CORPORATE INNOVATION LABS CORPORATE INNOVATION LABS FRAUNHOFER VERLAG FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR ARBEITSWIRTSCHAFT UND ORGANISATION IAO

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1 FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR ARBEITSWIRTSCHAFT UND ORGANISATION IAO WILHELM BAUER (HRSG.) KLAUS-PETER STIEFEL STEFAN RIEF CORPORATE INNOVATION LABS EINE EXPLORATIVE STUDIE WILHELM BAUER (EDITOR) KLAUS-PETER STIEFEL STEFAN RIEF CORPORATE INNOVATION LABS AN EXPLORATIVE STUDY FRAUNHOFER VERLAG

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3 WILHELM BAUER (HRSG. // EDITOR) KLAUS-PETER STIEFEL STEFAN RIEF CORPORATE INNOVATION LABS EINE EXPLORATIVE STUDIE // CORPORATE INNOVATION LABS AN EXPLORATIVE STUDY FRAUNHOFER VERLAG

4 INHALT // CONTENT 1 VORWORT DES HERAUSGEBERS 4 1 EDITOR S FOREWORD 4 2 EINLEITUNG 7 2 INTRODUCTION 7 3 WESEN UND BEGRIFF Entstehung des Begriffs»Corporate Think Tank« Entstehung des Begriffs»Innovation Lab« Typen von Innovation Labs Definition von Corporate Innovation Labs 22 4 MOTIVATION FÜR CORPORATE INNOVATION LABS Innovationsfähigkeit von Unternehmen der Bedarf nach Neuem Insolvenzursachen von Unternehmen Disruptive Innovationen Kritik an Christensens disruptivem Ansatz Disruptive Innovationen und Innovation Labs Unternehmerischer Kulturwandel Kulturwandel und Innovation Labs Fazit und resultierende Anforderungen 46 3 THE CONCEPT AND ITS NAME Creation of the term Corporate Think Tank The origin of the term Innovation Lab Types of Innovation Labs Definition of Corporate Innovation Labs 22 4 THE MOTIVATION BEHIND CORPORATE INNOVATION LABS Companies ability to innovate the need for change The reasons companies become insolvent Disruptive Innovations Criticism of Christensen s disruptive concept Disruptive innovations and Innovation Labs Shift in business culture Cultural change and Innovation Labs Conclusion and subsequent specifications 46 2

5 5 INNOVATION LABS WIE GEHT DAS? Meta-Anforderungen für die Gestaltung Andersartigkeit Community Begeisterung 62 5 INNOVATION LABS HOW DO THEY WORK? Meta-design requirements Otherness Community Enthusiasm Gestaltung von Corporate Innovation Labs Organisation, Community und Führung Funktionen und Rollen Teams Räumliche Gestaltung Collaborate und Focus Socialize Learn Multifunktionalität, Flexibilität und Andersartigkeit Räumliche Zonierung von Innovation Labs Fertigungsorientierte Labs Methodische Arbeit im Corporate Innovation Lab Organisatorische und räumliche Einbindung oder Ausgliederung? 95 6 ERFAHRUNGEN UND AUSBLICK Fallbeispiele aus unseren Interviews Zukunftsperspektiven und Ausblick Zukunftsperspektiven von Corporate Innovation Labs Risiken von Innovation Labs Designing Corporate Innovation Labs Organisation, community and leadership Functions and roles Teams Spatial design Collaborate and Focus Socialise Learn Multifunctionality, flexibility and otherness Spatial zoning of Innovation Labs Manufacturing-oriented Labs Methodological work in the Corporate Innovation Lab Organisational and spatial integration or outsourcing? 95 6 EXPERIENCES AND OUTLOOK Case studies from our interviews Future prospects and outlook Future prospects of Corporate Innovation Labs Risks associated with Innovation Labs Conclusion Fazit A BIG THANK YOU EIN HERZLICHES DANKESCHÖN REFERENCES LITERATURVERZEICHNIS 144 3

6 1 VORWORT DES HERAUSGEBERS // EDITOR S FOREWORD Die Wissenschaftsjahre 2018»Arbeitswelten der Zukunft«und 2019»Künstliche Intelligenz«behandeln Themen, die auf umfassende und grundlegende Veränderungen in Gesellschaft, Wirtschaft und Arbeitswelt hinweisen, welche in den kommenden Jahren und Jahrzehnten bedeutsam werden. Diese Entwicklungen wurden denken wir zunächst an die Künstliche Intelligenz (KI) schon seit den 1950er-Jahren vorgedacht und sind seither mittels unterschiedlichster Verfahrensansätze wie zum Beispiel Neuronale Netze, Expertensysteme, Maschinelles Lernen, Natural Language Processing oder verteilte KI immer performanter und leistungsfähiger geworden. Informationen und Daten liegen zu erheblichen Teilen in digitalisierter Form vor, eine Vernetzung dieser ungeheuren Wissensbasen lässt das verfügbare Wissen als nahezu unerschöpflich erscheinen. Die Verknüpfung dieser Wissensschätze mit performantem KI-Computing lässt heute erahnen, welche Möglichkeiten sich für die Menschheit hinter solcher Technologie verbergen. Dennoch ist auch klar, dass wir hinsichtlich der praktischen Anwendung von KI heute noch nahezu am Anfang stehen. Die Entwicklung wird sich hier nicht nur fortsetzen, sondern aller Voraussicht nach beschleunigen getrieben durch ein weiteres explosionsartiges Anwachsen von vernetzten Wissensbasen sowie der verfügbaren Rechnerleistung, die sich durch die Entwicklung von Quantencomputern ebenfalls in heute noch kaum vorstellbare Leistungsbereiche entwickeln wird. Dies alles wird von Unternehmen, Wissenschaft und Gesellschaft natürlich längst wahrgenommen. Nun ist es allerdings so, dass absehbare, umfangreiche Veränderungen vielfach als beängstigend empfunden werden, und wir sollten nicht verschweigen, dass im Bereich der anstehenden Digitalisierungswelle neben den ungeheuren Chancen durchaus auch mit erheblichen Risiken und Herausforderungen zu rechnen ist. Herausforderungen, die beim Datenschutz beginnen, über Fragen der Ethik und Moral solcher künstlich intelligenten Systeme The years of science 2018 work environments of the Future and 2019 Artificial Intelligence are concerned with topics that point to far-reaching and fundamental changes to society, the economy and the work environment, which will be of increasing importance in the coming years and decades. These developments were prophesied as early as the 1950s; we can consider the case of artificial intelligence (AI), which has become increasingly high-performing and efficient ever since thanks to various approaches such as neuronal networks, expert systems, machine learning, natural language processing or distributed AI. A significant proportion of information and data exists in a digitised form, and connecting these immense sources of information makes the sheer amount of knowledge available appear almost inexhaustible. By linking these stores of knowledge with high-performance AI computer technology, it s possible to surmise what possibilities these technologies have in store for humanity. However, it s clear to see that we are very much still in the early stages of seeing how AI can be applied in practice. Not only is our progress set to continue, but it is most likely going to speed up driven by the explosive growth of both networked knowledge bases and the computing power available, which is set to increase to levels almost inconceivable today thanks to the development of quantum computers. Of course, companies, scientific institutions and society all spotted these developments a while ago. However, it is often the case that many people see these foreseeable and extensive developments as being rather frightening, and it is worth noting that the pending wave of digitisation will not only bring enormous opportunities but that we should also prepare to face significant dangers and challenges too. These challenges range from issues of privacy and 4

7 gehen und möglicherweise deutlich überzogen bei wahren Horrorszenarien enden, wie sie in Kinofilmen wie»2001«oder»transcendence«zu sehen waren. Herausforderungen, denen wir uns allerdings stellen müssen, um sie frühzeitig diskutieren, gestalten und bewältigen zu können. Das gilt natürlich auch für die enormen Chancen und Potenziale, die sich aus solchen Entwicklungen ergeben. Diese identifizieren, entwickeln, umsetzen und nutzen zu können, wird von Unternehmen auf Jahrzehnte hinaus ein Maß an Kreativität erfordern, wie es in vielen»klassischen«organisationseinheiten bislang nahezu undenkbar erscheint. Denn evolutionäre Weiterentwicklung wird nicht mehr hinreichend sein in einem Umfeld, das absehbar durch revolutionäre, disruptive Innovationen gekennzeichnet ist und auf lange Zeit sein wird. Manche Märkte werden mit Sicherheit durch Disruption vollkommen verändert werden, wenn wir beispielsweise an Technologien wie Elektromobilität, selbstfahrende Autos, Busse und Bahnen, aber auch an die aktuell dringend notwendigen Entwicklungen hinsichtlich erneuerbarer Energien, Speicherund Übertragungsnetze denken. matters concerning the morality and ethics of using these sorts of intelligent systems to although it may sound truly far-fetched real horror scenarios, as depicted in films such as 2001: A Space Odyssey or Transcendence. Challenges which we must anticipate so that we are able to discuss them early on and plan for and ultimately contend with them. Of course, this also applies to the tremendous potential and huge opportunities presented by these developments. Companies wishing to identify, develop, use and benefit from these opportunities will need to use a fair amount of creativity, the likes of which is practically unfathomable for a vast number of classic organisational structures. Simple evolutionary development will no longer be enough in a field focused on the long term and set to be characterised by revolutionary, disruptive innovations. Many markets are certain to become completely different as a result of disruption; for example, if we consider technologies such as electro-mobility and driverless cars, buses and trains, but also developments in renewable energy including storage and supply networks which are urgently necessary at present. Für all die sich abzeichnenden Veränderungen sind, wie wir schon in unseren zurückliegenden Studien zum Thema Coworking aufzeigen konnten, für die Unternehmen neue Formate sinnvoll, wenn nicht gar erforderlich. Denn notwendige Lösungen für die Absatzmärkte von morgen sind in vieler Hinsicht grundlegend neu. Neuartige Lösungen werden aber kaum durch althergebrachte Strukturen und Verfahren erzeugt werden können oder wie es die Autoren formulieren es ist nicht zu erwarten, dass auf ausgetretenen Pfaden neue Wege gefunden werden. Viele Unternehmen haben diese Herausforderungen erkannt und suchen ernsthaft nach Lösungen. Ansätze dazu waren bereits in unserer Studie»Faszination Coworking«von 2014 zu erkennen, im Jahr 2017 hatte sich dieser Trend laut unserer zweiten Studie»Coworking Innovationstreiber für Unternehmen«spürbar verstärkt. For all of the changes ahead, as we already indicated in our previous studies on the topic of coworking, new formats are advisable, if not absolutely essential, for the companies involved. The necessary approaches for the sales markets of tomorrow are in many ways entirely new. However, innovative solutions are rarely born out of long-standing structures and processes or to put more poetically one cannot expect to find new paths by walking the beaten track. Many companies have already recognised these challenges and are searching for solutions in earnest. The beginnings of these could be seen as early as our The fascination of coworking study from 2014; according to our second study Coworking Driver of innovation for companies in 2017, this trend now has a significantly greater presence. 5

8 VORWORT DES HERAUSGEBERS // EDITOR S FOREWORD In der nun vorliegenden Studie bauen die Autoren auf diesen Erkenntnissen auf und betrachten in einer explorativen Untersuchung eine weitere Form solch coworking-ähnlicher, auf Kreativität und Innovation ausgerichteter organisatorischer Formate: den»corporate Innovation Labs«, die seit neuerer Zeit in einigen Unternehmen entwickelt und erprobt werden. In the current study, the authors expand on these findings and, as part of an explorative inquiry, consider yet another iteration of these innovation and creativity-based, organisational formats similar to coworking: the Corporate Innovation Labs which have recently been developed and tested by some companies. Auch für diese Labore sind aufgrund ihrer relativen Neuartigkeit viele grundlegende Fragen zu beantworten: wie können Innovation Labs sinnvoll definiert werden? Wozu genau sollen sie dienen? In welchen unterschiedlichen Formaten liegen sie vor? Welche Ausprägungen halten die Autoren für empfehlenswert? Wie sollten Innovation Labs hinsichtlich Organisation, Führung, räumlicher Platzierung und Anordnung gestaltet werden? Wie sind aufgrund der ersten Erfahrungen die Zukunftsperspektiven? Wo liegen eventuelle Risiken? Für die Antworten zu diesen spannenden Fragen bedanke ich mich sehr herzlich auch im Namen der Autoren bei allen Unternehmensvertretern, die einen Einblick in ihre Labore und Konzepte erlaubt haben. Die hier gesammelten, vielfältigen Erfahrungen und Empfehlungen waren eine entscheidende Bereicherung, die maßgeblich zu den interessanten Ergebnissen der Studie beigetragen haben. Ich wünsche allen Leserinnen und Lesern nun eine spannende, inspirierende Lektüre und hoffe, dass Sie daraus interessante Anregungen und Empfehlungen für sich und Ihr Unternehmen gewinnen können. As the concept for these laboratories is a relatively new one, there are still many fundamental questions to be answered: how can we meaningfully define Innovation Labs? What should their specific purpose be? Which different formats are they available in? Which forms do the authors think are worth recommending? How should Innovation Labs be designed in terms of their organisation, management, placement and layout? What prospects are there for the future based on initial experiences? Where are the potential risks? I would like to say thank you, both personally and on behalf of the authors involved, to all company representatives who allowed us to an insight into their lab work and concepts and therefore made it possible to provide answers to these intriguing questions. This compilation of wide-ranging testimonials and recommendations has been a significant asset and one that has made a major contribution to the interesting results yielded by the study. I would like to wish all our readers an exciting and inspiring read, and hope that you will gain important insights for yourself and for the further development of your company. Prof. Dr.-Ing. Prof. e. h. Wilhelm Bauer Geschäftsführender Institutsleiter Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO Technologiebeauftragter des Landes Baden-Württemberg Executive Director Fraunhofer Institute for Industrial Engineering IAO Technology representative for the state of Baden-Württemberg 6

9 2 EINLEITUNG // PREFACE»Experten sagen, dass es die letzten dreihundert Jahre wahrscheinlich weniger Veränderungen gegeben hat, als die nächsten dreißig Jahre mit sich bringen werden. Das wird unser gesamtes Leben umkrempeln. Die Arbeitswelt wird sich komplett von rechts auf links drehen.«1 Experts say that there have probably been fewer developments in the last three hundred years than there will be in the next thirty years. This is going to change all of our lives. And the work environment will be turned completely on its head. 1 Derartige Aussagen, die sich anhand der anstehenden, nächsten Digitalisierungswelle recht einfach begründen, allerdings wohl auch erst in Zukunft verifizieren lassen, wirken für die meisten Personen und Unternehmen in erster Linie schwindelerregend. Dies gilt insbesondere auch dann, wenn man sich die nicht minder umfassende Entwicklung aus den bereits erfolgten Digitalisierungswellen der vergangenen vierzig Jahre vor Augen führt, denn zuvor war die Welt buchstäblich eine ganz andere: Eine Welt ohne PCs, geschweige denn Laptops oder Tablets, eine Welt ohne lokale und globale Vernetzung, eine Welt ohne Internet bzw. World Wide Web, demzufolge ohne Suchmaschinen, ohne , ohne globale soziale Netze 2, ohne Mobilfunk, ohne Smartphones man könnte die Aufzählung noch lange weiterführen. Und eine solch ungeheure Entwicklung soll nun noch einmal anstehen, nur diesmal noch schneller, noch umfassender? Ohne Frage sind Unternehmen heute mehr denn je aufgefordert, sich erneut auf einen umfangreichen, grundlegenden Wandel einzustellen, besser noch, ihn selbst mitzugestalten. Nur dann auch dies hat die Vergangenheit gezeigt werden sie imstande sein, die Chancen des Wandels zu nutzen und dessen Risiken zu meistern. Doch dafür ist ein simples»weiter-so«nicht mehr ausreichend, es müssen neue Wege gefunden werden, um die Innovationsfähigkeit der Unternehmen zu erweitern. Nachdem wir in unseren beiden vorangegangenen Studien»Faszination These kinds of claims, that are rather easy to justify by citing the looming wave of digitisation, but can only be confirmed to be true in the future, are simply staggering for most companies and individuals at first. This is especially true when one recalls the none too small amount of progress made in the digital revolutions of the last forty years, because the world as we knew it back then was literally an entirely different one: A world without PCs, let alone laptops or tablets; a world without local or global networking; a world without the internet or the world wide web, and, therefore, without search engines, or worldwide social networks 2 ; without mobile phones or smartphones and the list could go so on and on. And now, there is supposed to be yet another revolution like this, only this time even faster, even more all-encompassing? There is no question that, now more than ever, companies are being prompted to make extensive, profound changes or, even better, to help shape these changes themselves. Only then as the past has also demonstrated will these companies be in a position to capitalise on these changes and manage the associate risks. However, a simple keep it up is no longer enough we need to find new ways to allow companies to expand the capacity for innovation. After discovering in our previous two studies The fascination of coworking and Coworking Driver of innovation for companies that coworking or at 1 Joho Viele der bis hierher genannten Produkte bzw. Dienste waren zwar erfunden, allerdings zumeist nur in Nischenmärkten genutzt 1 Joho Many of the products and services named so far were invented but largely used in niche markets 7

10 EINLEITUNG // PREFACE Coworking«und»Coworking Innovationstreiber für Unternehmen«schon gesehen haben, dass Coworking oder zumindest coworking-verwandte Formate hierfür ein erstaunliches Potenzial bieten, wollen wir dieses Bild im Rahmen der vorliegenden Studie nun komplettieren. Wir werden dabei sehen, dass Corporate Innovation Labs und Coworking in der Tat eine sehr enge Wesensverwandtschaft aufweisen zumindest dann, wenn sie erfolgreich die Innovationsfähigkeit der Unternehmen verbessern sollen. 3 Wir werden hierzu sowohl die erforderlichen kulturellen und praktischen Aspekte als auch typische Fehler herausarbeiten und hoffen, dadurch eine wertvolle Orientierungshilfe für die Realisierung von Innovation Labs liefern zu können. Unsere Vorgehensweise stützt sich einerseits auf die bereits bekannten Kenntnisse, die wir uns durch die genannten Vorgängerstudien erarbeitet haben. Darauf aufbauend haben wir selbstverständlich eine Literaturanalyse durchgeführt, die sich aufgrund der Neuheit des Themas als nicht ganz einfach erwies gleichzeitig für uns ein wertvoller Hinweis, dass wir die Thematik der Corporate Innovation Labs zur rechten Zeit bearbeiten. Den wertvollsten Beitrag für die vorliegende Studie erhielten wir aber von den 17 Unternehmen, die sich dankenswerterweise zu einem explorativen Interview zum Thema Corporate Innovation Labs bereit erklärten und dabei viele sehr wertvolle Hinweise und Erfahrungen weitergeben konnten. Ihnen gilt unser ganz besonderer Dank! Wir werden dabei sehen, dass Corporate Innovation Labs tatsächlich in den unterschiedlichsten Formaten mit unterschiedlichsten Zielsetzungen realisiert sind und dass trotz all dieser Unterschiedlichkeit auch erstaunliche Gemeinsamkeiten bestehen. Diese Gemeinsamkeiten, die unserer Überzeugung nach gleichzeitig kritische Erfolgsfaktoren für Corporate Innovation Labs darstellen, werden wir im Rahmen dieser Studie herausarbeiten und aufzeigen. least models related to coworking offer astonishing potential for new ideas, we would like to complete the picture as part of the current study. Here, we will see how Corporate Innovation Labs and coworking are in fact very similar in nature or at least insofar as their mutual goal of improving the ability of a company to innovate. 3 We will also present both the necessary cultural and practical aspects involved, as well as the usual errors, and hope to be able to provide a valuable orientation guide for the establishment of Innovation Labs. Our approach is partly based on the existing knowledge that we gained during the previous studies mentioned above. Building on this, we naturally carried out an analysis of the available literature; as the field is still in its infancy, this proved to be rather difficult. But this is an important sign to show us that we are addressing the matter of Corporate Innovation Labs at the right time. However, the most valuable contribution made to the current study was made by the 17 companies who thankfully agreed to participate in an explorative interview on the topic of Corporate Innovation Labs and, in doing so, were able to share a great deal of useful advice and experience with us. We owe them our sincerest gratitude! We will see that Corporate Innovation Labs are indeed established in the most diverse formats with a variety of different objectives and that, despite all of these differences, there are surprising similarities between them. The things these labs have in common, which we firmly believe are also critical factors for the success of Corporate Innovation Labs, will be presented and explained as part of this study. However, we would like to start our journey through the world of Corporate Innovation Labs by providing a definition in Chapter 3. Of course this does not mean that this chapter 3 Dies ist keineswegs immer so, wie wir in Kapitel 3 sehen werden 3 This is certainly not always the case, as we will see in Chapter 3 8

11 Beginnen wollen wir unsere Reise durch die Welt der Corporate Innovation Labs jedoch zunächst in Kapitel 3 mit einer begrifflichen Klärung. Dabei kann sich dieses Kapitel natürlich nicht in einer mehr oder minder langweiligen Begriffsklauberei erschöpfen, sondern es sollen dabei vielmehr einige für das weitere Verständnis erforderliche Wesenszüge und Anforderungen herausgearbeitet werden. Diese Anforderungen wollen wir im Rahmen von Kapitel 4 durch die Frage vertiefen, welches eigentlich die häufigsten bzw. wichtigsten Motive für die Bildung von Corporate Innovation Labs sind. In Kapitel 5 werden wir die bis dahin gewonnenen Erkenntnisse in Form einiger Meta-Anforderungen Anforderungen also, die einerseits von übergeordneter Bedeutung sind, die aber andererseits auch schon eine deutliche Richtung für die konkrete Ausgestaltung von Innovation Labs liefern weiter konkretisieren können. Darauf aufbauend sind wir anschließend imstande, die Frage des»wie«zu behandeln, wobei wir auf verschiedenen inhaltlichen Dimensionen grundlegende Gestaltungsempfehlungen begründet formulieren können. Schließlich fassen wir in Kapitel 6 einige der interessantesten Erfahrungen zusammen, die wir aus den explorativen Interviews mit Unternehmen ermitteln konnten. needs to turn into a rather boring collection of concepts and definitions, but rather that it serves to present the qualities and specifications required for deeper understanding of the subject matter. We wish to explore these specifications further within Chapter 4 by asking what the most frequent or important reasons are for developing Corporate Innovation Labs. In Chapter 5, we will really be able to go into the specifics of our previous findings in the form of various meta-specifications i. e., specifications that are of greater importance but also provide a clear direction for the specific form of Innovation Labs. On this basis, we are then able to answer the question of How by presenting and explaining a number of basic design suggestions in various contentrelated dimensions. Finally, in Chapter 6, we summarise some of the most interesting insights we gathered during the explorative interviews with companies. We believe that this journey will be an interesting and exciting one for you too. We wish you an enjoyable read and hope you will be able to take away some valuable information for your company to take your Innovation Lab project to the next level. Wir glauben und hoffen, dass diese Reise auch für Sie spannend und interessant sein wird, wir wünschen Ihnen beim Lesen viel Spaß und hoffen, dass Sie für Ihr Unternehmen Erkenntnisse gewinnen, die Ihr Innovation-Lab-Projekt weiterbringen. 9

12 3 WESEN UND BEGRIFF // THE CONCEPT AND ITS NAME Die organisatorischen Gebilde, die wir hier als»corporate Innovation Labs«näher untersuchen wollen, werden keineswegs einheitlich unter diesem Begriff behandelt. Vielmehr existiert, wie man nach einer kurzen Webrecherche sehr schnell bemerkt, eine Vielzahl von synonym verwandten Begriffen. Darunter fallen z. B. die Bezeichnungen Innovation Center, Creativity Lab, Digital Lab, Corporate Think Tank, Kreativforum, Zukunftswerkstatt und viele andere mehr. Hinzu kommt, dass nicht wenige Unternehmen eigene, interne Bezeichnungen für ihre Innovation Labs kreieren. The organisational structures, or Corporate Innovation Labs, which we wish to examine in greater detail, are by no means universally given this name. Indeed, after a short search on the internet, one can see in no time that there is a variety of related terms used with similar meanings. This includes, for example, the terms Innovation Centre, Creativity Lab, Digital Lab, Corporate Think Tank, Creative Forum, Future Workshop and many more. What s more, many companies also create their own internal terms for their Innovation Labs. Um uns der Begrifflichkeit annähern zu können, werden wir zunächst auf die am häufigsten verwendeten Begriffe»Corporate Think Tanks«und»Innovation Labs«eingehen. Dabei ist es nicht unerheblich, wie diese Begriffe überhaupt entstanden sind und in welchem Zusammenhang sie ursprünglich verwendet wurden. In order to get to grips with the terminology, we will first take a look at the most frequently used terms Corporate Think Tanks and Innovation Labs. It is helpful to know how these terms even came about and in what context they were originally used. 10

13 3.1 ENTSTEHUNG DES BEGRIFFS»CORPORATE THINK TANK«// CREATION OF THE TERM CORPORATE THINK TANK Bevor unternehmerische Denkfabriken entstanden sind, 4 sollen militärische Denkfabriken als abhörsichere Räume (»Tank«) während des zweiten Weltkriegs ihren Einsatz gefunden haben. Hier konnten die Strategen der Kriegsführung gemeinsam in Klausur gehen (»Think«), um abgeschottet von der Außenwelt über den weiteren Kriegsverlauf zu entscheiden. 5 Before business research groups came into existence, 4 military think tanks were supposedly used as soundproof rooms ( tanks ) during the Second World War. The military strategists could hold meetings ( think ) here and isolate themselves from the outside world in order to decide on how their troops should proceed. 5 Erst in den fünfziger und sechziger Jahren wurde der Begriff»Think Tank«zunehmend für Forschungseinrichtungen sowie Institute der Politikberatung verwendet. 6 Wichtige Akteure dieser Ideenschmieden waren Wissenschaftler, Experten und Intellektuelle. Im Kollektiv wurde hier versucht, Problemstellungen, die zukünftig zur Herausforderung werden könnten, wie z. B. Klimawandel, Veränderungen im Arbeitsmarkt oder auch die Bildungspolitik anzugehen und Lösungswege zu finden. Die grundlegende Aufgabe lag primär in der Beratung von Politikern, damit diese bei komplexen Sachverhalten entscheidungsfähig werden, aber auch von Lobbyisten und im Allgemeinen in der öffentlichen Informationspflege. It was only in the 50s and 60s that the term think tank began to be used to mean research institutions such as political consultancies. 6 Important players in these think tanks included scientists, experts and intellectuals. The aim of these institutions was to find collective approaches to solving problems which could present challenges at a later point in time, e. g., climate change, changes on the job market, or addressing approaches to the education system. Their fundamental role was not only providing politicians with advice so that they could make decisions on highly complex matters, but also advising lobbyists and managing the provision of public information. Auch heute befassen sich Think Tanks mit aktuellen Herausforderungen und wichtigen Themen, wobei deren Bearbeitung häufig zu Neugründungen führt. 7 Weltweit existieren mittlerweile mehr als 6500 solcher Think Tanks, And still today, think tanks are concerned with current challenges and important matters, with these issues often leading to the establishment of new institutions. 7 There are now more than 6500 of these think tanks worldwide, 4 Zumindest mit wenigen Ausnahmen, vgl. Kapitel o.v Thunert 2003, dort findet sich auch eine recht gute Zusammenstellung solcher»klassischer«think Tanks, die z. B. Wirtschaftsforschungsinstitute (z. B. IFO), friedens- und sicherheitspolitische Denkfabriken (z. B. Deutsches Institut für internationale Politik und Sicherheit), Sozial-, Umwelt- und Technikforschungseinrichtungen (z. B. Fraunhofer ISI) sowie mischfinanzierte Organisationen (z. B. Bertelsmann- Stiftung) umfasst. 7 Schwenk At least with few exceptions, see Chapter o.v Thunert 2003, this offers quite a good summary of these classic think tanks, including, for example, economic research institutes (e. g. IFO); diplomacy or security think tanks (e. g. German Institute for International Politics and Security Affairs); social, environmental and technology research institutes (e. g. Fraunhofer ISI); and organisations dependent on multiple sources of funding (e. g. Bertelsmann Foundation). 7 Schwenk

14 WESEN UND BEGRIFF // THE CONCEPT AND ITS NAME darunter allein 1835 in den USA. 8 Hierzulande unterscheidet man zwischen akademischen und advokatischen Think Tanks: Erstere sind Auftragsforschungsinstitute oder sogenannte»universitäten ohne Studenten«, letztere sind interessen- oder parteigebunden of which are in the USA alone. 8 In Germany, a distinction is made between academic and judicatory think tanks: The former are contract research institutes or so-called student-less universities, and the latter are associated with certain causes or political interests. 9 Charakteristisch zeichnen sich diese politisch-gesellschaftlich ausgerichteten Denkfabriken durch vier Merkmale aus 10 : Typically, these socially and politically affiliated think tanks are characterised by four features 10 : Foresight: Arbeit mit Weitblick, Bearbeitung zukunftsgerichteter Themen Netzwerkarbeit: interdisziplinäre Arbeit z. T. gemeinsam mit weiteren Organisationen und wissenschaftlichen Instituten Beratung: im Speziellen Politikberatung u. a. zur Suggestion wichtiger Entscheidungsträger Exzellenz: Akteure verfügen über Interdisziplinarität, fachliches Talent und Expertise Foresight: Work with foresight, facing challenges of the future Networking: Interdisciplinary work; partly in collaboration with other organisations and scientific institutes Consulting: Special consultation with politicians, e. g., in nominating important decision-makers Excellence: Members are multi-skilled, with specialised skills and expertise Neben der Bezeichnung einer innovationsförderlichen Einrichtung als»corporate Think Tank«in Unternehmen etablierte sich in jüngster Zeit eine weitere, nahezu geläufigere Bezeichnung dieser Einrichtungen als»innovation Labs«. In addition to the title of corporate think tank, which is given to innovative institutions, companies have recently begun to use another, almost more widely used term to describe them, namely Innovation Labs. 3.2 ENTSTEHUNG DES BEGRIFFS»INNOVATION LAB«// THE ORIGIN OF THE TERM INNOVATION LAB Historisch betrachtet müssen wir uns zunächst in Erinnerung rufen, dass Innovation Labs keineswegs erst in den vergangenen Jahren entstanden sind. Vielmehr ist es so, dass beispielsweise Hewlett Packards HP Labs im Jahr 1966, das Xerox Palo Alto Research Center (PARC) 1970 gegründet From a historical perspective, we must remember that Innovation Labs are by no means a phenomenon that came about in the last years. In fact, Hewlett Packard s HP Labs and Xerox Palo Alto Research Centre (PARC) were founded in 1966 and 1970 respectively. These were, however, 8 Dhiraj Think Tank Directory Poguntke 2016 S.10f. 8 Dhiraj Think Tank Directory Poguntke 2016 p.10 et seq. 12

15 wurden. Doch auch dies waren nicht die ersten bekannten Innovation Labs. Zwei sehr viel frühere Beispiele sind hier mit Philips Design und den Nokia Bell Labs (gegründet unter AT&T) zu nennen, deren Gründungstermin sage und schreibe bis auf das Jahr 1925 zurückgeht 11. Durch die Verwendung des Begriffs Lab (von Labor/Laboratory), verweisen die Unternehmen auf Aktivitäten der Bereiche Forschung und Entwicklung, die problem- und lösungsorientiert ausgerichtet sind und zugleich über eine offene und kreative bzw. kreativitätsfördernde Atmosphäre verfügen. Dem Anwender wird das Gefühl einer experimentierfreudigen Einrichtung vermittelt, in der er gut aufgehoben und ausgerüstet an Auswegen zu existenten Problemen arbeiten kann. 12 Gryszkiewicz et al. 13 zählen für moderne, allerdings nicht unternehmerische Innovation Labs die folgenden zehn bestimmenden Merkmale auf: 1. Von höherer Stelle bestimmte, aber offene Innovationsthemen; 2. Beschäftigung mit großen Innovationsherausforderungen Ziel der Labs ist es, bahnbrechende, sofort einsatzbereite Lösungen für die großen Herausforderungen der Gegenwart und der Zukunft zu entwickeln, die für eine Organisation zu groß sind, um sie alleine zu lösen. 3. Die Erwartung bahnbrechender Lösungen, die einen Durchbruch im Sinne von disruptiven Innovationen 14 darstellen, verbunden mit dem Aufruf, sich das Unmögliche vorzustellen. not the first well-known Innovation Labs. Two much older, noteworthy examples are Philips Design and Nokia Bell Labs (founded under the name AT&T), whose seminal meetings indeed took place as far back as the year Through the use of the term lab (or laboratory), companies make reference to the work they do in research and development, which are aimed at solving problems and devising solutions and are characterised by an open, creative and inspiring atmosphere. The user is given the impression of an adventurous institution where he is well-equipped to work effectively towards solutions to existing problems. 12 Although not devised for business Innovation Labs, Gryszkiewicz et al. 13 list the following ten decisive features for modern labs: 1. Open topics of innovation determined by superior authorities; 2. Dealing with extensive innovation challenges The aim of the labs is to develop ground-breaking, immediately applicable solutions to the significant obstacles encountered today and in the future, which are too vast for an organisation to solve by itself. 3. The expectation of revolutionary solutions regarded as breakthroughs in the sense of disruptive innovations, 14 in combination with asking those involved to imagine the impossible. 11 CBInsights 2017; dieser sehr guten Zusammenstellung von Innovation Labs haben wir die erwähnten Aussagen entnommen; Abrufdatum Schmidt et al S Gryszkiewicz et al a, worauf wir uns im Folgenden beziehen 14 Vgl. hierzu Kapitel CBInsights 2017; the information cited was taken from this high-quality summary of Innovation Labs; date accessed Schmidt et al p Gryszkiewicz et al a, to which we refer in the following 14 Cf. Chapter

16 WESEN UND BEGRIFF // THE CONCEPT AND ITS NAME 4. Ein heterogenes, multidisziplinäres Teilnehmerfeld, welches über die Grenzen von Branchen, Berufen und Kulturen hinausgeht. Bewusst werden hier Menschen zusammengebracht, die sonst nicht zusammenarbeiten würden. 5. Gezielte Zusammenarbeit. Nutzung kollaborativer Methoden, um Lösungen zu generieren. 6. Langfristige Perspektiven. Innovation Labs werden nicht selten als Instrumente zur Entdeckung der Zukunft ins Leben gerufen. 7. Reichhaltiger methodischer Werkzeugkasten für Innovationen. Zumeist kommt eine breite Palette von Methoden und Werkzeugen zum Einsatz, um die Kreativität anzuregen, Diskussionen zu führen, die Zusammenarbeit zu moderieren und Lösungen bis hin zum Prototypen zu entwickeln. 8. Anwendungsorientierung. Labs sollen nicht nur Ideen, sondern konkrete Lösungen entwickeln. 9. Fokus auf das Experimentieren. Durch erleichterte, unkompliziertere Prozesse soll Raum für Experimente geschaffen werden. Dinge sollen im Kleinen ausprobiert, Risiken eingegangen, Prototypen entwickelt und getestet und ein mögliches Scheitern als Teil des Fortschrittes akzeptiert werden. 10. Systemisches Denken. Einige Labore sind aufgerufen,»das System zu überdenken«oder»ganze Branchen zu transformieren«. Bei dieser Zusammenstellung fällt zunächst auf, dass diese, für größere gesellschaftliche Lösungsansätze konzipierten Innovation Labs sich in den meisten genannten, bestimmenden Merkmalen nicht wesentlich von Corporate Innovation Labs unterscheiden die Punkte 1 sowie zumindest in Teilen häufig auch 2 und 10 einmal ausgenommen. 4. A diverse, multi-disciplinary pool of participants which transcends the fields of industries, occupations and cultures of those involved. The aims is to intentionally bring together individuals who would not otherwise work together. 5. Focused teamwork. Using collaborative methods to create solutions. 6. Long term prospects. Innovation Labs are often established as a way of discovering more about the future. 7. Extensive range of methodological approaches to innovation. Generally speaking, a wide range of methods and tools is used to promote creativity, encourage discussions, moderate the collaborative working process and develop everything from solutions to prototypes. 8. A user-oriented outlook. Labs are not simply intended to develop ideas but tangible solutions. 9. Focus on experimentation. Scope for experiments should be created by way of simplified, streamlined processes. Concepts should be tested on a small scale this includes taking risks, developing and testing prototypes and accepting potential failures as part of progress. 10. Systematic thinking. Some labs are called upon to rethink the system or to transform whole branches of industry. It becomes apparent reading this list of defining features that Innovation Labs established for finding approaches to larger societal issues are not significantly different from Corporate Innovation Labs with the exception of point 1 and, at least to some extent, points 2 and

17 Für Blaeser-Benfer ist ein Innovation Lab For Blaeser-Benger, an Innovation Lab is» grundsätzlich ein physischer und/oder virtueller Raum, der der Initiierung und Umsetzung innovativer Ideen dient. Ein Lab ermöglicht durch seine reale und / oder virtuelle Infrastruktur eine offene, oft zeitlich begrenzte Zusammenarbeit zwischen kreativen Köpfen, einschließlich potentieller Kunden. Die Räume an sich tragen durch ihre Lage, ggf. durch baulich[e] Maßnahmen und durch ihre reale und / oder virtuelle Ausstattung den Anforderungen an einem kreativen Arbeiten Rechnung. Durch ein Lab werden neben räumlichen auch neue personelle Konstellationen geschaffen und alleine schon dadurch die kreativen Denkprozesse stimuliert.«15... essentially a physical and/or virtual space used to initiate and act upon innovative ideas. Thanks to its real and/or virtual infrastructure, a lab enables open collaboration of a number of creative minds, including prospective customers, and often for a limited period of time. By way of their location, or sometimes construction features, and their real or virtual layout, the spaces themselves create an environment that facilitates creative work. A lab not only enables the creation of spatial connections but also new interactions between individuals, which is conducive to creative thought processes in itself. 15 Diese Beschreibung lässt im Vergleich zu den erstgenannten zehn Merkmalen die Erwartungen an Innovation Labs zugunsten der räumlich-/infrastrukturellen sowie personellen Komponenten außer Acht. Insofern mit Sicherheit eine wichtige Ergänzung. In comparison with the initial ten features outlined above, this description disregards the expectations of Innovation Labs for the benefit of spatial, infrastructural and personnel components. Therefore, this is certainly an important addition. Für Böhm et. al. 16 lassen sich Labs durch folgende übergreifende Merkmale charakterisieren: According to Böhm et al., 16 labs can be characterised by the following universal characteristics: 1. Tools im Sinne eines Baukastens von Maker Tools. Diese sollen dazu dienen, den Nutzern einen niedrigschwelligen Zugang zu Produktionsverfahren zu ermöglichen. Damit ist klar, dass nach diesem Verständnis primär von fertigungsorientierten Labs im Sinne von Fablabs die Rede ist einer Einschränkung, der wir im Rahmen dieser Arbeit nicht folgen wollen. 2. Kuratierte Offenheit, also die Schaffung von Umgebungen, die für möglichst große Teile der Gesellschaft zugänglich und attraktiv sind. Hierdurch sollen zufällige 1. Tools, as in a DIY tool kit. These should be used to make production processes easily accessible to users. Here, it is clear that this is mainly applicable to production-oriented labs, i. e., Fablabs a distinction which we will not be making as part of this report. 2. Curated openness, meaning the creation of surroundings which are as accessible and appealing to as many groups of society as possible. This should promote spontaneous encounters that may lead to cross-disciplinary collaboration. 15 Blaeser-Benfer Böhm et al. 2014, S. 8 f. 15 Blaeser-Benfer Böhm et al. 2014, p. 8 f. 15

18 WESEN UND BEGRIFF // THE CONCEPT AND ITS NAME Begegnungen angeregt werden, die zu interdisziplinären Kollaborationen führen können. 3. Freiraum, worunter das bewusst inszenierte Ausbrechen aus Denk-Routinen bzw. ein gewolltes»out of the box thinking«zu verstehen ist. 4. Lernplattform, also zum Lab hinzugehörende Weiterbildungsangebote in Form von Workshops und Schulungen. Obwohl diese zuletzt genannten Merkmale natürlich keine vollkommene Aufzählung sämtlicher für Innovation Labs bestimmender Eigenschaften darstellen, liefern sie dennoch eine sehr wertvolle Ergänzung zu den bislang genannten Merkmalen insbesondere die Kriterien Freiraum und Lernplattform erachten wir hier als wesentlich. 3. Free spaces, meaning deliberately designed areas allowing individuals to break away from traditional thinking, i. e., intentional out of the box thinking. 4. Learning platform, i. e., opportunities for further training offered by the lab in the form of workshops or training sessions. Although the characteristics outlined just now of course do not constitute a comprehensive list of all of the decisive features of Innovation Labs, they do provide a valuable addition to those named before in particular, the criteria of free spaces and learning platforms that we regard as essential. The same authors define innovation and creative labs as follows: Dieselben Autoren definieren Innovations- und Kreativlabs wie folgt:»innovations- und Kreativlabs sind physische oder virtuelle Räume, in denen der Austausch von Wissen, Ideen und Informationen im Mittelpunkt steht. Es handelt sich um Experimentierorte, die sowohl langfristig als auch zeitlich befristet genutzt werden können. Kreative und innovative Prozesse werden in Labs durch die Bereitstellung entsprechender Infrastrukturen, Services und Methoden der (gemeinschaftlichen) Wissensgenerierung unterstützt. Sie zeichnen sich in der Regel durch einen Cross-Innovation-Ansatz aus. Das bedeutet, dass in Labs branchenübergreifend und in interdisziplinären Konstellationen, gearbeitet wird. Ebenfalls schließt der Cross-Innovation-Ansatz die Beteiligung von Kreativschaffenden bzw. Unternehmern, Freelancern oder Freischaffenden aus der Kreativwirtschaft an gemeinschaftlichem Arbeiten in Labs ein. 17 «Innovation and creative labs are physical or virtual spaces whose core priority is the exchange of knowledge, ideas and information. They are places of experimentation, which may be used either in the long term or for a limited period of time. Creative and innovative processes in labs are supported by providing the appropriate infrastructure, services and methods of (collaborative) knowledge creation. They are generally characterised by a cross-innovation approach. This means that labs operate on a basis of cross-industry and interdisciplinary interactions. The cross-innovation approach also includes the involvement of creative individuals or companies, freelancers or independent creatives from the industry in collaborative projects in labs. 17 The cross-innovation approach is therefore regarded as important but not considered compulsory for an Innovation Lab however, this approach is generally the one used in labs. 17 Böhm et al. 2014, S Böhm et al. 2014, p. 5 16

19 In diesem Verständnis wird der Cross-Innovation-Ansatz hervorgehoben, ohne ihn allerdings als zwingend für ein Lab zu bezeichnen er findet lediglich»in der Regel«in den Labs Anwendung. So viele bestimmende Merkmale von Labs wir bislang ermitteln konnten, müssen wir uns jetzt allerdings auch etwas beschränken, denn der Fokus dieser Arbeit soll nicht auf diesem sehr breit angelegten Spektrum aller denkbaren Lab-Formate liegen, sondern vielmehr in der gezielten Behandlung von Corporate Innovation Labs. Um diese Einschränkung verständlich und transparent wiederzugeben, müssen wir uns zunächst mit der Frage auseinandersetzen, welche grundlegenden Typen von Innovation Labs es überhaupt gibt. Although we have managed to determine many defining characteristics for these labs, we now need to be somewhat more specific. This is because this report is not intended to focus on such a wide range of labs, encompassing all of their conceivable formats, but rather on specifically addressing the subject of Corporate Innovation Labs. In order to present this focus in a clear and transparent way, we first need to answer the question: What basic types of Innovation Labs are there? 3.3 TYPEN VON INNOVATION LABS // TYPES OF INNOVATION LABS Schmidt et. al. unterscheiden folgende vier Typen von Labs: 18 Grassroot Labs, die aus privat motivierter Initiative heraus Räume zumeist mit Werkstattcharakter bereitstellen, wobei der Spaß am Experimentieren sowie der kreative Austausch der Akteure im Vordergrund stehen. Coworking Labs, worunter hier Einrichtungen verstanden werden, die Räume zum Arbeiten sowie zum interdisziplinären, branchenübergreifenden Austausch bereitstellen. Der Austausch zwischen heterogenen Nutzergruppen wird u. a durch thematisch fokussierte Programme und Veranstaltungen gefördert, die entsprechend ausgelegt sind. In diesem Punkt sehen die Autoren eine Abgrenzung zu herkömmlichen Coworking Spaces. 19 Schmidt et al. make a distinction between four types of labs: 18 Grassroot Labs, which generally provide workshop-esque spaces for privately motivated campaigns, and whose main priority is ensuring that participants are involved in creative exchange and enjoy experimenting. Coworking labs, which denotes institutions providing spaces for working as well as for interdisciplinary and cross-industry exchanges. The exchange between diverse user groups is encouraged in various ways, including specially designed programmes and events based on particular topics. The authors see this point as a factor which distinguishes labs from conventional coworking spaces Vgl. zum Folgenden Schmidt et al. 2013, S Wir selbst teilen diese Vorstellung nicht, da nach unseren Recherchen Coworking Spaces sehr häufig entsprechende Formate initiieren; vgl. Rief et al. 2014, S Cf. the following Schmidt et al. 2013, p We do not agree with this assessment as our research has shown us that coworking spaces are very often involved in setting up these kinds of formats; cf. Rief et al. 2014, p

20 WESEN UND BEGRIFF // THE CONCEPT AND ITS NAME Unternehmenseigene Labs, in denen von ein oder mehreren Unternehmen Räume geschaffen werden, die Innovationsprozesse durch eine gezielte Einbindung externer Experten unterstützen. Für Externe stehen gewisse Leistungen wie z. B. Infrastruktur oder auch Programme im Angebot, im Gegenzug profitieren die Unternehmen von den Resultaten deren Arbeit. Forschungs- und hochschulnahe Labs sind Räume, die von Hochschulen oder Forschungseinrichtungen geschaffen werden, um Innovationsprozesse durch die gezielte Einbindung externer Akteure zu unterstützen. Als Externe sind hier vor allem Unternehmen, Startups und Endnutzer angesprochen. Die Ergebnisse der gemeinsam durchgeführten Innovationsprojekte gehen den Forschungsergebnissen der Hochschulen sowie den internen Prozessen der Industriepartner zu. Company-owned labs, in which spaces are created by one or several companies in order to support innovation processes by consulting and collaborating with specifically selected external experts. Externals are offered certain benefits, e. g., the lab infrastructure or even programmes, and in return, companies then benefit from the results of their work. University or research-affiliated labs are spaces created by higher education or research institutions with a view to supporting innovation processes by consulting and collaborating with specifically selected external experts. The external experts involved are predominantly companies, start-ups or end-users. The results of the innovation projects carried out by both parties are then ascribed to the respective university s research findings and also applied to the internal processes of the industry partners. Eine weitere, von Innovation Leader erstellte Differenzierung sieht eine Unterscheidung in sechs unterschiedliche Lab- Typen: 20 Concept Development Labs, die zum Zweck der Entwicklung neuer Produkte oder Dienstleistungen bzw. zum Austesten neuer Geschäftsideen gebildet werden. Häufig bildet eine Gruppe von»intrapreneurs«mit Marketing-, Technologie- und Produktentwicklungserfahrungen das Kernteam. Auch Kunden, Geschäftspartner oder Startups sind häufig beteiligt.»skunkworks 21 «sind Innovation Labs, die normalerweise A further distinction has been made by innovation leaders which outlines six different types of labs: 20 Concept development labs, which are established with the purpose of developing new products or services or testing new business concepts. The main team of participants often comprises a group of intrapreneurs with experience in the fields of marketing, technology and product development. Customers, business partners and start-ups are also frequently involved. Skunkworks 21 are Innovation Labs normally set up in a location other than the company premises where they use 20 Vgl. zum Folgenden innovationleader.com Dieser im deutschen Sprachraum kaum gängige Begriff wurde in den USA zunächst als Pseudonym für Lockheed Martin s Advanced Development Program verwendet. Heutzutage wird er im US-amerikanischen Sprachraum verbreitet für Gruppen innerhalb einer Organisation gebraucht, die mit einem hohen Grad an Autonomie und unbehindert durch bürokratische Hürden an Zukunftsprojekten arbeiten; vgl. zum Begriff ; Abrufdatum Cf. the following innovationleader.com This term, which is relatively unknown among German speakers, was first used in the USA as a pseudonym for Lockheed Martin s Advanced Development Programme. Nowadays, it is widely used in American English to denote groups within an organisation, who work on future projects in a way that is highly autonomous and free from bureaucratic obstacles; cf. term org/wiki/skunk_works; date accessed

21 außerhalb vom Unternehmensstandort eingerichtet und dort mit großen Freiheiten zum Experimentieren an längerfristigen Projekten arbeiten. Sie sind häufig mit Personen besetzt, die bislang noch nicht in der aktuellen Branche gearbeitet haben. Makerspaces sind mit Technologien ausgestattete Räume, die Prototyping erlauben. Die Ausstattung reicht hier vom 3D-Drucker über Standbohrmaschinen bis hin zu Nähmaschinen. Sie werden nach der hier zitierten Quelle von Mitarbeitern genutzt, um an Projekten zu arbeiten oder aber um einfach neue Werkzeuge und Techniken zu erlernen. 22 Venture/Ecosystem Labs bezwecken primär, Venture Capital zu beziehen und zu managen oder auch, neue Beziehungen zum Startup Ecosystem zu knüpfen. Showcases/Meeting Spaces sind nett gestaltete Präsentationsräume, um»cool new stuff«zu zeigen, also Entwicklungen, die im Unternehmen als Prototypen entwickelt oder getestet wurden, oder aber Räume für Brainstorming- oder Schulungsveranstaltungen, bei denen auf ein»out of the box«denken Wert gelegt wird.»linos«(labs In Name Only) können wohl am besten mit»möchtegern-labs«übersetzt werden bestehend aus einer typischen Marketing-, Softwareentwicklungs- oder F&E-Gruppe, ausgestattet mit Tischfußball, Stehtischen und Sitzsäcken, das Ganze wird schließlich»lab«genannt Lässt man diese beiden sehr unterschiedlichen, sich gerade dadurch ergänzenden Typisierungen von Labs auf sich wirken, können wir eine erste Eingrenzung des hier primär zu betrachtenden Untersuchungsgegenstandes vornehmen. this freedom to experiment to work on more long-term projects. These frequently involve the participation of individuals who are yet to work in the specific sector of industry. Makerspaces are technologically equipped spaces which enable to creation of prototypes. The equipment provided ranges from 3D printers and pillar drilling machines to sewing machines. According to this quote, this equipment is used by employees to work on projects or simply to learn how use new tools and techniques. 22 Venture/ecosystem labs mainly serve to acquire and manage venture capital or to establish new links to the start-up ecosystem. Showcases/meeting spaces are inviting presentation spaces used to show cool new stuff, i. e., concepts that have been developed and tested as prototypes within the company, or spaces for brainstorming or training events which emphasise the importance of out of the box thinking. LINOs (labs in name only) might best be translated at wannabe-labs these comprise the usual marketing, software development and R&D teams and come equipped with table football, standing desks and bean bags this setup is ultimately called a lab... Considering these two very different, and therefore mutually complementary lab setups, we can now start to narrow down the object of our investigation. According to the first differentiation by Schmidt et al., we are mainly concerned with: Aus der ersten Typisierung nach Schmidt et. al. betrachten wir demnach primär: 22 Unserem Verständnis nach geht der Begriff der Makerspaces insbesondere hinsichtlich der personellen Besetzung über diese Beschreibung deutlich hinaus. 22 As we understand it, the term Makerspaces extends far beyond this definition, in particular, in terms of the employees involved. 19

22 WESEN UND BEGRIFF // THE CONCEPT AND ITS NAME Coworking Labs, unternehmenseigene Labs sowie Forschungs- und hochschulnahe Labs, sofern diese tatsächlich von Unternehmen aktiv genutzt werden. Coworking labs, company-owned labs and university and research-affiliated labs, provided these are actively used by companies. Nun wird es kompliziert: warum haben wir aus dieser Auswahl die»grassroot Labs«herausgenommen? Nicht so sehr aus strukturellen Gründen, sondern eher aufgrund der Beschreibung, nach der»der Spaß am Experimentieren sowie der kreative Austausch der Akteure im Vordergrund stehen«. Diese Beschreibung trifft nach unserem Verständnis nicht ganz die Motivation von Corporate Innovation Labs, obwohl auch hier Spaß am Experimentieren und kreativer Austausch sehr wohl gewünscht, häufig sogar gefordert sind. 23 Doch im Vordergrund steht bei den Corporate Labs die Innovation und Innovationsfähigkeit des Unternehmens, welche neben häufig angestrebten kulturellen Veränderungen mit Sicherheit primär gewollt sind 24. Damit sind nicht grundsätzlich alle Grassroot Labs aus unserer Betrachtung ausgeklammert, sofern diese auch von klassischen Unternehmen mit der genannten Zielsetzung genutzt werden. Bezogen auf die Typisierung nach (innovationleader.com 2017) zählen wir zu den Corporate Innovation Labs, die wir im Folgenden definieren und auf die wir uns konzentrieren wollen, This is where it gets tricky: Why did we remove grassroot labs from our selection? This is not really for any structural reasons but rather due to the description, which states that the main priority is ensuring that participants are involved in creative exchange and enjoy experimenting. As we see it, this description does not quite align with the motivation behind Corporate Innovation Labs; although fun experimenting and creative exchange is indeed very welcome here too, and very often a requirement. 23 However, the main priority of corporate labs is the company s innovation and its ability to continue to innovate; these are certainly the primary objectives in addition to cultural changes which companies often aspire to 24. This means that not all grassroot labs are necessarily excluded, provided that they are also used by classic companies with the objectives specified. Based on the distinctions drawn by (innovationleader.com 2017), we regard the following as Corporate Innovation Labs, which we wish to define and focus on in the next section: Concept Development Labs, Skunkworks und Makerspaces, wobei wir hier die Definition zunächst wie folgt erweitern wollen:»makerspace ist ein allgemeiner Begriff für einen Ort, an dem Menschen zusammenkommen, um Dinge zu erschaffen.«25 Diese sehr offene Definition müssen wir insoweit einschränken, als sie von Unternehmen betrieben oder zumindest genutzt werden sollten, um in unsere Betrachtung einfließen zu können. 23 Vgl. hierzu Kapitel Vgl. zur Motivation von Corporate Innovation Labs Kapitel 4 25 Roslund und Rodgers 2014; eigene Übersetzung Concept development labs, skunkworks and maker spaces, for which we would first like to expand the definition: Maker space is a general term to describe a place where people come together to create things. 25 We must restrict this very open-ended definition to things intended to be implemented or at least used by companies, to be considered in our conceptualisation. 23 Cf. Chapter Cf. Motivation behind Corporate Innovation Labs Chapter 4 25 Roslund und Rodgers 2014; own translation 20

23 Damit nehmen wir hier solche Labs aus dem Fokus unserer weiteren Überlegungen heraus, die primär von Showcasebzw. Präsentationszielsetzungen getrieben sind. Dies macht insofern Sinn, als die Anforderungen an die Gestaltung dieser unterschiedlichen Lab-Typen vollkommen verschieden sind: bei showcase-orientierten Labs zielt der Fokus hinsichtlich Design und Gestaltung auf den Außenraum, bei innovationszentrierten Labs hingegen auf die kreativen Nutzer, die darin optimale Bedingungen für innovative Aufgaben erhalten sollen ein grundlegender Unterschied. Therefore, labs whose motivation is to act primarily as a showcase or presentation platform will not be considered the focus of our analysis. This makes sense as the design specifications of these different types of labs are entirely different: In showcase-oriented labs, the focus lies on the design and layout of the exterior space; whereas for innovation-focused labs, this should be on the creative users who should be provided with optimal conditions for their work as innovators this is a fundamental difference. Abb. 1: InnovationLabs, Berlin ( InnovationLabs.Berlin by Cyoneer GmbH) Fig. 1: InnovationLabs, Berlin ( InnovationLabs.Berlin by Cyoneer GmbH) 21

24 WESEN UND BEGRIFF // THE CONCEPT AND ITS NAME 3.4 DEFINITION VON CORPORATE INNOVATION LABS // DEFINITION OF CORPORATE INNOVATION LABS Nach diesen Vorüberlegungen zur Begrifflichkeit von Innovation Labs im Allgemeinen und Corporate Innovation Labs im Besonderen, schlagen wir folgende Definition vor:»corporate Innovation Labs sind von Unternehmen genutzte Räume der Freiheit, die als Experimentierfelder für neue Team- und Führungsstrukturen, neue Arbeitsweisen bzw. neue Methoden Innovationen analysieren und/oder initiieren sollen.«die bestimmenden Merkmale dieser Definition wollen wir kurz erläutern: Von Unternehmen genutzte Räume: an dieser Stelle lassen wir bewusst offen, wem diese Räume gehören, von wem sie betrieben werden, ob sie dauerhaft oder temporär eingerichtet sind und wo sie sich befinden z. B. innerhalb oder außerhalb des Unternehmensstandortes. Diese Offenheit umfasst somit ein breites Spektrum an räumlichen Optionen für die organisatorische Anbindung der Labs. Räume der Freiheit: mit Sicherheit das zentrale und wesentliche Merkmal unserer Definition. Mit Freiheit ist damit eine gegenüber den gewohnten organisatorischen und administrativen Beschränkungen zugestandene relative, allerdings im Vergleich deutlich spürbare zusätzliche Freiheit für die Nutzer gemeint. Nicht weiter festlegen wollen wir hier, wie weit diese Freiheit geht. Mit Empfehlungen, welche Freiheiten konkret hier in welcher Intensität erprobt werden können und sollten, werden wir uns in Kapitel 5 auseinandersetzen. Experimentierfelder: Die in Corporate Innovation Labs geleistete Entwicklungsarbeit verläuft nahezu ausschließlich projektorientiert, also zeitlich begrenzt. Diese begrenzte Zeitdauer ist bestens geeignet, um auch neue Dinge hinsichtlich Organisation, Teams, Führung etc. allgemein Following these initial considerations of the terminology used to refer to Innovation Labs in general, and more specifically, Corporate Innovation Labs, we propose the following definition: Corporate Innovation Labs are spaces of freedom used by companies, which are intended for analysing and/or initiating innovations, and function as places to experiment with new team and leadership structures, new methods and new approaches to work. We wish to explain the crucial features of this definition: Spaces used by companies: Here, we deliberately do not specify who these spaces belong to, who runs them, whether they are equipped for temporary or more permanent use and where they are located e. g., on the company premises or elsewhere. This open-endedness therefore allows the inclusion of a wide range of space options for the organisational layout of the labs. Spaces of freedom: This is definitely the essential core feature of our definition. Freedom is used to mean a noticeably greater degree of freedom for users when compared with the usual organisational and administrative limitations of the conventional workplace. In this section, we do not wish to specify just how far this freedom may extend. Chapter 5 includes suggestions regarding what kinds of freedom can and should be experimented with and to what extent. Places to experiment: The development work carried out in Corporate Innovation Labs occurs almost exclusively on the basis of project units, i. e., over a limited time. This limited period of time is ideally suited to testing out new suggestions regarding organisational matters, teams and 22

25 gesagt hinsichtlich der Kultur der Zusammenarbeit zu erproben. Experimentierfelder für neue Teamstrukturen: In Corporate Innovation Labs wird vielfach in fachabteilungs- oder unternehmensübergreifenden Teams zusammengearbeitet, die es bislang in dieser Zusammenstellung noch nicht gab. Dies hat zunächst primär mit der konkreten Aufgabenstellung der Projekte zu tun, ein experimenteller Charakter ist hier jedoch ebenfalls häufig zu beobachten etwa, wenn beispielsweise Startups oder Freelancer eingebunden werden. Experimentierfelder für neue Führungsstrukturen: Die konkreten Ausprägungen dieses Merkmals lassen sich an dieser Stelle kaum allgemeingültig nennen. Zumeist wird hier allerdings mit sehr flachen oder überhaupt keinen formalen Hierarchien gearbeitet, wodurch die Zusammenarbeit einen grundsätzlichen Wandel von einem vorgesetzten- hin zu einem team-fokussierten Typus erfahren kann. Experimentierfelder für neue Arbeitsweisen: Dies geht häufig über eine bloße Zusammenfassung der bislang genannten Merkmale hinaus, denn Corporate Innovation Labs sollen ja gerade auch dazu dienen, auf den ersten Blick absurd erscheinende Ideen zu diskutieren, zu konzipieren, in kurzer Zeit einen Prototyp zu erstellen und daraus resultierend zu verändern, weiterzuentwickeln oder auch fallenzulassen. Experimentierfelder für neue Methoden: neue Arbeitsweisen mit neuen Team- und Führungsstrukturen erfordern angesichts hoher Zielsetzungen zumeist auch die Erprobung und Anwendung neuartiger Methodensets, welche den Innovationsprozess bis hin zum Prototypen wirksam unterstützen. 26 Analysieren von Innovationen: wie wir im Zusammenhang mit disruptiven Innovationen noch sehen werden, 27 erwachsen Bedrohungen durch Innovationen häufig nicht durch deren bloße Existenz daran wäre sowieso nichts zu ändern leadership approaches in general, anything to do with a company s collaborative culture. Places to experiment with new team structures: In Corporate Innovation Labs, collaboration regularly takes place between teams in different departments or from various areas across the company, the likes of which had not occurred before in this form. At first, this is mainly used to specifically formulate how projects are assigned, but this part of the process can also be seen to be experimental in nature e. g., whenever start-ups or freelancers are involved. Places to experiment with new leadership structures: It is not possible to conclusively state exactly how the actual implementation of this particular feature may look. In many cases, however, teams work as part of a system of very flat hierarchies or sometime without any hierarchy whatsoever. This is a fundamental change from a managerial model towards one which allows collaboration to take place at a more team-oriented level. Places to experiment with new approaches to work: This often goes beyond a mere summary of the features already mentioned as Corporate Innovation Labs should also serve to discuss ideas that seem absurd at first glance, to conceive them, to create a prototype in a short time and to change, further develop or simply scrap them. Places to experiment with new methods: New approaches to work with new team and leadership structures with ambitious targets very often require new methodologies to be tested and applied, which effectively support the innovation process all the way up to prototype creation. 26 Analysing innovations: As we will see in the context of disruptive innovations, 27 innovations in themselves do not often pose a threat even if this were the case, there is nothing that could be done to change that but the 26 Vgl. hierzu Kapitel Vgl. hierzu Kapitel Cf. Chapter Cf. Chapter

26 WESEN UND BEGRIFF // THE CONCEPT AND ITS NAME sondern vielmehr durch eine fehlerhafte oder verspätete Wahrnehmung der Ideen und Potenziale für die eigene Unternehmung bzw. die eigene Branche. Wir sind in unserer vorangegangenen Studie schon kurz auf diese Thematik eingegangen das dort formulierte Zielkriterium»am Puls der Zeit sein«bedeutet letzten Endes nichts Anderes. 28 Initiieren von Innovationen: in den meisten Fällen wohl das Primärziel von Corporate Innovation Labs, soweit wir sie in unsere Definition und die weitere Behandlung einschließen. Eine Beschränkung oder auch nur Fokussierung auf gewisse Innovationsarten, wie wir sie in Kapitel 4 ausführlich besprechen werden, wollen wir dabei bewusst nicht in unsere Definition einfließen lassen, weil wir denken, dass sich Corporate Innovation Labs alleine schon durch die übrigen genannten Merkmale deutlich genug von anderen Innovationsschmieden und klassischen F&E-Abteilungen abheben. Warum nur initiieren und nicht erzeugen bzw. hervorbringen von Innovationen? Weil es in aller Regel gerade nicht die Aufgabe von Corporate Innovation Labs ist, den gesamten Innovationsprozess zu durchlaufen, zumeist ist deren Aufgabe mit der Erzeugung von Prototypen abgeschlossen. Warum aber»analysieren und initiieren von Innovationen«- und nicht umgekehrt? Ganz einfach um nicht das Missverständnis aufkommen zu lassen, dass etwa nur die selbst vorgedachten Innovationen bzw. Ideen hier einer Potenzialanalyse unterworfen werden sollten. Selbst wenn wir uns hier wiederholen, kommt es für Unternehmen sehr entscheidend auch darauf an, die Dinge, die»draußen passieren,«wahrzunehmen und hinsichtlich ihrer Zukunftspotenziale zu bewerten. real danger lies in the incorrect or delayed perception of ideas and areas of potential within one s own business venture or sector of industry. We briefly addressed this topic in our previous study already the target criterion of keeping up with the times means doing just that. 28 Initiating innovations: This is certainly the main objective of Corporate Innovation Labs in most cases, insofar as we consider these part of our definition and continue to discuss them here. We deliberately do not wish to limit ourselves to or focus on certain types of innovation, which we will discuss in detail in Chapter 4, as we believe that Corporate Innovation Labs already set themselves apart from other innovation workshops and classic R&D departments as a result of the other characteristics outlined. Why say initiating rather than producing or creating innovations? As the role of Corporate Innovation Labs, generally speaking, does not lie in reviewing the entire innovation process from end to end, their work is mostly considered complete once prototypes have been created. But why is it analysing and initiating innovations and not the other way around? This is simply to avoid the potential misconception that only the innovations or ideas that the company has planned itself should be analysed to determine their potential. Even though we are repeating ourselves, it is quite crucial for companies to take note of things happening out there in the world and to evaluate them in terms of their potential for the future. 28 Stiefel und Rief 2017, S. 55 und S Stiefel and Rief 2017, p. 55 and

27 Es dürfte klargeworden sein, dass unsere Definition sehr viel mehr den Zweck von Labs als deren Form, also die räumliche und organisatorische Gestaltung in den Mittelpunkt stellt. Dies erlaubt grundsätzlich eine hohe Flexibilität in der Ausgestaltung, ohne dabei ins Beliebige zu verfallen denn die funktionalen Ansprüche unserer Definition sind durchaus hochgesteckt und es ist keinesfalls selbstverständlich, dass diese auch tatsächlich umgesetzt werden können. It should be now clear that our definition places a great deal more importance on the purpose of labs than their form, i. e., the spatial and organisational layout. This essentially enables a great degree of flexibility in terms of layout without becoming too scattered as the functional specifications of our definition are indeed very ambitious and it is by no means a given that it will actually be possible to implement them. Wir sind nun an einem Punkt angelangt, an dem wir die bislang abgeleiteten Anforderungen an Corporate Innovation Labs noch weiter, grundlegender formulieren müssen von der grundlegenden Thematik der Innovation bzw. Innovationsfähigkeit von Unternehmen über den häufig geforderten Anstoß zum Kulturwandel 29 bis hin zur Konkretisierung einiger Anforderungen, die wir im Rahmen unserer Definition formulieren konnten. Oder anders, provozierender gefragt, aus welchem Grund sollten Unternehmen überhaupt darüber nachdenken, ein Corporate Innovation Lab zu betreiben? We have now reached a point where we need to formulate the current requirements of Corporate Innovation Labs in a way that is more profound and more radical including the fundamental issue of innovation and businesses ability to innovate, the frequent drive for changes in culture 29 and the implementation of requirements, which we have been able to formulate as part of our definition. Or perhaps, to put it more directly, why should companies even consider running a Corporate Innovation Lab? 29 Vgl. hierzu Kapitel Cf. Chapter

28 4 MOTIVATION FÜR CORPORATE INNOVATION LABS // THE MOTIVATION BEHIND CORPORATE INNOVATION LABS»Wenn eine Idee am Anfang nicht absurd klingt, dann gibt es keine Hoffnung für sie.«albert Einstein ( ) If it doesn t sound absurd at first, then there is no chance the idea will work. Albert Einstein ( ) Dieser ebenso bekannte wie provozierende Ausspruch des großen Physikers Albert Einstein hat sich auf eine besondere Art und Weise selbst bestätigt, denn klingt er nicht zunächst selbst vollkommen absurd? Andererseits, ist er nicht gerade aus Einsteins Sicht sehr gut nachvollziehbar, da sein Hauptwerk, die allgemeine und spezielle Relativitätstheorie, zu Beginn ebenfalls als schlicht absurd gelten mussten? This quote by the great physicist, which is as famous as it is controversial, has proved itself to be true in some peculiar way after all, doesn t it also sound totally absurd at first? On the other hand, doesn t it make a great deal of sense from Einstein s perspective? After all, his magnum opus, his theory of general and special relativity, must have been initially regarded as completely absurd too. Wir werden zum Ende dieses Kapitels darauf zurückkommen und sehen, dass dieses Zitat sehr wohl mit Innovation Labs in Verbindung steht. Vorher müssen wir uns allerdings die Arbeit machen, die treibenden Kräfte dafür zu ergründen, warum immer mehr Unternehmen sich dazu entschließen, die abenteuerliche Reise anzutreten, die zur Bildung, dem Betrieb bzw. zur Nutzung eines Innovation Lab führt. We will return to this quote at the end of this chapter and see that it does indeed have a connection to Innovation Labs. But before we get to that we need to lay the groundwork by exploring the driving forces behind the increasing number of companies deciding to set off on the exciting journey that leads them to set up, operate and use an Innovation Lab. 26

29 4.1 INNOVATIONSFÄHIGKEIT VON UNTERNEHMEN DER BEDARF NACH NEUEM // COMPANIES ABILITY TO INNOVATE THE NEED FOR CHANGE»Und der ursprüngliche Ansatz war, zu sagen, Unternehmen wollen sich dem Thema Innovation ja annähern und wir bilden hier einen sogenannten Corporate Playground, also eine Spielwiese, wo sich die Unternehmen erstmal austoben können. 30 «And the original thought was to say: So companies want to take a closer look at innovation; and what we re doing is setting a sort of corporate playground, a place where the companies can let off some steam and run wild. 30»Also ( ) bei uns geht es sicher immer darum, den Innovationsprozess zu beschleunigen, also als Hauptziel, Projekte schneller abwickeln zu können, indem wir mit solchen Räumlichkeiten immer auch die Voraussetzung schaffen, dass man im Team zusammenarbeiten kann, dass wir selber eben auch verstärkt sagen wir Mal marktbasiert in Workshops, in Projektteams arbeiten können. 31 «In ausnahmslos allen Interviews kann das Thema der Innovationsfähigkeit inkl. aller damit verbundenen qualitativen und quantitativen Anforderungen wie Kreativität, Umsetzung, Geschwindigkeit, Know-how u. a., als ein bestimmendes Motiv für die Bildung eines Innovation Lab genannt werden. Dies weist darauf hin, dass offenbar in vielen Unternehmen die klassischen F&E-Ansätze nicht mehr alleine den aktuellen Anforderungen genügen. Doch ist dieses Problem wirklich so verbreitet? Und wenn ja, warum? Nun, dass sich in der Welt vieler Unternehmen seit einigen Jahren geradezu dramatische Entwicklungen vollziehen oder zumindest abzeichnen, braucht wohl kaum mehr ausführlich begründet zu werden: So (...) what we are always trying to do is to accelerate the innovation process, of course so our main aim is to be able to wrap up projects faster by using these spaces to create conditions which allow individuals to work together as part of a team, and therefore work more effectively in project teams, in market-based workshops, for instance. 31 The matter of innovation, including all of the qualitative and quantitative requirements that this entails, such as creativity, execution, speed, expertise, etc., has a place in absolutely all interviews as a crucial factor in the establishment of an Innovation Lab. This demonstrates that classic R&D approaches alone are apparently no longer enough to meet companies current needs. But is the problem really that widespread? And if so, why? Nowadays, there is hardly any need to justify the dramatic developments occurring, or at least beginning to emerge, across a vast number of businesses: 30 Interview Anonym 4 31 Interview Florian Rittiner, Witzig The Office Company AG 30 Interview Anonymous 4 31 Interview with Florian Rittiner, Witzig The Office Company AG 27

30 MOTIVATION FÜR CORPORATE INNOVATION LABS // THE MOTIVATION BEHIND CORPORATE INNOVATION LABS»The reason this is an urgent issue is that the compression on the average age of a company is quite spectacular. If we look at the S&P 500 started in 1960, the average age of a company was 60 years old. It s projected to be less than 12 years old in terms of an average age of an S&P 500 company by That s a 5 x compression. So if you re waiting around, saying, I m going to think about digital business, you re going to be in trouble, because digital Darwinism is unkind to those who wait«. 32 Und weiter: And, he continues:»52% of the Fortune 500 have been merged, acquired, and gone bankrupt since 2000«. 33 Es ist damit allerdings noch keineswegs zwingend gesagt, dass diese Entwicklung etwas mit mangelnder Innovationsfähigkeit zu tun haben müsste die Ursachen für Firmenzusammenschlüsse, -käufe und auch -insolvenzen sind bekanntermaßen vielfältig. However, by no means must it be said that this trend is necessarily associated with companies inability to innovate as we all know, there is a huge variety of reasons why companies might go into administration or be involved in mergers, acquisitions. Dies wollten wir zunächst etwas genauer wissen, daher unternehmen wir im Folgenden einen kurzen Ausflug hin zur Frage, was denn die wesentlichen Insolvenzursachen von Unternehmen sind. As we want to delve into this topic, first, we will be exploring, in the following section, the fundamental reasons for companies declaring insolvency Insolvenzursachen von Unternehmen Bei unserer hier betrachteten, kurzen Zusammenstellung von Analysen zum Thema Insolvenzursachen interessiert uns als Ableitung eines möglichen Bedarfs von Innovation Labs primär die Frage, ob eine wie auch immer geartete Innovationsschwäche bei Firmenpleiten als wesentliche Insolvenzursache herangezogen werden kann The reasons companies become insolvent For the purposes of our own short summary of analyses on the matter of causes of business insolvency, we are mainly interested in the context of identifying the potential need for an Innovation Lab in determining whether a lack of innovation, no matter what form this may take or whatever its causes may be, could be regarded as a significant reason for a company declaring insolvency. 32 Wang Wang Wang Wang

31 Eine schon ältere, im Jahr 2005 durchgeführte empirische Studie 34 zum Thema Insolvenzursachen von Unternehmen kommt hier zunächst zu dem Ergebnis, dass in aller Regel mehr als eine Ursache für die Firmenpleiten vorlagen der Durchschnittswert lag in dieser Befragung bei 3,8 Ursachen pro insolvent gegangenem Unternehmen 35. Die tatsächlich genannten Insolvenzursachen sind folgender Abb. 2 zu entnehmen: A somewhat older empirical study 34, carried out in 2005, regarding causes of business insolvency first came to the conclusion that company bankruptcies could generally be attributed to more than one cause this survey determined the average number of causes to be 3.8 for each company which filed for insolvency 35. The actual causes of insolvency are illustrated in the following Fig. 2: Ursache der Insolvenz // Cause for insolvency Kapitalausstattung (Eigenkapitalmangel/Finanzierungsschwierigkeiten) // Financial resources (lack of equity / funding complications) Zahlungsrückstände oder -ausfälle von Kunden/Auftraggebern // Arrears or defaults by customers Häufigkeit // Frequency Prozent der Unternehmen // Percentage of companies , ,1 Konjunkturelle Lage, Strukturwandel // Economic situation, restructuring ,1 Lohn- oder Verwaltungskosten // Salary and administrative expenses 99 31,2 Staatliche Steuer-, Wirtschafts- und Sozialpolitik // National tax, economic or social policy 92 29,0 Persönlicher/familiärer Bereich des Unternehmers; Teilhaberschwierigkeiten // Personal sphere of business owner; shareholder issues 59 18,6 Falsche Markteinschätzung/mangelnde Wettbewerbsfähigkeit // Incorrect market assessment / lack of competitiveness 58 18,3 Führungsprobleme // Management issues 49 15,5 Fehlinvestitionen oder zu schnelle/zu langsame Kapazitätsausweitung // Poor investment or too rapid/slow expansion 54 14,2 Fehlerhafte Struktur/Aufbau/Organisation des Unternehmens // Defects in the company structure/setup/organisation 41 12,9 Gründungs- oder Übernahmeschwierigkeiten // Issues founding or taking over the business 39 12,3 Standortprobleme // Location issues 37 11,7 Mangelnde fachliche Qualifikation; Unerfahrenheit // Lack of professional qualifications; inexperience 32 10,1 Mängel in Kalkulation oder Buchführung // Costing or accounting errors 29 9,1 Schwierigkeiten mit Lieferanten // Issues with suppliers 26 8,2 Mängel im Produktbereich (Qualität, Preis, Produkteigenschaften) // Product issues (quality, pricing, product features) 26 8,2 Veraltete Technologie, nicht gelungene technische Umstellung // Outdated technology, failed technical upgrade 9 2,8 Sonstige Gründe // Other reasons 56 17,7 Abb. 2: Insolvenzursachen von Unternehmen 2005 (Mehrfachantworten möglich) 36 Fig. 2: The reasons companies declare insolvency 2005 (multiple answers permitted) Heuer et al Heuer et al. 2005, S Heuer et al. 2005, S Heuer et al Heuer et al. 2005, p Heuer et al. 2005, p

32 MOTIVATION FÜR CORPORATE INNOVATION LABS // THE MOTIVATION BEHIND CORPORATE INNOVATION LABS Ohne in diese Auswertung hier zu tief hineininterpretieren zu wollen man könnte zum Beispiel einwenden, dass die am häufigsten genannte Ursache Kapitalausstattung nicht selten keine Ursache, sondern vielmehr Folge fehlerhafter Investitionsentscheidungen wäre lässt sich aus dieser Auswertung wohl kaum direkt ableiten, dass Innovationsschwäche als mehrheitliche Insolvenzursache herhalten könnte. Das Merkmalscluster»falsche Markteinschätzung/mangelnde Wettbewerbsfähigkeit«mit einem Anteil von 18,3 % der Nennungen bedeutend, aber nicht dominierend ist eines von dreien, in welches sich teilweise mangelnde bzw. nicht anforderungsgerechte Innovationen hineininterpretieren lassen. Hinzu kommt das Cluster»Mängel im Produktbereich (Qualität, Preis, Produkteigenschaften)«, das mit 8,2 % der Nennungen schon im untersten Bereich der Häufigkeitsskala zu finden ist, das Cluster»Veraltete Technologie, nicht gelungene technische Umstellung«ist mit lediglich 2,8 % der Nennungen statistisch schon nahezu bedeutungslos. Without wanting to read into these statistics too much for example, one could argue that the most frequently cited reason of financial resources is very often not a cause, but rather a consequence of poor investment decision-making it is hardly possible to use this analysis to state directly that a lack of innovation is predominantly responsible for business insolvency. The category incorrect market assessment / lack of competitiveness which at 18.3 % is a significant but not the most important cause is one of the three categories where a lack of innovation or innovations that are not in line with requirements could possibly be said to be the root cause. As well as this category, there is also product issues (quality, pricing, product features), which was cited by 8.2 % of the companies surveyed and is therefore among the less frequently selected reasons and the category of outdated technology, failed technical upgrade, which was cited by only 2.8 % of participants and is therefore practically negligible in terms of the statistics. Auch neuere Übersichten liefern kaum Aussagen darüber, dass Firmeninsolvenzen zu einem höheren Anteil auf Innovationsschwächen zurückzuführen seien: But even more recent surveys have not really been able to state whether a higher proportion of company insolvencies might be attributable to a lack of innovation: In einer aktuelleren Studie aus dem Jahr 2017 werden»die folgenden Ursachen ( ) in der Praxis von Unternehmen als Hauptinsolvenzgründe genannt: In a more recent study conducted in 2017, the following reasons were given by companies as the main practical causes for insolvency: Mangelnde Kapitalausstattung (Eigenkapitalmangel/ Finanzierungsschwierigkeiten) Konjunkturelle Lage, Strukturwandel Lohn- oder Verwaltungskosten Staatliche Steuer-, Wirtschafts- und Sozialpolitik Persönlicher/familiärer Bereich des Unternehmers Falsche Markteinschätzung/mangelnde Wettbewerbsfähigkeit Fehlinvestitionen oder zu schnelle/zu langsame Kapazitätsausweitung Financial resources (lack of equity / funding complications) Economic situation, restructuring Salary and administrative expenses National tax, economic or social policy Personal sphere of business owner Incorrect market assessment / lack of competitiveness Poor investment or too rapid/slow expansion Defects in the company structure/organisation/location issues 30

33 Fehlerhafte Struktur/Organisation des Unternehmens/ Standortprobleme Schlechte Zahlungsmoral der Kunden Folgeinsolvenzen bzw. Dominoinsolvenzen treffen gleich mehrere Unternehmen Gründungs- oder Übernahmeschwierigkeiten Mängel in Kalkulation oder Buchführung Schwierigkeiten mit Lieferanten Mängel im Produktbereich (Qualität, Preis, Produkteigenschaften) Veraltete Technologie, nicht gelungene technische Umstellung Führungsprobleme 37 «Auch andere Auswertungen zum Thema Insolvenzursachen von Unternehmen 38 sind nicht imstande, die These zu belegen, dass Innovationsschwäche zumindest in der Vergangenheit zu den bedeutenden Ursachen für unternehmerische Insolvenzen zählte. Failure of customers to pay Knock-on insolvencies, i. e., insolvencies affecting several companies at once (domino effect) Issues founding or taking over the business Costing or accounting errors Issues with suppliers Product issues (quality, pricing, product features) Outdated technology, failed technical upgrade Management issues 37 Even other analyses carried out to determine factors leading to businesses becoming insolvent 38 are not able to prove the theory that limited innovation at least in the past was one of the significant causes for business insolvency. The question is, what this means. Can we really use this to conclude that a lack of innovation only has a minor influence in cases where companies declare insolvency? Nonetheless, we re sure this is not the case. Die Frage ist nun, was dies bedeutet. Kann daraus wirklich der Schluss gezogen werden, dass Innovationsschwäche nur einen untergeordneten Einfluss für Unternehmensinsolvenzen hat? Wir denken trotz allem, mit Sicherheit nicht. Zum einen basieren die genannten Studien naturgemäß auf vergangenheitsbezogenen Daten. Es ist jedoch gerade in dynamischen, turbulenten Zeiten der wirtschaftlichen Entwicklung äußerst riskant, aus der Vergangenheit auf die Zukunft zu schließen denn Dynamik und Turbulenz bedeuten ja nichts Anderes, als dass eben die Zukunft in vieler Hinsicht anders, möglicherweise sogar grundlegend anders aussehen kann. For one, the studies mentioned here are of course based on historical data. However, in the dynamic and turbulent times of economic development, it is especially dangerous to attempt to draw conclusions about the future on the basis of the past as dynamism and turbulence can of course only mean that the future will not look the same in many respects possibly even fundamentally different. And secondly, it must not be overlooked that there are numerous examples of entire industries being affected by such fundamental innovations that established suppliers have disappeared in droves and been replaced by others. Zum anderen darf nicht übersehen werden, dass vielfältige Beispiele dafür existieren, in denen ganze Branchen von derart 37 CRIF Bürgel GmbH Vgl. z. B. Kantner CRIF Bürgel GmbH Cf. e. g. Kantner

34 MOTIVATION FÜR CORPORATE INNOVATION LABS // THE MOTIVATION BEHIND CORPORATE INNOVATION LABS grundlegenden Innovationen betroffen waren, dass etablierte Anbieter massenweise verschwunden sind und durch andere ersetzt wurden. Es seien hier nur wenige der bekanntesten Beispiele dafür genannt: so wurde die Schweizer Uhrenindustrie in den 1970er- Jahren hart und nahezu unvorbereitet vom Aufkommen der Quarzuhren getroffen:»die Uhrenbranche erreichte ihren Höhepunkt Ende der Sechzigerjahre mit fast Angestellten in 1500 Unternehmen. Anfang der 1970er-Jahre mischten die asiatischen Quarzuhren den Markt auf und stürzten die Schweizer Uhrenbranche in eine tiefe Krise. Mitte der 1980er-Jahre gab es bloß noch Angestellte in 500 bis 600 Unternehmen, welche die Krise überlebt hatten. 39 «Zweifellos ein Beispiel von aus welchen Gründen auch immer»verschlafener«innovation, die nicht nur ein paar wenige Unternehmen, sondern eine ganze Branche hart getroffen hat. Was war geschehen? Die althergebrachte mechanische Uhr wurde durch ein elektronisch arbeitendes Pendant ersetzt, welches zu Beginn zwar furchtbar unpraktisch war so musste man bei den ersten Quarzuhren mit leuchtend roter LED-Anzeige immer zuerst einen Knopf drücken, bevor man die Uhrzeit in Zifferdarstellung ablesen konnte aber eine bis dahin nicht erreichte Ganggenauigkeit im Bereich von Zehntelsekunden Abweichung pro Tag erreichte. Nicht viel anders erging es der Kamera- und Fotofilmindustrie baute der Kodak-Mitarbeiter Steve Sasson mit einer gebrauchten Super-8-Linse, einem Kassettenlaufwerk und etwas Hightech der damaligen Zeit einen 4 kg schweren Klotz zusammen 40, von dem zunächst noch niemand wusste, was man damit eigentlich anfangen sollte. Only a few of the most famous examples of this are mentioned here: For instance, how the Swiss watchmaking industry of the 1970s was hit hard and almost entirely caught off guard by the arrival of quartz watches: The watch industry reached its peak at the end of the sixties with around 90,000 employees working across a total of 1,500 companies. At the beginning of the 1970s, quartz watches from Asia caused a stir on the market and plunged Swiss watchmakers into a serious crisis. By the mid-80s, there were only around 30,000 people employed at businesses which managed to survive the crisis. 39 This is without doubt an example of a lax approach to innovation whatever the reason may be which severely impacted not just a handful of companies but an entire business sector. What happened? The conventional mechanical watch was replaced by an electronically operated equivalent which was terribly impractical at first users of the first generation of quartz watches with the illuminating red LED-display needed to constantly push a button to read the time in a digital format. However, these watches only deviated by a few tenths of a second over the course of a day: a level of accuracy never before achieved in the industry. A rather similar phenomenon was observed in the camera and photo-film sector. In 1975, Kodak employee, Steve Sasson combined a used super-8 lens, a cartridge drive and some of the latest high tech at the time to produce a device weighing around 4kg, 40 and at first, nobody knew what this invention was actually meant to be used for. It took another six years until another company, Sony previously an underdog in the industry brought out their latest innovation, a real sensation by the standards of the time, at 39 Jaberg und Nguyen Awuku Jaberg and Nguyen Awuku

35 Es dauerte weitere sechs Jahre, bis die Firma Sony bis dahin eher Außenseiter in der Branche mit einer aus damaliger Sicht sensationellen Neuerung auf der Photokina 1981 aufwartete 41. Die Magnetic Video Camera, kurz MAVICA genannte Standbildkamera speicherte Bilder erstmals nicht auf herkömmlichen Film, sondern, wenngleich auch noch als Analogsignal, auf Zwei-Zoll-Disketten. Obwohl die Auflösung mit lediglich 570x490 Pixel nicht im Entferntesten mit der Abbildungsqualität damals gängiger, filmbasierter Kameras mithalten konnte, war hiermit doch ein entscheidender Schritt hin zur Digitalfotografie geschaffen, die letztlich in diesem Segment eine technologische Revolution markierte. Einige Anbieter erkannten dies und fertigten in den folgenden Jahren ihrerseits Prototypen, die zunächst als professionelle Systeme primär für die Presse eingesetzt wurden. Der entscheidende Vorteil bestand hier darin, dass Bilder innerhalb von Minuten über die Telefonleitung an Verlage übermittelt werden konnten. Dennoch dauerte es noch bis um die Jahrtausendwende, bis Digitalkameras auch den Massenmarkt zu erobern begannen 42. Gute 25 Jahre sind also seit dem Bau der ersten Digitalkamera bis hin zum ernst zu nehmenden Massenprodukt vergangen man sollte meinen, eigentlich mehr als genug Zeit für alle Unternehmen, sich darauf einzustellen. Dennoch, nicht allen ist dies gelungen. Ausgerechnet Kodak 43, Entwickler der ersten prototypischen Digitalkamera überhaupt, gehörte zu den tragischen Opfern letzten Endes seiner eigenen unternehmerischen Entscheidungen, die sich bekanntermaßen als Fehlentscheidungen erwiesen. Denn die neue Technologie wurde zwar gesehen, aber nicht ernst genommen. Zudem erscheint es auch im Nachhinein einleuchtend, dass ein kraftvolles Engagement in die neue Technologie Kodaks the Photokina expo in The Magnetic Video Camera, MAVICA for short, stored images both as an analogue signal and onto two-inch discs for the first time, rather than using conventional photographic film. Although the image resolution of only 570x490 pixels couldn t have been further from the image quality of film cameras used at the time, this innovation certainly represented a significant step in the development of digital photography which would eventually revolutionise the camera industry entirely. Some providers recognised the importance of this innovation and developed their own prototypes in the years that followed; at first, these were mainly used as professional systems by the media. The crucial benefit of this invention was that images could be transferred to publishing houses via a phone line within a matter of minutes. However, it wasn t until the new millennium that digital cameras truly began to dominate the mass market 42. This means that a whole 25 years went by from the creation of the first digital camera to its emergence as a mass-produced appliance this is surely more than enough time for companies to prepare, or so one would think. Nonetheless, not all companies managed to do so. The company, Kodak 43, developers of the first ever digital camera prototype, ironically became another victim of what were ultimately its own business decisions which famously proved to be poor choices. This is because they were aware of this new technology, but didn t take it seriously. In retrospect, it also seems obvious that a strong commitment to new technology posed a threat to Kodak s previously highly successful business model: This meant that in the late 70s the company had a 90 % share in the camera film market and 85 % in cameras 44. What s more, for a long time, digital cameras were too expensive and not as good as their analogue counterparts, so there didn t seem 41 Cf. with following models Boeres Vgl. zu den folgenden Ausführungen Boeres Christensen 2013, S Vogt Christensen 2013, p Vogt Wiedmann

36 MOTIVATION FÜR CORPORATE INNOVATION LABS // THE MOTIVATION BEHIND CORPORATE INNOVATION LABS eigenes, bislang hoch erfolgreiches Geschäftsmodell gefährdet hätte: so hatte das Unternehmen in den späten 1970er Jahren 90 % Marktanteil bei Filmen und 85 % bei Kameras 44. Zudem waren Digitalkameras gegenüber ihren analogen Pendants über lange Zeit zu teuer und zu schlecht, es gab also scheinbar kein überzeugendes Argument für den Marktführer, auf diese Technologie zu setzen. Clayton M. Christensen führte im Jahr für diesen Typus von Innovationen den Begriff der»disruptiven Innovation«ein und konkretisierte diesen in seinem 1997 erschienenen Klassiker»The Innovator s Dilemma 46 «. Obwohl wir davon ausgehen, dass dieser Ansatz mittlerweile hinlänglich bekannt ist, sollten wir uns doch zunächst kurz damit befassen, um die resultierenden Anforderungen für Innovation Labs ableiten zu können. to be any arguments that could convince the market leader to back this technology. In , Clayton M. Christensen introduced the disruptive innovation to describe this type of innovation and built on this concept in his well-known 1997 publication The Innovator s Dilemma 46. Although we assume that this approach is fairly well known, we should first briefly address it before we can use it to ultimately deduce the requirements for Innovation Labs which result from it. Abb. 3: Deutsche Bank Labs, Berlin Deutsche Bank Fig. 3: Deutsche Bank Labs, Berlin Deutsche Bank 44 Wiedmann Wikipedia 2018a 46 Christensen Wikipedia 2018a 46 Christensen

37 4.1.2 Disruptive Innovationen Disruptive Innovations Christensen beschreibt angesichts des Beispiels der Digitalkamera einige typische Merkmale, die disruptive Innovationen auszeichnen und damit recht klar von evolutionären Innovationen unterscheiden: Christensen uses the example of the digital camera to describe some of the typical features of disruptive innovations and how these quite clearly set them apart from evolutionary innovations: Sie weisen im Vergleich zu konventionellen Produkten zunächst deutliche Leistungsnachteile bei bestehenden, gewohnten Kundenanforderungen auf. Gleichzeitig haben disruptive Innovationen Vorteile hinsichtlich neuer Kriterien, die allerdings zunächst nur für wenige Kunden von Interesse sind. Häufig sind disruptive Produkte billiger, einfacher, kleiner und insgesamt anwendungsfreundlicher 47. Der potenzielle Markt für disruptive Produkte ist zunächst meist nicht klar bestimmbar. Etablierte Unternehmen schätzen disruptive Produkte zunächst als uninteressant ein, da deren etablierte Kundschaft zunächst kein Interesse zu erkennen gibt. Die Produktmerkmale disruptiver Innovationen verbessern sich dramatisch, so dass bald auch etablierte Kundenanforderungen erfüllt werden können. Ab diesem Stadium werden disruptive Innovationen zur ernsthaften Bedrohung für etablierte Produkte und lösen sie am Ende ab 48. Entscheidend an disruptiven Innovationen ist, dass sie neue Märkte schaffen und damit letztendlich bestehende Märkte ersetzen 49. Dabei ist zu berücksichtigen, dass ein kompletter Ersatz bestehender Märkte sich über etliche Jahrzehnte hinziehen kann. Dies wird deutlich, wenn man sich einige Beispiele für disruptive Technologien und ihre etablierten Pendants ansieht: Compared to conventional products, these innovations are not so popular among existing customers at first. At the same time, disruptive innovations offer new benefits, but these are initially only of interest to a small number of customers. Disruptive products are frequently cheaper, more simplistic, smaller and generally more user-friendly 47. In many cases, it s not possible to get a clear sense of the potential market for disruptive products at first. Established businesses initially do not consider disruptive products interesting as their existing customer bases don t show any interest in them at first. The product features of disruptive innovations are seen to drastically improve, meaning that even the needs of established customers can be met. At this stage, disruptive innovations begin to pose a serious threat to established products, ultimately rendering these obsolete 48. The crucial feature of disruptive innovations is that they are able to create new markets and finally end up replacing existing ones 49. It is important to note that it may take a number of decades for established markets to be replaced. This is evident if we take a look at some examples of disruptive technologies and their established counterparts: 47 Dies traf bei der Digitalkamera allerdings anfangs nicht zu, ist also keineswegs immer der Fall 48 Christensen 2013, S Wikipedia 2018a 47 This wasn t true at first for the digital camera, so this is by no means always the case 48 Christensen 2013, p Wikipedia 2018a 35

38 MOTIVATION FÜR CORPORATE INNOVATION LABS // THE MOTIVATION BEHIND CORPORATE INNOVATION LABS Etablierte Technologie // Established Technology Segelschiff // Sailboat Disruptive Technologie // Disruptive Technology Dampfschiff // Steamboat 5 ¼-Zoll Festplattenlaufwerke // 5 ¼-inch hard disk drives 3,5-Zoll-Festplattenlaufwerke // 3.5-inch hard disk drives Kaufhäuser // Department stores Mechanische Uhr // Mechanical watches Enzyklopädie // Encyclopaedia Filmkamera // Film cameras Verbrennungsmotor // Combustion engine Discounthändler // Discount retailers Quarzuhr // Quartz watches Wikipedia (bzw. Internet) // Wikipedia (or the internet) Digitalkamera // Digital cameras Elektroauto // Electric car Abb. 4: Etablierte vs. disruptiver Technologien 50 Fig. 4: Established vs. disruptive technologies 50 Bei einem etwas genaueren Blick auf die Tabelle (Abb. 4) fallen folgende interessante Aspekte auf: Taking a closer look at the table (Fig. 4), we see the following interesting details: Erstens, disruptive Innovationen bzw. Technologien gibt es offenbar schon seit langer Zeit, hat es sogar wohl schon immer zumindest seit Bestehen menschlicher Zivilisationen gegeben. Sogar schon die Erfindung früher, primitiver Werkzeuge dürften konsequenterweise mit hinzuzuzählen sein. Insofern wäre es sehr verengt zu behaupten, dass disruptive Innovationen alleine eine Folge der Digitalisierung wären wenngleich sie in unserer Zeit auch durch die Digitalisierung entscheidend angetrieben werden. Zweitens, nicht für alle der genannten Technologie-Produkte hätte man eine Zuordnung zur Kategorie der disruptiven Technologien vermutet. Ist nicht zum Beispiel der Wandel vom 5 ¼ Zoll Festplattenlaufwerk hin zu Festplatten der Größe 3,5 Zoll nicht bloß eine Folge evolutionärer Technologieentwicklung, die sich hier eben in Form von aus heutiger Sicht fast schon normaler Miniaturisierung niederschlägt? Nun, es kommt Firstly, disruptive innovations or technologies have clearly been around for a long time these innovations have been around ever since the emergence of human civilisations at least. It would to perfectly possible to include even more primitive tools invented before this point in time. In that sense, it would be very short-sighted to claim that disruptive innovations are merely a consequence of digitisation although these developments are now driven to a large extent by digitisation. Secondly, you might not have expected that all of the technologies mentioned could be considered as disruptive innovations. For example, isn t the shift from 5¼-inch to 3.5-inch hard disk drives simply a result of evolutionary technological development which basically boils down to a case of miniaturisation which is almost the norm by today s standards? Well, it depends. The change from 8-inch to 5¼-inch disk drives, Christensen claims, is an example of miniaturisation 50 Christensen 2013, S. 18 Auszug 50 Christensen 2013, p. 18 excerpt 36

39 darauf an. Beim Wandel von 8 Zoll hin zu 5 ¼ Zoll Laufwerken wird von Christensen argumentiert, dass die Miniaturisierung als solche zwar eine evolutionäre Entwicklung darstellt, das neue Festplattenformat der 5 ¼ Zoll Laufwerke hingegen eine disruptive Innovation. Warum? Weil dieses neue Format trotz zunächst deutlich geringerem Leistungsumfang hinsichtlich Kapazität, Zugriffszeit sowie dem Preis pro Megabyte die Entstehung neuer Märkte und Anwendungen ermöglichte in diesem Beispiel das Entstehen von Desktop PCs 51. Drittens, nicht alle der genannten herkömmlichen Technologien sind zwangsläufig zum Aussterben verurteilt die mechanischen Uhren seien hier nur beispielhaft genannt. So konnte sich die Schweizer Uhrenindustrie in einem hochpreisigen Marktsegment zumindest bislang recht erfolgreich behaupten wenngleich auch der Umsatz auf den wichtigen asiatischen Märkten in den vergangenen Jahren wieder zurückging 52. Viertens, nicht jede disruptive Innovation ist technologiebasiert. So ist der von Christensen genannte Discounthandel nicht auf wettbewerbsrelevante Vorteile in der Technologienutzung zurückzuführen. Vielmehr beruhte die Niedrigpreispolitik anfangs primär auf»rigorosen Kosteneinsparungen bei allen eingesetzten Betriebsmitteln«53. Bis hierher stellt Christensens Ansatz der disruptiven Technologien bzw. Innovationen natürlich eine außerordentlich wertvolle Erweiterung der bis dato existierenden Innovationslehre dar, da er gerade eine Vielzahl von großen, marktumwälzenden Innovationen versuchte, systematisch aufzuarbeiten und zu erklären. which is indeed a case of evolutionary development, whereas the new 5¼-inch hard disk drive itself should be regarded as a disruptive innovation. Why? Although this new format was at first less effective in terms of its capacity, access time and its price per megabyte, it allowed new markets and applications to emerge in this case, the advent of desktop PCs 51. Thirdly, not all of the conventional technologies listed above are necessarily doomed to extinction if we take a look at the example of mechanical watches, for instance. Swiss watchmakers can be said to have held their own rather well, at least so far, in a high-price market sector even if their turnover on the important Asian markets has continued to decrease in recent years 52. Fourthly, not all examples of disruptive innovation are technological developments. The example of discount retailers mentioned by Christensen cannot be attributed to any competitive edge conferred to a company through the use of technology. In this case, the low-price policy of these companies was initially based on rigorous cost-cutting on all of the resources used 53. Of course, Christensen s conceptualisation of disruptive technologies and innovations represents an extraordinarily valuable addition to the current material on innovation theory, as he attempts to systematically work through and explain a variety of large-scale, ground-breaking innovations. 51 Christensen 2013, S. 31 ff.; entsprechend ermöglichten 3.5 Zoll Laufwerke die Entwicklung von Laptop Computern 52 Jaberg und Nguyen Wikipedia 2018b 51 Christensen 2013, p. 31 et seq.; 3.5-inch disk drives therefore paved the way for the development of laptop computers 52 Jaberg and Nguyen Wikipedia 2018b 37

40 MOTIVATION FÜR CORPORATE INNOVATION LABS // THE MOTIVATION BEHIND CORPORATE INNOVATION LABS Dabei begründet Christensen ebenfalls das Scheitern vieler ehemals etablierter Unternehmen an disruptiven Angreifern ausführlich: er erläutert, dass diese in ihrem ganz spezifischen, auf die aktuellen Kundenwünsche fokussierten Wertesystem 54 verharrten und somit die Potenziale disruptiver Technologien, die ihrerseits anders geartete Wertesysteme bzw. Leistungsspektren aufweisen, nicht rechtzeitig erkannt haben. Hier könnten wir den Kreis schließen und behaupten, dass wir damit eine potenzielle Rolle von Corporate Innovation Labs ermittelt haben: Dadurch, dass in diesen bewusst über den kulturellen Tellerrand der bisherigen Wertesysteme hinaus gedacht werden soll, lässt sich der Denk- und Phantasiehorizont der Unternehmung erweitern, und zwar möglicherweise entscheidend. Entscheidend, um das Potenzial möglicher disruptiver Innovationen frühzeitig erkennen und einschätzen zu lernen. Doch ganz so einfach wollen wir es uns nicht machen. Vielmehr ist zunächst die Frage zu stellen: wird Christensens Ansatz einmütig von Fachleuten, Presse und Unternehmen übernommen? Um es kurz zu machen: nein, dem ist nicht so es gibt durchaus kritische Stimmen, mit denen wir uns zunächst befassen sollten. Christensen also provides a detailed explanation for the failure of many once well-established businesses due to disruptive competitors: He describes how they insisted on sticking to their highly specific system of values which focused on current customer needs 54 and therefore failed to acknowledge the potential offered by disruptive technologies, which are characterised by offerings and philosophies with rather different structures. This brings us back to where we started and has allowed us to identify a potential role of Corporate Innovation Labs: Given that these labs are intended to encourage companies to look past the boundaries of the business culture or the system of values in which they currently operate, they therefore serve to promote new and imaginative ways of thinking and to broaden company horizons sometimes with significant results. So significant that it allows businesses to find out how to recognise and evaluate the potential for disruptive innovations early on. But we don t want to make it that easy for ourselves. The first question to be asked is rather: Is Christensen s concept unanimously accepted by specialists, the media and companies? To put it bluntly: No, this is not the case there are some highly critical opinions, which we will take a look at here Kritik an Christensens disruptivem Ansatz Criticism of Christensen s disruptive concept»ever since»the Innovator s Dilemma«, everyone is either disrupting or being disrupted. There are disruption consultants, disruption conferences, and disruption seminars 55 «Die wohl heftigste Kritik wurde in dem hier zitierten, im New Yorker 2014 erschienenen Artikel von Jill Lepore an Christensens Ansatz formuliert in diesem allemal lesenswerten Beitrag wurde nahezu kein gutes Haar daran gelassen. Dabei By far the most critical voice could be heard in Jill Lepore s article in the New Yorker in 2014 in response to Christensen s postulate in this piece, which is certainly worth reading, his concept was almost entirely pulled to pieces. What s more, the 54 Christensen 2013, Kapitel 2 55 Lepore Christensen 2013, Chapter 2 55 Lepore

41 ist die im Zitat formulierte Kritik ebenso provozierend wie bedenkenswert, denn sobald ein Ansatz, welcher auch immer es sei, zur Modeerscheinung wird, ist zumindest Vorsicht angebracht. Und genau dies scheint hier geschehen zu sein, nicht zuletzt von Christensen selbst angetrieben, indem er an Büchern mitwirkte, die disruptive Innovationen in öffentlichen Schulen, Universitäten und im Gesundheitswesen forderten. critique expressed in the quote is as incendiary as it is thoughtprovoking, for as soon as any concept is seen as a fad, whatever this might be, it s worth exercising caution. And this is exactly what seems to have happened here, spurred on by Christensen himself no less, who was involved in creating publications that called for disruptive innovations in public schools, universities and in the health care sector.»his acolytes and imitators, including no small number of hucksters, have called for the disruption of more or less everything else. «56 Selbst wenn dies überspitzt formuliert ist, ist dieser Vorwurf Even if this is overstating it, this reproach is nonetheless to be dennoch insoweit ernst zu nehmen, als eine»disruptive taken seriously, as a disruptive innovation world view can Innovations-Weltsicht«den Blick mindestens ebenso verengen prove to be just as short-sighted as one which entirely disregards disruptive innovation. kann wie eine Sicht, die disruptive Innovation vollkommen außer Acht lässt. Still we are yet to mention a single specific criticism of the Allerdings bis hierher wurde noch keine fundierte inhaltliche disruptive innovation approach. But in this respect, Lepore certainly doesn t hold back. Her criticism focuses, in particular, on Kritik am disruptiven Innovationsansatz genannt. Doch auch hieran spart Lepore nicht. Die Kritik zielt insbesondere darauf, stating that the supposed failure of many companies, which dass das»scheitern«vieler Unternehmen, die von Christensen Christensen uses as proof of his theory, never actually took als Beleg für seine Theorie herangezogen wurden, tatsächlich place at all, e. g., using the case of the disk drive industry: überhaupt nicht stattgefunden habe, Beispiel Festplattenindustrie:»But today, after much consolidation, the divisions that dominate the industry are divisions that led the market in the nineteen-eighties.«57 Das von Christensen anhand einiger Beispiele aus unterschiedlichen Branchen begründete Scheitern etablierter Unternehmen an disruptiven Technologien bzw. Ideen 58 wird hier also für viele Beispiele angezweifelt, wenn nicht gar widerlegt. Lepore kommt letztendlich zum Schluss, dass einige handverlesene Fallstudien ein schwaches Fundament für eine Theorie bilden eine nachvollziehbare Argumentation. The failure of established companies brought about by disruptive technologies and ideas 58, which Christensen justifies by taking examples from various sectors of industry, is brought into question in many cases, if not entirely refuted. Lepore ultimately comes to the conclusion that only a select few handpicked case studies have been used as a weak foundation for a theory this logic is easy to follow. 56 Lepore Lepore Christensen 2013, Kapitel Lepore Lepore Christensen 2013, Chapter

42 MOTIVATION FÜR CORPORATE INNOVATION LABS // THE MOTIVATION BEHIND CORPORATE INNOVATION LABS Wir werden die Diskussion über disruptive Innovationen im Rahmen dieser Arbeit allerdings nicht weiter vertiefen es genügt für unsere Thematik, zunächst den Bogen unterschiedlichster Ansichten aufzuspannen. Was wir allerdings mitnehmen wollen, ist die Überzeugung, dass es grundsätzlich wichtig war, die Sicht auf Innovationen hinsichtlich ihres disruptiven Potenzials zu erweitern und dass disruptive Innovationen per Definition in der Lage sind, ganze Industrien bzw. Märkte grundlegend zu verändern. Was wir ebenfalls mitnehmen, ist die Erkenntnis, dass Innovationen welcher Art auch immer sich nicht selten erst nach vielen Jahren zu disruptiven Innovationen entwickeln können und dann zumindest gelegentlich von etablierten Unternehmen übersehen bzw. nicht ernst genommen werden. Doch was hat dies alles nun mit unserem Thema der Innovation Labs zu tun? Dies wollen wir im folgenden Abschnitt beleuchten. For this publication, we will not be taking our analysis of disruptive innovations any further for the purposes of the topic we wish to address, it is enough to simply illustrate the various points of view involved. However, the important takeaway for us is our conviction that it was truly essential to open our eyes to the potential offered by disruptive thinking and that these disruptive innovations are, by definition, capable of having a fundamental impact on entire markets and sectors of industry. Another salient point for us is an awareness of the fact that innovations, no matter what form these may take, very often only develop into disruptive innovations after many years, at which point, they are overlooked or not taken seriously by established companies, in some cases at least. But what does all of this have to do with our topic of Innovation Labs? We hope to shed some light on this in the following section Disruptive Innovationen und Innovation Labs Christensen selbst sieht als einzige Möglichkeit zur Entwicklung oder Adaption disruptiver Technologien durch marktetablierte Unternehmen die organisatorische Bildung voneinander unabhängiger Organisationseinheiten, von denen jede ihr eigenes Wertesystem, eigene Prozesse und ihre eigene Kostenstruktur aufweist. Die Argumentation lautet, dass nur so die Geschäftsbereiche ihre Ressourcen optimal auf die jeweils erforderlichen, sehr unterschiedlichen Werte- und Kostenstrukturen konzentrieren könnten 59. Nun geht es bei Corporate Innovation Labs natürlich nicht um eine Konzentration geistiger Ressourcen auf ein bestimmtes Thema, ganz im Gegenteil. Es geht vielmehr wesentlich um das wiederum geistige Loslassen von etablierten Verhaltensund Denkmustern, die für bisherige Geschäftsfelder passend und erfolgreich waren, dies für künftige Geschäftsfelder aber Disruptive innovations and Innovation Labs Christensen regards organisational formation of mutually independent business units as the only way for established businesses to develop or adapt disruptive technologies, whereby each of these units is characterised by its own system of values, processes and cost structure. The argument for this is that it is the only way in which the business areas are able to use their resources most effectively and focus on their own, very different systems of values and cost structures 59. Of course, in the case of Corporate Innovation Labs, it s not a matter of concentrating intellectual resources on a specific topic on the contrary. Instead, it s a matter of once again, intellectually speaking letting go of established behavioural and thought patterns that proved successful for previous business areas but which, by no means, will be effective when applied to others in future. Detaching oneself from that which 59 Christensen 2013, Kapitel 5 59 Christensen 2013, Chapter 5 40

43 keineswegs sein müssen. Ein Sich-Lösen vom Bisherigen, um den Blick für Neues zu öffnen die Konzentration auf bestimmte, neue oder neuartige Themenfelder erfolgt dann später, wenn diese für das Unternehmen als potenziell marktverändernd eingeschätzt werden. Und damit hat sich unser Ausflug in die Welt der disruptiven Innovationen wahrhaft gelohnt, hat er doch verdeutlicht, welchen zentralen Herausforderungen Corporate Innovation Labs imstande sein sollten, zu begegnen. Es geht genau darum, bisherige Denk- und Verhaltensmuster, möglicherweise sogar das gesamte Regelsystem der Unternehmung zumindest experimentell, im überschaubaren Kreis verlassen zu können und so den Blick über den Tellerrand hinaus zu erlauben. Denn disruptive Technologien bzw. Potenziale wird man in erster Linie dort finden, nicht im etablierten Umfeld. Damit haben wir eine der zentralen Anforderungen an Innovation Labs herausgearbeitet 60. Konkret sind wir der Überzeugung, dass Innovation Labs für Unternehmen das Kriterium der Neu- bzw. Andersartigkeit erfüllen müssen. Denn es ist nicht zu erwarten, dass man auf ausgetretenen Pfaden neue Wege findet. Wir sind damit auch an einem Punkt angelangt, an dem eine weitere Anforderung an Innovation Labs sehr deutlich wird. Was bedeutet es denn, wenn Unternehmen ihren Blick vom bislang üblichen Denken und Verhalten erheben und ein in mancher Hinsicht vollkommen neues Agieren erprobt werden soll? Es ist nichts Anderes als der von vielen Unternehmen geforderte unternehmerische Kulturwandel. came before, to see things with fresh eyes the company then focuses on specific, new or innovative subject areas later on once it has identified these areas as having the potential to change the market. And here, we see that our detour into the world of disruptive innovations was truly worthwhile, illustrating the challenges that Corporate Innovation Labs should be prepared to contend with. It s precisely about being able to get out of old behavioural and thought patterns, perhaps even abandoning the company s entire system of rules, at least experimentally and to a manageable extent, in order to allow a broader outlook, a glimpse of the bigger picture. This is where most disruptive technologies and areas of potential are to be found, not within the confines of the established system. With that, we have presented one of the main requirements of Innovation Labs 60. We firmly believe that Innovation Labs need to fulfil the criterion of offering businesses something new or distinctive. After all, one cannot expect to find new paths by walking the beaten track. We have now reached a point where yet another requirement of Innovation Labs is very clear. So what does this mean if businesses are meant to shift their focus from the established thinking and standard behaviours and, in some respects, try out an entirely new approach? It is nothing other than a shift in business culture, which is required by many companies. 60 Zur Zusammenstellung zentraler Meta-Anforderungen an Innovation Labs vgl. Kapitel On the summary of the main meta-specifications of Innovation Labs cf. Chapter

44 MOTIVATION FÜR CORPORATE INNOVATION LABS // THE MOTIVATION BEHIND CORPORATE INNOVATION LABS 4.2 UNTERNEHMERISCHER KULTURWANDEL // SHIFT IN BUSINESS CULTURE In den meisten unserer Interviews mit Unternehmen wurde der Bedarf nach Kulturwandel in irgendeiner Form zumindest erwähnt. Wovon sprechen wir hier? Unternehmens- oder auch Organisationskultur wird allgemein definiert als: In the majority of our interviews with companies, there was at least some mention of their need for cultural change in one form or another. What are we getting at with this? Company or organisation structure is generally defined as:»grundgesamtheit gemeinsamer Werte, Normen und Einstellungen, welche die Entscheidungen, die Handlungen und das Verhalten der Organisationsmitglieder prägen. 61 «The totality of shared values, standards and approaches which inform the decisions, actions and behaviours of members of the organisation. 61 Lässt man diese gängige, allgemein verwendete Definition auf sich wirken, so bekommt man eventuell doch Zweifel, ob wirklich die Grundgesamtheit gemeinsamer Werte, Normen und Einstellungen des eigenen Unternehmens geändert werden müsste. Wohl aber möglicherweise doch einige Aspekte davon: When we consider this widely used definition, we might indeed start to think about whether the collective shared values, standards and approaches of our own company could do with being changed. Or perhaps maybe some aspects of it at least:»managers and employees broadly agree about the attitudes, values, and behavior that promote innovation. Topping the list, in our research, were openness to new ideas and a willingness to experiment and take risks. In an innovative culture, employees know that their ideas are valued and believe that it is safe to express and act on those ideas and to learn from failure. 62 «Diese in einer McKinsey-Studie von 2008 herausgearbeiteten kulturellen Merkmale zur Innovationsförderung sollten, verbunden mit der weitgehenden Vermeidung innovationshemmender Merkmale wie bürokratischer, hierarchischer und ängstlicher Umgebungen 63, inzwischen zwar von den meisten Führungsetagen verinnerlicht sein. Ob sie deshalb aber wirklich bis in den letzten Winkel des Unternehmens hinein gelebt bzw. unterstützt werden, ist eine ganz andere Frage. Insofern These cultural aspects for promoting innovation, presented in a 2008 study by McKinsey, should now be well ingrained in most levels of managements, and in combination with the widespread prevention of obstacles to innovation such as bureaucratic, hierarchical or oppressive surroundings. 63 But whether these characteristics are truly part and parcel of every single facet of the company is another question entirely. So the need for cultural change in certain cases, may need to 61 Lies Barsh et al. 2008, S Barsh et al. 2008, S Lies Barsh et al. 2008, p Barsh et al. 2008, p

45 könnte die Anforderung an kulturellen Wandel im Einzelfall schon an diesen, aus heutiger Sicht selbstverständlichen Merkmalen ansetzen müssen. Natürlich gehen wir hier davon aus, dass Unternehmen, die einen Kulturwandel durch ein Corporate Innovation Lab unterstützen wollen, diesen Kulturwandel ebenfalls zum Zweck der Verbesserung der Innovationsfähigkeit und Agilität anstreben. Welche Merkmale können jedoch eine Innovationskultur unterstützen? McKinney nennt folgende Kernelemente einer robusten Innovationskultur: Menschen: Alle Personen fühlen sich für die Innovationsagenda verantwortlich und sind auch in der Lage, etwas für diese zu tun. Ideen: diese werden von überall her eingeholt und nicht kritisiert oder klein geredet. Ausrichtung: Alle Ressourcen sind an der Innovationsagenda ausgerichtet, damit alle am selben Strang ziehen. Kommunikation: Eine klare, ehrliche, respektvolle und transparente Kommunikation, was für die Teamarbeit und für den Aufbau von Vertrauen in der Organisation unerlässlich ist. 64 Damit ist Innovationskultur natürlich wie die meisten anderen Aspekte einer Unternehmenskultur auch primär eine Führungsaufgabe, denn nur die Unternehmensleitung kann eine Innovationsagenda beschließen und über die Unterstützung einer entsprechenden Führungskultur auch aktiv fördern. Doch auch hier stellt sich die Frage: was hat die Schaffung einer Innovationskultur mit Innovation Labs zu tun? draw on these aspects that are seen as a matter of course by today s standards. Of course, this assumes that companies wishing to support a shift in culture by way of a Corporate Innovation Lab, are looking to change their business culture for the purposes of improving their agility and their capacity for innovation. But which features can help support a culture of innovation? McKinney names the following elements as the key to a robust culture of innovation: People: every individual feels responsible for this ethos of innovation and has the potential and the means to contribute towards it. Ideas: These are gathered from everywhere and not criticised or talked down. Alignment: All resources are oriented towards the ethos of innovation, allowing everyone to pull together. Communication: Clear, honest, respectful and transparent communication which is vital for team work and building trust within the organisation. 64 This means that a culture of innovation just as most other aspects of company culture is predominantly the responsibility of management, as only those in leadership positions are able to determine the ethos of innovation and actively promote this by implementing the appropriate leadership culture. But this also raises the question: What does creating a culture of innovation have to do with Innovation Labs? 64 McKinney McKinney

46 MOTIVATION FÜR CORPORATE INNOVATION LABS // THE MOTIVATION BEHIND CORPORATE INNOVATION LABS Kulturwandel und Innovation Labs Cultural change and Innovation Labs Die Überlegung zu dieser Frage ist relativ einfach: wenn Innovation Labs als»räume der Freiheit«65 konzipiert wurden, in denen es möglich sein soll, neue Formen der Zusammenarbeit zu erproben, dann kann dies sehr hilfreich sein, um neue Denkund Verhaltensweisen, neue Formen des gegenseitigen Umgangs miteinander, auch neue Formen der Entwicklungsarbeit über eine durch die Projektlaufzeit begrenzte Dauer praktisch zu erfahren. Insofern können Innovation Labs sehr wertvolle Keimzellen sein, um von oben beschlossenen und verkündeten Kulturwandel von unten zu praktizieren, oder auch, um neue Ideen von unten her zu entwickeln. Nicht selten lösen solche Erfahrungen Begeisterung aus was könnte es Besseres geben, um positive Entwicklungen voranzutreiben? The idea behind this question is relatively straightforward: If Innovation Labs have been devised as spaces of freedom, 65 where it is possible to try out new ways of collaborating, then this can be really helpful to learn about new concepts and approaches, new forms of working with each other, even new formats for developmental work running over a limited period of time as part of a project. As such, Innovation Labs can be highly valuable seeds for ideas, allowing cultural change to be enacted and new ideas to be developed from the ground up, rather than these being decided and declared from the top down. In many cases, these experiences generate real enthusiasm and what could be better for driving forward positive developments?»und da ist eine sehr starke kulturelle Komponente, deswegen geht s nicht nur darum, ein Produkt oder einen Service entsprechend jetzt schneller oder vielleicht sogar auch besser zu erstellen wie man das in der eigenen Organisation machen könnte, sondern vor allen Dingen auch, die Kultur der Mitarbeiter oder die Kultur der Organisation zu verändern, indem man nämlich neue Arbeitsmethoden anwendet, wie man cross-funktionale Teams baut, indem man den Kunden wieder in den Mittelpunkt seiner Perspektive miteinbezieht, und indem man quasi verschiedene Ansätze entsprechend auch ausprobiert und auch so umsetzt, wie es heutzutage sozusagen State of the Art ist 66 «Nicht selten geht dieses Denken bis tief in die Grundwerte des gegenseitigen Umgangs hinein, die im betrieblichen Alltag möglicherweise auch einmal in Vergessenheit geraten sein können: And there is a very strong cultural element involved, which is why it s not just about putting together a product or a service faster or better just like you could in your own organisation, but largely also about changing the culture of the employees or that of the organisation by applying new work methods, about how to set up cross-functional teams by once again placing the customer at the very centre of the approach, and by trying out various different approaches and indeed implementing them, as is now so often considered a so-called stateof-the-art approach Very often, this way of thinking permeates deep into the fundamental values of mutual interaction which may have been forgotten about amongst everyday work responsibilities: 65 Vgl. zu diesem Charakteristikum unsere Definition aus Kapitel Interview Spielfeld Digital Hub 65 Cf. this characteristic and our definition from Chapter Interview Spielfeld Digital Hub 44

47 »Einige Sachen werden sich aber nie ändern. Und das sind, glaube ich, die Grundwerte des Zusammenarbeitens. Auch wenn es um Innovation geht. Und das bedeutet, Meinungen zulassen, das bedeutet, respektvoll miteinander umzugehen, und das bedeutet einfach auch, sich zu comitten, andere Ideen und Konzepte zu schätzen, ja wertzuschätzen. Weil nichts treibt mehr die Motivation an, als wenn man positive Wertschätzung erfährt, für Ideen und Konzepte. Also, so ein Umfeld von Fehlerkultur zuzulassen, wo Kreativität quasi eine Stärke ist, ja, wo Chaos auch eine Stärke ist, das, glaube ich, das ist etwas, was alle Innovation Labs und Hubs gleich haben sollten. 67 «Die Tatsache, dass Innovation Labs häufig projektweise, also mit definierter, begrenzter Laufzeit durch Projektteams belegt werden, führt in aller Regel dazu, dass die beteiligten Mitarbeiter nach Projektabschluss auch wieder in ihre angestammten Organisationseinheiten zurückgehen. Es besteht hier natürlich die Möglichkeit und nicht selten auch die Hoffnung dass die im Lab gewonnenen Erkenntnisse und Erfahrungen entsprechend kommuniziert und diskutiert werden. In diesem Sinne hätte sich die Zielsetzung des Innovation Lab als Keimzelle kultureller Veränderung in der Tat bewahrheitet. But some things will never change. And these are, in my opinion, the core values of collaboration. Even when we re talking about innovation. And this means, accepting other opinions, it means treating each other with respect and simply making a commitment to value other ideas and concepts, even appreciate them. Because nothing fuels motivation more than feeling that your ideas and concepts are heard and appreciated. So allowing for a culture of constructive criticism in which creativity is perceived as a good thing, where chaos is also a force for good that, in my opinion, that is something which should be shared by all Innovation Labs and hubs. 67 The fact that Innovation Labs often work on the basis of projects, i. e., carried out by project teams over a pre-defined, limited period of time, generally means that the employees involved also return to their previous positions across the organisation once the project has been completed. Of course, there is a chance here and very often a desire that the findings and experiences from the work done in the lab are also communicated and discussed accordingly. In this sense, it would seem that the objective of the Innovation Lab planting a seed of cultural change has truly become a reality. 67 Interview Anonym Interview Anonymous 14 45

48 MOTIVATION FÜR CORPORATE INNOVATION LABS // THE MOTIVATION BEHIND CORPORATE INNOVATION LABS 4.3 FAZIT UND RESULTIERENDE ANFORDERUNGEN // CONCLUSION AND SUBSEQUENT SPECIFICATIONS Klar ist natürlich zunächst, dass Innovation Labs, egal unter welchem Titel sie im Unternehmen ins Leben gerufen werden 68, primär auf Innovationen abzielen. Die Frage ist, auf welche Innovationen? Hier ist ein kurzer Blick in die klassische Innovationslehre erforderlich. Schon Joseph A. Schumpeter formulierte im Jahr 1947 eine Kurzbezeichnung von Innovation mit den Worten:» the doing of new things or the doing of things that are already being done in a new way. 69 «Dabei unterscheidet er folgende unterschiedliche Fälle: It s obvious at first that Innovation Labs, no matter what a company decides to call them 68, are predominantly focused on innovations. The question is: Which innovations? At this juncture, we need to take a look at classic innovation theory. As early as 1947, Joseph A. Schumpeter came up with a short definition of innovation, namely:... the doing of new things or the doing of things that are already being done in a new way. 69 As part of his definition, he makes a distinction between the following cases: Herausbringen eines neuen Produkts oder einer bestimmten Produktqualität, Einführung einer innovativen Produktionsmethode, Eroberung eines neuen Absatzmarktes durch einen noch fremden Industriezweig, Entdeckung einer neuen Bezugsquelle von Rohstoffen oder Halbfabrikaten oder Umsetzung einer neuen organisatorischen Ordnung wie die Schaffung oder Abschaffung einer Monopolstellung. 70 Diese schon recht tiefgehende Betrachtung von Innovations - arten wurde später etwas griffiger formuliert. Die gängig formulierten Innovationsarten sind demnach: Produktinnovationen, worunter materielle und immaterielle Güter wie Produkte und Dienstleistungen gezählt werden. Mit kontinuierlichen Produkt- und Dienstleistungsinnovationen versuchen Unternehmen, sich von weiteren Release of a new product or a specific product quality, Introduction of an innovative production method, Conquering a new market through an industrial branch that is still alien, Discovery of a new source of raw materials or semifinished products or The implementation of a new organisational order, such as the creation or abolition of a monopoly position. 70 This really rather profound consideration of innovation types was subsequently formulated in a slightly more amenable fashion. The commonly formulated innovation types are therefore: Product innovations, under which umbrella both material and immaterial goods as well as products and services are classified. With continuous product and service innovations, companies endeavour to differentiate themselves 68 Die Nomenklatur ist, wie wir gesehen haben, außerordentlich vielfältig Innovation Labs, Innovation Centers, Corporate Think Tanks, Creativity Labs, Kreativforen, Zukunftswerkstätten und viele andere Bezeichnungen existieren hier; vgl. Kap Schumpeter 1947, S Schumpeter 1947, S. 153 sowie Borbely 2008, S. 401 f. 68 The nomenclature is, as we have seen, extraordinarily varied innovations lads, innovation centres, corporate think thanks, creativity labs, creative forums, future workshops and many other designations are used for these institutions; cf. Chapter 3 69 Schumpeter 1947, p Schumpeter 1947, p. 153 as well as Borbely 2008, p. 401 et seq. 46

49 Marktteilnehmern zu differenzieren. 71 Produktinnovationen können je nach dem Grad der bewirkten Veränderung entweder inkrementell oder radikal sein. Inkrementelle Produktverbesserungen äußern sich beispielsweise in einer gesteigerten Nutzerfreundlichkeit oder erhöhten Leistungsfähigkeit. Radikale Produktinnovationen bringen substanzielle Veränderungen mit sich, indem das bisher bestehende durch ein vollkommen neues und andersartiges Produkt ersetzt wird. 72 Dienstleistungs- und Serviceinnovationen, die ähnlich wie Produktinnovationen für den Kunden bzw. für die Steigerung der Kundenzufriedenheit eingeführt werden. Darunter fallen zum Beispiel Beratungen, Reklamationsverfahren oder Bonussysteme, die die Kundenbindung zusätzlich stärken sollen, auch wenn sie möglicherweise nicht aktiv verkauft werden. 73 Verfahrens- und Technologieinnovationen sind prinzipiell Prozessinnovationen, also eine Erneuerung oder Weiterentwicklung eines Produktions-, Dienstleistungs- oder Abwicklungsprozesses. Dabei geht es nicht nur um Produktionsinnovationen, sondern auch um Verbesserungen aller Arten von Abläufen in Unternehmen oder anderen Organisationen wie z. B. Verwaltungsinstanzen. Die angestrebten Ziele einer Prozessinnovation sind Durchlaufzeitverkürzungen, Produktivitätssteigerungen, Kostenreduzierungen bei Rohstoffen, Energien und beim Personal oder die Qualitätssteigerung und Betriebssicherheit 74. Geschäftsmodellinnovationen. Ein Geschäftsmodell wird in der Betriebswirtschaftslehre im Allgemeinen beschrieben durch die drei Komponenten Nutzenversprechen, also der Frage, welchen Nutzen Kunden oder Partner aus dem Unternehmen ziehen können, zweitens der Architektur der from other market participants. 71 Product innovations can either be incremental or radical, depending on the degree of change. For example, incremental product enhancements translate into increased usability or enhanced performance. Radical product innovations bring about substantial changes, replacing the existing product with a completely new and different product. 72 Service innovations, which are introduced in much the same way as product innovations for the customer, respectively to increase customer satisfaction. These include, for example, consultations, complaints procedures or bonus systems designed to further strengthen customer loyalty, even if they are not actively sold. 73 Procedural and technology innovations are, in principle, process innovations, i. e., a renewal or ongoing development of a production, service or settlement process. It does not simply concern production innovations, but rather bringing about an improvement in all kinds of processes in companies or other organisations such as, for example, administrative bodies. The desired goals pursued as part of process innovation include reductions in lead time, increases in productivity, cost reductions for raw materials, energy and staffing, or delivering quality improvement and operational reliability 74. Business model innovation. A business model is predominantly described in Business Administration by the three components of 1. value proposition, i. e., the question as to which benefits the customers or partners may derive from the company, 2. the architecture of value creation, i. e., the way in which the customer benefit is generated and 3. the yield model that describes how money is ultimately made and from which sources. 75 As a result, 71 Zapfl Zapfl Achatz et al S Zapfl Achatz et al S.302f. 72 Achatz et al p Zapfl Achatz et al p. 302 et seq. 75 Ili 2012a, p

50 MOTIVATION FÜR CORPORATE INNOVATION LABS // THE MOTIVATION BEHIND CORPORATE INNOVATION LABS Wertschöpfung, also der Art und Weise, wie dieser Kundennutzen generiert wird und drittens das Ertragsmodell, das beschreibt, auf welche Weise letztlich damit aus welchen Quellen Geld verdient wird. 75 Demzufolge ist die Geschäftsmodellinnovation eine gezielte Veränderung einer dieser drei Komponenten, wobei dies in aller Regel Auswirkungen auch auf die anderen Komponenten hat. 76 business model innovation means achieving a targeted change in one of these three components, while typically bearing implications for other components as well. 76 Geschäftsmodell-Innovation // business model innovation Nutzen- und Wertinnovationen (»Value Innovations«) // Value Innovations Architektonische Innovationen (»Konfiguration des Wertschöpfungssystems«) // ( Configuration of the value creation system ) Wachstums-/ Ertragsinnovationen) // Growth / revenue innovations Welchen Nutzen für welche Kunden mit welchen Angeboten? What benefits for which customers with which service offers Nutzen für Partner Benefits for partners Wie und für wen schaffe ich Nutzen und Wert? How and for whom do I create value? Interne Aktivitäten vs. externe Partner Art und Mix der Ertragsquellen Internal activities vs. external partners Type and combination of revenue Struktur der Transaktionsbeziehungen sources Structure of the transactional relationships Art und Mix der Wachstumsfelder Koordination der Transaktionen Type and combination of sectors of Coordination of transactions growth Organisation benötigter Ressourcen und Fähigkeiten Organisation of necessary resources and skills Wie strukturiere und organisiere ich die Leistungserstellung und -erbringung? How do I structure and organise the creation and completion of services? Wie verdiene ich damit Geld? How do I earn money with this? Abb. 5: Geschäftsmodell-Innovation 77 Fig. 5: Business model innovation Ili 2012a, S Ili 2012b, S Nemeth 2011, S Ili 2012b, p Nemeth 2011, p

51 Diese»klassische«betriebswirtschaftliche Einteilung von Innovationsarten ist natürlich keineswegs die einzig mögliche. So unterteilt beispielsweise der Vertreter der Postwachstumsökonomie 78 Niko Paech Innovation nach einem vollkommen anderen Schema. Er vertritt die Auffassung, dass Innovation nach der klassischen Sichtweise zu eng definiert ist 79 und unterteilt Innovation wie folgt: Innovation als Neuheit, die den Raum der Möglichkeiten erweitert. Hierzu zählen natürlich die oben genannten, klassischen Innovationsarten. Exnovation, worunter Innovation durch Substitution zu verstehen ist das Nicht-Nachhaltige wird hiermit aus der Welt geschafft, um letztlich durch etwas Nachhaltiges ersetzt zu werden. 80 Die Energiewende wird hier als Paradebeispiel genannt, aber auch Sharing-Modelle wie z. B. Carsharing werden hierzu gezählt. Renovation, welche auf bereits bestehende Möglichkeiten zur Erweiterung des Handlungsraums fokussiert. Dazu zählen vor allem solche Innovationen, die auf eine Verlängerung des Produktlebenszyklus abzielen. Als Beispiele werden hier das Re-Design bestehender Produkte wie dem ICE 2 der Deutschen Bahn oder das Remanufacturing genannt. Imitiation, also eine Innovation durch Reaktivierung von bereits Bekanntem. Das Wiederaufleben des Biolandbaus wird hier als Beispiel genannt, denn bis vor ca. 150 Jahren gab es nichts Anderes. Wir denken, diese alternative Unterteilung des Innovationsbegriffs ist in der Tat sinnvoll, da sie um Paech s Vokabular zu gebrauchen den Möglichkeitenspielraum für Innovation als solchen erweitert. Naturally, this classic categorisation of innovation types is by no means the only possible option. For example, Niko Paech the proponent of a post-growth economy 78 breaks down innovation in an entirely different way. He argues that innovation is too narrowly defined within the classical view and subdivides 79 innovation as follows: Innovation is a novelty that extends the scope of possib ility. Of course, this includes the classic types of innovation mentioned above. Ex-novation, by which innovation is to be understood by substitution the non-sustainable is hereby removed from the world, ultimately to be replaced by something sustainable. 80 The energy transition mentioned here is a prime example, as well as sharing models including, for example, car sharing. Renovation, which focuses on existing possibilities for expanding the scope of action. These include, in particular, innovations aimed at extending the product's life-cycle. Examples encompass the redesigning of existing products such as the ICE 2 train operated by Germany's railways (Deutsche Bahn), or remanufacturing. Imitation, i. e., innovation by reactivation of something already known. The revival of organic farming is mentioned here as an example, given that until approximately 150 years ago, there was nothing else. We believe that this alternative subdivision of the notion of innovation is prudent, given that in the words of Paech it widens the scope of action for innovation as such. 78 Paech Wir beziehen uns im Folgenden auf die Zusammenfassung von Reichel Clausen et al. 2011, S Paech Reference is hereby made in the following to the summary by Reichel Clausen et al. 2011, p. 8 49

52 MOTIVATION FÜR CORPORATE INNOVATION LABS // THE MOTIVATION BEHIND CORPORATE INNOVATION LABS Nach diesem kurzen Ausflug in die Welt der Innovationsarten stellt sich nun natürlich die Frage, auf welche der genannten Innovationsarten Unternehmen primär abzielen, wenn sie Innovation Labs errichten. Following this brief excursion into the world of innovation types, this now naturally raises the question as to which of these innovation types are primarily targeted by companies when they establish Innovation Labs.» und wir gemerkt haben, dass der normale klassische Beratungsansatz, nämlich, dass wir zum Kunden fahren und ihm auf Power-Point-Charts ( ) auf Basis von Historienwissen sozusagen die Welt erklären und ihm helfen, eine Strategie zu definieren, bei dem speziellen Thema der Digitalisierung nicht so gut funktioniert. Das hat vor allen Dingen den Grund, weil meistens die Unternehmen in dem Bereich noch keine Erfahrung gemacht haben, d.h., man kann nicht innerhalb des Unternehmens auf die Historie zurückschauen und irgendwie identifizieren, was lief gut und was lief schlecht. Zum anderen hat womöglich gar kein Unternehmen dieser Welt in dem Bereich Erfahrungen gesammelt, dass man das entsprechend analysieren kann und das Dritte ist, dass die Welt sich so schnell verändert, und die Technologien sich so schnell verändern und damit einhergehend Geschäftsmodelle und Wertschöpfungsketten, dass man eigentlich immer sehr stark am Puls der Zeit bleiben muss. 81 «Aus diesem Zitat lässt sich erahnen, welch gigantische Aufgaben viele Unternehmen beim Thema der Digitalisierung vor sich sehen: neuartige Produkte, Prozesse inklusive der Innovationsprozesse, und nicht zuletzt auch neuartige Geschäftsmodelle. Eine der wesentlichen Anforderungen an die Gestaltung von Corporate Innovation Labs fällt uns aufgrund dieser Überlegung abermals schon beinahe automatisch zu: 82 es ist die Anforderung nach Andersartigkeit. Denn ohne neue, vollkommen andersartige Umgebungen, Stimmungen, möglicherweise sogar Teams für die Entwicklung von Ideen, Konzepten, Business-Modellen, Services und Apps ist es and we noticed that the normal, classical consulting approach namely that we drive to the customer and explain how things work to him using PowerPoint charts (...) on the basis of historical knowledge, and help him to define a strategy does not work so well with the specific topic of digitisation. The primary reason for this is that companies in the majority of instances have not acquired any experience, i. e., it is impossible to look back on the history within the company and somehow identify what went well, and what not so well. On the other hand, perhaps no company in the world has gained experience in this discipline, which would allow for the appropriate analysis to be conducted; and the third reason is that the world is changing at such a fast rate and, consequently, the associated business models and value creation chains are experiencing the same degree of change, that there is an ever-increasing pressure to keep up with the times. 81 This quote offers some insight into the type of gigantic tasks faced by many companies when it comes to digitisation: Innovative products, processes including innovation processes, and last but not least, innovative business models. One of the key requirements to be observed when designing Corporate Innovation Labs is something that, based on this consideration, is almost a given: 82 it is the requirement of otherness. Given that without new, completely different environments, moods and possibly even teams required for the development of ideas, concepts, business models, services and apps, it is unlikely that companies will be in a position to handle such a profusion of fundamental innovation by 81 Interview Spielfeld Digital Hub 82 Vgl. Kap Interview Spielfeld Digital Hub 82 Cf. Chap

53 wenig wahrscheinlich, dass Unternehmen eine solche Fülle von grundlegender Neuartigkeit mit herkömmlichen F&E- Organisationseinheiten alleine werden bewältigen können. Wir werden diese Anforderung später weiter konkretisieren 83.»Die zwei Ziele ersten Grades sind, dass Personen sich weiterentwickeln, unternehmerischer arbeiten und denken, also mehr Gesamtverantwortung übernehmen können ( ), und das zweite und vordringliche Ziel ersten Grades ist, dass neue Geschäftsmodelle, neue Ideen, neue Dienstleistungen ( ) erkannt und bearbeitet werden. 84 «Die Aussage dieses Unternehmens aus der sozialen Wohlfahrtspflege verdeutlicht auch ohne direkten Bezug zur Digitalisierung die Zielsetzung umfangreicher Produkt- Dienstleistungs- und Geschäftsmodellinnovationen, die durch das Innovation Lab unterstützt, wenn nicht ermöglicht werden sollen. working with traditional R&D organisational units alone. We will specify this requirement later on 83. The two top-priority objectives are that individuals better themselves and work and think like entrepreneurs, meaning that they are able to take on more overall responsibility (...), and the second and crucial top-priority goal is the identification and development of new business models, new ideas, new services (...). 84 The statement by this company operating in the social welfare sector underscores, even without a direct reference to digitisation, how objective setting behind extensive product, service and business model innovation is supported by the Innovation Lab, if not even made possible. But when we talk about primary goals, what are then secondary goals? Doch wenn hier von»zielen ersten Grades«die Rede ist, was sind dann Ziele zweiten Grades?» es gibt natürlich auch Zielsetzungen zweiten Grades, und die bestehen genau darin, dass man auch aus den misslungenen Dingen, aus denen nichts geworden ist, etwas lernt. Für die Art und Weise der Herangehensweise und auch allein die Kultur, es probiert zu haben, dass das eine positive Wertung bekommt und nicht eine negative. Denn wir haben ja selber bei uns eher so eine Kultur, naja, wenn du was anpackst, und es wird nichts, dann hättest du es besser nicht gemacht. Und wir wollen eben eine umgekehrte Kultur anstoßen und sagen, nein, wer eine vernünftige Idee hat, oder auch eine erstmal unvernünftige und wir probieren da ein bisschen dran ( ),...there are, of course, secondary goals as well, and that is precisely because you also learn from those unsuccessful things that led to nothing. Simply having tried something for the type of approach and, if nothing else, for the sake of the culture, is something that can be seen as positive and not negative. Because we ourselves have more of a culture perhaps something akin to: If you have a go at something and it leads to nothing, then it would have been better not to have done it. And it is exactly the opposite culture that we want to trigger and say, no, anyone who has a sensible idea, or perhaps even a less sensible idea, and who would like to give it a go (...), and the fact that somebody actually has a go before having to shut it down later on for good reason, then doing so is worthy of so much praise Cf. Chap Vgl. Kap Interview Mission Leben 84 Interview Mission Leben 85 Interview Mission Leben 51

54 MOTIVATION FÜR CORPORATE INNOVATION LABS // THE MOTIVATION BEHIND CORPORATE INNOVATION LABS aber dass man es erst einmal probiert, wenn man s nachher aus gutem Grund einstellt, dann ist das allen Lobes wert. 85 «Hier wird ein sehr wesentlicher Teilaspekt des vielfach angestrebten kulturellen Wandels von Unternehmen angesprochen, nämlich die Entwicklung einer Fehlerkultur ebenfalls eine Zielsetzung, die von einigen Interviewpartnern genannt wurde.»ziel ist es damit besonders, Geschwindigkeit aufzunehmen, und vor allem ist natürlich Ziel des Innovation Labs disruptive Innovationen oder Innovationsideen zu erkennen, also zu beobachten, zu erkennen und auch zu bearbeiten. Bis hin zum Prototypen. 86 «Hier haben wir beispielhaft eine Aussage aus unseren Interviews, in der konkret disruptive Innovationen angesprochen werden. Bemerkenswert, wenn auch sehr leicht nachvollziehbar ist dabei die Aussage, dass es zunächst um das Erkennen und Beobachten disruptiver Innovationen geht, ein Selbst-Erfinden wird hingegen nicht verlangt. Here, one extremely important sub-aspect of the often sought-after cultural exchange within companies is addressed, namely the development of an error culture an objective that was also mentioned by some interview partners. The goal is to speed up, above all other things, and of course the goal of the Innovation Lab is to identify disruptive innovations and innovation ideas, in other words to observe, identify and process. Right up to the prototype. 86 Here is an example from interviews in which specific disruptive innovations are addressed. One noteworthy, although very easy to understand point is the statement that the process initially involves recognising and observing disruptive innovations; self-invention is not, however, required. We believe that this compilation of interview quotes affords us a relatively clear picture of what kind of innovation types there are that companies primarily target when designing Innovation Labs: Wir denken, aus dieser Zusammenstellung von Interview- Zitaten können wir ein recht klares Bild ableiten, auf welche Innovationsarten Unternehmen primär abzielen, wenn sie Innovation Labs konzeptionieren: Unter den klassischen Innovationsarten zunächst prinzipiell alle, also Produkt-, Dienstleistungs-, Prozess- und Geschäftsfeldinnovationen. Wenn wir die Unterteilung nach Christensen heranziehen, werden evolutionäre Innovationen hiervon allerdings häufig ausgenommen. Das ist angesichts bestehender F&E-Organisationseinheiten nicht anders zu erwarten. Disruptive Innovationen, wobei es hier zumeist um die Wahrnehmung und rechtzeitige Reaktion auf neuartige In the first place, all innovations, i. e., product, service, process and business field innovations are principally found among the classic types of innovation. However, when we apply the categorisation offered by Christensen, evolutionary innovations are often excluded. However, given existing R&D organisational units, this is not expected to be any different. Disruptive innovations, most of which involve the perception and time-appropriate response to novel developments that are potentially of a disruptive nature. The company-cultural aspect of innovation itself, i. e., the innovation of innovation. In this context, the Lab serves as a test field for exploring new structures, team constellations, methods and leadership cultures, all of which 85 Interview Mission Leben 86 Interview Anonym Interview Anonymous 17 52

55 Entwicklungen mit potenziell disruptivem Charakter geht. Der unternehmenskulturelle Aspekt der Innovation selbst, also quasi die Innovation der Innovation. Hier dient das Lab als Testfeld für die Erprobung neuer Strukturen, Teamkonstellationen, Methoden und Führungskulturen, die allesamt einen tragenden Einfluss auf den Innovationsprozess haben. Häufig wurde hier auch das gewollte Zulassen einer Fehlerkultur angesprochen, die es den Projektteams ausdrücklich ermöglicht, das scheinbar»absurde«bewusst zu wagen, womit wir den Weg zurück zum eingangs zitierten Satz von Albert Einstein gefunden haben und den Kreis dieses Kapitels soweit schließen konnten. Den innovativen Wandel der Unternehmenskultur, denn vielfach besteht die Hoffnung, dass die in den Labs gefundenen neuen Prozesse, Verfahren, Führungsprinzipien etc. sich letztlich in das gesamte Unternehmen fortpflanzen. Es sollte bei dieser Zusammenstellung klargeworden sein, dass es bei Innovation Labs, wie gelegentlich zumindest unterschwellig angedeutet, eben gerade nicht ausschließlich um disruptive Innovationen, schon gar nicht um deren Erfindung geht dies wurde in unseren Interviews, wenn überhaupt dann eher als möglicher, wenn auch unwahrscheinlicher Hauptgewinn tituliert. Vielmehr geht es darum, angesichts hochturbulenter Entwicklungen vieler Märkte und Branchen, die übrigens auch nicht ausschließlich durch die Digitalisierung getrieben werden, Instrumente zu schaffen, um diesem Wandel in angemessener Weise zu begegnen. Es geht damit um Orte des Lernens, Experimentierens und Ausprobierens, und zwar gerade auch von Ideen, die zunächst absurd erscheinen mögen, womit wir zurück bei Einsteins Zitat vom Beginn dieses Kapitels wären. Letztlich in der Gesamtheit enorme Anforderungen, die hier von den Unternehmen gestellt werden. Es schließt sich natürlich sofort die Frage an, wie ein Innovation Lab gestaltet werden kann, um diesen großen Aufgaben soweit als möglich gerecht zu werden. Damit werden wir uns im nächsten Kapitel beschäftigen. trigger a major impact on the innovation process. In frequent instances here, the deliberate acceptance of an error culture was also mentioned, which explicitly allows project teams to pursue seemingly absurd prospects, which brings us nicely back to the quote from Albert Einstein mentioned at the beginning, and thus closing the circle of this chapter. The innovative transformation being witnessed in company culture, given that in many instances the hope exists that new processes, procedures, leadership principles, etc., identified in the Labs will ultimately permeate all levels within the company. This compilation should have shed some clarifying light on the fact that Innovation Labs, as has been subliminally implied at least on occasion, do not simply concern disruptive innovations, much less so their invention this became clearer in the course of our interviews, perhaps even taking the possible (albeit improbable) grand prize. In the face of highly turbulent developments spanning numerous markets and industries, which are also not exclusively driven by the process of digitisation, the focus is far rather on creating instruments that may adequately address this change. It is about learning, experimenting and trying out, in particular, with regard to ideas that may at first glance appear absurd, which brings us back to Einstein's quote at the beginning of this chapter. Ultimately, and as a whole, these are significant demands that are stipulated by the companies. Of course, the question immediately arises as to how Innovation Labs can be conceived in order to fulfil these significant tasks as effectively as possible. This will be dealt with in the next chapter. 53

56 MOTIVATION FÜR CORPORATE INNOVATION LABS // THE MOTIVATION BEHIND CORPORATE INNOVATION LABS 54

57 Abb. 6: Soennecken Worklab; Soennecken eg Fig. 6: Soennecken Worklab; Soennecken eg 55

58 5 INNOVATION LABS WIE GEHT DAS? // INNOVATION LABS HOW DO THEY WORK?»Nichts kann existieren ohne Ordnung. Nichts kann entstehen ohne Chaos«Albert Einstein ( ) Without order nothing can exist. Without chaos nothing can evolve Albert Einstein ( ) Ein weiteres Mal schafft es Albert Einstein, mit seiner Aussage zumindest die Aufmerksamkeit zu wecken, wenn nicht gar sicherlich beabsichtigt zu provozieren. Verlangt er doch letztlich Chaos als Grundvoraussetzung für Innovation. Kann das sein? Ist es nicht gerade eine häufig gebrauchte, als äußerst bedrohlich empfundene Vorstellung für uns, dass unter gewissen Umständen»alles im Chaos enden«könnte ein Bild, das häufig genug als»totschlagargument«jegliche weitere Diskussion zu gewissen Themen unterbindet? Und diese Angstvorstellung soll nun nach Einstein plötzlich als notwendige Voraussetzung für Innovation gelten? Und, wenn diese Forderung nach Chaos sich gar in dieser Form bewahrheiten sollte könnten wir dann nicht an dieser Stelle sogar diese Arbeit mit der schlichten Empfehlung an Unternehmen abschließen, einfach einen Ort des Chaos zu schaffen? Hier würde es freilich ins Absurde abgleiten, daher wollen wir dieses kurze Gedankenexperiment an dieser Stelle auch beenden. Allerdings, verwerfen wollen wir Einsteins Aussage damit keineswegs. Denn in einer analytischen Betrachtung bedeutet Chaos zunächst nichts Anderes als Unordnung 87. Und hier kommt der Bezug zu Corporate Innovation Lab wieder zum Vorschein, haben wir diese doch als»räume der Freiheit«definiert, die nicht zuletzt als»experimentierfelder«für unterschiedlichste Zwecke dienen sollen. Diese impliziert zwar nicht zwingend Unordnung bis hin zum Chaos, wohl aber zumindest Freiräume, die über das bislang gewohnte Maß hinausgehen und die bisherige Ordnung bewusst zunächst testweise im»isolierten«lab-umfeld sprengen sollen. Once again, Albert Einstein succeeds in arousing our attention with his statement, if not no doubt deliberately provoking it. In the end, however, he stipulates that chaos is a basic prerequisite for innovation. Can that really be the case? Is it not an often-cited, extremely threatening notion that, given certain conditions, everything could end in chaos a notion that, as a so-called knock-out argument, is frequently sufficient to render any further discussion on certain topics impossible? And according to Einstein, this notion of fear should suddenly be deemed a necessary prerequisite for innovation? And if this need for chaos were to be proven true, could we not at this point even conclude our efforts by issuing the straightforward recommendation to companies that they simply seek out and create chaos? This, of course, would also signal a divergence into the absurd, for which reason we want to put an end to this brief thought experiment too. That is not to say, however, that we wish to reject Einstein s statement. When taken from an analytical standpoint, chaos initially means nothing more than disorder 87. And it is here that the connection to the Corporate Innovation Lab once again resurfaces, something we have defined as spaces of freedom that are not least aimed at serving as experimental fields for a broad range of purposes. Although the implication of disorder to the point of chaos does not necessarily apply, at least within free spaces that go beyond the usual scope, and which deliberately push past and beyond the established order at least within the isolated Lab environment on a test basis. 87 Vgl. zum Begriff z. B. Abrufdatum Cf. on the term, e.g., date of retrieval

59 Wir sind hier erneut auf ein qualitatives Merkmal gestoßen, das wir im Rahmen der bisherigen Arbeit schon einige Male formuliert hatten, nämlich die Forderung nach Andersartigkeit. Es wird Zeit, sich mit dieser und anderer Meta-Anforderungen näher zu befassen Anforderungen also, die durch die konkrete räumliche, organisatorische, personelle Gestaltung unbedingt unterstützt werden sollten. Dieser Schritt wird hilfreich sein, die konkreten Empfehlungen hinsichtlich der Gestaltung von Corporate Innovation Labs besser begründet zu formulieren. We have once again stumbled across a qualitative feature that has been the subject of several formulations in our previous work, namely the demand for otherness. The time has come to increase our involvement with this and other meta-requirements requirements that should be supported by specific spatial, organisational and staffing concepts. This step will facilitate the improved substantiation of specific recommendations regarding the design of Corporate Innovation Labs. 5.1 META-ANFORDERUNGEN FÜR DIE GESTALTUNG // META-DESIGN REQUIREMENTS Andersartigkeit Otherness Wie wir insbesondere bei der Behandlung von disruptiven Innovationen 88 gesehen haben, liegt eine der wesentlichen Anforderungen an Innovation Labs darin, sich vom Bestehenden, Gewohnten abzusetzen, die Köpfe bewusst frei zu machen von bisherigen Restriktionen, Denkweisen, Verhaltensmustern, Formen der Zusammenarbeit und möglichst auch von hierarchischen Strukturen. As we have seen, in particular, with regard to the treatment of disruptive innovation 88, one key requirement of Innovation Labs is the capacity to distance itself from the established, the familiar, and to consciously free minds from previous restrictions and ways of thinking, as well as behavioural patterns, forms of cooperation and, wherever possible, established hierarchical structures.»es ist nicht gesagt, dass es besser wird, wenn es anders wird. Wenn es aber besser werden soll, muss es anders werden.«georg Christoph Lichtenberg ( ) That's not to say that things become better when change happens. But if things are to get better, things must become different. Georg Christoph Lichtenberg ( ) Dieses bereits aus dem 18. Jahrhundert stammende Zitat des deutschen Aphoristikers und Physikers G. C. Lichtenberg verdeutlicht sehr klar, dass Andersartigkeit als notwendige Voraussetzung für Verbesserung eine Selbstverständlichkeit ist. This quote, attributable to the 18th-century German aphorist and physicist G. C. Lichtenberg clearly underscores the notion that otherness is a matter of course and a necessary prerequisite for improvement. And any company looking to 88 Vgl. Kapitel Cf. Chapter

60 INNOVATION LABS WIE GEHT DAS? // INNOVATION LABS HOW DO THEY WORK? Und Unternehmen, die sich mit der Einrichtung eines Innovation Lab befassen, wollen etwas verbessern, nämlich zumindest die bislang praktizierten Innovationsprozesse und die daraus resultierenden Innovationen. establish an Innovation Lab wants to improve something, namely (and at the very least) those innovation processes that have been put into practice to date, as well as the resulting innovations they brought about. Betrachtet man den kreativen Akt der Ideenfindung als ein wesentliches Moment des Innovationsprozesses, so ist in diesem Zusammenhang auch interessant, dass ganze 93 Prozent der in einer Studie befragten Mitarbeiter angaben, ihre besten Ideen nicht am Arbeitsplatz zu haben. 89 Dies muss nicht grundsätzlich schlecht sein, denn es bedeutet ja nicht, dass Ideen, die unter der Dusche, beim Joggen oder wo auch immer gewonnen werden, schlechter sein müssten. Es heißt aber sehr wohl, dass die meisten Arbeitsplätze offenbar nicht der beste Ort sind, um gute Ideen zu generieren. Ein weiterer Beleg dafür, dass für die Konzeption von Innovation Labs manche Dinge offenbar besser, also in jedem Fall anders gemacht werden sollten. Folgendes Zitat aus der Kreativitätsforschung macht diese Anforderung aus einem anderen Blickwinkel deutlich:»unternehmen schöpfen ihren Erfolg in der Regel aus einem gut strukturierten, meist hierarchisch organisierten Aufbau in arbeitsteiligen Abteilungen. Die nötige Effizienz, um für eine hohe Produktivität zu sorgen, wird nicht zuletzt durch diese Ordnung und wiederkehrende Routinen erreicht. Kreative Ideenentwicklung benötigt fast das Gegenteil: Keine Hierarchien, interdisziplinäre statt arbeitsteilige Zusammenarbeit, Fehlertoleranz, vielfältiges, flexibles Denken anstelle von Routinen und Freiraum statt Verwaltung.«90 Hier kommt der Kontrast sehr gut zum Vorschein, der sich letztlich hinter der Anforderung nach Andersartigkeit verbirgt: Hierarchiefreiheit, Interdisziplinarität, Fehlerkultur, Flexibilität und Freiheit sind die bestimmenden Stichworte, die für Kreativität und damit für ein Corporate Innovation Lab zu fordern sind. 89 business-wissen.de Heimann und Schütz o. J.; S. 46 When considering the creative act of brainstorming as an essential component within the innovation process, it is also noteworthy in this context that no less than 93% of employees interviewed as part of a study revealed that they did not get their best ideas when in the workplace. 89 This is not, in principle, a bad thing given that it does not automatically mean that those great ideas that come to you while under the shower, when jogging or wherever you might be, should be any worse. But it does signal that the majority of workplaces are not the best location to generate good ideas. Further anecdotal evidence suggests that the design of Innovation Labs can, and in any case should, render the execution of several things better. The following quote taken from creativity research clearly highlights this requirement from a different angle: Companies usually derive their success from a well-structured, predominantly hierarchical organisational setup in the departments that share the division of labour. The necessary efficiency that ensures a high level of productivity is reached not least as a result of this order and the recurring routines. Creative ideas development necessitates almost the opposite thereof: No hierarchies, interdisciplinary cooperation in place of a division of labour, a tolerance of errors, a diverse and flexible approach to thinking instead of routines, and freedom in place of administration. 90 The contrast here becomes very apparent, something that is ultimately hidden behind the requirement of otherness: An absence of hierarchies, interdisciplinary cooperation, 89 business-wissen.de Heimann and Schütz (undated); p

61 Und damit sind wir schon einen kleinen Schritt weiter, als es Lichtenberg im ersten Teil seines Zitats erkannt hat denn anders alleine genügt natürlich nicht. Dinge müssen vielmehr in der Weise anders werden, dass sie auch zu einer Verbesserung führen; einige zielführende Merkmale konnten wir hier schon erarbeiten. Wir werden uns damit bei der Behandlung konkreter Gestaltungsempfehlungen noch näher befassen Community Wir verwenden in dieser Studie absichtlich den Begriff»Community«, weil wir damit bewusst an den Typus der Zusammenarbeit erinnern wollen, den wir in unseren vorangegangenen Studien»Faszination Coworking«und»Coworking Innovationstreiber für Unternehmen«schon eingehend beschrieben haben. Wie wir dort gesehen haben, können coworking-ähnliche Communities einerseits bestimmend für die»weichen«faktoren Atmosphäre, Faszination und Wohlfühlen, aber auch für die besser messbaren, härteren Faktoren Kreativität, Wissensaustausch und letztlich der Innovationsfähigkeit im Gesamten sein. Und genau dies wird bei vielen Corporate Innovation Labs angestrebt eine Atmosphäre der Zusammenarbeit, wie man sie in Coworking Spaces, Fablabs, auch in Hackerspaces oder manchen Kreativzentren findet. an error culture, flexibility and freedom are the defining keywords that foster creativity and thus form the bedrock of a Corporate Innovation Lab. And thus, we have already taken one small step forward, as Lichtenberg correctly identified in the first part of his quote because simply being different is not enough, of course. Far rather, a change must be brought about in such a way that it also leads to improvement; we have already been able to develop some goal-oriented features at this point. And we will discuss this in greater detail when dealing with specific design recommendations Community We deliberately apply the term community in this study, due to the fact that we want to consciously recall the type of collaboration that has been described in detail in our previous studies The fascination of coworking and Coworking Driver of innovation for companies. As we have seen, coworking-like communities can, on the one hand, play a determining role in the soft factors such as atmosphere, fascination and well-being, as well as in the more measurable hard factors such as creativity, knowledge sharing and, ultimately, the capacity for innovation on the other.»ja das nennen wir Coworking die Teams haben Austausch miteinander. Wir sorgen dafür als Plattform, wir moderieren das, wir sorgen zum Beispiel dafür, dass alle Monate ein größeres Event stattfindet, wo sich die Startups mit ihrem aktuellen Stand den anderen vorstellen. Dann finden noch Diskussionen statt und dann kommt Austausch zustande.«92 91 Vgl. Kapitel 4.2 And it is exactly this that many Corporate Innovation Labs are in search of an atmosphere of cooperation as found in coworking spaces, fablabs, hacker spaces or some creative centres. Yes that's what we call coworking... the teams undergo a process of exchange with one another. As a platform, we facilitate the process, for example, by ensuring that every 92 Interview Anonym 8 91 Cf. Chapter

62 INNOVATION LABS WIE GEHT DAS? // INNOVATION LABS HOW DO THEY WORK? Wie lässt sich die Anforderung hinsichtlich der Community noch etwas konkreter beschreiben? Wir halten hier die folgenden Überlegungen für wichtig: month, a larger-scale event takes place where start-ups present themselves to others with their current status. Discussions are held, followed by an exchange of ideas. 92 In unserer Definition des Begriffs Coworking beschrieben wir den Community-Aspekt wie folgt:» Das hierarchiefreie soziale Netzwerk ermöglicht für die Beteiligten vielfältige Kooperationsvorteile«. 93 Schon hier dürfte manches Unternehmen ins Schlucken kommen: sollen denn Projekte tatsächlich in zumindest weitgehend hierarchiefreien Teams bearbeitet werden? Wir werden diese Frage später noch genauer diskutieren. Wenn wir allerdings Corporate Innovation Labs als»räume der Freiheit«bezeichnen wollen, dann sollte sich dies auch irgendwo zeigen nicht zuletzt in einer allenfalls sehr flachen hierarchischen Führungsstruktur innerhalb der Projekte des Innovation Labs. Weiterhin bedeutet Freiheit hier auch eine gewisse thematische Freiheit die Freiheit, auch einmal absurd erscheinende Dinge zu wagen, 94 an solchen Themen für eine gewisse Zeit zu arbeiten und insgesamt auch Fehler machen zu dürfen, die in Konsequenz eben gerade nicht als Makel, sondern vielmehr als wertvolle Erfahrung haften bleiben. Weitere Dimensionen einer coworking-ähnlichen Community lassen sich den Grundwerten des Coworking entnehmen, die sich als kulturelles Erfolgsrezept der Coworking-Idee im Gesamten erwiesen haben. 95 In unserem hier behandelten Zusammenhang sind die Grundwerte Collaboration, Community und Openness hervorzuheben: Collaboration als grundsätzliches Bestreben der Beteiligten zur Zusammenarbeit, wobei der Einzelne auf Unterstützung und Hilfe anderer zählen kann was natürlich auf Gegenseitigkeit beruht. Community als Grundwert stellt das vertrauensvolle Zusammenarbeiten der Akteure in den Mittelpunkt. Open- How can the requirement for a community be described in more detail? We believe the following points to be very important here: In our definition of coworking, we describe the aspect of community as follows:...the hierarchy-free social network facilitates wide-ranging cooperation benefits for the participants. 93 Even at this point, some companies may find it difficult to relate: Should projects really be executed in at least largely hierarchy-free teams? We will dedicate a more detailed discussion to this point later on. If, however, we want to label Corporate Innovation Labs spaces of freedom, then this should also be visible at some point not least in the possibility of a very flat hierarchical management structure within the Innovation Lab projects. Furthermore, freedom here also means a certain degree of liberty in terms of topic the freedom to risk even apparently absurd notions, 94 to work on such topics for a certain amount of time, and be able to make mistakes which, in terms of their consequence, should not be considered a blemish on the record, but rather a valuable experience. Additional dimensions for a coworking-like community can be derived from the fundamental values of coworking, which have proven to be the cultural recipe for success within the coworking paradigm as a whole. 95 In the context we are dealing with here, the basic values of collaboration, community and openness should be emphasised: Collaboration is a fundamental endeavour 93 Rief et al. 2014, S Wir erinnern uns hier an Albert Einsteins Zitat zu Beginn von Kapitel 4 95 Rief et al. 2014, S. 47 ff Interview Anonymous 8 93 Rief et al. 2014, p We remember Albert Einstein's quote the beginning of Chapter 4 95 Rief et al. 2014, p. 47 et seq.

63 ness drückt das grundsätzliche Interesse an den anderen sowie die Bereitschaft, von diesen angesprochen und um Hilfe gebeten werden zu können, aus. Insgesamt ergibt sich eine Atmosphäre des freundlichen, offenen, vertrauensvollen und hilfsbereiten zusammen Arbeitens. 96 Aufgrund der Tatsache, dass Unternehmen auf der Suche nach neuen Ideen, nach dem Bedürfnis,»am Puls der Zeit zu sein«, in aller Regel Antworten darauf in der sogenannten»kreativszene«, in jedem Fall jedoch zumindest auch außerhalb des eigenen Unternehmens suchen, scheint diese Anforderung bestens begründet zu sein. Wenn man sich darüber hinaus nochmals vor Augen führt, wie außerordentlich positiv Coworking von Coworkern in vieler Hinsicht bewertet wird, erscheint eine Umgebung der Zusammenarbeit, die eine solche Stimmung erzeugen kann, mehr als erstrebenswert. In dieser Bewertung wurden Merkmale wie Friendly, Fun, Social Flexible ähnlich häufig genannt wie die mehr leistungsbezogenen Kriterien Creative, Collaborative, Productive und Inspiring. 97 among participants to work together, whereby the individual can count on the support and assistance offered by the others which, of course, is based on the principle of reciprocity. Community as a fundamental value focuses on the cooperative behaviours between stakeholders that are characterised by mutual trust. Openness expresses the underlying interest in others as well as a willingness to be approached by others and asked for help. Overall, it creates a working atmosphere that is friendly, open, trusting and helpful throughout. 96 Due to the fact that companies are always searching for new ideas and experience the need to have their finger on the pulse of time as a rule, the answers to such needs stem from the so-called creative scene but, in any case, at the very least from a search beyond the boundaries of one s own company, this requirement appears well-justified. By re-examining the extent to which coworking is valued in many ways by coworkers, it appears more than desirable to succeed in establishing such a collaborative environment. During this review, behavioural features such as being friendly, fun, social, flexible, which were referred to with similar frequency as the more performance-related criteria including being creative, collaborative, productive and inspiring Diese Atmosphäre ist angesichts der faktischen Konkurrenzbeziehungen einiger Freelancer untereinander alles andere als selbstverständlich. 97 In Anlehnung an Deskmag s Global Coworking Survey 2012; s. auch Stiefel und Rief 2017, S In view of the factual competition that exists between some freelancers, establishing this atmosphere is anything but a matter of course. 97 Following Deskmag s Global Coworking Survey 2012; cf. also Stiefel and Rief 2017, p

64 INNOVATION LABS WIE GEHT DAS? // INNOVATION LABS HOW DO THEY WORK? Begeisterung Enthusiasm»Nichts Großes ist je ohne Begeisterung geschaffen worden.«ralph Waldo Emerson ( ) Nothing great has ever been created without enthusiasm. Ralph Waldo Emerson ( ) Dieses Zitat des US-amerikanischen Philosophen und Schriftstellers Ralph Waldo Emerson wird in heutiger Zeit von einigen Gehirnforschern bestätigt: This quotation from the American philosopher and writer Ralph Waldo Emerson has been confirmed by some of today's top cerebral researchers:»voraussetzung für die Entstehung von genialen Ideen ist allerdings, dass man begeistert ist. Fehlt es an Begeisterung, passiert im Gehirn nichts.«98 However, a prerequisite for the creation of brilliant ideas is that you're enthusiastic. If there is a lack of enthusiasm, nothing happens inside the brain. 98 An anderer Stelle wird gefordert: Another key requirement is:»kreatives Denken braucht Leidenschaft: Ein Drängen zur Veränderung und ein Interesse am Thema oder der kreativen Aufgabe. Es lässt sich daher nicht als Arbeitsanweisung verordnen.«99 Dabei ist es mit Sicherheit sehr hilfreich, wenn die Begeisterung innerhalb der Entwicklungsteams vielgestaltig ist: Begeisterung an der»sache«, gepaart mit Begeisterung am Team, der Bewegungsfreiheit, der Kultur, bestenfalls auch der Räumlichkeiten liefert mit Sicherheit allerbeste Voraussetzungen für hervorragende Projektergebnisse und ein erfolgreiches Corporate Innovation Lab. Nachdem wir diese aus unserer Sicht zentralen Meta-Anforderungen formuliert und begründet haben, können wir uns im Folgenden an Empfehlungen für die konkrete Ausgestaltung von Corporate Innovation Labs machen. Sämtliche dieser Empfehlungen werden dabei nicht zuletzt daran zu messen sein, inwieweit sie geeignet sind, die Anforderungen nach Andersartigkeit, einer gut funktionierenden Community sowie dem Zustandekommen von Begeisterung zu unterstützen. 98 Ghaffari o. J. 99 Heimann und Schütz o. J., S. 5 Creative thinking requires passion: An urge to change and an interest in the topic or the creative task at hand. It cannot be issued as a work instruction. 99 It is certainly beneficial if the level of enthusiasm within the development teams takes on various forms: Enthusiasm for the cause in conjunction with enthusiasm for the team, the freedom of movement, the culture and, at best, the facilities themselves most definitely provides the optimal conditions for outstanding project results and the success of a Corporate Innovation Lab. After formulating and justifying these central metarequirements from our standpoint, we can now issue recommendations for the specific design of Corporate Innovation Labs. Ultimately, every single recommendation will be measured in terms of its ability to support the demands of otherness, a well-functioning community, and the generation of enthusiasm. 98 Ghaffari o. J. 99 Heimann and Schütz (undated), p. 5 62

65 5.2 GESTALTUNG VON CORPORATE INNOVATION LABS // DESIGNING CORPORATE INNOVATION LABS Wenn es schließlich um die Frage des»wie«geht, stehen die meisten Unternehmen zunächst einmal vor dem Problem, dass bislang noch kaum Erfahrungen in diesem Bereich vorliegen. Möglicherweise liegt es daran, dass bei der Planung des eigenen Innovation Lab der Schwerpunkt der Arbeit auf die Raumplanung gelegt wird eben wie man diese von der gewöhnlichen Büroplanung her kennt. Dies ist zwar durchaus verständlich, denn Raumplanung ist vergleichsweise am einfachsten konkretisierbar, dennoch wollen wir diesen Weg hier nicht gehen. Die räumliche Gestaltung eines Innovation Lab hat zwar durchaus Bedeutung, dennoch ist sie nur einer der Katalysatoren. Daher werden wir hier einen etwas anderen Weg gehen und die Reihenfolge getreu dem Motto»das Wichtigste zuerst«umsortieren. Und hier sehen wir die Prioritäten zunächst im Themenkomplex Organisation, Community und Führung. Finally, when considering the question of how, the majority of companies are initially faced with the issue that, to date, they have acquired little or no experience in this area. Perhaps this is attributable to the fact that when planning your own Innovation Lab, the work emphasis is on spatial planning a challenge already familiar from typical office planning. Although this is naturally understandable given that spatial planning is, by comparison, the most straightforward to specify, this is not the path we want to take here. Although the spatial design of an Innovation Lab is of key importance, it is but one of the catalysts. To this end, we will adopt a slightly different approach here and rearrange the order in line with the motto first things first. And it is at this point that we cast our gaze to the areas of organisation, community and leadership Organisation, Community und Führung Organisation, community and leadership Eine der wohl schwierigsten Gestaltungsaufgaben für ein neues Corporate Innovation Lab liegt in der Frage, wie es ermöglicht werden soll, eine Umgebung für Innovationen zu schaffen, die so ganz anders sein muss als eine herkömmliche Fachabteilung und zwar nicht, weil diese in irgendeiner Hinsicht»schlecht«wären, sondern vielmehr, weil im Lab vollkommen andere, neuartige Aufgaben zu bearbeiten sind, als es die meisten Unternehmen bislang gewohnt waren: Projekte zur Digitalisierung, Einsatzmöglichkeiten von künstlicher Intelligenz, frühzeitige Wahrnehmung und Bewertung von Entwicklungen aus der Kreativszene, um nur einige zu nennen. One of the most challenging design tasks for a new Corporate Innovation Lab is considering how to succeed in creating an innovation environment that must, in every way possible, be different from a traditional department and not because this traditional concept is somehow bad, but far rather because the Lab should ultimately bring forward solutions to entirely different tasks than the ones the company is otherwise used to: Projects on digitisation, the potential uses of artificial intelligence, the early perception and assessment of developments in the creative scene, to name but a few. 63

66 INNOVATION LABS WIE GEHT DAS? // INNOVATION LABS HOW DO THEY WORK? Funktionen und Rollen Für ein funktionierendes Corporate Innovation Lab werden einige grundlegende Rollen zu vergeben sein, die allerdings in der Praxis von der Zuordnung her bislang vollkommen unterschiedlich gehandhabt werden. Wir sehen hier die folgenden zentralen Rollen: Initiatoren, welche als Ideengeber das Zustandekommen von Projekten anstoßen und planen, Koordinatoren für die Belegungs- und Terminplanung des Lab, wobei diese Rolle nicht selten auch über ein gängiges Raumplanungssystem abgewickelt wird, Moderatoren für die Vermittlung und Anwendung von Methodenwissen und die Moderation von Projekten, sowie Community Manager, deren Rollen vergleichbar mit denen in Coworking Spaces zu sehen sind Functions and roles In order to create a functioning Corporate Innovation Lab, a few essential roles must be taken up, which in practice are executed very differently to any previous form of allocation. We identify the following key roles here: Initiators who, as the providers of ideas, kick-start and plan the realisation of projects, Coordinators responsible for occupying and scheduling the use of the Lab, although this is often handled by means of a standardised room planning system, Moderators for the mediation and application of methodological knowledge and the moderation of projects, as well as Community Managers, who play a role similar to those in coworking spaces Die Frage, welchen Funktionsträgern welche dieser Rollen zugewiesen werden, lässt sich aus unseren Interviews nicht einheitlich beantworten, es scheinen hier viele Wege möglich zu sein. Bei der Lab-Leitung werden häufig die Rollen Koordination und Community Management zusammenlaufen, gelegentlich auch die Rolle der Moderation. In vielen größeren Labs stehen mehrere methodisch ausgebildete Moderatoren, die häufig aus den Fachabteilungen stammen, zur Verfügung. Von wem hingegen Projekte initiiert werden, das ist unserer Erhebung nach äußerst uneinheitlich gelöst: teilweise kommt die Initiative von der Unternehmensführung, manchmal auch von Partnerunternehmen, von Fachbereichsleitern oder auch von einem zentralen Innovationsmanagement, bei dem Projektvorschläge von Mitarbeitern eingehen. The question as to which of these roles are assigned, cannot be conclusively answered from our interviews; a number of different ways are possible here. As part of Lab management, the roles of Coordination and Community Management will often converge, as well as the role of Moderator on occasion. In many of the larger Labs, several methodologically trained moderators are available, often from specialist departments. On the other hand, the project initiator can, according to our findings, be very much non-standardised: In part, the initiative can stem from company management, or perhaps sometimes from partner companies, from specialist department heads or even from a central innovation management team that receives project proposals from members of staff. 64

67 Teams Welche Teams erfordern solche, wie oben beschrieben, neuartigen Projekte? Zumeist dürften hier multidisziplinäre Teams zum Einsatz kommen, da diesen die besten Fähigkeiten insbesondere für komplexe Innovationen zugeschrieben werden: Teams Which teams need such novel projects as those described above? In the majority of cases, multidisciplinary teams are most likely to be deployed, given that they are credited with the best skills set, especially when concerning complex innovation:»the linked organizations combine multidisciplinary competencies and localized complementary productive activities, integrating the diverse knowledge sets and skills needed to create and bring to the market complex technologies and products. They benefit from the physical proximity of their members, facilitating the exchange of knowledge rooted in individuals ( ). The characteristics of such cooperation environments for innovation can be synthesized into three dimensions: diversity (of actors and competencies), coherence (respecting the integration of complementary activities) and interactivity (strong cooperation relationships). These characteristics maximize the benefits of cooperation and guarantee that learning effects and levels of inventiveness are enhanced, due to higher cultural, technical and knowledge differences between the actors involved.«100 Meyer formuliert diesen Zusammenhang als Teilergebnis einer Studie folgendermaßen: Meyer formulates this connection as a partial result of a study, as follows:»ein hohes Maß an Heterogenität innerhalb von Teams fördert Innovation: Verschiedene Hintergründe und Denkstile entfalten Kreativität.«101 A high degree of heterogeneity within teams promotes innovation: Different backgrounds and ways of thinking help to unleash creativity. 101 Soweit ist das noch gängiges Organisationswissen und für viele Unternehmen wohl auch gängige Praxis. Die Frage ist nun allerdings, wie sich diese heterogenen, interdisziplinären Teams hinsichtlich unternehmensinterner und -externer Teilnehmer zusammensetzen sollten, und hier nehmen die Bedenken von Seiten vieler Unternehmen doch deutlich zu. Wir haben die Einschätzung der damit verbundenen Risiken im Rahmen unserer vorherigen Studie»Coworking Innovationstreiber für Unternehmen«schon einmal abgefragt und sind dabei zu dem Ergebnis gekommen, dass hier sehr wohl von vielen Unternehmen Risiken gesehen werden, wie wir in den kommenden Abbildungen nochmals kurz darstellen wollen. So far, this all amounts to standard organisational knowledge, and in many companies, this probably represents common practice. The question now, however, is how these heterogeneous, interdisciplinary teams should comprise in-house and external participants, and it is here that the concerns of many companies register significant growth. As part of our previous study entitled Coworking Driver of innovation for companies, we requested an assessment of all associated risks, which brought us to the conclusion that many companies identify risks here as we want to demonstrate as part of a brief review in the following figures. 100 Alves et al. 2007, S Meyer 2018, S Alves et al. 2007, p Meyer 2018, p

68 INNOVATION LABS WIE GEHT DAS? // INNOVATION LABS HOW DO THEY WORK? Teilsabbatical / Innovation Camp // part sabbatical / innovation camp CW statt Home Office // CW instead of home oficce CWS mit anderen Unternehmen // CWS with other companies CWS als Entwicklunsdienstleister // CWS as development service provider Accelerator / Incubator // accelerator / incubator Anmietung Team- / Projektflächen // rental of team / project space Prozent der Befragten hohes Risiko // Percentage of those surveyed high-risk 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Abb. 7: Risikofaktor»Verschlechterung der Informationssicherheit«bei unterschiedlichen Modellen des Corporate Coworking 102 Fig. 7: Risk factor Deterioration in information security in different models of corporate coworking 102 CWS als Entwicklunsdienstleister // CWS as development service provider Accelerator / Incubator accelerator / incubator CWS mit anderen Unternehmen // CWS with other companies CWS Zulieferer Dienstleister // CWS suppliers service providers Ideenschmiede // think tank CW statt Home Office // CW instead of home office Anmietung Team- / Projektflächen // rental of team / project space 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% Prozent der Befragten hohes Risiko // Percentage of those surveyed high-risk Abb. 8: Risikofaktor»Zuordnung von Risiken, Patenten etc.«bei unterschiedlichen Modellen des Corporate Coworking 103 Fig. 8: Classification of risks, patents etc. for different models of corporate coworking Stiefel und Rief 2017, S. 105; Abkürzungen: CW = Coworking, CWS = Coworking Space 103 Stiefel und Rief 2017, S Stiefel and Rief 2017, p. 105; abbreviations: CW = Coworking, CWS = Coworking Space 103 Stiefel and Rief 2017, p

69 Zwar bleibt der Anteil der Nennungen von Firmen, die in den genannten Faktoren ein hohes Risiko sehen, über sämtliche Modelle des Corporate Coworking bei unter 50 Prozent, die verbleibenden Anteile sind dennoch gewichtig. Although the proportion of company nominations that identify a high degree of risk in the aforementioned factors remains below 50 % across all models of corporate coworking, the remaining shares are still significant. Die Frage ist nun, wie Unternehmen mit solchen Bedenken umgehen sollten. Eine allein seligmachende Antwort darauf gibt es wohl nicht. Klar ist jedoch, dass hier mögliche Chancen von Innovationssprüngen durch Kooperationen mit Externen gegen mögliche Risiken der Abwanderung unternehmenskritischen Wissens gegeneinander abzuwägen sind. Klar ist auch, dass die meisten dieser Risiken zum Beispiel durch vertragliche Regelungen bzw. Schutzrechte erheblich reduziert werden können. Es sollte allerdings ebenso klar sein, dass letztlich nicht sämtliche Risiken restlos regulatorisch beseitigt werden können es bleibt immer noch ein Spektrum des Informationsaustauschs offen, das letztlich nur über Vertrauensbeziehungen handhabbar ist. 104 The question now focuses on how companies should deal with such concerns. There is probably no one definitive answer to this point. It remains clear, however, that the potential opportunities for leaps in innovation by way of cooperation with external parties should be weighed against the potential risks of losing mission-critical knowledge. It is also rendered transparent that most of these risks, e.g., as a result of contractual regulations or property rights, can be significantly reduced. It should, however, be equally clear that not all risks can ultimately be eliminated by regulatory means alone there is still a spectrum of information exchange that remains open, which ultimately can only be handled through relationships characterised by trust. 104 Dennoch denken wir bei aller gebotenen Vorsicht, dass die Chancen, die sich für Unternehmen durch die Kooperation mit Startups, möglicherweise auch Freelancern und»kreativen«bieten, erheblich sind. Auch dies wurde in unserer vorhergehenden Studie von den meisten Unternehmen so gesehen. However, and with all due caution, we believe that the opportunities that companies can exploit through collaborative forms with start-ups and possibly freelancers and other creative individuals are significant. Once again, this is something that was identified by the majority of companies in our previous study. 104 Krastel et al. 2013; vgl. dazu auch die Veröffentlichungen zum Verbundprojekt»Trust Teamwork«, wo Vertrauensbeziehungen in Kooperationsprojekten unter teilweise konkurrierenden Unternehmen in der Automobilindustrie behandelt wurden; vgl Krastel et al. 2013; cf. also the publications on the joint project Trust Teamwork, where trust relationships were dealt with in collaborative projects between semi-competing companies in the automotive industry, cf. 67

70 INNOVATION LABS WIE GEHT DAS? // INNOVATION LABS HOW DO THEY WORK? Ideenschmiede // think tank Accelerator / Incubator // accelerator / incubator Anmietung Team- / Projektflächen // rental of team /project space CWS als Entwicklungsdienstleister // CWS as development service provider CWS mit anderen Unternehmen // CWS with other companies Teilsabbatical / Innovation Camp // part sabbatical / innovation camp Prozent der Befragten große Chance // Percentage of those surveyed high opportunities 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% Abb. 9: Einschätzung der Chancen unterschiedlicher Corporate Coworking Modelle, die Innovationsfähigkeit des Unternehmens zu Fig. 9: Evaluation of the opportunities for different collaborative coworking models to improve the company s ability to innovate. 105 verbessern. 105 Bei dieser von Unternehmen abgegebenen Einschätzung ist zu beachten, dass sämtliche der hier aufgeführten Modelle des Corporate Coworking einen Kontakt zu Startups bzw. Freelancern beabsichtigen. Weiterhin sollten wir erkennen, dass das hier führende Modell der»ideenschmiede«in unserer Untersuchung umschrieben wurde als ein unternehmenseigener Coworking Space, auch für Freelancer und Startups 106 was man ebenso gut auch als eine Form des Corporate Innovation Labs bezeichnen kann wie die meisten anderen der hier genannten Modelle auch. 107 It should also be noted in this evaluation submitted by companies that all of the models of corporate coworking listed here pursue the aim of establishing contact with start-ups or freelancers. We should also recognise that this think tank model has been described in our research as a corporate coworking space, including for freelancers and start-ups 106 which may well be referred to as a form of Corporate Innovation Lab like the majority of the models mentioned here too Stiefel und Rief 2017, S Stiefel und Rief Wir gehen hier davon aus, dass den meisten antwortenden Unternehmen innerhalb dieser Studie unsere exakte Definition von Coworking nicht geläufig bzw. präsent war. 105 Stiefel and Rief 2017, p Stiefel und Rief We assume that the majority of respondents to this study were unaware of the exact definition of coworking. 68

71 Die bisherigen Überlegungen und Studienergebnisse weisen darauf hin, dass Projektteams in Corporate Innovation Labs eher multidisziplinär und hinsichtlich der Abteilungs- und Unternehmenszugehörigkeit eher heterogen zusammengesetzt werden sollten. Dabei ist es von Vorteil, wenn sich zumindest einige der Teammitglieder bislang noch nicht kennen, da»neue Leute«die Ideenfindung weiter unterstützen. Eine solche Konstellation korrespondiert mit den häufig formulierten Vorstellungen von Unternehmen, Mitzubekommen, was»draußen«so passiert, Kreativität zu unterstützen, Ideen schnell unter Mitwirkung unterschiedlicher Fachbereiche in Prototypen zu überführen und Gemeinsam zu bewerten. Diese Einschätzung entspricht soweit den überwiegend vorzufindenden Äußerungen in der gängigen Literatur zum Thema. Letztlich geht es bei der Teambildung in Corporate Innovation Labs darum, ein sinnvolles, hohes Maß an»diversity«herzustellen.»eine Gruppe mit vielen ähnlichen Menschen wird vielleicht besser miteinander auskommen, sie wird aber auch zwangsläufig sehr ähnlich denken. Dies hemmt die Kreativität. Heterogene Teams mit unterschiedlichen Persönlichkeiten, Vertretern unterschiedlicher Berufe, Werte, Lebensstile etc. können als Gemeinschaft auf einen großen Pool an verschiedenen Erfahrungsschätzen zur Inspiration zurückgreifen. Diverse Teams sind daher häufig kreativer und ideenreicher«. 108 Previous considerations and study results indicate that project teams in Corporate Innovation Labs are preferably to display multidisciplinary skills sets and a greater heterogeneity in terms of departmental and corporate affiliation. It is beneficial if at least some of the team members do not yet know each other, given that new people continue to support the ideas process. Such a constellation corresponds to the frequently formulated ideas of companies, including To find out what is happening on the outside, To support creativity, To quickly translate ideas into prototypes with the help of different departments and To carry out the evaluation together. This assessment corresponds with the dominant points currently found in the relevant topic literature. Ultimately, team-building within Corporate Innovation Labs is concerned with producing meaningful and high levels of diversity. A group with many similar individuals may get along better, but will inevitably think in a very similar way. This inhibits creativity. Heterogeneous teams with different personalities, representatives from different professions, values, lifestyles, etc., can, as a thriving community, draw upon a large pool of various sources of inspiration. Diverse teams are therefore more creative and imaginative on balance Poguntke 2016, S Poguntke 2016, p

72 INNOVATION LABS WIE GEHT DAS? // INNOVATION LABS HOW DO THEY WORK? Sehr wichtig in diesem Zusammenhang ist auch die Tatsache, dass Dinge möglicherweise vollkommen unterschiedlich aussehen können, wenn man sie aus verschiedenen Blickwinkeln betrachtet. Solche Zusammenhänge sollten innerhalb der Teams in den Labs bekannt sein, damit genau diese unterschiedlichen Sichtweisen nicht nur zugelassen, sondern forciert werden. The fact that things may appear entirely different when viewed from various angles is a very important point in this context. Such interdependencies should be known within the teams in the Lab, in order that these totally different perspectives are not only permitted, but also forcefully brought about. das ist wahr this is true das ist wahr this is true das ist die Wahrheit this is truth Abb. 10: Unterschiedliche Sichtweisen auf eine Sache können die vermeintliche»wahrheit«vollkommen verändern 109 Fig. 10: Different views on one thing can completely alter an understanding of the supposed truth Ursprüngliche Bildquelle: ; Abrufdatum Original image source: ; retrieval date

73 Insbesondere solche Unternehmen, die strukturell stark arbeitsteilig in Ab teilungen 110 gegliedert arbeiten, laufen Gefahr, solche Gesamtsichten aus dem Blickwinkel zu verlieren. Der Umstellungsaufwand in der Denke der Teams dürfte hier recht hoch sein, allerdings auch der Zugewinn an Weitsicht und Innovationsfähigkeit. In particular, companies that operate based on a strong structural division of labour divided into different divisions 110 run the risk of losing sight of such overall views. The implementation effort in terms of team thinking should be quite high here, but so should the acquisition of foresight and innovative ability. Der Harvard Business Manager zitiert in diesem Zusammenhang eine Studie von Sunkee Lee, in welcher zudem ein starker Zusammenhang zwischen räumlicher Nähe, dem Kennenlernen von neuen Personen und der Innovationsfähigkeit aufgezeigt wird:»sobald Sie genug über Ihr Fachgebiet wissen, werden Sie kreativer, wenn Sie mit neuen Menschen in Kontakt kommen. Vor allem physische Nähe fördert Vertrauen und den Wissenstransfer zwischen neuen Kollegen. Sofern Sie die dafür notwendigen Fähigkeiten mitbringen, werden Sie diese neuen Informationen mit Ihrem eigenen Wissen kombinieren. So entstehen Innovationen.«111 The Harvard Business Manager cites a study by Sunkee Lee in this context, in which a strong connection between proximity, getting to know new people and the ability to innovate is revealed: As soon as you know enough about your area of expertise, you become more creative when you come into contact with new people. Above all, physical proximity promotes a sense of trust and facilitates the transfer of knowledge between new colleagues. By bringing the necessary skills with you, you will be able to combine this new information with your own knowledge. And that's how innovations materialise. 111 Es braucht wohl nicht näher betont zu werden, dass Corporate Innovation Labs hierfür die besten Voraussetzungen bieten können je offener diese hinsichtlich dem Kennenlernen neuer Personen sind, umso besser. Doch Heterogenität von Teams und Neuartigkeit hinsichtlich der Kultur der Zusammenarbeit erfordert organisatorisch ein Community-Management, das in einigen Aspekten ähnlich dem in Coworking Spaces ist, wie wir es in unseren vorigen Studien schon kennengelernt haben. 112 Allerdings aufgrund der Tatsache, dass in vielen Corporate Innovation Labs Needless to say, Corporate Innovation Labs can offer the best conditions for this process the more open these are when it comes to getting to know new people, the better. However, the heterogeneity of teams and the role of novelty in a culture of collaboration requires organisational Community Management, which in some regards is similar to that found in coworking spaces as was ascertained in the course of previous studies. 112 However, given that many Corporate Innovation Labs work on a project-oriented basis with changing teams, it may be much more challenging to manifest a coworking-like cool culture. 110 Der Trennungsstrich ist hier bewusst eingefügt, um den abteilenden Charakter hervorzuheben 111 Lee Rief et al. 2014, S. 87 f. sowie Stiefel und Rief 2017, S The dash (see German text) has been deliberately inserted to emphasise such divisive character 111 Lee Rief et al. 2014, p. 87 et seq., as well as Stiefel and Rief 2017, p

74 INNOVATION LABS WIE GEHT DAS? // INNOVATION LABS HOW DO THEY WORK? projektorientiert in wechselnden Teams gearbeitet wird, ist es möglicherweise deutlich schwieriger, eine coworking-ähnliche,»coole«kultur zu manifestieren. Zum Thema der Lab-Kultur sind zwei Hauptfragen zu beantworten: Erstens, wie kann in einem neuen Corporate Innovation Lab überhaupt eine Innovationskultur entstehen, die sich deutlich von der alteingesessenen, operativen Arbeitsatmosphäre des übrigen Unternehmens absetzt? Zweitens, wie kann eine solche Kultur gepflegt und in einer gewünschten Art und Weise aufrechterhalten werden, wenn die Nutzer des Lab nur eine durch Projektlaufzeiten befristete Dauer dort verweilen? Wer kann dann als»kulturträger«wirken? Um es vorwegzunehmen, zur Beantwortung dieser Fragen gibt es keine Patentrezepte. Es gibt aber sehr wohl gestaltbare Konstellationen, die hier positiv wirken können. Für die Initiierung einer Innovationskultur kann zum Beispiel ein vorab von den künftigen Nutzern formuliertes Regelwerk für die Arbeit im Lab sehr positiv wirken. Von Vorteil dürfte es sein, wenn diese Regeln das Grundcredo»Räume der Freiheit«konkretisieren: so sollte für alle Teilnehmer klar sein, dass im Innovation Lab ihre Ansicht und ihre Ideen grundsätzlich für voll genommen und ernsthaft diskutiert werden nichts sollte einfach abgetan oder ignoriert werden, auch absurd erscheinende Ideen nicht. Hilfreich für die Formulierung können zum Beispiel die bereits erwähnten»grundwerte des Coworking«sein. Die Vermittlung einer Fehlerkultur ist hier ebenfalls sinnvoll Ideen, die sich in der weiteren Entwicklung als nicht brauchbar herausstellen, sollten dennoch respektiert werden denn sie haben schließlich zu einem Lernerfolg beigetragen. Und nicht zuletzt sollten administrative Zwänge innerhalb eines projektspezifischen Budgetrahmens zumindest weitgehend aufgehoben sein. Regarding the topic of Lab culture, two key questions have to be answered: Firstly, how can an innovation culture emerge in a new Corporate Innovation Lab, which is clearly demarcated from the established, operational working atmosphere that holds true throughout the rest of the company? Secondly, how can such a culture be sustained and maintained in the desired manner, if the Lab users only stay there for a limited period of time as a result of project durations? Who is then in a capacity to act as a cultural carrier? To put it simply, there are no absolute remedies to either of these questions. There are, however, highly configurable constellations that may trigger a positive effect here. For example, when initiating a culture of innovation, it may be very beneficial to allow future users of the Lab to formulate their own set of rules beforehand. It would be advantageous if these rules were to substantiate the basic credo of spaces of freedom : For those participants involved, it should be clear that, in the Innovation Lab, any ideas and views are essentially taken seriously and should be the subject of proper discussion nothing should be dismissed or ignored, not even the seemingly absurd. For example, as previously mentioned, the basic values of coworking can be helpful for such a formulation. Facilitating the growth of an error culture is also helpful here ideas that transpire to be unusable in further development efforts should still be respected because they have, in their own way, ultimately contributed to the learning success. And last but not least, administrative constraints within a project-specific budgetary framework should, at the very least, be extensively neutralised. Up until this point, all suggestions have been made at a formal level. That being said, we consider the people who 72

75 Bis hierher sind dies alles Vorschläge auf der formalen Ebene. Für noch wichtiger halten wir allerdings die Personen, die im Innovation Lab arbeiten vor allem die ersten Projektteams gestalten die Kultur und auch den Ruf des Innovation Labs sehr entscheidend mit. Unsere zweite Frage lautete: Wie lässt sich solch eine kreative, kollaborative und innovative Startkultur erhalten, wenn die Projektteams im Innovation Lab wechseln? Nun, unserer Einschätzung nach kommen hier je nach Größe des Innovation Lab einige Maßnahmen infrage: Bei größeren Corporate Innovation Labs wäre es zum Beispiel sinnvoll, wenn mehrere Projektgruppen gleichzeitig, aber mit unterschiedlichen Projektlaufzeiten im Lab platziert werden, so dass wohl nahezu immer zumindest ein temporäres Team als Kulturträger und vermittler wirken kann. Der operative Betrieb eines Innovation Lab umfasst neben der Raum-, Belegungs- und Veranstaltungsplanung auch und sehr wesentlich die Funktion des Community Managements, was derselben Funktion in Coworking Spaces sehr ähnlich ist: die Teilnehmer willkommen heißen, sie kennenlernen, Qualifikationen aufnehmen und ggf. weiter vermitteln, die kulturellen Werte innerhalb dieser möglicherweise ganz anderen Umgebung kommunizieren, als Ansprechpartner zur Verfügung stehen, Erfahrungen aus früheren Projekten kommunizieren und ähnliche Dinge mehr. Für diese Funktion sollten Personen über eine hohe soziale Intelligenz und Organisationsgeschick verfügen. Falls vom Innovation Lab aus auch Informations- bzw. Weiterbildungsveranstaltungen angeboten werden was wir grundsätzlich für sehr empfehlenswert halten dann empfiehlt es sich, dazu Mitarbeiter aus dem Unternehmen und ggf. auch interessierte Freelancer oder Startups einzuladen. Zudem wäre es nützlich, hier neben den fachlichen Inhalten auch zumindest kurz über das Lab als solches und seine kulturellen Besonderheiten zu informieren. Dadurch wird im Unternehmen zusätzliches Interesse geweckt und die bereichsübergreifende Vernetzung gefördert. work in the Innovation Lab to be even more important especially the initial project teams who make a decisive contribution to the culture and reputation of the Innovation Lab. And the second question was: How can such a creative, collaborative and innovative starting culture be safeguarded when the project teams in the Innovation Lab are changing? Well, it is our assessment that, depending on the size of the Innovation Lab, some measures may be considered: Concerning larger Corporate Innovation Labs, it would be useful if, for example, several project groups were to be placed in the Lab simultaneously, albeit though with different project durations, in order that at least one temporary team may act as a cultural carrier and mediator at any given time. The operational management of an Innovation Lab comprises, in addition to spatial, occupancy and event planning needs, the function of Community Management to a significant extent, which is very similar in nature to the equivalent function in coworking spaces: Welcoming, acquainting, ascertaining qualifications and, when necessary, communicating the cultural values between participants within this potentially very different environment, remaining available as a point of contact, communicating experiences from previous projects and similar tasks. Those tasked with this function should possess a high degree of social intelligence and organisational skills. Should the Innovation Lab also offer information on training events which we recommend in general it is advisable to invite employees from the company and, when necessary, interested freelancers or start-ups. It would also be useful to provide some handy information, at least in brief, about the Lab as such and its cultural characteristics, in addition to the subject matter at hand. This helps to establish additional interest in the company while also promoting cross-sector networking. 73

76 INNOVATION LABS WIE GEHT DAS? // INNOVATION LABS HOW DO THEY WORK? Gerade die ersten Projekte und Projektgruppen sind sehr wichtig, um einen möglichst begeisternden Ruf des Innovation Lab im Unternehmen zu prägen denn dies spricht sich sehr schnell herum. Eine räumliche Distanz vom Unternehmensstandort kann sehr hilfreich sein, um sich von der eingeschliffenen Unternehmenskultur zu lösen und damit frei zu werden für neue Formen der Zusammenarbeit. Die primäre Zielsetzung eines Corporate Innovation Labs ist wohl in aller Regel wie wir es in unserer Definition formuliert haben das Initiieren von Innovationen. Da diese Innovationen bzw. die Ideen dafür das bislang bekannte Maß und Vorstellungsvermögen von Unternehmen bewusst sprengen dürfen, sind neue, andersartige Wege der innovativen Arbeit erforderlich. Hierfür wiederum kann es häufig erforderlich sein, auch alteingesessene Traditionen, Strukturen und Führungskulturen zu sprengen. Neben den bis hierher vorgeschlagenen Instrumenten steht dafür natürlich noch ein weiteres großes Gestaltungsinstrumentarium zur Verfügung: die räumliche Gestaltung des Corporate Innovation Lab. Especially when concerning initial projects and project groups, it is very important to shape the most inspiring reputation possible for the Innovation Lab within the company as this ensures that it quickly captures people's attention. A physical distance from the location of business can also be beneficial in helping participants break away from the established corporate culture, which can free up new forms of cooperation. The primary objective of a Corporate Innovation Lab is typically as we have established in our definition initiating the process of innovation. Given that this innovation or these ideas possess the ability to go deliberately beyond previously known levels and imaginations within the company, while establishing new and perhaps different ways of innovative work as required. To do this, in turn, it may often be required to break from even long-established traditions, structures and leadership cultures. In addition to the instruments presented today, there is, of course, another great design tool at our disposal: The spatial design of the Corporate Innovation Lab Räumliche Gestaltung Nach Gensler 113 lässt sich Wissensarbeit durch die folgenden vier Arbeitsmodi beschreiben: Collaborate zielorientiertes Zusammenarbeiten mit einer oder mehreren anderen Personen. Wissens- und Informationsaustausch, diskutieren, zuhören, mitgestalten, Brainstorming und anderes, Focus konzentriertes Arbeiten wie z. B. Nachdenken, Reflektieren, Analysieren, Schreiben, Problemlösen etc., Spatial design According to Gensler, 113 knowledge work can be described in terms of the following four working modes: Collaborate goal-oriented collaboration with one or more other individuals. Exchange of knowledge and information, discuss, listen to, participate, brainstorm and others, Focus concentrated work such as thinking, reflecting, analysing, writing, problem-solving, etc., 113 Gensler Gensler

77 Socialize arbeitsbezogene Interaktionen, die gemeinsame Bindungen und Werte, eine kollektive Identität, Kollegialität und produktive Beziehungen schaffen. Zu nennen sind hier beispielsweise Dinge wie Reden, Lachen, Vertrauensbildung, Wertschätzung, Feiern, Beziehungspflege usw., Learn umfasst Aktivitäten, die dazu dienen, sich durch Ausbildung oder Erfahrung neues Wissen oder Fähigkeiten über bestimmte Fachgebiete anzueignen. Dies umfasst z. B. Training, Konzeptfindung und -entwicklung, Entdecken, Lehren, Reflektieren, Integrieren und Anwenden von Wissen. Bestenfalls werden in den Räumen eines Corporate Innovation Labs sämtliche dieser Arbeitstypen bzw. modi unterstützt und dafür Raum zur Verfügung gestellt. An dieser Stelle halten wir eine räumliche Nähe dieser Bereiche untereinander für sehr wichtig, weil sich nur dann eine kreative, zur Kollaboration anregende Umgebung ungestört entfalten kann Collaborate und Focus Grundsätzlich besteht in Innovation Labs ein hoher Flexibilitätsbedarf zur unkomplizierten Schaffung unterschiedlichster Arbeitssituationen. So werden Situationen entstehen, die Konzentrierte Einzelarbeit, zumeist in kurzen Zeiteinheiten, Konzentriertes Arbeiten in 2er bis 4er-Kleingruppen, Besprechungen unterschiedlicher Teamgröße, Gruppenarbeit in Gruppen unterschiedlicher Größe und auch Konzentriertes (Für-Sich-) Arbeiten, das jedoch gemeinsam in der Gruppe stattfindet eine Arbeitsweise, wie man sie sehr häufig in Coworking Spaces vorfindet, erfordern. Diese Anforderungen sollten in Innvoation Labs möglichst auch bei Vollbelegung abgedeckt werden können, was durch eine flexible Nutzung der vorhandenen Räumlichkeiten unterstützt wird. Socialise work-related interactions that help create communal bonds and values, a collective identity, collegiality and productive relationships. Examples include actions such as talking, laughing, building trust, showing appreciation, celebrating, maintaining relationships, etc., Learn this includes activities designed to shape new knowledge or skills in specific areas by way of education or experience. This includes, among other things, training, concept creation and development, discovery, teaching, reflection, integration and applying knowledge. At best, every single type of work or mode is supported in the rooms of a Corporate Innovation Lab, and space is made available for them. At this point, we believe that the relative proximity of each of these areas to one another is extremely important, given that only then may a creative, collaborative environment manifest itself without interruption Collaborate and Focus Essentially, there is a significant need for flexibility within the Innovation Labs when it comes to the uncomplicated creation of different work situations. Consequently, situations will arise that require Concentrated individual work, mostly over short time periods, Concentrated work in groups of 2 to 4 small working groups, Meetings of different team sizes, Group work in different sizes of group as well as Concentrated (for yourself) work, which does, however, take place together within the group a method of working that is quite commonplace in coworking spaces. Wherever possible, these requirements should be fulfilled by the Innovation Labs, even when they are fully occupied, something that can be supported by the flexible use of existing space. 75

78 INNOVATION LABS WIE GEHT DAS? // INNOVATION LABS HOW DO THEY WORK? Wissensarbeiter arbeiten insgesamt performanter, wenn sie einen jeweils angemessenen Platz für ihre Arbeit wählen können. Insofern ist es denkbar, auch Veranstaltungsräume für flexible Arbeitsbereiche zu nutzen. Hier kann je nach Belegungssituation auch»collaborate«, evtl. sogar»focus«stattfinden. Es ist daher empfehlenswert, diese Bereiche bei Nichtgebrauch durch Veranstaltungen auch zum spontanen, temporären Arbeiten nutzbar zu machen. Knowledge workers generally perform better if they are able to choose an appropriate place for their work. To this end, it is conceivable that event rooms could also be used as flexible work areas. Depending on the occupancy situation, the objective can be either Collaborate or Focus. It is therefore advisable to make use of these rooms for spontaneous, temporary work when they have not been scheduled for use during events. Der Schwerpunkt in Innovation Labs sollte überwiegend den Modus»Collaborate«unterstützen. Dies kann allerdings nur dann wirklich gut funktionieren, wenn genügend Rückzugsmöglichkeiten für konzentrierte Einzelarbeit bestehen. Wenige sehr kleine Einzelbüros für kurzfristiges konzentriertes Arbeiten sind daher in Innovation Labs essenziell. The key focus area in Innovation Labs should primarily support the Collaborative mode. However, this can only be successful if there are sufficient opportunities for concentrated individual work. A select few, very small individual offices for short-term work are therefore essential in Innovation Labs. Abb. 11: Soennecken WorkLab; Soennecken eg Fig. 11: Soennecken WorkLab; Soennecken eg 76

79 Es versteht sich dabei von selbst, dass hier möglichst keine»besitztümer«, also fest zugewiesene persönliche Arbeitsplätze entstehen sollten denn diese zerstören ja gerade die dringend erforderliche Flexibilität. Hier ist ein gewisses Gespür erforderlich, denn eine projektbezogene»heimat«für Teams sollte natürlich gegeben sein. Das spricht für relativ fixe Teambereiche, innerhalb deren eine freie Wahl der Arbeitsplätze ermöglicht werden sollte, wobei diese in der Praxis der Teamarbeit auch recht häufig gewechselt werden. In einer aktuell vom Fraunhofer IAO veröffentlichten Studie wurde unter anderem gezeigt, dass sich eine vielfältige Arbeitsplatznutzung förderlich auf den Wissensaustausch und die Kreativität des Einzelnen auswirken kann. Mitarbeiter, die im Laufe des Tages häufiger ihren Arbeitsplatz wechseln (Schreibtisch, Lounge, Teeküche, Außenbereich, etc.) sind beispielsweise über aktuelle Projekte ihrer Kollegen deutlich informierter und generieren mehr Ideen und Lösungen als diejenigen, die ihren Arbeitsplatz nicht verlassen. 114 It goes without saying that there should be no possessions wherever possible, i.e., designated personal workplaces given that such an approach destroys any urgently needed flexibility. In this regard, a certain sensitivity is required, because a project-related home for teams should naturally be established. This suggests relatively fixed team areas, within which a free choice of workspaces should be possible, which are then changed with relative frequency when conducting teamwork. A study recently published by the Fraunhofer IAO revealed, among other things, that a diverse use of workspaces can trigger a positive effect on the exchange of knowledge and the creativity of the individual. Those employees who swap their workspace more frequently during the working day (desk, lounge, tea kitchen, outdoor area, etc.,) are, for example, better informed regarding their colleagues latest projects and are able to generate more ideas and solutions than those who do not leave their workspace Socialize Aktivitäten, die mit der persönlichen und beruflichen Beziehungspflege zu tun haben, ziehen sich durch unser aller Leben. Die Bedeutung guter sozialer Beziehungen in Unternehmen wurde seit ungefähr der Jahrtausendwende verstärkt diskutiert zunächst unter dem Begriff»Social Capital«. 115 Schon früh wurde hier der Aufbau einer sozialen»community«propagiert, durchaus ähnlich dem Community-Begriff, wie wir ihn aus der Welt des Coworking kennen. Die Vorstellungen allerdings, wie eine solche Community gebildet werden kann, waren seinerzeit noch sehr vage: Socialise Activities that involve maintaining relationships on both a personal and professional level are part of our everyday lives. The significance of good social relations in companies has been the subject of increasing discussion since the turn of the millennium initially coined under the phrase social capital. 115 Even in its infancy, the development of a social community was propagated here, thoroughly similar to the term community that is well-established in the coworking world. However, ideas as to how such a community could be formed were still relatively vague at the time:»networks of social connection, trust, and commitment cannot be manufactured or engineered, only encouraged.« Jurecic et al S Vgl. hierzu z. B. Cohen und Prusak Cohen und Prusak Jurecic et al p Cf. here e.g. Cohen and Prusak Cohen and Prusak

80 INNOVATION LABS WIE GEHT DAS? // INNOVATION LABS HOW DO THEY WORK? Seit dieser Zeit sind jedoch das Wissen und die Erfahrungen zur Bildung einer produktiven und gleichzeitig»coolen«, angenehmen und vertrauensvollen Community erheblich gewachsen. Wir sind auf diese Thematik in unserer vorausgegangenen Studie»Faszination Coworking«schon ausführlich eingegangen. 117 Dass auch Unternehmen zunehmend an der kreativen Performance solcher gut funktionierender Communities interessiert sind, konnten wir in unserer Studie»Coworking Innovationstreiber für Unternehmen«klar verdeutlichen. Since that point in time, however, our knowledge and experience of forming a productive and simultaneously cool, trusting and comfortable community has grown consider ably. We have already focussed our attention on this topic in detail during our previous study The Fascination of Coworking. 117 The fact that companies maintain an increasing interest in the creative performance of such well-functioning communities was clearly highlighted in our study Coworking Driver of innovation for companies. Worauf wir allerdings in der Vergangenheit kaum eingegangen sind, ist die Frage, ob und wie das Community-Building auch durch räumliche Gestaltung unterstützt werden kann. Dies wollen wir im Folgenden nachholen. What we have hardly addressed in the past, however, is the question of whether and how community building can also be supported by way of spatial design. We will do so in the following section. Die zentrale räumliche Zone innerhalb eines Corporate Innovation Lab, welche primär die Community-Pflege adressiert, ist in aller Regel ein Lounge-Bereich. Dieser grenzt sinnvollerweise an eine möglichst räumlich nicht getrennte Küche bzw. Kaffeeküche und fungiert somit als»magnet«, von dem sich Menschen angezogen fühlen. Dabei finden spontane Treffs, formale und informale Gespräche, Sich-Kennenlernen und vielfältige weitere soziale Aktivitäten statt. Die räumliche Atmosphäre sollte Ungezwungenheit sowie wie fast überall im Lab Flexibilität, Andersartigkeit und Gemütlichkeit ausstrahlen, womit das Wohlfühlen unterstützt wird. The central spatial zone within a Corporate Innovation Lab, which primarily addresses the need for maintaining a community, is typically a lounge area. This borders in prudent fashion on a if not entirely spatially separate kitchen or coffee kitchen, therefore acting as a magnet that lures people in. This can trigger spontaneous meetings, formal and informal discussions, introductions and getto-know-you chats, as well as other social activities. The spatial atmosphere should radiate informality and as is the case almost everywhere else in the Lab flexibility, a sense of otherness and cosiness, which all foster this feeling of well-being. Abb. 12: Lounge-Bereich der Deutsche Bank Innovation Labs, Berlin Deutsche Bank Fig. 12: Lounge area of the Deutsche Bank Innovation Labs, Berlin Deutsche Bank 117 Vgl. Rief et al. 2014, Kap , zur Community-Bildung insbes. S. 86ff. 117 Cf. Rief et al. 2014, Chap , on Community Building, in particular, P. 86 et seq. 78

81 79

82 INNOVATION LABS WIE GEHT DAS? // INNOVATION LABS HOW DO THEY WORK? Abb. 13: Lounge-Bereich im Mindspace, Berlin Mindspace Fig. 13: Lounge area in the Mindspace, Berlin Mindspace Wie aus den hier beispielhaft angeführten Abbildungen Abb. 12 und Abb. 13 entnommen werden kann, sollten Lounges durchaus visuelle Offenheit ausstrahlen, um großzügig und einladend zu wirken. Akustisch allerdings empfiehlt sich eine ausreichende Abschirmung insbesondere zu den Arbeitsbereichen, um hier die Störungen gering zu halten. As can be seen from the exemplary illustrations Fig. 12 and Fig. 13 Lounges should radiate visual openness, while also being spaciously generous and welcoming. In terms of their acoustics, however, there should also be sufficient shielding, in particular, to the work areas, in order to keep interference to a minimum. Es ist vorteilhaft, wenn Lounge-Zonen auch für eines der wichtigsten und regelmäßigsten Social Events in Unternehmen oder Laboren genutzt werden können: das gemeinsame Mittagessen. Ein entsprechend großer Tisch bzw. mehrere kleinere, bewegliche (Steh-) Tische sowie die unmittelbare It is considered beneficial if lounges zones can also be used for one of the most important and frequent social events in companies or laboratories: Spending lunch together. A correspondingly large table or several smaller, movable (standing) tables should enable this, situated of course in 80

83 Nähe zur entsprechend ausgestatteten Küche erleichtern dies. Wohlfühlzonen wie Lounges werden aller Erfahrung nach multifunktional verwendet so können hier natürlich auch kleinere Besprechungen oder auch temporäres Arbeiten stattfinden. Dies gilt übrigens für nahezu alle der hier beschriebenen Lab- Zonen multifunktionale Nutzungsmöglichkeit sollte nahezu überall vorgesehen sein, um die geforderten Zielsetzungen nach Freiheit und Flexibilität wirksam zu unterstützen Learn Die schon bei den übrigen Bereichen erwähnte Multifunktionalität dürfte wohl bei den für Lehr- und Lernzwecke bereitgestellten Räumlichkeiten am höchsten sein. So werden für Fortbildungsmaßnahmen geeignete Räume unterschiedlicher Größe natürlich auch für Besprechungen oder für Einzel- und Gruppenarbeit genutzt (Work), können aber durchaus auch als Basis für Socialize-Events wie zum Beispiel Partys genutzt werden. Die vielfältigen Nutzungsmöglichkeiten sollten natürlich mittels einer entsprechend hochflexiblen Anlage der Räumlichkeiten hinsichtlich Größe (flexible Wände) und Veränderbarkeit der Ausstattung (z. B. durch rollbare/klappbare Möblierung) eingerichtet werden. the immediate proximity of a correspondingly equipped kitchen facility. Feel-good zones such as lounges are all-purpose and multifunctional in nature so naturally, smaller meetings or temporary work can take place here. Incidentally, this applies to almost all of the Lab zones described here opportunities for multifunctional utilisation should be provided almost everywhere, in order to ensure effective support for the stipulated objectives of freedom and flexibility Learn The multifunctionality previously mentioned in other areas is likely to be highest for teaching and learning purposes. Naturally, suitable rooms for training programmes spanning different dimensions are, of course, also used for meetings or for individual and group work, but can also serve as a good basis for socialising events such as parties. Of course, the diverse possibilities for use should be established by means of the appropriately flexible installation of equipment and facilities, in terms of size (flexible walls) and the interchangeability of equipment (e.g. roller wheel/ hinged furniture). Abb. 14: Bayer CoLaborator; Bayer AG Fig. 14: Bayer CoLaborator; Bayer AG 81

84 INNOVATION LABS WIE GEHT DAS? // INNOVATION LABS HOW DO THEY WORK? Multifunktionalität, Flexibilität und Andersartigkeit Hinter den Stichworten Multifunktionalität und Flexibilität verbergen sich nicht nur, aber auch räumliche Gestaltungsanforderungen. Räumliche Multifunktionalität bedeutet, dass Räume, die primär für einen der genannten Arbeitsmodi konzipiert werden, auch für möglichst alle übrigen genutzt werden können. Zum Beispiel sollten Besprechungsräume (Collaborate, Learn) auch für Einzelund Gruppenarbeit (Focus, Collaborate), Teambüros mit zwei bis ca. acht Arbeitsplätzen (Collaborate) auch für Einzelarbeit (Focus) und Wissensvermittlung (Learn), Der Lounge-Bereich (Socialize) auch für Einzel- und Gruppenarbeit (Focus, Collaborate) Multifunctionality, flexibility and otherness The keywords multifunctionality and flexibility signal a number of spatial design challenges. Spatial multifunctionality dictates that rooms that are primarily designed for one of the above working modes may also be utilised for as many other purposes as possible. For example, meeting rooms (Collaborate, Learn) should also be used for individual and group work (Focus, Collaborate), team offices, consisting of anywhere between approximately two and eight workplaces (Collaborate), should also be used for individual work (Focus) and knowledge transfer (Learn), the lounge area (Socialize) should also be used for individual and group work (Focus, Collaborate) genutzt werden können. Dies ist organisatorisch recht unkompliziert zu lösen, in dem es einfach mit nur wenigen Regelungen zugelassen wird. Ein Mix aus Raumreservierung und spontaner Nutzung bei nicht reservierten Räumen dürfte hier in den meisten Fällen schon ausreichen. Räumlich hingegen ist hier schon etwas mehr Überlegung erforderlich, denn die genannten Anforderungen erfordern eine weitgehende räumliche Flexibilität. Dies bedeutet, dass Die Raumgröße, insbesondere von Besprechungs- und Veranstaltungsräumen, aber auch von größeren Büroräumen, mittels flexibler Wände schnell an aktuelle Anforderungen angepasst werden kann, Die Raumausstattung in den meisten Räumen so vollständig ist, dass ein Funktionswandel einfach und schnell vollzogen werden kann denn andernfalls wird dies erfahrungsgemäß kaum genutzt. Zum Beispiel sollte Präsentations- und Besprechungsausstattung (Medienwand, Display bzw. Beamer, In terms of organisation, this can be solved with relative ease by simply permitting this with only a few rules. A mix of reservations and spontaneous use in non-reserved rooms should suffice in most cases. Spatially, however, a little consideration is needed here, given that the stated requirements necessitate extensive spatial flexibility. This means that the room size, in particular, the size of meeting and event rooms but also larger offices, can be quickly adapted to the current requirements by means of flexible walls, the interior design in most rooms is so complete that a functional switch may be implemented efficiently and with ease otherwise, experience dictates that this is hardly ever used. For example, presentation and meeting equipment (media wall, display or projectors, whiteboards) should, at best, be situated everywhere where two or more people can work together. 82

85 Whiteboards etc.) bestenfalls überall vorhanden sein, wo zwei oder mehr Personen zusammenarbeiten können. Die Möblierung der Räume so gewählt ist, dass mit einfachen Mitteln schnell vollkommen neue Situationen geschaffen werden können. Zumeist wird hier mit roll- und klappbaren Möbeln gearbeitet, wobei hier auch Elektrifizierung und Medienanschlüsse nicht außer Acht gelassen werden sollten. Zum Abschluss dieses Unterkapitels weisen wir auch hier nochmals auf das Kriterium der Andersartigkeit hin, welches gerade auch im Hinblick auf die räumliche Gestaltung eines Corporate Innovation Lab sichtbar sein sollte. Darauf wurde auch in unseren Interviews hingewiesen:»in erster Linie muss ein Raum [im Innovation Lab] [ ] ein bisschen anders sein. Der muss ungewohnt sein. Man muss reinkommen, man muss Dinge drin haben, die ein anderes Denken anregen. Es darf nicht so klassisch sein wie der Rest vom Büro, da müssen Artefakte drin stehen mit denen man spielen kann, die etwas auslösen, die man in seiner gewohnten Arbeitsumgebung so nicht findet. [ ] Dieses Ausbrechen aus dem klassischen Alltag kann man eben genau mit solchen räumlichen Aspekten, sei es Farbe, seien es Materialien, seien es Artefakte, die da drinnen stehen [ ] [umsetzen].«118 Dem ist nichts hinzuzufügen Räumliche Zonierung von Innovation Labs Wie ein solches Lab nun konkret räumlich aufgebaut werden könnte, wollen wir im Folgenden kurz in einer sehr groben Überblicksskizze darstellen. The furniture in the rooms is to be selected in such a way that completely new situations can be created with relative speed and ease. In the majority of cases, people will be working with role-and-fold furniture, whereby electrical media connections should not be ignored. At the end of this sub-chapter, we once again draw your attention to the criterion of otherness, which should also be visible in terms of the spatial design used for a Corporate Innovation Lab. This was also highlighted during our interviews: First and foremost, a room [in the Innovation Lab] [ ] should be a little different. It must be unusual. You have to be able to enter, and it must contain things that stimulate a different type of thinking. It must not be as classic as the rest of the office; there should be artefacts that can be played with, that trigger an experience that you will not find in your typical work environment. [...] This break out from a classical everyday routine can be achieved precisely with such spatial aspects such as colour, materials, or simply artefacts that are standing there [...]. 118 There is nothing to add Spatial zoning of Innovation Labs The following section contains a brief description of the very rough outline sketch of how a lab could be spatially designed. 118 Interview Florian Rittiner, Witzig The Office Company AG 118 Interview with Florian Rittiner, Witzig The Office Company AG 83

86 INNOVATION LABS WIE GEHT DAS? // INNOVATION LABS HOW DO THEY WORK? EINGANG // ENTRANCE Teil-Projektzone Project Zone EMPFANG RECEIPT Teil-Projektzone Project Zone Grundfläche // Floor Area Kollaboration (geschlossen) // Collaboration (closed) Kollaboration (offen) // Collaboration (open) Teil-Projektzone Project Zone Kommunikation Communication Teil-Projektzone Project Zone Kommunikation // Communication Zusatzangebot // Additional Offer Projektzone // Project Zone Teil-Projektzone Project Zone Teil-Projektzone Project Zone Kommunikation Projektzone Abb. 15: Grobskizze eines Zonenmodells für ein Corporate Fig. 13: Outline of a zone model for a Corporate Innovation Lab 119 Innovation Lab 119 Die abgebildete, grobe Zonierung weist zunächst eine Anzahl von kleineren und größeren Projektzonen auf, die von Projektteams genutzt werden können. Diese in der Graphik blau eingezeichneten Zonen werden von den Teams als»eigene«flächen zur Projektarbeit quasi»in Besitz genommen«. Die gelb dargestellten, offenen und geschlossenen Kollaborationsflächen können je nach räumlicher Anordnung und organisatorischer Regelung zumindest teilweise von allen Nutzern des Innovation Lab temporär belegt werden. Zentral und auch von zentraler Bedeutung innerhalb des Lab wird hier die geräumige The illustrated zoning shown here initially has a number of smaller and larger project zones, which can be used by project teams. These zones, which can be seen in the figure in blue are taken possession of by the teams as their own spaces for project work. The yellow, open and closed collaboration areas can depending on spatial constraints and organisational regulations be at least partially occupied by all users of the Innovation Lab on a temporary basis. The spacious orange communication zone is of critical and central importance to the Lab. This area includes a lounge, 119 Quelle: Fraunhofer IAO 119 Source: Fraunhofer IAO 84

87 Zone für Kommunikation (orange) angesehen. Hier sind Lounge, Küche/Kaffeeküche, Esstisch, Stehtische, Community Wall 120, Veranstaltungskalender usw. untergebracht, diese Zone ist somit als Treff, Raum für informale Kommunikation, zum Kennenlernen und sich austauschen konzipiert. Die in Weiß mit orangefarbenem Rand dargestellten Zusatzangebote umfassen optionale Funktionen wie z. B. eine Videowall, Kreativlabor, Experimentierflächen sowie auch Flächen für Sport und Entspannung. Diese hier grob angedeutete räumliche Zonierung kann natürlich nicht als globale Empfehlung für alle Innovation Labs gelten, dafür sind die spezifischen Anforderungen von Unternehmen zu individuell. Daher lassen sich innerhalb dieser Studie räumliche Gestaltungsempfehlungen nur auf diesem allgemein gehaltenen Detaillierungsgrad formulieren Fertigungsorientierte Labs Bislang haben wir unseren Schwerpunkt auf wissensorientierte Labs gerichtet, die sich häufig mit einem wesentlichen Zweig der Innovation und Digitalisierung befassen. Innovation Labs für fertigungsorientierte Industrieunternehmen haben wir bis hierher weitgehend außer Acht gelassen, und zwar aus gutem Grund, denn alle Überlegungen, die wir bis hierher für Labs im Allgemeinen formuliert haben, treffen auch auf fertigungsorientierte Labs zu. Wenn es allerdings um die räumliche Gestaltung geht, dann stoßen die Gemeinsamkeiten der Lab-Typen natürlich an Grenzen. Zur Veranschaulichung, wie ein solches Lab aussehen könnte, verwenden wir im Folgenden ein Foto, welches wir im Ottobock Open Innovation Space in Berlin anfertigen durften. Es handelt sich hier praktisch um ein offenes Fablab, das auch kitchen / coffee kitchen, dining table, bar tables, Community Wall 120, calendar of events, etc., meaning that this zone is ideally designed as a meeting place, or space for informal communication, and is a great place to get to know one another and exchange ideas. The additional offerings shown in white with an orange border include optional features such as a video wall, a creative laboratory, experimental areas and spaces for sport and relaxation. Naturally, this spatial zoning roughly indicated here cannot be regarded as a global recommendation for all Innovation Labs, given that the requirements of individual companies are too specific. Therefore, within the confines of this study, special recommendations can only be formulated to a general level of detail Manufacturing-oriented Labs So far, we have focused on knowledge-oriented labs that often grapple with a vital branch of innovation and digitisation. Up until this point, we have largely ignored Innovation Labs for manufacturing-oriented industrial companies, and for good reason, given that all considerations that we have formulated here for Labs in general also apply to manufacturing-oriented Labs. However, regarding the question of spatial design, the similarities between the lab types naturally reach their own limits. To illustrate how such a lab might look, we will use the photo below, which we were allowed to take at the Ottobock Open Innovation Space in Berlin. Practically speaking, it is an open Fablab, which is also open to third parties and thus ensures that the desired level of contact is established with the creative scene. 120 Sehr ähnlich dem, was wir in unserer Coworking Studie als»kontaktbörse«bezeichnet haben, vgl. Rief et al. 2014, S. 36 f. 120 Very similar to what we have referred to in our coworking study as a Contact exchange, cf. Rief et al. 2014, p. 36 et seq.. 85

88 INNOVATION LABS WIE GEHT DAS? // INNOVATION LABS HOW DO THEY WORK? 86

89 für Betriebsfremde offensteht, was den gewünschten Kontakt zur Kreativszene sicherstellt. Das Lab beinhaltet neben Workbenches für die Arbeit eine umfangreiche Ausstattung von CNC-Maschinen wie z. B. 3D-Drucker, Lasercutter, Strickmaschinen, Fräsmaschinen und ähnliches. Der Raum lässt sich durch Vorhänge in Zonen unterteilen, die zum Zeitpunkt unseres Besuchs zum Beispiel für Workshops zu spezifischen Themen verwendet wurden. Dieses Beispiel dient nur dazu, eine Idee zu vermitteln, wie fertigungsorientierte Komponenten mit der Arbeitsweise eines Innovation Lab zusammengeführt werden können. Hier existieren mit Sicherheit sehr verschiedenartige Ansätze, natürlich ist auch die Ausstattung mit benötigten Maschinen branchenspezifisch sehr unterschiedlich mit Ausnahme eines 3D-Druckers, der wohl in den meisten Labs vorzufinden sein dürfte. Haben wir uns bislang in diesem Kapitel primär mit der Vorbereitung und dem Aufbau von Corporate Innovation Labs befasst, wollen wir im Folgenden auf die Frage eingehen, wie in solchen Labs eigentlich typischerweise gearbeitet wird. Und hier sind ohne Anspruch auf Vollständigkeit einige Methoden zu erwähnen, die zur Findung kreativer Lösungen zunehmend eingesetzt werden. In addition to workbenches, the Lab includes a comprehensive range of CNC machines such as 3D printers, laser cutters, knitting machines, milling machines and similar equipment. The room can be divided up into zones through the use of separating curtains, for example, for workshops on specific topics as was the case at the time of our visit. This example only serves to convey an idea of just how manufacturing-oriented components can be combined with the operation of an Innovation Lab. There are certainly very different approaches that exist here and, of course, the equipment involving the necessary machinery can be very different and industry-specific with the exception of the 3D printer which is likely to be found in most Labs. Up until this point in the chapter, we have been primarily focused on the preparation and development of Corporate Innovation Labs. In the following section, we will address the question of how work is typically conducted in such Labs. And here are without any claim to completeness some methods that are increasingly being used to find creative solutions. Abb. 16: Ottobock Open Innovation Space, Berlin 121 Fig. 16: Ottobock Open Innovation Space, Berlin Quelle: eigenes Foto 121 Source: Own photo 87

90 INNOVATION LABS WIE GEHT DAS? // INNOVATION LABS HOW DO THEY WORK? Methodische Arbeit im Corporate Innovation Lab Methodological work in the Corporate Innovation Lab Da Innovation bekanntlich weit mehr ist als einfach nur Kreativität, werden innerhalb des Innovationsprozesses verbreitet Methoden eingesetzt, um diesen zu strukturieren und um keine wichtigen Teilschritte zu vergessen bzw. zu vernachlässigen. Nach Rustler können kreative Prozesse in die folgenden vier grundsätzlichen Phasen eingeteilt werden: Given that it is well-known that innovation is much more than just creativity, methods are being widely used within the innovation process to create structure, and to avoid a scenario where important steps are forgotten or neglected. According to Rustler, creative processes can be subdivided into the following four basic phases: Situation klären, Ideen entwickeln, Lösungen entwickeln sowie Lösungen umsetzen. 122 Clarify the situation, Develop ideas, Develop solutions and Implement solutions. 122 Für eine sinnvolle Einordnung von»innovationsmethoden«ist eine Einteilung in In order to achieve a meaningful classification of innovation methods, a subdivision into Prozessmodelle und Denkwerkzeuge Process models and Thought tools sinnvoll, wie sie in der sehr guten Methodenübersicht von Rustler 123 vorgenommen wird. Zu den Prozessmodellen gehören z. B. is prudent, as is the case in the extremely effective methodological overview of Rustler 123. The process models include, e.g., Creative Problem Solving, eine vom Brainstorming- Entwickler Alex Osborne bereits in den 1950er Jahren vorgeschlagene Strukturierung des Problemlösungsprozesses, was damit über den Prozess der Ideenfindung hinausgeht, Design Thinking, wohl eines der heutzutage populärsten und meistangewendeten Prozessmodelle, das ursprünglich vom US-amerikanischen Design-Unternehmen IDEO formalisiert wurde. 124 Laut einer Studie von basiert der Innovationsprozess in allen Labs auf Design Thinking. Creative Problem Solving adopting a structural approach to the problem-solving process as proposed by brainstorming developer Alex Osborne in the 1950s, which reaches beyond the process of generating ideas, Design Thinking arguably one of today's most popular and widely used process models, which was originally formulated by US design company IDEO. 124 According to a study from 2017, 125 the innovation process in all Labs is based on Design Thinking. 122 Rustler 2016, S Rustler 2016, S. 67 f. 124 Vgl. zu den beiden letztgenannten Prozessmodellen Rustler 2016, S. 70 ff. 125 Sindemann und Buttlar Rustler 2016, p Rustler 2016, p. 67 f. 124 Cf. on the two previously mentioned process models Rustler 2016, p. 70 et seq. 125 Sindemann and Buttlar

91 Das Stage-Gate-Modell, welches allerdings um die Jahrtausendwende von Robert G. Cooper entwickelt inzwischen schon wieder als zu linear, nicht adaptiv genug und nicht genügend zu Experimenten ermutigend in die Kritik geraten ist. 126 Lean Startup ein Prozessmodell, welches sich nicht auf Unternehmensgründungen beschränkt, sondern auch bei Produktentwicklungen angewendet werden kann. 127 Scrum 128 ein Modell, welches nicht nur den Entwicklungsprozess, sondern auch alle beteiligten Akteure in anderer Weise als bislang üblich strukturiert. So werden den Akteuren die folgenden Rollen zugeteilt: The Stage Gate Model which was developed around the turn-of-the-century by Robert G. Cooper is now considered to be too linear and not adaptive enough and has been criticised for its lack of encouraging experimentation. 126 Lean Startup a process model that is not limited to start-ups, but which can also be applied to product development. 127 Scrum 128 a model that structures not only the development process but also all participating stakeholders in an original way. This is how stakeholders are allocated their roles: - Entwicklungsteam, ein sich selbst organisierendes Team, wobei die Teilnehmer möglichst keine reinen Expertenrollen einnehmen sollten; - Product Owner verantwortlich für die Anforderungen an das Projekt; - Stakeholder, eine nicht aktive Gruppe im Scrum-Prozess, die jedoch am Gelingen des Prozesses interessiert sind, wie z. B. Kunden; - Scrum Master dessen Aufgabe es ist, dass der Scrum- Prozess korrekt angewendet und die Rollen eingehalten werden. - Development Team a self-organising team where participants do not take on purely expert roles wherever possible; - Product Owner responsible for the project s requirements: - Stakeholders a non-active group in the Scrum process, but who maintain an interest in the success of the process such as, e.g., customers; - Scrum Master whose task is to apply the Scrum process correctly and to ensure that roles are maintained. 126 Wikipedia 2018c 127 Tagwerker-Sturm 2015a 128 Die vier letztgenannten Prozessmodelle werden u. a. von Hengsberger 2016 vorgeschlagen. 126 Wikipedia 2018c 127 Tagwerker-Sturm 2015a 128 The last four process models are proposed, among others, by Hengsberger

92 INNOVATION LABS WIE GEHT DAS? // INNOVATION LABS HOW DO THEY WORK? Wie man sieht, wird hier tatsächlich hierarchiefrei gearbeitet, denn eine Rolle wie die des Projektleiters fehlt ein Modell also, wie wir es in Kapitel schon angedeutet haben. Die jeweiligen Phasen innerhalb der Prozessmodelle stellen Anforderungen an unterschiedliche Arten des Denkens, die von Rustler wie folgt zusammengestellt wurden: As you can see, this is in actuality a non-hierarchical working set up, given that a role like that of project leader is absent a model as we have already suggested in Chapter The respective phases within the process models place a number of demands on different types of thinking, which were compiled by Rustler as follows: Taktisches Denken // Tactical thinking Visionäres Denken // Visionary thinking Diagnostisches Denken // Diagnostic thinking Kontextuelles Denken // Contextual thinking Strategisches Denken // Strategic thinking Bewertendes Denken // Evaluative thinking Denken in Ideen // Thinking in ideas Abb. 17: Sieben Denkarten 129 Fig. 17: The seven ways of thinking In Anlehnung an Rustler Based on Rustler

93 Abb. 17 stellt diese Denk-Typologien dar, wobei die zugehörigen Bedeutungen und die teils recht simplen zugehörigen methodischen Werkzeuge, hier kurz erwähnt werden sollen: Visionäres Denken soll ein Bild dessen ausdrücken, was erschafft werden soll, methodische Werkzeuge sind - Storybording, - DRIVE oder - Simples Wunschdenken Diagnostisches Denken soll eine Situation genau analysieren und Entscheidungen zum weiteren Vorgehen treffen; methodisch unterstützt z. B. durch - 6Ws - Ressourcenanalyse, - Storytelling. Strategisches Denken identifiziert kritische Herausforderungen und Ansatzpunkte zum Erreichen der gewünschten Ergebnisse; als Methoden werden hier genannt: - Personas, - Standpunktanalyse, - Fragenstarter Denken in Ideen soll originelle Vorstellungen und Gedanken hervorbringen, die Antworten auf Herausforderungen aufzeigen; zugehörige Methoden sind - Brainstorming, - SCAMPER, - Analogiebildung Bewertendes Denken soll die Machbarkeit und Qualität von Ideen bewerten, unterstützt beispielsweise durch - COCD-Box, - SCRUM-Matrix, - Prototyping. Kontextuelles Denken dient dem Verstehen von Zusammenhängen und Umständen, durch die eine erfolgreiche Umsetzung unterstützt oder behindert wird. Fig. 17 represents these thinking typologies, whereby the corresponding meanings and the associated methodological tools in some cases rather simple are briefly mentioned here: Visionary thinking expresses a picture of what should be created; the methodological tools include - Storyboarding, - DRIVE or - Simple wishful thinking Diagnostic thinking should accurately analyse a given situation and reach decisions regarding how to proceed, methodologically supported by, for example, the - 6Ws - Resource analysis, - Storytelling. Strategic thinking identifies critical challenges and starting points for achieving the desired results; reference is hereby made to methods such as: - Personas, - Standpoint analysis, - Question starter Thinking in ideas should produce original ideas and thoughts that reveal the answers to given challenges; associated methods include - Brainstorming, - SCAMPER, - Analogy formation Evaluative thinking should assess the feasibility and quality of ideas, e.g., with support in the form of - COCD Box, - SCRUM Matrix, - Prototyping. Contextual thinking serves to help understand context and circumstances that support or hinder successful execution. 91

94 INNOVATION LABS WIE GEHT DAS? // INNOVATION LABS HOW DO THEY WORK? Als zugehörige Methoden werden genannt: - Stakeholder-Analyse, - Pre-Mortem, - Unterstützer & Hürden. Taktisches Denken schließlich dient der Entwicklung eines Plans mit messbaren Schritten, um das gewünschte Ziel zu erreichen. Zugehörige methodische Unterstützung: - Momentum-Matrix, - Wie-wie-Diagramm, - Handlungsschritte entwickeln. 130 Associated methods include: - Stakeholder Analysis, - Pre-Mortem, - Supporters and Hurdles. Tactical thinking finally facilitates the development of a plan with measurable steps that enable the design goal to be achieved. Related methodological support includes: - Momentum Matrix, - How-How Diagram, - Developing action steps. 130 Wir werden uns mit diesem sehr kurzen Überblick von der Aufzählung und Einordnung einiger wichtiger bzw. populärer Methoden für Innovationsprojekte abwenden diese wurden von zahlreichen Autoren umfangreichst beschrieben und Auswahlkriterien für die Frage veröffentlicht, welche Methoden für welche Situationen und Aufgabenstellungen am geeignetsten sind. 131 Vielmehr wollen wir hier die kritische Frage aufwerfen, inwieweit ein geregeltes, methodisch-prozessuales Vorgehen Innovationsprozesse grundlegend ermöglichen, unterstützen oder nicht vielleicht auch behindern kann? Anders gefragt, nimmt nicht gerade ein strukturiertes, wiederholt nach demselben Schema ablaufendes, methodisches Gerüst einem Innovationprozess ein gutes Stück des benötigten experimentellen Charakters? Oder, noch etwas provozierender gefragt: wo bleibt das Chaos, ohne das wir erinnern uns an Albert Einsteins Zitat zu Beginn dieses Kapitels nichts entstehen kann? Diese Fragestellung wird heutzutage nicht mehr so sehr häufig ernsthaft gestellt 132 in der Vergangenheit hingegen wurden sinnverwandte Diskussionen teilweise mit großer Heftigkeit ge- With this decidedly brief overview, we will turn away from the enumeration and classification of some important popular methods that are used in innovation projects; these have been extensively described by numerous authors, and selection criteria have been published as to which methods are most suited to which situations and tasks. 131 Far rather, we wish to raise the critical question at this point as to what extent a regulated, methodological-procedural approach may fundamentally facilitate, support or perhaps even hinder the innovation processes? Put differently, doesn t a structured methodological framework, which repeatedly follows the same pattern, remove a significant quantity of the required experimental character? Or perhaps asked with even greater provocation: Where is the chaos, without which and thinking back to Albert Einstein's quote at the beginning of this chapter nothing can materialise? Today, this question is no longer addressed with such frequent severity 132 in the past, however, related discussions were sometimes marred by significant violence. For example, at the turn of the century, Levitt even called into question 130 Vgl. zu dieser Zusammenstellung Rustler Vgl. zu dieser Frage z. B. Zapfl Eine Ausnahme findet sich z. B. bei Tagwerker-Sturm 2015b 130 Cf. on this composition Rustler Cf. on this question e.g. Zapfl An exception can be found, for example, with the Tagwerker-Sturm 2015b 92

95 führt. So wurde beispielsweise zu Beginn des Jahrtausends von Levitt sogar der Sinn von Kreativität als solcher angezweifelt: the sense of creativity as such:»»creativity«is not the miraculous road to business growth and affluence that is so abundantly claimed these days. And for the line manager, particularly, it may be more of a millstone than a milestone.«133 Das Hauptaugenmerk seines damaligen Angriffs galt jedoch den»creatives«: The main focus of his attack at that time was, however, the so-called creatives :»Often, the worst thing a company can do, ( ) is put innovation into the hands of»creative types««das Zustandekommen derartiger, inzwischen schon fast undenkbarer Aussagen lässt sich aus heutiger Sicht recht einfach erklären, aber auch auflösen: so war es in der unternehmerischen Praxis noch längst nicht gängig, zwischen Invention und Innovation in geeigneter Weise zu unterscheiden. The emergence of these sorts of statements, which are almost unthinkable by today s standards, is now rather easily to explain, and therefore to dismiss: Actual businesses were still a long way from routinely be able to make a suitable distinction between invention and innovation. Leider werden diese beiden Begriffe noch nicht einmal bis heute sinngemäß einheitlich voneinander abgegrenzt. 134 Wir halten an dieser Stelle folgende Unterscheidung für brauchbar und angemessen:»eine Invention (Erfindung) ist noch keine Innovation. Inventionen umfassen neue Ideen bis einschließlich Prototypenbau beziehungsweise konkreter Konzeptentwicklung in der vormarktlichen Phase. Von Innovation im ökonomischen Sinne kann erst gesprochen werden, wenn ihre Nützlichkeit erkannt und ein Produkt, Produktionsprozess oder ein Geschäftsmodell entsprechend neu eingeführt oder verändert wird.«135, Levitt So ist z. B. bei Surbhi 2016 u. a. eine Begriffsabgrenzung zu finden, die an die Unterscheidung zwischen inkrementeller, radikaler bzw. disruptiver Innovation erinnert 135 Wikipedia 2018d 136 Insofern könnte man die Frage stellen, ob Innovation Labs nicht besser Invention Labs genannt werden sollten, diese Diskussion dürfte allerdings wenig ergiebig ausfallen, da erstgenannter Begriff schon allgemein gesetzt ist Unfortunately, these two terms have yet to be properly delineated from one another, even today. 134 We believe the following distinction to be both useful and appropriate: An invention is not yet an innovation. Inventions involve new ideas up to and including their prototype construction or specific concept development during the premarket phase. The term innovation, in the economic sense of the word, can only be applied if its utility is recognised, and a product, production process or business model is either reintroduced or amended accordingly. 135, Levitt For example, Surbhi 2016 offers, among other things, a definition of the term that highlights the distinction between incremental, radical and disruptive innovation. 135 Wikipedia 2018d 136 In this regard, it could be pertinent to ask the question as to whether Innovation Labs should not better be called Invention Labs; however, this discussion would ultimately be less productive, given that the former term has already been established in general 93

96 INNOVATION LABS WIE GEHT DAS? // INNOVATION LABS HOW DO THEY WORK? Diese Abgrenzung wird im Wesentlichen von Morgan sinngemäß bestätigt: Such a distinction has essentially been confirmed by Morgan:»Invention creates an ability but innovation takes that ability and allows it to scale and create some kind of a market impact.«137 Wenn nun freilich Innovation richtigerweise in dieser inhaltlichen Breite gesehen wird, dann leuchtet auch unmittelbar ein, dass es bei der Schaffung von Innovation sehr viel mehr bedarf als»nur«kreativität. Letztere wird zwar durch den gesamten Innovationsprozess immer wieder vonnöten sein längst nicht nur in der Phase der Invention, sondern ebenso durch alle Phasen der Entwicklung bis hin zur Markteinführung aber für Innovation ist eben auch ein strukturierter Innovationsprozess erforderlich. Und dieser Prozess lässt sich sehr wirksam unterstützen durch das in diesem Abschnitt angesprochene Instrumentarium an Methoden. Und, nicht zu vergessen, lässt sich der Innovationsprozess maßgeblich unterstützen durch Struktur, Kultur, Neuartigkeit und Community des Innovation Lab selbst. Damit sollten auch die wesentlichen Elemente, die für ein erfolgreiches Lab aus heutiger Sicht erforderlich sind, beschrieben sein. Was wir bislang allerdings noch außen vor gelassen haben, ist die Frage, wie Corporate Innovation Labs selbst in die bestehende Organisationskultur zu integrieren sind. Und diese Frage wird bis heute recht kontrovers diskutiert, wobei der Kern der Diskussion lautet: Integration oder Ausgliederung? If, naturally, innovation is rightly seen within this breadth of content, then it immediately becomes clear that creating innovation necessitates much more than simply creativity. The latter will always be required throughout the entire innovation process not only during the invention phase, but also through all stages of development and up until market launch however, innovation requires a structured process behind it. And this process can be most effectively supported through the application of a set of methods in this section. And, not to forget, that the innovation process can receive significant support through the structure, culture, novelty and community of the Innovation Lab itself. This notion should also shed light on the essential elements that are required for a successful Lab from today's perspective. However, what has been left out so far is the question of how Corporate Innovation Labs can themselves be integrated into an existing organisational culture. And this question remains quite controversial with one of the core discussion points being: Integration or outsourcing? 137 Morgan Morgan

97 5.2.4 Organisatorische und räumliche Einbindung oder Ausgliederung? Organisational and spatial integration or outsourcing? Wir wollen diese Diskussion mit einem recht provozierenden Zitat zur Frage, warum Innovation Labs häufig scheitern, beginnen. Als ein Grund wird hier genannt: We want to kick-start this discussion with a rather provocative quote on why Innovation Labs often fail. And the reason is stated as:»der»clash of Cultures«verhindert systematische Weiterentwicklung. Innovation Labs treten mit dem Anspruch an, anders zu sein als ihre Mutterorganisationen. Es werden also bewusst Gräben gezogen: Tanker hier Innovation Lab-Speedboot dort. John P. Kotter hat vor einiger Zeit in einem Interview gesagt, die Bilanz der getrennten Einheiten sei ein Desaster. 138 Recht hat er. Denn wie in jeder Organisation führt Lagertrennung dazu, dass weder Austausch noch gegenseitige Befruchtung zustande kommen. Was das Lab entwickelt und lernt, bleibt im Lab...«139 The clash of cultures prevents the systematic continuous development. Innovation Labs claim to be different from their parent organisations. Trenches are then being deliberately dug: Tanker here Innovation Lab speedboat there. John P. Kotter explained in an interview some time ago that the result of such a unit separation represents a disaster. 138 And he is right. Given that, as in any organisation, the separation of a company's component parts leads neither to an exchange, nor a mutual germination of ideas. What goes on in the lab, stays in the lab Viel provokanter lässt sich ein solches Statement wohl kaum mehr formulieren und so können wir ihm auch nicht zustimmen. Zunächst halten wir die Bezeichnung eines»clash of Cultures«für unangebracht, weil überzogen. Allerdings weist dieser Punkt auf ein reales potenzielles Problem hin, denn wenn Innovation Labs tatsächlich als organisatorisch weitgehend losgelöste Einheiten betrieben werden, droht die Gefahr einer Entfremdung, dies wiederum kann zur Isolation zwischen Unternehmen und Innovation Lab führen was wohl kaum gewünscht sein dürfte. Wir sehen diese Gefahr allerdings vorwiegend in solchen Labs gegeben, die eine relativ feste Mannschaft von Entwicklern auf Dauer in den vorgesehenen Räumlichkeiten beherbergen und dies ist, wie wir gesehen haben 140, nur eines von sehr vielen möglichen Lab-Formaten. In dieser speziellen Form muss allerdings sehr wohl darauf geachtet werden, dass Such a statement can hardly be more provocative nor can we agree with it. At first, we must consider the designation of a clash of cultures as inappropriate. However, this aspect also highlights a significant potential problem given that, if Innovation Labs are actually operated as largely detached units in terms of company organisation, this setup harbours a risk of alienation, which in turn can lead to isolation between the company and the Innovation Lab something that is hardly desirable. However, we primarily identify the presence of such a danger in Lab setups that are home to a relatively stable team of developers in the designated facilities and this is, as we have seen before 140, only one of the many potential lab formats. In this special format, however, care must be taken to ensure that 138 Haufe Online Kleske et al Vgl. Kapitel 3.3 und Haufe Online Kleske et al Cf. Chapter 3.3 and

98 INNOVATION LABS WIE GEHT DAS? // INNOVATION LABS HOW DO THEY WORK? Trotz aller Freiheitsgrade der Kontakt zum Mutterunternehmen nicht verlorengeht und Für die dort erzeugten Inventionen, die häufig in Form von Prototypen realisiert und getestet werden, nach einer positiven Entscheidung auch tatsächlich die Überführung in Innovationen stattfindet. In spite of all the degrees of freedom, contact with the parent company is not lost and For the inventions created there, which are often executed and tested in the form of prototypes, are followed by a transition into innovations subsequent to a positive decision being made. Doch wie geht das? Dafür existieren vielfältige Ideen: But how does this work? There are many ideas to this end: Aus Sicht des Lab ist es zunächst wichtig, dass gerade auch das Mutter-Unternehmen als Kunde betrachtet wird.»eine Kundengruppe wird dabei gern übersehen: Kollegen und Teams aus der eigenen Mutter-Organisation. Eine vertane Chance. Wer sich mit den Bedarfen des eigenen Business beschäftigt, kann Ressourcen mobilisieren und Bewegung erzeugen, von denen andere Labs nur träumen.«141 Die Instrumente für eine möglichst enge soziale nicht organisatorische (!) Anbindung sind vielfältig: eine rege Beteiligung von nicht immer denselben Mitarbeitern des Unternehmens an Lab-Projekten hinterlässt mit Sicherheit ebenso Wirkung wie unterschiedlichste Veranstaltungen, Produktvorstellungen, Pitches, Partys, Informations- und Weiterbildungsevents und ähnliche Dinge mehr. From the point of view of the Lab, it is essential that the parent company is viewed as a customer. One customer group is often overlooked in the process: Colleagues and teams from their own parent organisation. A missed opportunity. Those who work on assessing the needs of their own company can mobilise resources and create movement that other Labs can only dream of. 141 The instruments required to establish the closest possible social not organisational (!) connection are manifold: Lively participation between interchanging members of staff in the company who come together to work on Lab projects has just as much effect as different events, product presentations, pitches, parties, information and educational events or similar things. Sehr wesentlich ist auch, das Aufgabenspektrum des Lab innerhalb des Innovationsprozesses klar abzugrenzen und die Übergabe an eine Weiterentwicklung bzw. Umsetzung zu definieren. Dazu zwei Zitate aus unseren Interviews: It is also of critical importance to clearly delineate the Lab's remit within the innovation process and to define the transition to a process of continuous development or implementation. Here are two quotes from our interviews:» die Überlegung war, eine Einheit zu schaffen, die solche neuen Geschäftsideen aufnehmen kann und erstmal zur Entscheidungsreife bringt.«142» mir ist wichtig zu betonen, dass wir unsere Projekte hier in den Innovationslaboren bis zur Implementierungsreife entwickeln wenn es an die konkrete Umsetzung geht, dann... the idea was to create a unit that could accommodate such new business ideas and make them decision-ready it is important to me to emphasise that we develop our projects here in the Innovation Lab up until they are ready for implementation... at the point of implementation, for example, in our digital factory in Frankfurt or in one of 141 Bergstein et al Interview Anonym Bergstein et al Interview Anonymous 8 96

99 passiert diese beispielsweise in unserer Digitalfabrik in Frankfurt oder in einem unserer weltweiten Technologiezentren, wo wir natürlich andere Möglichkeiten haben, die Ideen weiterzuentwickeln, zur Marktreife zu bringen und in die System- und Prozesslandschaft der Bank zu integrieren.«143 Wenn derartige Maßnahmen zur Anbindung des Lab an das Unternehmen sauber konzipiert und umgesetzt werden, ist die Formulierung, dass aufgrund der angestrebten Andersartigkeit im Vergleich zur Mutterorganisation»bewusst Gräben gezogen«würden, nicht mehr nachvollziehbar. Es ist doch, wie wir gesehen haben, zumeist gerade diese Andersartigkeit, die den Innovation Labs ihre Schlagkraft und ihren Ideenreichtum verleiht. Sollte die Andersartigkeit nun allen Ernstes wieder angezweifelt werden, ist zu fragen, wozu Innovation Labs dann überhaupt noch gebildet werden. Denn»nicht andersartig«so die hinter der Formulierung verborgene Forderung würde ja gleichartig bedeuten. Wir hätten dann nichts anderes als eine neue Entwicklungsabteilung, die in gewohnter Weise ins Unternehmen eingebettet wird. Die typischen Zielsetzungen von Innovation Labs werden von solchen Gebilden allerdings nicht adressiert, der Titel Innovation Lab wäre hier letztlich nicht gerechtfertigt. Die Frage, ob nun Innovation Labs organisatorisch besser ins Unternehmen ein- oder ausgegliedert werden sollten, lässt sich unseres Erachtens nicht eindeutig beantworten zumindest nicht für alle Arten von Innovationen. Zwar vertritt kein Geringerer als Clayton Christensen die Auffassung, dass disruptive Innovationen kaum in solchen Unternehmen gedeihen können, die gleichzeitig noch ein herkömmliches Kerngeschäft zu managen haben: our worldwide technology centres, we do, of course, have other options that allow us to develop the ideas further, to advance them to market maturity and integrate them into the system and process landscape of the bank. 143 If such measures are properly designed and implemented to allow the Lab to be connected to the company, the idea that vis-a-vis the parent organisation (and in pursuit of otherness) trenches are deliberately being dug is no longer comprehensible. After all, as we have seen, it is typically just this difference that lends Innovation Labs both their clout and their inventiveness. If the notion of otherness is now once again the subject of serious doubt, the question needs to be asked why Innovation Labs are still being formed. Because not different i.e., the notion hidden behind such a demand would of course mean similar. In this case, we would have nothing more than a new development department that is embedded in the company in the usual way. However, the typical objectives pursued by Innovation Labs are not addressed by such structures, and the title of Innovation Lab would ultimately be unjustified. The question as to whether Innovation Labs should be afforded greater organisational integration or whether they should be outsourced cannot, in our opinion, be answered without a certain ambiguity at least not for all kinds of innovations. Although none other than Clayton Christensen is of the opinion that disruptive innovations can barely thrive in companies that, at the same time, still face the challenge of managing a traditional core business: 143 Interview Deutsche Bank Innovation Labs, Berlin 143 Interview Deutsche Bank Innovation Labs, Berlin 97

100 INNOVATION LABS WIE GEHT DAS? // INNOVATION LABS HOW DO THEY WORK?»Die Schlussfolgerung, dass ein einzelnes Unternehmen es kaum schaffen kann, gleichzeitig eine disruptive Technologie einzuführen und das etablierte Geschäft im Hauptmarkt zu halten, gefällt vielen Managern nicht wirklich Die meisten Manager versuchen genau das, was Micropolis 144 probierte: Die Wettbewerbsfähigkeit im Hauptgeschäft zu halten und gleichzeitig eine disruptive Technologie zu verfolgen. Es gibt bestechende Hinweise, dass solche Anstrengungen in den seltensten Fällen Früchte tragen. Ein Geschäftsbereich wird dabei immer zu kurz kommen. Mit einer Ausnahme: Wenn zwei unabhängige Organisationseinheiten geschaffen werden, die in ihrem jeweiligen Wertesystem die jeweiligen Kunden bedienen.«145 Doch Vorsicht die Dinge könnten hier durcheinandergeraten, denn erstens adressieren Corporate Innovation Labs keineswegs ausschließlich disruptive Innovationen und zweitens ist es in aller Regel auch nicht die Aufgabe von Labs, den gesamten Innovationsprozess bis hin zur Marktreife zu begleiten. Insofern bietet Christensens Argumentation noch keinen zwingenden Grund dafür, Innovation Labs organisatorisch aus dem Mutterunternehmen auszulagern. Dennoch gibt es sehr wohl Gründe für eine weitgehende Auslagerung: The conclusion that a single company is hardly in a position to introduce disruptive technology while maintaining its established business in a primary market at the same time is not something that really appeals to many managers... The majority of managers endeavour to do exactly what Micropolis 144 tried: Maintain the company's competitiveness in its core business while pursuing disruptive technology. There is strong evidence to suggest that such efforts rarely bear fruit. A business division will always come up short. With one exception: When two independent organisational units are created that serve the respective customers in their respective value system. 145 But beware things could become even more confusing here given that, first of all, Corporate Innovation Labs are by no means there to exclusively address disruptive innovations, and secondly, it is typically not the job of Labs to accompany the entire innovation process right up to market maturity. In this respect, Christensen s argumentation does not offer us a compelling reason for outsourcing Innovation Labs at an organisational level from the parent company. Nevertheless, there are reasons that speak in favour of substantial outsourcing: Es ist in den meisten Unternehmen schwer vorstellbar, dass»räume der Freiheit«in herkömmlich geschaffenen Abteilungen, eingebunden in die gewohnten administrativen Strukturen entstehen und gedeihen können, nur weil diese einen Titel wie Innovation Lab zugewiesen bekommen. Auch unsere Anforderung nach Andersartigkeit lässt sich in einer solchen organisatorischen Einbindung nur in Ausnahmefällen realisieren. It is hard to imagine that, in most companies, these spaces of freedom can emerge and thrive in traditionally established departments, which in turn are embedded within the usual administrative structures, simply because they have had the title of Innovation Lab slapped on them. Furthermore, when such an organisational integration applies, our requirement for otherness can only be fulfilled in exceptional cases. 144 Micropolis Corporation, früher erfolgreicher Hersteller von 8-Zoll-Laufwerken, versuchte den Wandel zum 5 ¼ - Disk Format»von innen heraus«zu bewältigen und übernahm sich damit; vgl. Christensen 2013, S Christensen 2013, S Micropolis Corporation, formerly a successful manufacturer of eight-inch disks, attempted to grapple with the switch to the 5 ¼ disk format from the inside out, which ultimately led to it taking on too much; cf. Christensen 2013, p Christensen 2013, p

101 Gewisse Lab-Formate, man denke hier nur an Acceleratoren und Inkubatoren, werden ohnehin schon aus externen Startups gebildet, die über zumeist recht lockere Kooperationsvereinbarungen mit dem Unternehmen zusammenarbeiten. Auf eine weitere wichtige Überlegung in diesem Zusammenhang wurden wir in einem unserer Interviews hingewiesen:»und es ist mittelfristig gedacht, dass die Denke, die Art zu arbeiten, die in diesen kleinen digitalen Schnellbooten propagiert wird, auch sukzessive Eingang findet in das Mutterschiff. Und das hat viel mit ständiger Kommunikation zu tun, das hat mit Transparenz zu tun und das hat zu großen Teilen auch mit Schulungen der Mitarbeiter zu tun. Das hat vielleicht auch mit Change Management zu tun «146 Wir fügen hinzu, und das Ergebnis dieses Rückführungsprozesses stellt nicht weniger als einen guten Teil des gewünschten Kulturwandels dar. Was hier angesprochen wurde, erfordert zwar noch keine enge organisatorische Eingliederung des Lab in das Unternehmen, sehr wohl aber, wie gesehen, zumindest eine intensive und enge Kommunikation. Wie auch immer Innovation Labs organisatorisch mit dem Unternehmen verbunden sind bzw. bleiben, eines sollte in jedem Fall sichergestellt sein: dass im Lab ein»freies Arbeiten«weitgehend ermöglicht wird. Nur dann können sie ihr wahres Potenzial entfalten, dass gewohnte Bahnen verlassen werden, über den Tellerrand hinausgeblickt wird und auch gelegentlich etwas Absurdes gewagt werden kann. Hierzu kann nicht zuletzt auch die Standortwahl für das Lab beitragen. Nicht wenige Innovation Labs werden bewusst außerhalb des Unternehmensstandortes platziert, weil dort, wie wir gelegentlich gehört haben, der»stallgeruch«des Certain Lab formats first thoughts conjure up accelerators and incubators are already being formed from external start-ups, which work together with the company under what are mostly casual cooperation agreements. Another important consideration in this area was highlighted during one of our interviews: And it's conceived in the medium-term that the thinking and the sort of work propagated within the small digital speedboats is also gradually making its way to the mothership. And this has a lot to do with constant communication, which has to do with transparency, which in turn has to do with training for the company's employees. Perhaps it also has something to do with change management We would also like to add that, as a result of this return process, it is no less a great part of the desired cultural change. The point being addressed here does not require close organisational integration of the Lab into the company, but at least as we have seen, it requires intensive and close communication at the very least. However Innovation Labs are linked and remain (in organisational terms) with the company, one thing should be ascertained in any case: That free work is largely permissible within the Lab. Only then will it be possible to develop and realise its true potential, leaving behind the established ways of doing things, looking out to far away horizons, and perhaps even occasionally venturing into the absurd. Last but not least, the choice of location for the Lab can contribute to this. A significant number of Innovation Labs are deliberately situated outside of the company's premises because, as we've heard on several occasions, the company s smell doesn't linger quite as intensely there. 146 Interview XU Exponential Game Changers GmbH, Berlin 146 Interview XU Exponential Game Changers GmbH, Berlin 99

102 INNOVATION LABS WIE GEHT DAS? // INNOVATION LABS HOW DO THEY WORK? Unternehmens nicht mehr so präsent ist. Damit ist die Hoffnung verbunden, dass extern eher»disruptive Ideen«entstehen. 147 Ebenfalls standortbestimmend wirkt sich auch die Anzahl von Startups in der Umgebung aus wohl ein Hauptgrund dafür, dass so viele Corporate Innovation Labs in Berlin errichtet werden. This is linked with the hope that disruptive ideas 147 will rather emerge externally. The number of start-ups situated in the surrounding area also has a determining impact on location choice which is probably one of the main reasons why so many Corporate Innovation Labs are being built in Berlin. Eine weitere Variante ist es, für Lab-Projekte temporär in Coworking Spaces zu ziehen. Mit diesem Modell haben wir uns bereits intensiv in unserer vorherigen Studie befasst das dort behandelte»modell 2 Temporäre Anmietung von Teamoder Projektflächen«148 stellt formal letztlich nichts anderes dar. Eine solche Variante eignet sich natürlich sehr gut, um ohne großes Kostenrisiko einen Lab-Betrieb zu erproben und dabei auch gleich Erfahrungen in der Zusammenarbeit mit Startups und dem Coworking Space selbst zu sammeln. One further option is to temporarily move to coworking spaces for Lab projects. We have already dedicated significant time to this model in our previous study the Model 2 Temporary leasing of team or project space 148 as discussed there does not formally represent anything else. Such a variant is, naturally, ideally suited for testing a Lab operation without entering into significant cost risks, while simultaneously gaining experience in cooperation with start-ups and the coworking space itself. Auf der anderen Seite ist für einige Unternehmen auch eine bewusste räumliche Nähe sinnvoll, bis hin zur Platzierung auf dem Betriebsgelände. Kostengründe oder auch der schnelle Zugriff auf interne Experten können für eine solche Lösung sprechen. 149 Auch hier gibt es letztlich wohl kein Patentrezept, das allen Anforderungen aller Unternehmen gerecht wird. Wir tendieren allerdings dazu, hier meistens eher eine räumliche Trennung vom unmittelbaren Unternehmensstandort zu empfehlen. Doch wie werden all diese Überlegungen von den Unternehmen selbst gesehen? Wie sind sie im Einzelfall konkret umgesetzt, wie sind die Erfahrungen? Und wie sind überhaupt die Zukunftsaussichten für Innovation Labs? Stellen diese eher»eintagsfliegen«dar, die nach kurzer Zeit der Erprobung wieder verschwinden, oder werden sie sich für lange Zeit etablieren? Damit beschäftigen wir uns im folgenden Kapitel. 147 Velten Stiefel und Rief 2017, dort insbes. Kap und Velten 2016 On the other hand, some companies also see it as a prudent choice to maintain close proximity right down to its situation on the company premises. Cost reasons or quick access to internal experts may speak in favour of such a solution. 149 Here too, there is no absolute remedy that satisfies every requirement for all companies. We tend, however, to recommend a spatial separation from the immediate company location. But how are all of these considerations viewed by the companies themselves? How are these implemented on a case-by-case basis? What are the relevant experiences? And what about the future prospects for Innovation Labs? Are they more like mayflies that disappear after a short period of testing, or will they establish themselves for a long time to come? We will focus on this in the following chapter. 147 Velten Stiefel and Rief 2017, in particular, Chapters and Velten 2016 Abb. 18: Mindspace, Berlin Mindspace Fig. 18: Mindspace, Berlin Mindspace 100

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104 6 ERFAHRUNGEN UND AUSBLICK // EXPERIENCES AND OUTLOOK Die Erfahrungen mit Corporate Innovation Labs sind tatsächlich noch nicht sehr umfangreich, manche unserer Interviewpartner steckten erst in einer qualifizierten Planungsphase, andere hatten ihr Lab gerade eben erst oder seit wenigen Monaten eröffnet. Wir halten es dennoch für sinnvoll, an dieser Stelle zunächst einige Fallbeispiele zu nennen, die in ihrer Vielfältigkeit mit Sicherheit manchen Leser überraschen dürften ebenso wie wir überrascht waren über einige Ausgestaltungen und Hintergründe, die uns in den Labs begegnet sind. The experience garnered with regard to Corporate Innovation Labs is, in actuality, not very extensive; some of our interviewees were only in a qualified planning phase, while others had only recently opened the lab, in some cases, just a few months earlier. Nevertheless, we believe it useful to mention a few case studies that would no doubt surprise some readers in terms of their diversity just as we were surprised by some of the designs and backgrounds that we encountered in the Labs. 6.1 FALLBEISPIELE AUS UNSEREN INTERVIEWS // CASE STUDIES FROM OUR INTERVIEWS Wir beginnen unsere Fallbeispiele mit einem Unternehmen aus der Software- und Dienstleistungsbranche, 150 das sich zum Interview-Zeitpunkt noch in der frühen Implementierungsphase seines Innovation Lab befand. Die primären Zielsetzungen des Lab wurden wie folgt beschrieben.»ziel ist es damit besonders, Geschwindigkeit aufzunehmen, und vor allem ist natürlich das Ziel des Innovation Labs, disruptive Innovationen oder Innovationsideen zu erkennen, also zu beobachten, und zu erkennen und auch zu bearbeiten. Bis hin zum Prototypen. Das ist die Zielsetzung, die wir haben, um natürlich neue Produkte, Dienstleistungen oder Technologien unseren Kunden anbieten zu können.«zur Frage nach ersten Erfahrungen konnte trotz der erst kurzen Laufzeit immerhin schon folgende Aussage formuliert werden:»die [ersten Erfahrungen] sammeln wie gerade, deswegen ist das noch sehr schwierig. Was ich vom Umfeld schon sagen kann wir sind wirklich in unserem großen Unternehmen We begin our case studies with a software and services company that, 150 at the time, was still in the early implementation phase of its own Innovation Lab. The primary objectives of the Lab were described as follows. The goal is to speed up and, of course, the goal of the Innovation Lab is naturally to identify, observe, and process disruptive innovations or innovation ideas. Right up until the prototype. That is the objective we have set ourselves, of course with the aim of being able to offer our customers new products, services or technologies. In spite of its short duration, the following statement could be formulated regarding the initial experiences gained: Our initial experiences are currently very fresh, which is why it is still very difficult to elaborate. What I can say about the surrounding environment though is that we really are the ones in such a large company that can act quickly, and who enjoy a significant amount of freedom. We have 150 Das Unternehmen hat uns um anonyme Zitation gebeten 150 The company has asked to remain anonymous 102

105 diejenigen, die sehr schnell agieren können und die sehr viel Freiraum haben. Erste Erfahrungen im Sinne eines Prototypen haben wir noch nicht.«insgesamt also eine Umgebung, die sich»definitiv gut anfühlt.«auf unsere Nachfrage nach Restriktionen, denen man sich im Lab anders als zuvor nicht mehr ausgesetzt sieht, lautete die klare Antwort:»Das sind lange Entscheidungswege. Und hohe Hierarchiestufen, die eine nach der anderen zu erklimmen sind, um ein Thema voranzubringen.«151 Offenbar handelt es sich hier um ein Innovation Lab, in dem in der Initiierungsphase vieles richtig gemacht wurde. Ein Lab auch, das unserer Anforderung,»Raum der Freiheit«zu sein, offenbar von Beginn an gerecht wurde. Die Bayer AG 152 betreibt in Berlin einen als»colaborator«bezeichneten Space. Das Modell sieht so aus, dass dafür Startup-Unternehmen gesucht und ausgewählt werden, deren Tätigkeitsfeld zu der Vielfalt an Forschungsinteressen von Bayer passt, so dass sich junges Unternehmertum und Pharmaexpertise ergänzen. Dies beinhaltet zum einen die Forschungsgebiete Onkologie, Herz-Kreislauferkrankungen und gynäkologische Therapien, aber auch verschiedene Forschungstechnologien sowie die Arbeit im Bereich Biomarker. An solche fachlich passenden Startups wird ein firmeneigenes Gebäude anteilig vermietet. Die Startups sind in ihrer Forschungstätigkeit im Übrigen vollkommen frei. Auch diese sicherlich nicht ganz typische Form eines Innovation Lab hat sich für das Unternehmen offenbar bislang bewährt: not yet had any initial experience in terms of developing a prototype. On balance though, it is an environment that definitely feels good. In response to our enquiry about the restrictions that unlike elsewhere no longer applied in the Lab, there was a clear answer: These are long decision-making channels. And a farreaching hierarchical ladder had to be climbed, in order to advance a topic. 151 Apparently, it concerns an Innovation Lab in which a lot was done correctly during the initiation phase. A Lab that evidently fulfilled our requirement of being a space of freedom right from the start. Bayer AG 152 operates a»colaborator«space in Berlin. The model aims to seek out and select start-up companies whose field of activity matches Bayer s diverse range of research interests, leading to a beneficial blend of entrepreneurship and pharmaceutical expertise. This includes research areas such as oncology, cardiovascular diseases and gynaecological therapies, as well as various research technologies and work being done in the field of biomarkers. A companyowned building facility has been leased on a pro rata basis to such specialist start-ups. Incidentally, the start-ups are completely free from constraint when conducting their research activities. Even this (not entirely typical) form of an Innovation Lab has apparently proven its worth to the company to date: 151 Zitate aus dem entsprechenden Interview Anonym Bayer AG 151 Quotes from the corresponding interview, Anonymous Bayer AG 103

106 ERFAHRUNGEN UND AUSBLICK // EXPERIENCES AND OUTLOOK» bewährt sich das? Ja, auf alle Fälle. Wir haben dadurch viele neue Projekte gewonnen, neue Kontakte bekommen. Bayer selbst hat eine hohe Visibilität bekommen als innovatives Pharmaunternehmen «... Has it proven itself? Oh yes, definitely. We have been able to acquire many new projects and bring new contacts on board. Bayer itself enjoys a high degree of visibility as an innovative pharmaceutical company... Abb. 19: Bayer CoLaborator; Bayer AG Fig. 19: Bayer CoLaborator; Bayer AG 104

107 Auf unsere Nachfrage, was denn möglicherweise anders gemacht werden würde, wenn man dies heute nochmal aufbauen könnte, war die Antwort eindeutig: In response to our enquiry as to what could be done differently, if this were to be created again today, the answer was clear:»gar nichts. Wir würden es wieder ganz genauso machen«153 In einem großen Industrieunternehmen, das hier nicht namentlich genannt werden möchte, wurde schon 2012 eine Räumlichkeit geschaffen, in welcher Entwicklungsprojekte stattfinden, wobei die zeitlich befristete, projektorientierte Arbeit dazu führt, dass die Auslastung sehr stark schwankt eine Bandbreite von ca Teilnehmern wurde hier angegeben. Es sollen dort insbesondere solche Innovationen hervorgebracht werden, die»über den Tellerrand hinausgehen«gemeint ist damit primär der Tellerrand des bisherigen Produktspektrums. Dabei wird je nach Bedarf die Zusammenarbeit mit Externen angestrebt, und zwar mit Vertretern aus Wissenschaft und Forschung, aber auch mit Freelancern und Startups je nach Thematik des aktuellen Projektvorhabens. Unsere Frage, inwieweit sich die Zielsetzungen des Lab erfüllt haben, wurde wie folgt beantwortet:»ja, also nach dem Feedback, und zwar sowohl aus der Eigenperspektive als auch aus der Fremdsicht, die wir von Kollegen bekommen, haben sich die Zielsetzungen in jedem Fall erfüllt. Das ist daran messbar, dass wir schon viele neue Produktideen generiert haben aber auch viele wieder eingestellt haben, das ist auch ein Aspekt, den wir messen. Wenn wir sehen, dass ein Innovationsthema nicht»fliegt«, dann stellen wir es auch von heute auf morgen wieder ein, selbst wenn es vielleicht einem Geschäftsführer nicht schmeckt. Das ist ein wichtiger Lernprozess wenn wir erkennen, das»fliegt«, dann machen wir es weiter. Wenn wir aber erkennen, das geht nicht, dann stellen wir es sofort ein, selbst, wenn wir dafür schon Ressourcen eingeplant oder gebunden haben. Das ist eine Lesson Learned, die man aus bisherigen, normalen Projekten nicht hat denn Nothing. We would do it exactly the same as we did before 153 In a large industrial company, which did not want to be named here, a space was already created as early as in 2012 where development projects were hosted, whereby the time-limited, project-oriented work led to significant fluctuations in utilisation rates a range of between 7 and 50 participants was specified here. The intention here was to bring about innovations that are characterised as breaking the mould in other words, primarily going beyond the confines of the previous product range. Depending on the established needs, cooperation with external parties is also strived for with representatives from science and research, as well as collaborative efforts with freelancers and start-ups depending on the topic of the current project. In response to our question as to what extent the objectives of the Lab have been met, the answer was as follows: Yes, following the feedback from both an internal and external perspective, as received from colleagues, the objectives have been met in each case. This can be measured by the fact that we have already generated many new product ideas while many others have also been capped; this is also an aspect that we measure. If we see that an innovation topic simply doesn t have wings, then we will close it down from one day to the next, even if an Executive Director isn't exactly thrilled. This is an important learning process when we realise that something really does have wings, then we continue with it. But if we realise that this is not possible, we stop it immediately, even if planning and designated resources have already gone into it. This is a less- 153 Aus dem Interview Bayer AG 153 From the interview Bayer AG 105

108 ERFAHRUNGEN UND AUSBLICK // EXPERIENCES AND OUTLOOK da hat man ein starres Team, die machen zwei Jahre ein Projekt und nach zwei Jahren wird es eingestellt. Und genau das machen wir eben nicht «154 Ein anderer Interviewpartner hat dieses Vorgehen einer bewussten Fehlerkultur wie folgt ausgedrückt:»fail early, fail cheap«155, was praktisch bedeutungsgleich mit dem seit gut zehn Jahren diskutierten Grundsatz»fail fast, fail cheap«156 ist. Das nächste Beispiel aus unseren Interviews kommt von der»mission Leben«, einem diakonischen und gemeinnützigen Unternehmen, das Menschen in schwierigen Lebenssituationen, die beispielsweise durch Alter, Behinderung oder soziale Notlagen hervorgerufen wurden, Hilfe anbietet. Das von diesem Unternehmen betriebene»intra Lab«war zum Zeitpunkt des Interviews zunächst wohl etwas anders, als man es sich von großen Industrieunternehmen vorstellt der Unterschied bestand zunächst darin, dass das Lab keinen festen, institutionalisierten Raum besaß:» dieser Raum ist kein Dauerraum, sondern er wird in einer Art Werkstattgelände dann immer fallweise gemietet und ist danach wieder weg. 157 «Das ist mit Sicherheit eine pragmatische Lösung für Unternehmen, die, aus welchen Gründen auch immer, keinen Raum alleine für Lab-Projekte nutzen können. Hier wird allerdings on learned, something that simply isn't there from previous, normal projects because you have a rigid team pursuing a project for two years, and after two years it's closed down. And this is exactly what we don't do Another interviewee expressed this approach of a deliberate error culture as follows: Fail early, fail cheap 155, which is practically synonymous with the principle of fail fast, fail cheap 156 and has been the subject of discussion for a good ten years. The next example from our interviews concerns Mission Leben, a diaconal and non-profit company that provides assistance to people in difficult life situations, such as those attributable to old age, disability or social hardship. The Intra Lab operated by this company at the time of the interview was, in all probability, a little different from what would otherwise be expected from large industrial companies the difference being that the Lab had no fixed, institutionalised space:... this room is not a permanent room, but instead is always rented on a case-by-case basis in a kind of workshop environment, before disappearing again. 157 This is definitely a pragmatic solution for companies that, for whatever reason, are unable to dedicate space to Lab 154 Interview Anonym Interview XU Exponential Game Changers GmbH, Berlin 156 Vgl. z. B. Matterne 2018; ob hier allerdings wirklich noch die Forderung fail often hinzugefügt werden sollte wie z. B. bei The Clever PM 2015 gefordert, wird erwartungsgemäß noch heftiger diskutiert. 157 Interview Mission Leben 154 Interview Anonymous Interview XU Exponential Game Changers GmbH, Berlin 156 Cf. e.g. Matterne 2018; whether the subsequent requirement of fail often should also be added here, as is the case with The Clever PM 2015 is still the sub ject of significant discussion as anticipated. 157 Interview Mission Leben 106

109 außerordentlich ernsthaft mit entsprechendem Methodeneinsatz gearbeitet: projects alone. Here, however, the work being undertaken is extremely serious and requires the appropriate methods:»was gemeinsam ist mit anderen Labs, ist die Vorgehensweise, bestimmte Prozesse, die von einer ursprünglichen Idee nachher zur Gründung eines Unternehmens führen, methodisch zu unterstützen und zu begleiten, und auch entsprechende Elemente darin zu haben, also zum Pitchen solche Elemente, die es gibt bei diesen Start-Ups, und Geschäftsmodelle entwickeln mit dem Design-Thinking-Prozess an die Frage der Bedürfnisklärung und der Dienstleistungs- oder Produktklärung heran zu gehen. Das Business Canvas Modell zu implementieren oder Methoden des Lean Startups einzuführen, das ist alles gleich wie bei [anderen] Labs, bis hin zum Schluss, wo wir eben sagen, wir haben auch einen Pitch, wo wir versuchen, Investoren dafür zu interessieren«158 Doch welches sind die Innovationen, die von einem Unternehmen der sozialen Wohlfahrtspflege hervorgebracht werden?»was heißt Hunde(t)raum? Das ist ein Modell, was jetzt auch läuft, das Menschen in besonderen sozialen Notlagen häufig auch mit Wohnungslosigkeit verbunden in Kontakt und auch in Arbeit bringt, über ihre Fähigkeit, mit Hunden umgehen zu können. Während auf der anderen Seite Bürger stehen, die einen Hund haben, keine Zeit, aber Geld. Und die bringt man dadurch zusammen, dass wir als ein vertrauenswürdiger Träger der Wohlfahrtspflege sagen, wir garantieren für Verlässlichkeit, für Vertrauenswürdigkeit und auch für ein gewisses Niveau, dass dann tatsächlich ein freudiges Zusammenkommen entsteht zwischen dem, sagen wir mal, gut situierten Bürger und obdachlosen Menschen «159 Mit Sicherheit ein sehr schönes, kleines Beispiel für eine gelun- A common feature with other Labs is the approach taken, certain processes, which range from an original idea to incorporating a company, offering methodological supervision and support, while also involving elements such as pitching... such elements that you see with start-ups, and developing business models using the Design-Thinking process to address the issue of needs clarification, as well as service or product clarification. Implementing the Business Canvas Model or introducing the Lean Startups methods is the same as you would see with [other] Labs, all the way to its conclusion when we also deliver a pitch in an attempt to attract investors. 158 But what are the innovations produced by a social welfare organisation? What does Hunde(t)raum mean? This is a model that is now up and running, placing people who find themselves in critical social situations often linked to homelessness in contact and in work, where they have the opportunity to work with dogs. While on the other side you, will find citizens who have a dog and the necessary funds to pay, but no time. And we bring these two groups of people together by saying we are a trusted provider of welfare, we guarantee reliability, trustworthiness and even a certain level of quality, which ultimately helps to bring together, say, well-off citizens and homeless people who can create something beautiful Without a doubt a wonderful example of successful service innovation in the welfare sector. We see that, in principle, Innovation Labs can offer a meaningful enrichment for 158 Interview Mission Leben 159 Interview Mission Leben 158 Interview Mission Leben 159 Interview Mission Leben 107

110 ERFAHRUNGEN UND AUSBLICK // EXPERIENCES AND OUTLOOK gene Dienstleistungs-Innovation im Wohlfahrtspflege-Bereich. Wir sehen daran, dass Innovation Labs grundsätzlich für Unternehmen aus allen Branchen eine sinnvolle Bereicherung darstellen können und dass die Inhalte keineswegs nur auf das vermeintliche Hyperthema Digitalisierung abzielen. Der Erfolg dieses Labs spiegelt sich neben einigen gelungenen und erfolgreichen Innovationen noch auf zwei weiteren Ebenen wider, zum einen in der beabsichtigten Motivation von Mitarbeitern:» und dafür Mitarbeiter aus dem eigenen Unternehmen zu gewinnen, die mit einer gewissen Idee, ja auch mit einer Leidenschaft diesen Beruf ergriffen haben, die gar nicht an Sozialgesetzgebung und Ausführungsbestimmungen von Vorschriften orientiert war, sondern an einer unmittelbaren Wahrnehmung von sozialen Nöten. Und an einer unmittelbaren Idee, was könnte man denn dagegen unternehmen. Und die wollten wir einfangen und sagen, Mensch, bevor die frustriert sind, lass denen einen Raum geben, wo sie methodisch angeleitet versuchen eigenständige Geschäftsmodelle zu entwickeln «160 Zum anderen ist es wie wir an anderer Stelle schon erwähnt haben, gelungen, einen kulturellen Wandel insoweit herbeizuführen, dass mit Fehlern, die natürlich gerade in Projekten mit innovativem Charakter recht häufig vorkommen, sehr viel positiver als bislang umgegangen wird. 161 Zu diesem Beispiel ist aktualisierend zu ergänzen, dass das Intra Lab inzwischen eigene Räumlichkeiten im Gründerzentrum von Darmstadt gefunden hat. Dort fungiert es als ein»shared Incubator«, der Mitarbeitenden als potenzielle Intrapreneure aus Organisationen und Unternehmen aller Art offensteht. companies operating in all sectors, and that the content is by no means aimed exclusively at the supposedly hyper topic of digitisation. The success enjoyed by this Lab is also reflected, in addition to some successful innovations, on further two levels: On the one hand, in the deliberate motivation of employees:... and to attract employees from our own company, who with a certain idea and perhaps even a passion took up this profession, which was not oriented towards social legislation or the implementation of regulations, but to the immediate identification of social needs. And to a direct consideration of what could be done to combat these problems. And we wanted to capture that and say, hey, before they get frustrated, let them have a space where they, with the proper methodological guidance, can develop their own business models On the other hand, and as mentioned elsewhere, it has been possible to bring about a cultural change to the extent that errors which are quite common, especially in projects of an innovative nature are accepted much more positively than has otherwise been the case to date. 161 In addition to this example, it should also be added that the Intra Lab has, in the meantime, been able to secure its own location in the Business Incubator ( Gründerzentrum ) in the city of Darmstadt. Here, it functions as a Shared Incubator, which is open to employees as intrapreneurs from organisations and businesses of all different kinds. 160 Interview Mission Leben 161 Vgl. hierzu Kapitel Interview Mission Leben 161 Cf. on this point Chapter

111 Eine weitere sehr spannende Form von Corporate Innovation Labs wird bei einem global tätigen mittelständischen Unternehmen der Film- und Medienbranche betrieben. Another very exciting form of Corporate Innovation Lab is operated by a globally active medium-sized company in the film and media industry. Zum Thema Innovation Lab im weitesten Sinne sah sich das Unternehmen schon kurz nach der Jahrtausendwende im Zuge der heraufziehenden Digitalisierung der Branche veranlasst. Der enorme Innovationsdruck erforderte daher schon früh eine hohe Agilität. Auch hier spiegelt sich das»innovation Lab«allerdings nicht in einer institutionalisierten Räumlichkeit, sondern vielmehr in einem organisatorischen Prozess wieder, bei dem zunächst ausnahmslos alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter innovative Ideen einreichen können. Nach einer ersten Bewertung durch das Innovationsmanagement werden von den Bewerbern Ziele, Teilziele und Abbruchkriterien für das Projekt festgelegt. Ebenso werden hier Anforderungen an die Räumlichkeit des temporären Labs definiert: When considering the subject of Innovation Labs in the broadest possible sense, this company was brought to life shortly after the turn of the millennium, and in the advent of the industry s imminent digitisation. The enormous pressure to innovate necessitated a high level of agility from an early stage. Here, too, the term Innovation Lab is not reflected by institutional spatiality, but rather by way of an organisational process in which all employees, without exception, are permitted to submit innovative ideas. Following an initial evaluation by Innovation Management, the applicant s goals, sub-goals and termination criteria for the project are specified. Likewise, the requirements placed on the temporary Lab s spatiality are also defined here:»das ist oft einfach nur ein umgebautes Büro, je nachdem, was das Team benötigt manche sagen, wir brauchen nur ein Whiteboard, und die anderen sagen, wir brauchen einen Fernseher, weil wir das alles canvas-mäßig mit unserem Tool machen wollen. Die anderen sagen, ok, es wäre cool, wenn wir nah an der Versuchswerkstatt sitzen würden, damit wir da nicht weit laufen müssen. Dann versuchen wir das irgendwie möglich zu machen Es ist auch so, dass manche... tatsächlich auch ein bisschen weiter wegziehen. Das heißt, wir mieten Büroflächen an, damit die auch so ein bisschen vom Mutterschiff wegkommen und sich auch ein bisschen selbst strukturieren dürfen, d.h., die bekommen dann auch wirklich den nötigen Abstand, wenn wir das Gefühl haben, die brauchen das. Oder auch die Nähe zu jemand anderem oder zu einer anderen Unternehmensgruppe «162 This is often just a converted office, depending on what the team requires... Some say we only need a whiteboard while others say we need a TV, because we want to do everything Canvas-like with our tool. Others say, OK, it would be great if we were situated close to the experiment workshop, so that we wouldn't have to walk so far. Then we try to make it all happen somehow... It's also true that a few... actually move a bit further away. In other words, we lease office space so that they can escape from the mothership for a little bit, and are able to apply a little structure to themselves, which means they can enjoy the distance they need if we feel that they need it. Or the proximity to someone else, or to another group of companies Interview Anonym Interview Anonymous

112 ERFAHRUNGEN UND AUSBLICK // EXPERIENCES AND OUTLOOK Der zunächst angenommene Nachteil einer nicht-institutionalisierten Lab-Räumlichkeit wird hier tatsächlich in einen möglichen Vorteil umgemünzt, der sich durch die Flexibilität des Lab-Standorts ergibt. Wir denken, dies kann für manches mittelständische Unternehmen in ähnlicher Form als Modell dienen. What is initially assumed to be a disadvantage of noninstitutionalised Lab space is, in actuality, translated into a potential benefit resulting from the flexibility of the Lab s location. We think that this may serve as a model for some medium-sized companies in a similar way. In einem Konzern aus der Elektrotechnik-Branche wurde eine eigene Startup-Plattform ins Leben gerufen. Als eine wichtige Motivation bezeichnete der Leiter der Plattform die Situation, dass innerhalb des Innovationsmanagements der zentralen Forschung In a group of companies operating in the electrical engineering industry, a separate start-up platform was launched. As an important source of motivation, the platform leader described a situation within the Innovation Management team of central research where...» immer mal wieder Themen aufgetaucht sind, die zwar gutes Unternehmens-Geschäft sein könnten, also die unseren Werten entsprechen, aber halt keine Heimat in den angestammten Geschäftseinheiten finden. Diesen Zielkonflikt wollten wir auflösen und die Überlegung war, eine Einheit zu schaffen, die solche neuen Geschäftsideen aufnehmen kann und zur Entscheidungsreife bringt. Also gar nicht mal so sehr dieses Geschäft zu machen ist das Thema, sondern durch Ausprobieren, durch Exploration Geschäftsideen zur Entscheidungsreife zu bringen « topics continuously cropped up now and then that could well be good for business, i.e., they correspond to our values, but for which we cannot find a home within the traditional business units... We wanted to resolve this conflict of objectives, so the idea was to create a unit that could accommodate such new types of business ideas before making them ready for a decision. In view of this, the topic is not so much about undertaking this business, but by trying to bring business ideas to a decision by a process of trying out and exploration Die Plattform wurde daraufhin im Jahr 2013 als Inkubator aufgesetzt.» eine hundertprozentige Tochtergesellschaft mit der Freiheit, eigene Prozesse zu definieren und dem Ziel, neues Geschäft in neuen Märkten für das Unternehmen zu entwickeln.«164 Auf unsere Nachfrage, ob denn die naturgemäß voneinander unabhängigen Startups irgendwie auch miteinander kooperieren sollen, erhielten wir eine sehr interessante Antwort: The platform was then set up as an incubator in a wholly-owned subsidiary with the freedom to define its own processes, while pursuing the goal of developing new business in new markets for the company 164 In response to our enquiry as to whether those inherently independent start-ups should somehow cooperate with each other, we were given a very interesting answer: 163 Interview Anonym Interview Anonym Interview Anonymous Interview Anonymous 8 110

113 »Ja, das nennen wir Coworking Also, wenn s keine anderen Gründe gibt, die dagegen sprechen, versuchen wir die Teams räumlich zu konzentrieren und dadurch so ein Coworking zu ermöglichen «Auch das Thema, einen unternehmensinternen Kulturwandel zu fördern, wird über die Plattform bewusst angegangen:»also, wir haben in der Plattform im Moment, wir nennen das drei Geschäftsfelder, also das eine ist das Kerngeschäft, das ist die Inkubation. ( ) Dazu stellen wir also den Teams diese Räumlichkeiten, Infrastruktur, die Prozesse zur Verfügung. Das zweite Geschäftsfeld ist tatsächlich Coworking, wo wir zum einen das für unsere Teams tun, die über uns finanziert sind, aber auch anderen Teams des Unternehmens anbieten, bei uns zu sitzen. Da haben wir eben vier Teams bei uns, die nutzen unsere Räumlichkeiten, unsere Infrastruktur, und das ist schon mal ein Weg, dem Unternehmen diese Kultur zurück zu geben. Die arbeiten unter anderen Bedingungen als eine klassische Entwicklungsabteilung. Da haben wir vier Teams, die aus anderen Geschäftsbereichen stammen. Wenn die wieder zurückgehen oder wenn die mit ihren Kollegen sprechen, transportieren die das schon ein bisschen. Und das dritte Geschäftsfeld ist Experience, dort haben wir gezielt Maßnahmen aufgesetzt, um alles, was wir gelernt haben, unsere Kompetenz im Bereich Business Building, Company Building zurück zu spiegeln und dann ein bisschen Unternehmertum zu kultivieren. Wir sind da im eigenen Bildungsprogramm integriert, wir bieten richtige Bildungsformate an.«165 Wir erkennen in dieser ausschnitthaft dargestellten Beschreibung des Inkubators viele Elemente wieder, die wir in unseren konzeptionellen Empfehlungen angesprochen haben. Yes, that's what we call coworking... So, if there's no other reason that goes against it, we try to focus the teams in designated spaces, thus making coworking possible... The topic of promoting an internal cultural shift is also consciously addressed through the platform: Well, we have in the platform at the moment, we call that three business areas, i.e., one of them is the core business, that is the incubation. (...) In addition, we also provide the teams with these facilities, infrastructure and the processes. The second business area is actually coworking, where we do this for our teams, which are funded through us, but we also offer other teams in the company the opportunity to sit with us. We have just four teams with us who use our facilities and our infrastructure, and that in itself is a way to give this culture back to the company. They work under different conditions than those of a classic development department. We have four teams there that originate from different business divisions. When they return or when they talk with their colleagues, they transport a little bit of this back. And the third business area is Experience, where we have implemented a targeted measure to mirror everything we've learned, our expertise in business building, company building, following which we then cultivate a little bit of entrepreneurship. We are integrated in our own educational programme, and we offer the right educational formats. 165 In this rather fragmentary description of the incubator, we are able to identify a number of elements that we have addressed in our conceptual recommendations. 165 Interview Anonym Interview Anonymous 8 111

114 ERFAHRUNGEN UND AUSBLICK // EXPERIENCES AND OUTLOOK Die Deutsche Bank Innovation Labs umfassen eine Reihe weltweit positionierter Innovationslabore mit Standorten neben Berlin in London, Palo Alto, New York und seit November 2018 Singapur. The Deutsche Bank Innovation Labs comprise a number of globally situated Innovation Laboratories with offices in addition to Berlin in London, Palo Alto, New York and, since November 2018, Singapore.»Unser Mandat ist es, sehr systematisch neue Technologien zu identifizieren und zu bewerten, die wir für uns als Bank nutzbar machen können. Das kann an der Schnittstelle zu Kunden sein, um ihnen neue Produkte und einen besseren Service zu bieten, aber auch intern für unseren eigenen Betrieb, um einfacher und effizienter zu werden. Our mandate is to systematically identify and assess new technologies that we can use for ourselves as a bank. This can be at the interface with customers, in order to furnish them with new products and offer a better service, but also internally for our own operations, allowing us to become increasingly streamlined and more efficient. Die Labore spielen aber auch in kultureller Hinsicht eine wichtige Rolle für die digitale Transformation der Bank. In der digitalen Welt erfolgreich zu sein bedeutet auch, neue Arbeitsweisen und Konzepte zu erproben und einzuführen. Hier fungieren die Labore mit ihrer relativ hierarchiefreien und agilen Arbeitsweise als eine Art Katalysator.«166 The laboratories also play a crucial role in the bank s digital transformation. Achieving success in the digital world also means testing and introducing new ways of working, as well as innovative concepts. Here, the laboratories and their relatively hierarchy-free and agile way of working act as a sort of catalyst. 166 Dabei wird das Aufgabenspektrum innerhalb des Innovationsprozesses recht klar abgegrenzt: The scope of tasks within the innovation process is clearly defined:»über die Labore bringen wir externe Innovationen mit den Geschäftsanforderungen der Bank zusammen. Wir identifizieren und evaluieren neue Technologien, wir testen die Technologie und unterstützen bei der Entwicklung von Prototypen, bevor wir für die abschließende Implementierung der Lösungen an die jeweiligen Geschäftsbereiche abgeben. Systemisch integriert und zur Marktreife gebracht werden die vielversprechendsten Ideen dann zum Beispiel in unserer Digitalfabrik in Frankfurt, wenn es dabei um den Unternehmensbereich Privat- und Firmenkunden geht.«167 Through our laboratories, we bring together external innovations with the bank's business requirements. We identify and evaluate new technologies, we test the technology and offer assistance in the development of prototypes, prior to the final implementation of solutions and before we deliver to the respective business units. Once systematically integrated and brought to the point of being ready for market, the most promising ideas are then, for example, implemented at our Digital Factory in Frankfurt, when it concerns our Private and Corporate Client divisions Interview Deutsche Bank Innovation Labs, Berlin 167 Interview Deutsche Bank Innovation Labs, Berlin 166 Interview Deutsche Bank Innovation Labs, Berlin 167 Interview Deutsche Bank Innovation Labs, Berlin 112

115 Abb. 20: Deutsche Bank Innovation Labs, Berlin Fig. 20: Deutsche Bank Innovation Labs, Berlin 113

116 ERFAHRUNGEN UND AUSBLICK // EXPERIENCES AND OUTLOOK Organisatorisch und methodisch wird in den Labs Wert darauf gelegt, eine breite Palette von Formaten zu bespielen:»wir experimentieren sehr bewusst mit unterschiedlichen Formaten, weil jeder Tag anders ist. So laden wir Start-ups ein, die uns ihre Lösungen vorstellen, wir veranstalten Hackathons und nutzen Roundtable-Formate, wo wir über neue Technologien diskutieren, die relevant sind. Wir sind kein Coworking Space für Start-ups, um eine längere Zeit mit uns zu verbringen, wie man es beispielsweise aus Inkubator- und Accelerator- Programmen kennt. Aber wir haben natürlich immer wieder Start-ups hier, um in Workshops gemeinsam Lösungen zu erarbeiten.«168 In terms of the organisational and methodological approach, the Labs attach significant importance to utilising a wide range of formats. We deliberately experiment with different formats, because every day is different. This means that we invite start-ups to present us their solutions, we host hackathons and use roundtable formats where we discuss the latest relevant technologies. We are not a coworking space for start-ups that allows them to spend a long time with us, as is familiar with incubator and accelerator programmes. But we do, of course, have start-ups here all the time to work on solutions together in workshops. 168 Insgesamt werden die bisherigen Erfahrungen des Lab als sehr erfolgreich angesehen: On balance, the experience garnered from the Lab to date is considered very successful:»seit Eröffnung der Innovationslabore haben wir mit über Start-ups Kontakt aufgenommen, diskutiert und Lösungen in so unterschiedlichen Bereichen wie der Unternehmensund Investmentbank, Compliance, Privat- und Firmenkunden, Wealth Management und Operations evaluiert und geliefert. Wir haben Prozesse verschlankt, sind effizienter geworden, haben Kollegen die Arbeit erleichtert und Services für unsere Kunden einfacher und umfangreicher gemacht «169 Since the opening of Innovation Laboratories, we have contacted and held discussions with more than 3,000 startups, as well as evaluated and delivered solutions in areas as diverse as Commercial and Investment Banking, Compliance, Private and Corporate Clients, Wealth Management and Operations. We have been successful in streamlining processes, we have become more efficient and have made it easier for colleagues to work, as well as made our services more straightforward and more extensive for customers Die Otto Bock HealthCare GmbH initiierte im Jahr 2015 in Zusammenarbeit mit dem Startup und FabLab-Berlin-Gründer Makea Industries GmbH den Open Innovation Space Berlin, formal eine für jedermann offenstehende Entwicklungsumgebung, die sowohl Coworking Space als auch FabLab mit zahlreichen unterschiedlichen Fertigungskomponenten beinhaltet: Otto Bock HealthCare GmbH initiated the Open Innovation Space Berlin in 2015 in cooperation with the start-up and FabLab-Berlin founder Makea Industries GmbH, formally a development environment open to everyone, and which includes both coworking space and the FabLab with numerous different manufacturing components: 168 Interview Deutsche Bank Innovation Labs, Berlin 169 Interview Deutsche Bank Innovation Labs, Berlin 168 Interview Deutsche Bank Innovation Labs, Berlin 169Interview Deutsche Bank Innovation Labs, Berlin 114

117 »Wir haben dafür Sorge getragen, dass die Laborausstattung breiter ausgefallen ist als für FabLabs üblich. Also neben konventionellen FDM-3D-Druckern und Laser-Cuttern gibt es hier ein Metalllabor mit CNC-Maschinen, es gibt eine Holzwerkstatt, eine Textilwerkstatt, ein Composite-Labor, eine Elektronikwerkstatt, so dass relativ breit mit diesen Fertigungstechnologien Projekte realisiert werden können.«170 Welche Motivation steckte dahinter?»nun, wir haben über Jahre im Unternehmen darüber nachgedacht, welche nicht Ersatz-, sondern Zusatzformate zur Beschleunigung von Forschung und Entwicklung etabliert werden könnten. ( ) Und so beschreiben wir eine Situation, dass an den etablierten Entwicklungsstandorten, die alle sehr We made sure that the laboratory equipment was broaderbased than usual for FabLabs. To this end, and in addition to conventional FDM-3D printers and laser cutters, there is also a metal laboratory with CNC machines, as well as a wood workshop, a textile workshop, a composite laboratory, an electronics workshop, in order that projects may be executed across a relatively wide scale with these production technologies. 170 What was the motivation behind this approach? Well, we spent years in the business thinking about what could be established, not as a substitute, but as an additional format to accelerate research and development. (...) And against this backdrop, we described a situation where, Abb. 21: Ottobock Open Innovation Lab hier: Elektro-Arbeitsplatz Fig. 21: Ottobock Open Innovation Lab here: Electrical workspace 170 Interview Otto Bock HealthCare GmbH 170 Interview Otto Bock HealthCare GmbH 115

118 ERFAHRUNGEN UND AUSBLICK // EXPERIENCES AND OUTLOOK portfoliomanagement-getrieben sind, die sehr dokumentations lastig sind, einem vereinheitlichten globalen Produktentstehungsprozess folgen bei der Entwicklung und Herstellung von Medizinprodukten, dass hier insbesondere die Vielzahl an regulatorischen Anforderungen eben die Entwicklung entschleunigt hat, und Alternativen wieder für mehr Speed- Boat-Charakter sorgen sollten «Auf unsere Nachfrage wurde dabei klargemacht, woher die Mehrzahl der Ideen für die Entwicklung im Innovation Space kommen:»also die bisherigen Projekte sind im Wesentlichen hier an dieser Stelle entstanden durch das Zusammenwirken von Ingenieuren unterschiedlicher Fachrichtungen, Orthopädietechnikern und den Designern des Kooperationspartners. Hier sind also erste Ideen entstanden, die dann einfach hemdsärmelig in die Umsetzung gegangen sind. ( ) Also, so viel zu den Quellen der bisherigen Ideen. Die kommen Stand heute nicht primär aus einer durchpriorisierten F&E-Pipeline, sondern sie entstehen im Umfeld und am Rande.«Diese Aussage liefert wohl einen klaren Beleg dafür, wie wertvoll eine Öffnung nach außen für die Bereicherung der F&E-Funktion von Unternehmen sein kann. Nicht selten werden dabei auch zunächst unerwartete Erfolge erzielt:» ich habe unerwähnt gelassen, dass wir hier wirklich erfolgreich eine Reihe von geförderten Projekten in diesem ersten Jahr angeschoben haben, die alle jetzt eben loslaufen. Also, wir haben ein großes BMBF 171 -Projekt zu intelligenter Orthetik und Prothetik genehmigt bekommen, wir haben von einem Berliner Fördermittelgeber robotergestüzte 3D-Druck- Entwicklung mit Langfasern genehmigt bekommen. Und die starten alle jetzt. Insofern ist in dieser Konstellation und at the established development locations, which are all very portfolio-driven and are very documentation-intensive, a unified global product creation process should be followed for the development and manufacturing of medical devices, which in view of the sheer volume of regulatory requirements that really put the brakes on development, should help to find alternatives that help to create more of a speedboat character... In response to our enquiry, it became clear where the majority of ideas stem from for development efforts in the Innovation Space: So, the previous projects have essentially been created here by way of collaboration between engineers from different disciplines, as well as orthopaedic technicians and the designers from the cooperation partner. It was here that the first ideas emerged, which were then casually turned over for implementation. (...) So much for the sources of previous ideas. Today, they do not originate from a highly prioritised R&D pipeline, but rather, they are created in the surrounding environment and on the fringes. This statement is perhaps a clear indication of how valuable an outward opening can be for the enrichment of a company's R&D function. Initially, there were a number of unexpected successes:... I failed to mention that we have been very successful in launching a series of funded projects during this first year, all of which are just starting. So,... we had a large-scale BMBF 171 project for intelligent orthotics and prosthetics approved; we also got a robot-supported 3D printing development project involving long fibres approved from a Berlin-based funding provider. And these are all starting 171 BMBF: Bundesministerium für Bildung und Forschung 171 BMBF: Bundesministerium für Bildung und Forschung (Federal Ministry of Education and Research) 116

119 Kooperation für die nächsten 3 5 Jahre ausreichend Inhalt gegeben, der hier gemeinsam bedient werden kann.«mit Sicherheit also ein erfolgreiches und faszinierendes Innovation-Lab, das übrigens neben den fertigungsorientierten Entwicklungslinien auch einen Coworking-Bereich im Space integriert hat. Zum Zeitpunkt des Interviews war eine räumliche Ausweitung sowie eine Intensivierung der Kooperationen mit zusätzlichen Partnern vorgesehen:»wir wollen gerne expandieren. Dieses Future Lab in Berlin soll eben inhaltlich den Open Innovation Space weiter fördern und ausbauen. Also die ausgesprochene Einladung an internationale Forscher und Start-Ups wie auch etablierte renommierte Industriepartner braucht eben für die Umsetzung Fläche, über die wir im Moment nicht verfügen. Insofern gibt es Interessenten, die darauf warten, dass endlich mehr Platz da ist, um sich hier ansiedeln zu können. Darüber hinaus sollen in Berlin Unternehmensfunktionen Platz finden, für die wir nur schwer Mitarbeiter in die Provinz gelockt bekommen. Beispielsweise digitales Marketing, strategische Unternehmensplanung, das sind Profile von Universitätsabsolventen, die in einer Lebensphase sind, in der sie nicht nach Ruhe in der Provinz, sondern eher nach urbanem Umfeld in einer Metropole suchen und insofern haben wir uns diesen Profilen räumlich anzunähern und nicht umgekehrt.«172 now. In that respect, the current constellation and cooperation in place mean that, for the next 3 5 years, there will be sufficient content which can be shared here. There can be no doubt that it is a successful and fascinating Innovation Lab, which by the way also enjoys an integrated coworking area in the Space, in addition to the productionoriented development lines. At the time this interview was conducted, a spatial expansion and intensification of cooperation efforts with additional partners had been planned: We would love to expand. This Future Lab in Berlin is intended to further promote and expand the Open Innovation Space. Put differently, an invitation extended to international researchers and start-ups, as well as established and renowned industry partners requires the use of space, which we currently do not possess. In this respect, there are a number of interested parties who are waiting on more space to become available, in order to be able to settle here. Furthermore, enterprise functions should also find a home in Berlin, for which we are only able to entice employees into the province with great difficulty. For example, digital marketing and strategic business planning: These are university graduate profiles that fit with candidates who are currently in a phase of their lives where they are not looking for the tranquillity of the provinces, but are rather in search of an urban environment situated in a metropolis, meaning that we are required to be closer to these profiles, not the other way round Interview Otto Bock HealthCare GmbH 172 Interview Otto Bock HealthCare GmbH 117

120 ERFAHRUNGEN UND AUSBLICK // EXPERIENCES AND OUTLOOK Abb. 22: Soennecken WorkLab (Plenum); Soennecken eg Fig. 22: Soennecken WorkLab (Plenum); Soennecken eg 118

121 Die Soennecken eg ist die größte Kooperation mittelständischer Handelsunternehmen der Bürowirtschaft und benachbarter Branchen in Europa. Das Sortiment umfasst Produkte und Lösungen rund um das Büro. Im Mai 2018 wurde das Soennecken WorkLab eröffnet, wobei die Entstehungsgeschichte sich in einem Punkt wesentlich von vielen anderen der hier beschriebenen Fallbeispiele unterscheidet:»das WorkLab ist wesentlicher Teil unserer Unternehmenskultur geworden.«173 Hier wurde also genau umgekehrt dazu vorgegangen, wie wir es in den meisten anderen Beispielen gesehen haben: hier wurde eben gerade nicht zuerst ein Innovation Lab errichtet, aus dem heraus Impulse für einen Wandel unternehmenskultureller Aspekte erhofft werden, sondern es wurden zuerst zumindest Teile der Unternehmenskultur neu formuliert und darauf aufbauend das WorkLab errichtet, innerhalb dessen diese Kultur konsequent gelebt werden kann. Dabei wurde hier von einem grundlegenden Wandel hinsichtlich der Formulierung der Unternehmensstrategie ausgegangen:» Wir haben für uns als Organisation beobachten können, dass sich insbesondere in jüngster Vergangenheit, die gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Strukturen sowie Rahmenbedingungen immer rasanter verändern und neu formieren. Damit natürlich auch unser Marktumfeld und die Anforderungen an unser Geschäftsmodell. Dabei haben wir für uns festgestellt, dass wir aufgrund dieses Wandels auch unser Handeln im Unternehmen anpassen müssen. Unser bisheriger Strategieprozess war dabei klassisch auf drei Jahre ausgerichtet. Doch durch die genannten Einflussfaktoren kann eine langfristige Strategie in diesem Verfahren nicht erfolgreich funktionieren. Somit haben wir für uns definiert, dass wir zukünftig die Unternehmensstrategie auf zehn Jahre Soennecken eg is the largest cooperation of medium-sized trading companies in the office sector and neighbouring industries in Europe. The range encompasses products and solutions for the office. The Soennecken WorkLab was opened in May 2018, whereby its origins differ significantly from many of the other case studies highlighted here: The WorkLab has become an integral part of our corporate culture. 173 Here, the opposite approach was taken to what we have seen in most of the other examples: Here, an Innovation Lab was not built first, from which impulses for a change in cultural dynamics was anticipated, but rather at least parts of the corporate culture were initially reformulated, following on from which the WorkLab was built, and within which this culture can thrive consistently. In doing so, a fundamental change in the formulation of the corporate strategy was assumed:... For us as an organisation, we have observed that, in particular in the recent past, socio- and economic structures, as well as general conditions, are changing and reforming with ever greater rapidity. And so, of course, are our market environment, and the requirements of our business model. In doing so, we have determined that, due to this change, we must also adapt our actions within the company. Our previous strategy process was traditionally geared to three years. But the influencing factors mentioned above do not allow for a long-term strategy to be successful in this process. Subsequently, we have determined for ourselves that, in future, we will align our corporate strategy with a ten-year time horizon, thereby affording us the opportunity to take into account the constant changes more effectively, and thus also in the long term. 173 Interview Soennecken eg 173 Interview Soennecken eg 119

122 ERFAHRUNGEN UND AUSBLICK // EXPERIENCES AND OUTLOOK ausrichten und dabei die Möglichkeit erhalten, die ständigen Veränderungen stärker und damit auch langfristig erfolgreich zu berücksichtigen. «Im selben Zug wurde ein entscheidender Wandel der Führungsund Unternehmenskultur umgesetzt:»parallel war uns dabei wichtig, die zukünftigen Strategien sollen nicht mehr nur vom Vorstand, sondern auch von den Mitarbeitern vorgegeben und mitgestaltet werden können. Ein total spannender Prozess, der kulturell eine Riesen-Revolution für die Gesamtorganisation war.«at the same time, a decisive change in leadership and corporate culture was also implemented: It was simultaneously important to us that future strategies should no longer be defined and shaped by the executive board alone, but also by the employees. A hugely exciting process that, in cultural terms, represented a major revolution for the entire organisation. It quickly became clear that this cultural change should, by no means, be limited exclusively to the process of strategy formulation: Dabei wurde schnell klar, dass dieser kulturelle Wandel keinesfalls»nur«auf den Prozess der Strategieformulierung begrenzt werden sollte:» und wir haben dann mit verschiedenen Mitarbeitern aus unterschiedlichen Hierarchien mit Hilfe eines so genannten Kulturprofil-Indikator-Tests begonnen, unsere Kultur besprechbar zu machen. Diese Methode sollte uns dabei unterstützen, herauszufinden, welche Unternehmenskultur wir überhaupt haben und welche Elemente in den einzelnen Bereichen wie stark ausgeprägt sind. Dabei haben wir für uns lernen können, dass unsere bisherige Kultur eher einen verwaltenden und tendenziell, wir nennen es immer»family-kultur-charakter«besitzt, wo es also um Hierarchien und Strukturen etc. ging. Diese Eigenschaft ist sicherlich auch auf die Geschichte und Struktur unseres genossenschaftlichen Geschäftsmodells zurückzuführen und hat uns die letzten Jahre auch erfolgreich gemacht. Sowohl durch den sichtbaren Wandel an die Anforderung der Büroarbeit und unseres Marktumfeldes, als auch durch den getriebenen Veränderungs- und Strategiewillen der Organisation, haben wir gemeinsam festgelegt, dass wir zwar das Gute aus unserer bisherigen Kultur und der Art zu arbeiten bewahren, aber auch anders werden und Arbeiten wollen Stichwort Digitalisierung, neue Geschäftsmodelle, ständige Veränderung und so weiter und damit auch unsere... And then we began to discuss our culture with different employees from different hierarchical levels, with the help of a so-called Culture Profile-Indicator-Test. This method should support us in our efforts to discover which corporate culture we actually have, and which elements are so pronounced in the individual divisions. At the same time, we were able to discover for ourselves that our previous cultural trends were rather administrative and tendency-driven in nature, something we always refer to as a family culture character where it concerns hierarchies and structures etc. This characteristic is also definitely attributable to the history and structure of our cooperative business model and has also helped us achieve success in recent years. Both as a result of the visible changes in the requirements placed on office work, and in our market environment, as well as through the desire for change and strategy within the organisation, we have established that we preserve the good things about our culture and way of working, but we also want to transition and change our way of working the keywords being digitisation, new business models, constant change and so on which will ultimately carry with them need to develop our existing culture. In terms of a sustainable organisation, we have decided to intensify our project and innovation culture. This decision was made independently and jointly by all employees, managers and our executive board. 120

123 bisherige Kultur weiterentwickeln müssen. Mit Blick auf eine zukunftsfähige Organisation haben wir uns für die Intensivierung einer Projekte- und Innovationskultur entschieden. Diese Entscheidung wurde also selbständig und gemeinsam von allen Mitarbeitern, Führungskräften und unserem Vorstand getroffen.«anschließend hat man sich mit der Frage auseinandergesetzt, welche Methoden diese Innovationskultur wohl am besten unterstützen können:»wir haben uns dann mit den unterschiedlichsten Dingen befasst, ob Design Thinking, Prototyping, Scrum, Business Model Canvas und den ganzen agilen Arbeitsmethoden, die in der Startup-Szene verwendet werden. Unser Ziel dabei war es, zu erlernen, wie diese Methoden funktionieren und wie wir diese speziell für unser Unternehmen einsetzen können. Im Ergebnis haben wir uns immer wieder einzelne Elemente der unterschiedlichen Werkzeuge herausgesucht und speziell auf unsere Bedürfnisse ausgerichtet und eingesetzt.«erst im Anschluss an diesen Prozess wurde der Bedarf nach angemessenen Räumlichkeiten deutlich:»durch das Erlernen der neuen Methoden, haben wir schnell feststellen können, wenn wir situativ anders arbeiten wollen, wenn wir agiler und innovativer werden wollen, brauchen wir dafür auch den erforderlichen Raum, der uns dies ermöglicht. Darüber haben wir mit unserem Vorstand gesprochen, dem schnell klar war, dass dieser Wandel auch in Form einer innovativen Arbeitsfläche sichtbar werden muss, wo wir uns als Soennecken-Mitarbeiter richtig»austoben«können.«subsequently, the question was raised as to which methods could best promote this culture of innovation: We looked at a number of different things including Design Thinking, Prototyping, Scrum, Business Model Canvas and a whole host of other agile working methods that are familiar from their use in the start-up scene. Our goal was to determine how these methods work, and how we could use them specifically for our company. As a result, we repeatedly selected individual elements from the various tools, before aligning them with, and tailoring them towards our specific needs. It was only after this process that the need for adequate facilities became apparent: By learning the new methods, we quickly came to the realisation that if we want to work differently in situ, and if we want to become more agile and innovative, we need the space that allows us to transform in this way. We discussed this point with our executive board, which quickly led to the conclusion that this change must also be visible in the form of an innovative workspace where we, as Soennecken employees, can really go wild. Whereby, and as a consequence thereof, the employees were given the opportunity to participate in designing the WorkLab rooms, which are also used rather intensively. Two core topics were deemed mission-critical during the spatial design of the Lab: Firstly, it should reflect the corporate values, and secondly, it should offer a high degree of spatial flexibility: Wobei hier konsequenterweise die Mitarbeiter die Gelegenheit bekamen, sich in der Gestaltung der WorkLab-Räume zu beteiligen, was auch intensiv genutzt wurde. Zwei Kernthemen wurden bei der räumlichen Gestaltung des Labs als vordringlich angesehen: Erstens sollte es die Unternehmenswerte wider-... it should, on the one hand, be super flexible, so that you don't just find a pre-defined space, but rather that each employee or guest prepares his or her room or the work situation at any given time as they need it to be, and in a way that suits his or her own work format. On the other 121

124 ERFAHRUNGEN UND AUSBLICK // EXPERIENCES AND OUTLOOK spiegeln, und zweitens sollte es eine hohe räumliche Flexibilität aufweisen:» es soll auf der einen Seite hyperflexibel sein, so dass wir eigentlich nicht einen vorgegebenen Raum vorfinden, sondern sich jeder Mitarbeiter oder Gast seinen Raum oder die Arbeitssituation zu jeder Zeit so herrichtet, wie er es für sich und sein Arbeitsformat benötigt. Auf der anderen Seite ging es uns um Kreativität und Innovation. Hier haben wir gemeinsam mit den Mitarbeitern eine besondere, verspielte und kreative Umgebung geschaffen, die bei dieser Arbeit unterstützend und fördernd wirken soll. Dies waren die eigentlichen Kernthemen, die unsere Leute herausgearbeitet haben, deswegen ist heute so ziemlich alles mobil und beweglich sowie bunt und verspielt, was sie in unserem WorkLab vorfinden. Beispielsweise haben wir so auch einen versenkbaren Tisch, der in der Decke verstaut werden kann. So kann sich jeder WorkLaber seinen Raum stellen, wie er es für sich und seine Teamkollegen benötigt. hand, we were concerned with creativity and innovation. In this regard, and together with our employees, we created a special, playful and creative environment, which should support and promote this work. These were the key issues that our people managed to work out, meaning that today, nearly everything is both mobile and agile, not to mention colourful and playful when it comes to the things they find in our WorkLab. For example, we also have a retractable table that can be stored in the ceiling. That's how every WorkLaber is able to set their own space, as is needed for themselves and their team mates. Because we believe that by fixing the table in a set place, it dictates something that people have to accommodate, something we don t want to happen. With us, everybody should be free and allowed to make their own ideas a reality." Abb. 23: Soennecken WorkLab (Salon Friedrich und Work Café), Soennecken eg Fig. 23: Soennecken WorkLab (Salon Friedrich and Work Café), Soennecken eg 122

125 Weil wir sagen, wenn wir einen Tisch an einen festen Ort positionieren, gibt dieser etwas vor, wie sich Menschen zu setzen haben, das wollen wir nicht. Bei uns soll jeder frei sein und seine eigene Vorstellung für eine erfolgreiche Ideenfindung verwirklichen.«es dürfte kaum verwundern, dass dieses WorkLab von Soennecken im Unternehmen und auch bei den Gesellschaftern der Genossenschaft als außerordentlich erfolgreich angesehen wird. Doch was war der wesentliche Aspekt, der diesen Erfolg begründet hat?»der wesentliche Aspekt war meiner Meinung nach, dass wir uns neben den klassischen Gestaltungs- und Konzeptionsfragen vor allem damit beschäftigt haben, wie arbeiten wir in unserem WorkLab, um zukünftig kreativer und auch innovativer zu werden, ohne aber unsere erfolgreichen Wurzeln wie Effizienz und Effektivität zu vernachlässigen. Dies ist uns nur dadurch gelungen, dass wir in einem intensiven und partizipativen Prozess ein umfangreiches Betreibermodell gemeinsam mit unseren Mitarbeitern entwickelt haben. Anders gesagt, wir haben uns mit den Fragen beschäftigt, welche Menschen sollen in unserem WorkLab wie arbeiten, was brauchen sie dafür, wie kann ein neues und anderes Bewirtschaftungskonzept aussehen, welche Regeln wir nennen es Labxikon werden benötigt und natürlich auch, wie können wir unser Lab gemeinsam mit unseren Gesellschaftern und Kunden für neue Formate zielgerichtet nutzen. Darüber hinaus stand insbesondere die Frage im Fokus, wie bekommen wir frühzeitig alle Menschen in unserer Organisation auf diesem Weg mitgenommen. Dies ist uns am Ende des Tages dadurch gelungen, dass wir während der gesamten Entwicklung auf Basis der neuen Arbeitsformate Menschen aus allen Hierarchien und Funktionen zusammengebracht haben, die daran mitwirkten und damit das neue Arbeiten direkt lernen und verproben konnten.«174 It should come as no surprise then that this WorkLab at Soennecken is considered to be extremely successful by the company, as well as by the members of the cooperative. But what was the key aspect that enabled its success? The key aspect was, in my opinion, that apart from classic design and conceptual issues, we were primarily concerned with how we conduct our work in our WorkLab, in order to become more creative and innovative in the future, but without neglecting our successful routes such as efficiency and efficacy. We only succeeded in doing so by developing an extensive operator model together with our employees as part of an intensive, participatory process. In other words, we focused on the questions of how and what people should work on in our WorkLab, what they need to do so, what a new and different management concept could look like, what the rules would be we call it Labxikon and, of course, how we can use our Lab together with our partners and customers for new formats. In addition, there was a particular focus on the question as to how we get all the people in our organisation on board with this idea at an early stage. At the end of the day, we achieved this by bringing people together from all hierarchies and functions throughout the entire development process and on the basis of new work format, who played a critical co-shaping role in the process while being able to learn and try out the new working methods directly Interview Soennecken eg 174 Interview Soennecken eg 123

126 ERFAHRUNGEN UND AUSBLICK // EXPERIENCES AND OUTLOOK Wir haben bis hierher eine unerwartet große Spannweite von unterschiedlich organisierten bzw. aufgesetzten Innovation Labs kennengelernt. Bei aller Unterschiedlichkeit sind uns dennoch auch einige Gemeinsamkeiten aufgefallen: So far, we have become acquainted with an unexpectedly broad range of different Innovation Labs that have been organised and deployed. But in spite of all these differences, we have also registered a number of similarities: Die Zielsetzungen der Labs umfassten nahezu einmütig die in Kapitel 4 hergeleiteten Motive einer Verbesserung der Innovationsfähigkeit, wobei hier insbesondere das»über den Tellerrand hinausblicken«im Vordergrund stand. Des Weiteren wurde auffallend häufig auch der Aspekt des unternehmerischen Kulturwandels angesprochen, der von den meisten Unternehmen als gewünschter, wesentlicher Zusatzeffekt angestrebt wird. In den meisten Interviews wurde die Bedeutung der Freiheit betont, mit der in Innovation Labs im Vergleich zum Mutterunternehmen gedacht und entwickelt werden kann; Ebenfalls wurde der Kontakt mit Externen zumeist Startups als wesentlich angesehen, um die gesetzten Ziele zu erreichen. Sämtliche der hier untersuchten Innovation Labs wurden von den Interviewpartnern im Wesentlichen als erfolgreich und zukunftsweisend angesehen. The objectives pursued with the use of the Labs almost unanimously comprise the motive of improving innovativeness as derived in Chapter 4, with a particular focus on thinking outside of the box. Furthermore, the matter of shifts in business culture was notably addressed time and time again - something which most companies wish to work towards, and which they regard as a desirable, significant plus point. The majority of interviews stressed the importance of freedom that can be thought of and developed within the boundaries of Innovation Labs when compared with working in the parent company; Likewise, contact with outsiders mostly start-ups was considered essential to achieving the set goals. All of the Innovation Labs studied here were considered by the interview partners to be both essential to success and future-oriented in nature. Ergänzend ist noch anzumerken, dass in einigen Labs als ausschlaggebend für den Erfolg angesehen wird, dass in der Initiierungs- und Implementierungsphase iterativ vorgegangen wurde. Dies ist natürlich leicht nachvollziehbar, aufgrund zunächst fehlender Erfahrung, ein Lab aufzusetzen. Es stellt sich nun noch eine abschließende Frage: wenn Innovation Labs heute als erfolgreiche Modelle für die Herausforderungen der Zukunft angesehen werden, welche Zukunftsperspektiven sind dann abschätzbar? Werden sie möglicherweise in einigen Jahren als eine weitere temporäre Modeerscheinung wieder in der Versenkung verschwinden oder können sie sich auf Dauer in einer Vielzahl von Unternehmen etablieren? Moreover, it should also be noted that in some Labs, success is considered iterative during the initiation and implementation phases. Of course, this is easy to comprehend given the lack of experience in setting up a Lab. Now there is one final question: If Innovation Labs today are seen as successful models for the challenges of the future, what future prospects can be predicted? Will they possibly disappear from view once again in a few more years just like another temporary fad, or can they establish themselves in a variety of companies? 124

127 6.2 ZUKUNFTSPERSPEKTIVEN UND AUSBLICK // FUTURE PROSPECTS AND OUTLOOK Zukunftsperspektiven von Corporate Innovation Labs Future prospects of Corporate Innovation Labs Die Frage nach den Zukunftsaussichten von Innovation Labs wurde von manchen Interviewpartnern aufs eigene Lab, von anderen auf Innovation Labs im Allgemeinen bezogen. Ottobock schätzte die Aussichten für Labs unterschiedlichster Formate wie folgt ein: The question concerning the future prospects of Innovation Labs was highlighted by a select number of interviewees with regard to their own Lab, and by others regarding Innovation Labs in general. Ottobock formulated its prediction regarding the most varied Lab formats as follows:»also, das ist natürlich ein Hype und ein Trend, der beobachtbar ist. FabLabs gibt s mittlerweile annähernd 1000 Stück weltweit. In Berlin gibt es mehr als 100 Coworking Spaces, die von ganz einfach bis komfortabel und luxuriös ausgestattet sind. Sie sind nicht alle ausgelastet. Dennoch scheint die Nachfrage nach solchen Möglichkeiten im Moment noch zu steigen. Ob das so anhält, ob sich dieser Trend langfristig hält, keine Ahnung, da kann ich mir einen Rückgang gut vorstellen. ( ) Dennoch glaube ich, dass das Format, aus etablierten Strukturen ausbrechen zu können, in Corporate Innovation Labs Charme hat, tatsächliches Potenzial hat und deshalb weiter fliegen wird.«175 Well, of course it s a hype and a trend that is observable. FabLabs are now close to the 1,000 mark across the world. Berlin has more than 100 coworking spaces, ranging from the simple, to the comfortable, to the luxurious. They are not all running at capacity. Nevertheless, demand for such options seems to be increasing at the moment. Whether this continues and whether this trend holds firm in the long-term, no one can say, but I can well imagine a decline. (...) Nevertheless, I believe that a format that allows you to break free from established structures in the form of Corporate Innovation Labs has appeal and real potential, and will therefore continue to fly. 175 Ein Industrieunternehmen knüpft die Erfolgsaussichten des eigenen Innovation Lab primär an folgende Bedingung:»Also, wenn es jetzt darum geht, wie baut man das weiter aus, also vom Bauchgefühl ist es gut, so ein Lab zu haben, d.h. immer jemand auch zu haben, der nicht im Unternehmen ist, sondern ein bisschen auch den Puls außen messen kann. Es darf allerdings auch jetzt nicht in Anführungszeichen»zu groß«werden, es muss eigentlich genau so bleiben. Die Balance zu haben neue Dinge hervorzubringen, und die One industrial company primarily sees the chances of success for its own Innovation Lab being tied to the following condition: So, concerning the question of how you continue to expand it, well... my gut feeling says that it's good to have a Lab, i.e., to always have someone who is not in the company, but who can also measure the pulse of things going on outside a little bit. However, even now, it must not become too big ; it really has to stay that way. To achieve a 175 Interview Otto Bock HealthCare GmbH 175 Interview Otto Bock HealthCare GmbH 125

128 ERFAHRUNGEN UND AUSBLICK // EXPERIENCES AND OUTLOOK dann aber auch schnell wieder in die großen Bereiche [des Mutterunternehmens] hineinzubringen. Und da ist die Herausforderung, wie schafft man das? Wenn man eben Themen hervorbringt, die fliegen, die gut sind, dann auch wieder den Mut zu haben, die abzugeben in die Geschäftsbereiche und dann wieder mit neuen Dingen zu beginnen. Also, das ist aber auch dann eine schwierige und herausfordernde Aufgabe, praktisch ständig diesen Änderungswillen zu haben, was Neues zu beginnen, aber halt auch sein Baby, das man aufgebaut hat, wieder abzugeben und wieder praktisch ein neues Baby hochzuziehen. Wenn man diesen...das wäre eigentlich der Traumzustand, wenn man diesen Balanceakt, wenn man den aufrechterhalten kann.«176 balance... to bring forward new things, before then quickly reintegrating them into the major corporate divisions [of the parent company]. And there's the challenge how to achieve this? When you bring forward topics that really work, that are great, then you find the courage to hand them over to the business units, before starting again with new things. Well, it's a difficult and challenging task to embrace the urge to change, to start anew, but also to give up on your baby that you've invested so much time and effort in building up, only then to be tasked again with raising a baby from the very beginning. The dream state would be, if you could keep going with this balancing act, and sustain it. 176 Wer jemals an der Entwicklung neuer, insbesondere begeisternder Ideen mitgewirkt hat, dürfte dies unmittelbar nachvollziehen können, sind solche innovativen Ideen doch auch häufig bei einigen Entwicklern stark emotional belegt das berühmte»herzblut«, das in manche Themen hineingelegt wird. Möglicherweise ist dies durch eine gewisse personelle Flexibilität dahingehend zu bewältigen, dass solche Entwickler ebenfalls in die Geschäftsbereiche zur Weiterentwicklung ihres»babys«wechseln. Gerade in Labs mit relativ fixer personeller Besetzung lässt sich dadurch zudem eine wünschenswerte Bewegung erzielen. Die Metro AG beurteilt Ihr als Accelerator betriebenes Lab bislang als so erfolgreich, dass es in dieser Form noch weitere Jahre betrieben werden soll. Dies wird auch für die Zukunft so gesehen:»also grundsätzlich wird die Zusammenarbeit und die Weiterarbeit mit Start-ups weiter gefördert. Wir sind zuversichtlich, dass das eine gute Form der Innovationsfindung und -bildung ist «177 Anyone who has ever played their part in developing a new, particularly inspirational idea should be in a position to understand straight away, but such innovative ideas are often also laden with emotion from some developers the famous lifeblood that goes into some topics. Potentially, this can also be achieved through a degree of personal flexibility in such a way that these developers can also switch to the business divisions in order to develop their baby further. In particular, in Labs with a relatively fixed staffing routine, this can also achieve a desirable movement. Metro AG regards its Accelerator-Operated Lab as so successful that it will continue to operate it in its current form for several years to come. This should also be the case in future: In principle, any cooperation and further work with startups will continue to be promoted. We are confident that this is a great way to innovate and educate Interview Anonym Interview Metro AG 176 Interview Anonymous Interview Metro AG 126

129 Auch bei Soennecken werden die Zukunftsaussichten des eigenen WorkLab zumindest für die nächsten fünf Jahre als gesichert angesehen, als Einrichtung für die»ewigkeit«zumindest in dieser Form und Funktion hingegen eher nicht:» ich denke, es wäre ein Trugschluss zu glauben, dass dieses WorkLab in Ewigkeit bestehen bleiben wird. Das glaube ich nicht. Ich kann jetzt nicht sagen, ob es zehn Jahre sind. Ich glaube aber, dass es mit sehr hoher Wahrscheinlichkeit für mindestens fünf Jahre bestehen wird. Unsere Gesellschaft und damit auch das Arbeitsleben werden sich schnell weiterentwickeln. Damit auch das WorkLab, das ist schließlich die Idee, um neue Lösungen für den Wissensarbeiter von morgen zu erproben und zu entwickeln. Wichtig ist, und davon bin ich überzeugt, dass Orte der Kreativität und Innovation immer ein At Soennecken too, the future prospects of its own Work- Lab are seen as secure, at least for the next five years, but not necessarily for all eternity:... I think it would be a fallacy to believe that this WorkLab would last forever. I don't believe that. I can't even say now that it's going to last ten years. But I do believe that it will very likely last at least five years. Our society and, with it, our working life will experience a rapid development. The WorkLab will experience the same, and the idea is to try out and develop new solutions for the knowledge workers of tomorrow. What remains important, and of which I'm convinced, is that places of creativity and innovation will always be an experience that brings people together. And that alone cannot be achieved through digital and tech nological Abb. 24: Soennecken WorkLab; Soennecken eg Fig. 24: Soennecken WorkLab; Soennecken eg 127