René Gassmann. Six Sigma und BPM. Integriertes Prozessmanagement. Diplomica Verlag
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1 René Gassmann Six Sigma und BPM Integriertes Prozessmanagement Diplomica Verlag
2 René Gassmann Six Sigma und BPM: Integriertes Prozessmanagement ISBN: Herstellung: Diplomica Verlag GmbH, Hamburg, 2012 Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte, insbesondere die der Übersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von Abbildungen und Tabellen, der Funksendung, der Mikroverfilmung oder der Vervielfältigung auf anderen Wegen und der Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen, bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Eine Vervielfältigung dieses Werkes oder von Teilen dieses Werkes ist auch im Einzelfall nur in den Grenzen der gesetzlichen Bestimmungen des Urheberrechtsgesetzes der Bundesrepublik Deutschland in der jeweils geltenden Fassung zulässig. Sie ist grundsätzlich vergütungspflichtig. Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbestimmungen des Urheberrechtes. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Die Informationen in diesem Werk wurden mit Sorgfalt erarbeitet. Dennoch können Fehler nicht vollständig ausgeschlossen werden und der Verlag, die Autoren oder Übersetzer übernehmen keine juristische Verantwortung oder irgendeine Haftung für evtl. verbliebene fehlerhafte Angaben und deren Folgen. Diplomica Verlag GmbH Hamburg 2012
3 Inhaltsverzeichnis 1 Einleitung Problemstellung Zielsetzung Aufbau der Studie Prozessorganisation aus Sicht der Organisationstheorie Terminologische Grundlagen Prozessorganisation Organisationsbegriff Organisationstheorien Generische Probleme der Organisationsgestaltung Strukturierung von Aufgaben Integration von Individuum und Organisation Organisation und Umwelt Emergente Phänomene in Organisationen Organisatorischer Wandel und Transformation Bezüge zur Unternehmensstrategie Market Based View (MBV) Resource Based View (RBV) Hybrider Strategieansatz Prozessorganisation im Kontext der Unternehmensstrategie Systematische Ansätze und Erweiterungen der Prozessorganisation Business Process Reengineering (BPR) KAIZEN/Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) Total Cycle Time (TCT) Lean Management Business Process Management (BPM) Six Sigma Integrationskontext...44
4 3 Prozessorganisation aus Sicht der Informationstechnologie Terminologische Grundlagen Informationssysteme Informationstechnologie Methoden Modelle Der informationstechnologische Beitrag zur Prozessorganisation IT als Enabler IT als Facilitator IT als Implementor Funktionsspektrum von Prozessmanagement-Tools Visualisierung Modellierung Simulation Automatisierung Erweiterter Integrationkontext Business Process Management Terminologische Grundlagen Prozessbegriff Prozessklassen, Prozessstrukturen und Prozesstypen Modelle im Prozessmanagement Leistungsparameter Rollen Management von Geschäftsprozessen Grundlagen Systematische Ansätze des Geschäftsprozessmanagements Generischer Ansatz des Geschäftsprozessmanagements Strategisches Prozessmanagement Prozessgestaltung Prozessrealisierung Prozesscontrolling BPM als Integrationsgegenstand...82
5 5 Six Sigma Einführung Der konzeptionelle Rahmen Verpflichtung der Unternehmensleitung Einbeziehung der Stakeholder Ausbildungsprogramm Messsystem Verbesserungsprojekte Unternehmenskultur Umsetzungsarten Toolbox Verbesserungsprogramm Unternehmensweite Strategie Vorgehensmodelle Der reaktive Ansatz: Prozessoptimierung mit dem DMAIC-Zyklus Der proaktive Ansatz: Design for Six Sigma Der integrierte Ansatz: Lean Six Sigma Six Sigma als Integrationsgegenstand Integration von Six Sigma und BPM Literaturbefunde Integrationsbegriff Integrationskonzept Unternehmensstrategie Organisationsgestaltung Unternehmenskultur Informationstechnologie Methode Resümee und Ausblick Kritische Schlussbetrachtung Anknüpfungspunkte für zukünftige Forschungsvorhaben Literaturverzeichnis...115
6 Abkürzungsverzeichnis ARIS BAM BPEL BPM BPML BPMN BPMS BPO BPR CASE CBV CEO CPO CRM CTB CTQ DFSS DMADV DMAIC DMEDI DPMO DV EAI EPK ERP FMEA FPY GPM Architektur integrierter Informationssysteme Business Activity Monitoring Business Process Execution Language Business Process Management Business Process Modeling Language Business Process Model and Notation bzw. Business Process Modeling Notation Business-Process-Management-Systeme Business Process Outsourcing Business Process Reengineering Computer Aided Software Engineering Capability Based View Chief Executive Officer Chief Process Officer Customer Relationship Management Critical to Business Critical to Quality Design for Six Sigma Define-Measure-Analyze-Design-Verify Define-Measure-Analyze-Improve-Control Define-Measure-Explore-Develop-Implement Defects per Million Opportunities Datenverarbeitung Enterprise Application Integration Ereignisgesteuerte Prozesskette Enterprise Resource Planning Failure Mode and Effects Analysis First Pass Yield Geschäftsprozessmanagement 8
7 IDOV IKT IT KBV KPI KVP MBV MOVE PDCA PEP PPI PROSA RBV SCM SIPOC SPC SSC TCT WfMS Identify-Design-Optimize-Verify Informations- und Kommunikationstechnologie bzw. -technik Informationstechnologie Knowledge Based View Key Performance Indicator Kontinuierlicher Verbesserungsprozess Market Based View Methoden-Organisation-Verhalten-Einstellung Plan-Do-Check-Act Produktentstehungsprozess Process Performance Indicators Prozessdiagnose- und -steuerungsanalyse Resource Based View Supply Chain Management Supplier-Input-Process-Output-Customer Statistical Process Control Shared Service Center Total Cycle Time Workflow-Management-System 9
8 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1-1: Aufbau der Arbeit...15 Abbildung 2-1: 90 -Shift der Organisation...17 Abbildung 2-2: Ausgewählte Merkmale von Funktions- und Prozessorganisationen...18 Abbildung 2-3: Entwicklungslinien und Ansätze der Organisationstheorie...19 Abbildung 2-4: Generische Probleme der Organisationsgestaltung...20 Abbildung 2-5: Von der Gesamtaufgabe zur Organisation...22 Abbildung 2-6: Dominanz von Funktion und Prozess...23 Abbildung 2-7: Empowerment durch Prozessorganisation...26 Abbildung 2-8: Globale Umwelt und Aufgabenumwelt...28 Abbildung 2-9: Kulturebenen und ihre Interaktion...30 Abbildung 2-10: MOVE-Schema...31 Abbildung 2-11: Ebenen organisationalen Lernens...33 Abbildung 2-12: Merkmale der Prozesserneuerung und -verbesserung...35 Abbildung 2-13: Zusammenspiel von Prozesserneuerung und -verbesserung...35 Abbildung 2-14: Wettbewerbskräfte...36 Abbildung 2-15: Eigenschaften von Ressourcen...38 Abbildung 2-16: Prozessorganisation im strategischen Kontext...39 Abbildung 2-17: Der KAIZEN-Schirm...42 Abbildung 2-18: Hebelwirkung von Barrieren in Geschäftsprozessen...43 Abbildung 2-19: Aufgabenfelder eines integrierten Geschäftsprozess Managements...44 Abbildung 2-20: Integrationskontext...45 Abbildung 3-1: Informationssysteme als sozio-technische Systeme...47 Abbildung 3-2: Zeichen, Daten und Information im Zusammenhang...48 Abbildung 3-3: Rollen der Informationstechnologie im Prozessmanagement...51 Abbildung 3-4: Auswirkung der Informationstechnologie auf die Prozessgestaltung...52 Abbildung 3-5: Hauptfunktionen von Prozessmanagement-Tools...54 Abbildung 3-6: Ausgewählte Diagrammsprachen...56 Abbildung 3-7: Simulationsschema...57 Abbildung 3-8: EAI zur Reduktion von Schnittstellen
9 Abbildung 3-9: Orchestrierung eines BPMS auf Basis einer SOA...59 Abbildung 3-10: Erweiterter Ordnungsrahmen...60 Abbildung 4-1: Prozessmodell...62 Abbildung 4-2: Strukturierung von Prozessen am Beispiel der Auftragsabwicklung...64 Abbildung 4-3: Grundstruktur eines Unternehmensprozessmodells...66 Abbildung 4-4: BPMM-Reifegradstufen...67 Abbildung 4-5: Leistungsparameter von Prozessen...68 Abbildung 4-6: Messpunkte- und größen in Prozessen...71 Abbildung 4-7: Rollen im Prozessmanagement...72 Abbildung 4-8: BPM-Ansätze im Vergleich...74 Abbildung 4-9: Der PDCA-Zyklus ( Deming-Rad ) zur generischen Problemlösung..75 Abbildung 4-10: Ausgewählte BPM-Ansätze im Vergleich mit dem PDCA-Zyklus...75 Abbildung 4-11: Integriertes Geschäftsprozessmanagement...76 Abbildung 4-12: Aktivitäten der strategischen Prozessorganisation...77 Abbildung 4-13: Aktivitäten der BPM-Governance...78 Abbildung 4-14: Aktivitäten der Prozessgestaltung...79 Abbildung 4-15: Aktivitäten der Prozessrealisierung...80 Abbildung 4-16: Aktivitäten des Prozesscontrollings...81 Abbildung 5-1: Problemlösung mithilfe der Statistik...86 Abbildung 5-2: Six Sigma-Rollen und Verantwortlichkeiten...87 Abbildung 5-3: Fehlleistungskosten in Abhängigkeit vom Prozessniveau...89 Abbildung 5-4: Six Sigma Prozessmodell...90 Abbildung 5-5: Klassifikation von Six Sigma-Projekten...91 Abbildung 5-6: Six Sigma 7x7 Toolbox...93 Abbildung 5-7: Der Six Sigma DMAIC-Zyklus...94 Abbildung 5-8: IDOV-Zyklus im Entwicklungsprozess...97 Abbildung 5-9: Strategische Zielsetzung und konzeptionelle Unterstützung...98 Abbildung 5-10: Fokus von Six Sigma und Lean Management...98 Abbildung 5-11: Lean Six Sigma: Optimierung in drei Stufen...99 Abbildung 5-12: Entscheidungsbaum zur Auswahl des Vorgehensmodells
10 Abbildung 5-13: Betrachtungsebenen und -gegenstände am Beispiel von Six Sigma.101 Abbildung 5-14: Die Vorgehensmodelle im Vergleich Abbildung 6-1: Wirkungen eines integrierten BPM Abbildung 6-2: Nine Steps Business Process Management Model Abbildung 6-3: BPM vergrößert das Antriebsmoment von Six Sigma Abbildung 6-4: Betrachtungsebenen Abbildung 6-5: Ordnungsrahmen Abbildung 6-6: Ressourcen- und marktorientierte Sicht von Six Sigma Abbildung 6-7: Die IT als Facilitator und Implementator für Six Sigma Abbildung 6-8: Analysebreite und -tiefe von Verbesserungsinitiativen Abbildung 6-9: Operatives Business Process Management
11 1 Einleitung The most challenging question confronting business leaders and managers in the new millennium is not How do we succeed? It s: How do we stay successful? PETER S. PANDE 1 Kapitel 1 soll an die Problemstellung heranführen (Abschnitt 1.1) sowie die Zielsetzung (Abschnitt 1.2) und den Aufbau der Studie (Abschnitt 1.3) skizzieren. 1.1 Problemstellung Unternehmen des 21. Jahrhunderts stehen vor der Herausforderung, in Zeiten stetigen Wandels erfolgreich zu sein. Zur Bewältigung dieser Aufgabe sind zahlreiche Managementkonzepte entwickelt worden, darunter etliche, die eine prozessorientierte Unternehmensgestaltung zum Inhalt haben (vgl. SCHMELZER/SESSELMANN 2008). Ein populärer Ansatz der Prozessoptimierung ist die Six Sigma-Methode, die mit einem analytisch geprägten Vorgehensmodell das Ziel verfolgt, nahezu fehlerfreie Produkte und Dienstleistungen zu erstellen. Die Methode nimmt für sich in Anspruch, zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen beitragen zu können (vgl. z. B. MOORMANN et al. 2009, S. 4 f.). Ob Six Sigma diesem Anspruch gerecht wird, darf inzwischen angezweifelt werden. So stellt HAMMER (2002, S. 30) fest: Although Six Sigma can lead to higher quality and lower costs, it is not effective at generating dramatic improvements in business performance. Basierend auf einer Studie der Six Sigma-Aktivitäten bei Bombardier (vgl. HAMMER 2002, S. 30 f.) werden dafür u. a. folgende Gründe angeführt: Six Sigma fokussiert auf Teilprozesse, deren Optimierung isoliert betrachtet lohnend ist, aus Sicht der Gesamtprozesse jedoch zu Suboptima führen kann. Die Effektivität des betrachteten Prozesses als solches wird grundsätzlich nicht in Frage gestellt; alle Bestrebungen beschränken sich auf eine Steigerung der Effizienz. Six Sigma trägt nicht nennenswert dazu bei, ein funktional organisiertes Unternehmen in ein prozessorientiertes zu überführen. Implikationen auf Unternehmenskultur und Organisationsstruktur werden ausgeblendet. Als Lösung gilt die Integration von Six Sigma und Business Process Management (BPM). Beispielsweise HAMMER (2002, S. 32) rät: To overcome six sigma s limitations and get the most of it, companies should position it in the larger context of process management (vgl. LEYENDECKER 2009; SCHMELZER/SESSELMANN 2008, S. 396; TÖPFER/GÜNTHER 2007, S. 31). Wie eine solche Kombination idealerweise auszugestalten ist, wird nicht beschrie- 1 PANDE et al. (2000), S
12 ben. Es finden sich lediglich rudimentäre Ansätze (vgl. z. B. GIBBS/SHEA 2007; REDINIUS 2004; REHBEHN/YURDAKUL 2005), die eine organisationstheoretische Fundierung vermissen lassen und die Rolle der Informationstechnologie nur unzureichend würdigen. 1.2 Zielsetzung Ziel der vorliegenden Studie ist es, einen Beitrag zu leisten, diese Lücke zu schließen. Ausgangspunkt der Überlegungen soll die bereits vorgestellte Lösungshypothese sein, dass das Potenzial von Six Sigma nur dann ausgeschöpft werden kann, wenn die Methode in ein ganzheitliches Business Process Management integriert wird. Six Sigma und BPM sind Konzepte der Prozessorganisation, die wiederum Teil der Organisationslehre ist (vgl. FISCHERMANNS 2009, S. 28). Deshalb ist es notwendig, die theoretischen Grundlagen herauszuarbeiten. Daraus leitet sich die erste Forschungsfrage ab: 1. Auf welche Erkenntnisse der prozessorientierten Organisationslehre muss sich eine theoretisch fundierte Integration von Six Sigma und BPM stützen? Der Informationstechnologie (IT) kommt die Aufgabe zu, Prozessorganisation inhaltlich zu ermöglichen und methodisch zu unterstützen (vgl. KRCMAR 2000, S. 330 f.). Es ist anzunehmen, dass die IT innerhalb eines integrierten Ansatzes eine ebenso wichtige Funktion wahrnehmen kann. Das führt zur zweiten Forschungsfrage: 2. Welchen Beitrag kann die IT im Rahmen einer solchen Integration leisten? Schließlich sind Six Sigma und BPM darzustellen und inhaltlich abzugrenzen. Es ist zu klären, in welchen Aspekten sich die Ansätze ergänzen, widersprechen oder neutral gegenüberstehen. Auf den eigentlichen Entwurf des Integrationskonzepts zielt die dritte Frage: 3. Wie kann eine geeignete Kombinationsstrategie für Six Sigma und BPM aussehen? An diesen drei Forschungsfragen orientiert sich die Gliederung der Studie. 1.3 Aufbau der Studie Nach diesem einführenden Kapitel beginnt die Untersuchung in Kapitel 2 mit der Darstellung der prozessorientierten Organisationstheorien anhand der von SCHREYÖGG (2008, S ) formulierten fünf generischen Probleme der Organisationsgestaltung. Es folgen unternehmensstrategische Überlegungen sowie ausgewählte Ansätze der Prozessorganisation. Auf dieser Basis wird ein Ordnungsrahmen entworfen, der als Grundgerüst für das Integrationsvorhaben dienen soll. In Kapitel 3 schließen sich grundsätzliche Überlegungen zur Rolle der Informationstechnologie für die Organisation von Geschäftsprozessen und eine Darstellung des Funktionsspektrums der IT an. Der in Kapitel 2 entwickelte Ordnungsrahmen wird um die Dimension der IT ergänzt. 14
13 Es folgt eine von der Fragestellung geleitete Auswertung der Literatur zu Business Process Management (Kapitel 4) und Six Sigma (Kapitel 5) mit dem Ziel beide Konzepte zu beschreiben und in geeigneter Form als Integrationsgegenstand abzugrenzen. In Kapitel 6 werden die beiden Ansätze mithilfe des entwickelten Ordnungsrahmens gegenübergestellt, auf Abhängigkeiten untersucht und ihre jeweiligen Stärken und Schwächen systematisch herausgearbeitet. Die gewonnenen Erkenntnisse münden in die Konzeption eines integrierten Ansatzes, der auch Anforderungen an eine adäquate Unterstützung durch die Informationstechnologie skizziert. Die Ergebnisse dieser Studie werden in Kapitel 7 zusammengefasst und einer kritischen Schlussbetrachtung unterworfen. Abschließend werden Anknüpfungspunkte für weitere Forschungsvorhaben aufgezeigt. Abbildung 1-1 illustriert den Aufbau der Studie. Abbildung 1 1: Aufbau der Studie 15
René Gassmann. Six Sigma und BPM. Integriertes Prozessmanagement. Diplomica Verlag
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