswege sind durch die Klärung der Prozesse und ihrer Schnittstellen sicherer geworden. In vielen Organisationen ist eine»protokollkultur«entstanden, die zu einem besseren Informationsstand aller Mitarbeitenden geführt hat. Neue Ideen von Mitarbeitenden und Teilnehmenden werden jetzt systematisch gesammelt und im Team diskutiert. Der Nutzen von Teamsitzungen wird nicht mehr bezweifelt; es findet dort ein intensiverer Austausch und wechselseitiges Informieren über die verschiedenen Arbeitstätigkeiten statt.
Lernerfolg: Erhöhung der Kundenorientierung Teilnehmende werden stärker als Kunden wahrgenommen. Viele Einrichtungen haben sich selbst im Hinblick auf ihre Kundenfreundlichkeit überprüft und ihre Organisation entsprechend ihren neuen Erkenntnissen umgestaltet. Die Beratung der Teilnehmenden wurde oftmals verbessert, Beschwerden werden ernstgenommen und klare Ansprechpartner wurden bestimmt. Bedarfe der Region und institutioneller Kunden werden stärker analysiert. Kooperationen mit institutionellen Kunden und Auftraggebern wurden von vielen Einrichtungen intensiviert. Neue Auftragsmaßnahmen konnten akquiriert werden.
Lernerfolg: Stärkere Zielorientierung Durch die Arbeit mit dem Qualitätsmodell findet eine intensive Auseinandersetzung über Werte und Ziele der Einrichtung statt, die zu einer höheren Zielorientierung bis in die einzelnen Arbeitsbereiche führt. Es wird in vielen Einrichtungen eine gemeinsame Zukunftsperspektive entworfen. Die Aufstellung von strategischen Entwicklungszielen gießt die gemeinsam bestimmte Zukunftsperspektive der Organisation in eine verbindliche Form. Das Aufstellen von Zukunftszielen verstetigt die Entwicklungsarbeit und ebnet den Weg zu einer»lernenden Organisation«.
Lernerfolg: Führung, Leitung und Entscheidung Entscheidungen werden von der Leitung bewusster und weniger»nach Gefühl«getroffen. Die Leitung ist offener für Innovationen und Veränderungen geworden. Durch das Einführen von Protokollen ist auch die Leitung besser informiert. Delegation findet jetzt in vielen Einrichtungen vermehrt statt, da die Bereichsleiter und Verwaltungskräfte stärker von der Leitung eingebunden werden. Der Nutzen der Einführung von Mitarbeiterentwicklungsgesprächen wurde erkannt und führte zu einer verbesserten Verständigung zwischen Mitarbeitenden und Leitung.
Lernerfolg: Höhere Zufriedenheit und Motivation Die Qualitätsentwicklung hat zu einer gemeinsamen Identität geführt, wodurch ein neues Zusammengehörigkeitsgefühl entstand. Durch den Nutzen der Qualitätsentwicklung für die eigene Arbeit stieg die Arbeitsmotivation. Durch die Einbeziehung möglichst vieler Personen wurde die Arbeitsatmosphäre verbessert; es konnten teilweise sogar Widerstände und Spannungen zwischen Mitarbeitenden und der Leitung abgebaut werden. Dadurch dass mehr von der Leitung an Mitarbeitende delegiert wird, ist bei den Mitarbeitenden mehr Selbstvertrauen und mehr Verantwortung entstanden.
Lernerfolg: Neue Organisationskultur Durch einen offeneren Umgang der Mitarbeitenden miteinander können Probleme jetzt ausgesprochen und gelöst werden. Stärken und Schwächen werden voreinander eingestanden, wodurch mehr Transparenz über Arbeitsbelastungen entsteht. Eine neue Diskussions- und Arbeitskultur zeichnet sich durch Verlässlichkeit, Verbindlichkeit und wechselseitiges Feedback aus. Die Mitarbeiterzufriedenheit wurde dadurch gesteigert. Die Zusammenarbeit ist produktiver, da die Reflexionsmöglichkeit im Team genutzt wird und man gemeinsam nach Lösungen sucht.
Lernerfolg: Integration von Umweltperspektiven In vielen Einrichtungen findet eine systematischere und gezieltere Kursevaluation statt. Die Ergebnisse der Kursevaluation werden umfassender nach Umweltanforderungen analysiert. Die Integration von Umweltperspektiven motivierte die Mitarbeiter/innen zu betriebswirtschaftlichem Denken und kostenbewusstem Handeln. Pressekontakte wurden als wichtig erkannt und gezielt aufgebaut. Die Sensibilität für die Anforderungen der Umwelt und damit für die verbesserungswürdigen Elemente der Organisation wurden geschärft.
Entwicklungsbedarfe: Dies sind die am häufigsten genannten Entwicklungsbedarfe.
Entwicklungsbedarf: Leitbildentwicklung Dass das Leitbild eine grundlegende Bedeutung für den weiteren Qualitätsprozess und für die Organisationsentwicklung hat, sollte von allen Einrichtungen ernst genommen werden. Wenn eine intensive Auseinandersetzung mit dem eigenen Leitbild stattfinden würde, könnte das Leitbild als»kompass«der Einrichtung dienen. Durch ein gemeinsames Leitbild könnte die gewünschte»innenwirkung«stattfinden, die zu eine Verbesserung der Arbeitskultur und des Betriebsklimas führen würde. Eine Schärfung der Organisationsidentität könnte entstehen, wenn Fragen wie»wer sind wir?«und»welche Werte stehen für unsere Organisation?«intensiv diskustiert und beantworten würden.
Entwicklungsbedarf: Gelungenes Lernen Die zentrale Bedeutung der Definition gelungenen Lernens sollte noch besser erkannt werden. Bei der Qualitätsentwicklung könnte die Definition gelungenen Lernens stärker als bisher als»roter Faden«für die weitere Qualitätsentwicklungsarbeit dienen. Die Definition gelungenen Lernens könnte noch mehr Auswirkungen auf das Alltagshandeln haben. Eine breitere Diskussion über gelungenes Lernen könnte das pädagogische Selbstverständnis der Einrichtung stärken. Gelungenes Lernen sollte nicht nur als eine»pädagogen-diskussion«geführt werden, da eine breite Diskussion zu einem besseren Verständnis für die pädagogische Arbeit und die Teilleistungen aller Mitarbeitenden für die damit verbundenen Erfolge führen kann.
Entwicklungsbedarf: Innovationsbereitschaft Um die Organisationskultur zu ändern, müssen eingeschliffene Handlungsroutinen bewusst gemacht und unterbrochen werden. Auf Veränderungen und Neuerungen reagieren Mitarbeitende manchmal»ängstlich«und mit Widerständen. Qualitätsarbeit wird manchmal als Rationalisierung missverstanden. Wenn keine Offenheit für Innovationen vorhanden ist, kann es schwierig sein, Veränderungen durchzuführen, auch wenn diese auf eine Verbesserung des Betriebsklimas zielen. Neue Umgangsregeln sollten von allen Mitarbeitenden ernst genommen werden, damit neue Verbindlichkeit und Verlässlichkeit entstehen können.
Entwicklungsbedarf: Qualitätsarbeit im Prozess Fähigkeiten zum Projekt- und Zeitmanagement sollten für zukünftige Qualitätsarbeit noch ausgebaut werden. Die umfassende Dokumentation, das Protokollieren von Arbeitsergebnissen, das Sichern von Teilerfolgen und das frühzeitige Verfassen des Selbstreports könnten systematischer werden. Mangelnde Absprachen zwischen verschiedenen Arbeitsgruppen können zu doppelten Bearbeitungen führen, wodurch Unmut bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern entstehen kann. Leitungs- und Führungskultur sind ausbau- und entwicklungsfähig. Die Notwendigkeit, für den Qualitätsprozess klare Entscheidungen zu treffen, sollte noch ernster genommen werden.
Entwicklungsbedarf: Zukunftsorientierung Das Verständnis von Controlling als Steuerungsinstrument ist noch weiter zu entwickeln. Dazu gehört auch die gezielte Aneignung von Wissen, wie Controlling nutzbringend angewendet werden kann. Um andere Finanzquellen zu erschließen, sollte die Akquisitionsfähigkeit und tätigkeit ausgebaut werden. Strategisches Management, um die eigene Organisation zukunftstauglich zu machen, könnte noch ausgebaut werden. Die Einrichtungen könnten sich mit gezieltem Marketing besser am Markt behaupten lernen. Die Organisationen sind oft besser als sie sich»verkaufen«.
Erfolgsfaktoren: Am meisten haben diese Faktoren zum Gelingen des Qualitätsprozesses beigetragen.
Erfolgsfaktor: Externes Netzwerken In der Zusammenarbeit mit anderen Einrichtungen finden reger Austausch, wechselseitige Unterstützung, kollegiale Beratung und gemeinsames Lernen statt. Bei Einrichtungen, die das LQW-Verfahren durchlaufen haben, ist ein»wir-gefühl«entstanden. Gegenseitige Beurteilung und Visitation unter Netzwerkpartnern fand statt, wodurch»der fremde Blick auf sich selbst«geübt wurde. Arbeitsergebnisse wurden ausgetauscht, aber nicht kopiert: Man diskutierte zusammen, wendete aber die Erkenntnisse in der eigenen Organisation jeweils speziell für sich an. Durch die enge Zusammenarbeit während des Qualitätsjahres entstand großes Vertrauen im Einrichtungsnetzwerk.
Erfolgsfaktor: Interne Kooperation Teamarbeit innerhalb der Organisation, kollegialer Austausch und wechselseitiges Feedback sind sehr wichtig für das Gelingen des Qualitätsprozesses. Durch die Einbeziehung aller Mitarbeiter/innen entsteht mehr Kreativität und Innovation. Wenn alle Betroffenen zu Beteiligten gemacht werden, kann eine wechselseitige Motivation stattfinden. Für das Gelingen des Qualitätsprozesses ist es wichtig, dass so viele Mitarbeitende wie möglich den Prozess mittragen und sich mit einbringen. Verständnisprobleme von Mitarbeiter/innen müssen geklärt und ihre Wünsche von der Führung ernst genommen werden.
Erfolgsfaktor: Leitung und Führung Die Leitung muss im Qualitätsprozess ihre Führungsverantwortung übernehmen. In Zweifels- und Konfliktfällen sind klare Entscheidungen erforderlich. Es hat eine motivierende und richtungsweisende Funktion, wenn die Leitung den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern signalisiert, dass sie die Qualitätsarbeit für sinnvoll hält und unterstützt. Zwischen der Leitung und der/dem Qualitätsbeauftragten sollten kurze Informationswege bestehen und regelmässige Konsultationen stattfinden.
Erfolgsfaktor:»Selbst-Wahrnehmung«Die Veränderungen der Qualitätsarbeit müssen erlebbar und spürbar für alle Mitarbeitenden sein. Die eigene Einrichtung und die eigene Arbeit mit Distanz sehen zu können, ist eine Voraussetzung für erfolgreiche und ergebnisorientierte Verbesserungsarbeit. Problembewusstsein und Begeisterungsfähigkeit sind Erfolgsfaktoren, die bei den Mitarbeitenden gefördert werden sollten. Durch die Einbeziehung alltagsferner Mitarbeiter/innen, die einen»fremden«blick auf die Einrichtung werfen, entstehen neue Ideen.
Erfolgsfaktor: Projekt- und Zeitmanagement Die Qualitätsarbeit sollte frühzeitig beginnen, und alle sollten darüber ausreichend informiert werden. Es muss klar entschieden sein, wer im Qualitätsprozess die Steuerung übernimmt. Ein Strukturplan mit Zielen und Teilzielen, klaren Zuständigkeiten und Terminen sowie eindeutiger Zuordnung von Aufgaben zu Arbeitsgruppen und/oder Personen schafft Übersicht und Verbindlichkeit. Genaue Absprachen zwischen Arbeitsgruppen sind stressentlastend. Es ist hilfreich, Moderatoren für die Arbeitsgruppen zu bestimmen. Es sollte keine»meta-diskussionen«ohne Entscheidungen geben.
Erfolgsfaktor: Dokumentation und Verschriftlichung Zielvereinbarungen im Qualitätsprozess sollten schriftlich fixiert werden. Während der Bearbeitung des Qualitätsprozesses sollten neben den inhaltlichen Ergebnissen zugleich Prozessbeschreibungen angefertigt werden. Eine Strukturierung anhand der Qualitätsbereiche schafft Klarheit bei der Bearbeitung und dem kontinuierlichen Verfassen des Selbstreportes. Umfassende Dokumentationen von Beginn an vereinfachen das Erstellen des Selbstreports. Generell sollte frühzeitig mit dem Schreiben des Selbstreports begonnen werden.
Lernerfolge Gemeinsame Identität durch Leitbilddiskussion entwickelt Bewusstsein für die eigene Arbeit geschärft Strukturen verdeutlicht Verbindlichkeit und Verlässlichkeit erhöht Mitarbeiterzufriedenheit erhöht Entwicklungsbedarfe Gelungenes Lernen übergreifend denken Projekt- und Zeitmanagement- Techniken verbessern Leitungs- und Führungskultur weiterentwickeln klare Strukturen schaffen Zukunft gezielt gestalten Erfolgsfaktoren Kooperation mit anderen Einrichtungen Kooperation im Team und kollegialer Austausch mehr Kreativität durch Einbeziehung aller Mitarbeitenden richtungsweisende und motivierende Steuerung durch die Leitung Fähigkeit zur Reflexion und Selbstkritik