Frauen in Führung 2.0

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1 mänz + rossmann organisationsentwicklung Frauen in Führung 2.0 Förderung von weiblichen Nachwuchsführungskräften Göttingen, den 6. Mai 2011 den gaben gestalt geben! mänz + rossmann organisationsentwicklung m+r ist eine Organisationsberatung in den Bereichen Personalentwicklung und Organisationsentwicklung Ein Schwerpunkt ist die... Gleichstellung der Geschlechter Mentoringprogramme für Frauen Weiterbildungen für Frauen Gender-Trainings für Führungskräfte Gender-Beratung in Organisationen

2 Haben Sie schon zu Beginn Ihres Berufslebens daran gedacht, später einmal eine Führungsposition zu übernehmen? Ja, war selbstverständlich Ja, an die Möglichkeit habe ich schon gedacht Nein Wer führt in (die) Zukunft? Männer und Frauen in Führungspositionen der Wirtschaft in Deutschland 5. Studie, Sonja Bischoff, 2010 Aber wo liegen die Ursachen des Problems? In der individuellen Person (Frau)? Oder im Umfeld (männlich geprägt)?

3 Was sind die Ursachen für die geringen Frauenanteile in den MINT-Berufen? Perspektivwechsel: Wie attraktiv ist diese Anzeige für Männer? Im Team zum Erfolg Projektleiterin (w/m) Lorem ipsum dolor sit amet, consectetuer adipiscing elit. Aenean commodo ligula eget dolor. Aenean massa. Cum sociis natoque penatibus et magnis dis parturient montes, nascetur ridiculus mus. Donec quam felis, ultricies nec, pellentesque eu, pretium quis, sem. Nulla consequat massa quis enim. Ihre Aufgaben: Lorem ipsum dolor sit amet, consectetuer adipiscing elit. Aenean commodo ligula eget dolor. Aenean massa. Ihr Profil: Lorem ipsum dolor sit amet, consectetuer adipiscing elit. Aenean commodo ligula eget dolor. Aenean massa. Cum sociis natoque penatibus et magnis dis parturient montes, nascetur ridiculus mus. Donec quam felis, ultricies nec, pellentesque eu, pretium quis, sem. Nulla consequat massa quis enim.

4 Ursachen für die Gläserne Decke Personenzentrierte Faktoren Organisationszentrierte Faktoren 1. Vermännlichung von Führungspositionen 2. Mangel an Geschlechter- Kompetenz Organisationszentrierte Faktoren 1. Vermännlichung von Führungspositionen Ähnlichkeits-Effekt, d.h. die gegenwärtigen Führungskräfte, in der Regel Männer, wählen eher Männer für Führungspositionen, z.b. wegen ähnlicher Interessen oder Verhaltensweisen Risiko-Minimierung, d.h. eine Führungsposition, die durch einen Mann erfolgreich besetzt war, wird sicherheitshalber wieder durch einen Mann besetzt Männlich assoziierte Anforderungen an Führungskräfte, wie z.b. durchsetzungsfähig, sachlich oder risikobereit, anstatt weiblich assoziierte, wie z.b. überzeugend, empathisch oder verantwortungsvoll Think manager Think male -Phänomen, d.h. Führung wird eher mit Männlichkeit assoziiert

5 Think manager Think male -Phänomen Zunehmende Zuschreibung von Männlichkeit Zunehmende Zuschreibung von Führungskompetenz Geschlechtsstereotyper Wahrnehmung von Führungskompetenz, Dipl.-Soz. Anke von Rennenkampff, Universität Mannheim, 2005 Think manager Think male -Phänomen Zunehmende Zuschreibung von Männlichkeit Zunehmende Zuschreibung von Führungskompetenz Geschlechtsstereotyper Wahrnehmung von Führungskompetenz, Dipl.-Soz. Anke von Rennenkampff, Universität Mannheim, 2005

6 Organisationszentrierte Faktoren 1. Vermännlichung von Führungspositionen Rollendilemma von Frauen in Führungspositionen, d.h. eine maskuline Frau gilt als zu männlich für eine Frau und eine feminine Frau gilt als zu weiblich für die Führungsposition Organisationszentrierte Faktoren 2. Mangel an Geschlechter-Kompetenz in Organisationen Fehlende geschlechterdifferenzierte Statistiken, z.b. über Anteile von Frauen und Männern in den Führungspositionen, in den Abteilungen, in den verschiedenen Arbeitszeitformen, in den Fortund Weiterbildungen, in der Fluktuation der Beschäftigten Vorhandene geschlechterdifferenzierte Statistiken werden nicht interpretiert oder weiter untersucht Geschlechterkonstruktionen (z.b. Stereotypen) werden nicht wahrgenommen und deren Wirkung unterschätzt Geschlechterdifferenzen in den Verhaltensweisen werden in der Regel nicht bewusst wahrgenommen und berücksichtigt

7 Selbsteinschätzung als erfolgreich ,8 3,9 2 2,5 4,2 4,1 3,2 2,2 5 2,8 4,5 2,5 Männer Frauen 1 0 Frauen unterschätzen sich, Monika Sieverding, Zeitschrift für Sozialpsychologie, 34 (3), 2003 Diskrepanz zwischen Selbsteinschätzung als erfolgreich und tatsächlichem Abschneiden in den Tests 0,6 0,52 0,4 0,28 0,2 0-0,2 Wortauswahl- Test Würfel- Test Männer Frauen -0,4-0,25-0,6-0,52 Frauen unterschätzen sich, Monika Sieverding, Zeitschrift für Sozialpsychologie, 34 (3), 2003

8 Zwei zentrale Fragen im Mentoring: Will die Mentee Führungskraft werden? Wie kann sie die eventuellen organisationszentrierten Hindernisse überwinden? mänz + rossmann organisationsentwicklung Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit den gaben gestalt geben!