Swiss NCB Version 4.1

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1 Verein zur Zertifizierung von Personen im Management (VZPM) Swiss NCB Version 4.1 Swiss National Competence Baseline VZPM Beurteilungsstruktur für das Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement gemäss IPMA-Kompetenzen

2 Swiss National Competence Baseline (Swiss NCB) Version 4.1 VZPM Beurteilungsstruktur Verein zur Zertifizierung von Personen im Management (VZPM) Redaktionsteam: Daniel T. Baumann Frédéric Besson Thomas K. Hauser Georg Kassowitz Hans Knöpfel Martha Muntwiler Daniel Scheifele

3 Titel Herausgeber Redaktionsteam Verleger VZPM Beurteilungsstruktur Swiss National Competence Baseline (Swiss NCB) Version 4.1 Verein zur Zertifizierung von Personen im Management (VZPM) Flughofstrasse Glattbrugg Schweiz Daniel T. Baumann Frédéric Besson Thomas K. Hauser Georg Kassowitz Hans Knöpfel Martha Muntwiler Daniel Scheifele Verein zur Zertifizierung von Personen im Management (VZPM), Glattbrugg ISBN Ausgabe Swiss NCB Version 4.1, 31. Oktober 2010 Frühere Ausgaben VZPM Beurteilungsstruktur Version 1.00, 1996 VZPM Beurteilungsstruktur Version 2.00, 15. Juli 2000 VZPM Beurteilungsstruktur Version 3.00, 31. Juli 2003 VZPM Beurteilungsstruktur Version 4.00, 15. Oktober 2007 Design & Layout Grafik Stutz Druck AG, Wädenswil Stutz Druck AG, Wädenswil Mark Scheidegger, Niederhasli (Eye of Competence) 2010, Verein zur Zertifizierung von Personen im Management (VZPM), Glattbrugg Printed in Switzerland Dieses Werk, einschliesslich aller seiner Teile, ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung ausserhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlegers unzulässig und strafbar. Dies gilt insbesondere für die Vervielfältigung, Übersetzung, Mikroverfilmung und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

4 Swiss National Competence Baseline (Swiss NCB), Version 4.1 Eye of Competence

5 Projektphasen, Ablauf und Termine Abbildung 1: Eye of Competence (Kompetenzbereiche mit -elementen)

6 Vorwort Swiss National Competence Baseline (Swiss NCB), Version 4.1 Vorwort Motivation für die neue Version Wie Lao Tse sagte: Eine lange Reise beginnt mit einem Schritt. Die International Project Management Association (IPMA) begann in den 1990er-Jahren mit der Definition und Bewertung der im Projektmanagement erforderlichen Kompetenzen (Competence Baseline). Die IPMA Competence Baseline (ICB) Version 2.0 basierte auf den Competence Baselines von vier europäischen nationalen Projektmanagement-Organisationen. Sie war Bestandteil des im Jahr 1998 eingeführten Zertifizierungssystems, diente aber auch als allgemeine Definition des Projektmanagement-Inhaltes für die Praxis, Ausbildung und Forschung. Ein Jahrzehnt lang bildete sie die Grundlage für die nachfolgende Entwicklung und später für die Validierung der nationalen Zertifizierungssysteme in etwa 30 Ländern. Der Hauptschwerpunkt der IPMA Competence Baseline Version 2.0 lag auf der Beschreibung des notwendigen Wissens und der erforderlichen Erfahrung zur Bewältigung PM-technischer Probleme. Daneben behandelte sie auch das von einem Projektmanager verlangte persönliche Verhalten und den übergreifenden Kontext, in dem Projektmanagement betrieben wird. In der Gegenwart sehen sich Projektmanager bei der Leitung von Projekten, Programmen und Portfolios mit rasch ändernden Kontexten, zahlreichen interessierten Parteien und externen Einflussfaktoren konfrontiert. Die Anzahl der Projekte wächst und sie werden immer komplexer und in ihrer Art vielfältiger als früher. Die Anforderungen an die Verhaltenskompetenz von Managern und Teammitgliedern sind ausgeprägter und höher. Umgekehrt stehen wir vor einer starken Tendenz zum Individualismus. Der Bedarf nach einer verständlichen Beschreibung der erforderlichen Kompetenzen zur Leitung von Projekten, Programmen und Portfolios in diesem dynamischen Kontext ist offensichtlich. Dies führte zur Forderung nach einem geeigneten Standard für professionelles Verhalten. Das «persönliche Verhalten», wie es in der IPMA Competence Baseline Version 2.0 genannt wurde, gewinnt zusehends an Bedeutung. Der Erfolg des Projekt-, Programm- und Port - foliomanagers hängt weitgehend von seinen Kompetenzen in diesem Bereich ab. Für die Entwicklung hochwertiger Projektpläne und die Erzielung guter Ergebnisse spielen die Verhaltenskompetenzen des Projektmanagers, wie z.b. Motivationsfähigkeit und Mitarbeiterführung, neben den PM-technischen Kompetenzen eine wesentliche Rolle. Darüber hinaus muss der Projektmanager den organisatorischen, wirtschaftlichen und sozialen Kontext des Projekts erfolgreich bewältigen. Aus diesen Gründen hat die IPMA die Projektmanagement-Kompetenzen in drei Bereiche gegliedert: den PM-technischen Bereich, den PM-Verhaltensbereich und den PM-Kontext- V5

7 Swiss National Competence Baseline (NCB) Version 4.1 bereich. Die IPMA beschreibt die Kompetenz einer Projektmanagement-Fachperson, d.h. eines Projekt-, Programm- oder Portfoliomanagers, in 46 Kompetenzelementen. Die Projektmanagement-Fachperson handelt in transparenter Weise zum Wohle des gesamten Projekts, Programms oder Portfolios, um die Erwartungen der Kunden und der Lieferanten von Werken, Waren und Dienstleistungen für das Projekt sowie anderer interessierter Parteien zu erfüllen. Die Projektmanagement-Fachperson ist in der Lage, bei Bedarf weitere Fachleute heranzuziehen, und wird von diesen respektiert, wenn (manchmal schwierige) Entscheidungen zu treffen sind. Ebenso muss sie Fachleute motivieren, ihr Wissen und ihre Erfahrung zum Nutzen des Projekts, Programms oder Portfolios einzusetzen. Projekt-, Programm- und Portfoliomanager sind Fachleute auf ihrer eigenen Disziplin. Sie können auch über Kompetenzen in andern Disziplinen verfügen; diese sind jedoch nicht Gegenstand der Swiss NCB. 6

8 Dank Dank Die erste offizielle Version der ICB, die im Februar 1999 herausgegeben und im April 2001 geringfügig geändert wurde, entstand unter der redaktionellen Verantwortung von Gilles Caupin, Hans Knöpfel, Peter Morris, Erhard Motzel und Olaf Pannenbäcker. Die Mitglieder des für die ICB Version 3.0 verantwortlichen Redaktionskomitees waren Gilles Caupin, Hans Knöpfel, Gerrit Koch, Klaus Pannenbäcker, Francisco Pérez-Polo und Chris Seabury. Projektauftraggeberin des Projekts zur Überarbeitung der ICB war Brigitte Schaden, IPMA- Vize präsidentin für Zertifizierung. Den wichtigsten Beitrag zur ICB Version 3.0 leisteten die IPMA-Mitgliederorganisationen, die beratend unterstützten, sich im Überarbeitungsprojekt nachhaltig engagierten und viele hilfreiche Vorschläge und Argumente für Verbesserungen einbrachten. Zu diesen Mitgliederorganisationen gehört auch die Schweizerische Gesellschaft für Projektmanagement (spm), welche zusammen mit der Schweizerischen Zertifizierungsstelle, dem Verein zur Zertifizierung im Projektmanagement (VZPM), aktiv an der Erarbeitung der ICB Version 3.0 mitwirkte. Die vorliegende Version 4.0 der Swiss National Competence Baseline (Swiss NCB oder VZPM Beurteilungsstruktur) ist eine direkte Übersetzung der ICB Version 3.0 Bei der Erarbeitung wurden einerseits sprachliche Anpassungen gemacht, andererseits beschränkt sich die Swiss NCB Version 4.0 auf die für die Zertifizierung in der Schweiz relevanten Inhalte. Parallel zur Fassung in deutscher Sprache wurde wiederum die Fassung in französischer Sprache (Instrument d appréciation) erarbeitet. Die Swiss NCB Version 4.0 wurde durch ein Redaktionsteam bestehend aus Daniel T. Baumann, Frédéric Besson, Thomas K. Hauser, Georg Kassowitz, Hans Knöpfel, Martha Muntwiler und Daniel Scheifele, mit Unterstützung des Assessorenteams des VZPM erarbeitet. Der Programmausschuss des VZPM lieferte wertvolle Hinweise und wirkte beratend mit bei der Freigabe des Dokumentes durch den Vorstand. Allen Beteiligten gilt ein besonderer Dank für ihre Arbeit. Oktober 2007 Für das Redaktionsteam der Swiss NCB Version 4.0 Daniel T. Baumann, VZPM 7

9 Swiss National Competence Baseline (NCB) Version 4.1 Executive Summary Die IPMA ersetzte im Jahr 2006 ihre IPMA Competence Baseline (ICB) Version 2.0b aus dem Jahr 2001 durch die ICB Version 3.0, die zahlreiche inhaltliche Änderungen aufweist. Die ICB enthält die offizielle Definition der von Projekt-, Programm- und Portfoliomanagern erwarteten Kompetenzen für die Zertifizierung im universellen Vier-Level-Zertifizierungssystem der IPMA. Die über 40 Mitgliederorganisationen der IPMA waren in das Projekt zur Entwicklung der IPMA Competence Baseline Version 3.0 aktiv involviert. Ihre Beiträge stellen sicher, dass der Inhalt ihre Anforderungen und Praktiken bei der Beurteilung von Projektmanagement- Kompetenzen widerspiegelt. Die ICB ist das gemeinsame Rahmendokument, an das sich alle IPMA-Mitgliederorgani - sationen und Zertifizierungsstellen halten, um die Anwendung einheitlicher und harmonisierter inhaltlicher Normen zu gewährleisten. Die VZPM-Beurteilungsstruktur oder Swiss National Competence Baseline (Swiss NCB) ist eine direkte Übersetzung der ICB, welche sprachlich und inhaltlich den Schweizerischen Gegebenheiten angepasst wurde. Die Beschreibung der Kompetenzelemente als Kern der Swiss NCB wurde mit wenigen Anpassungen von der ICB übernommen. Um den Anforderungen jener Leser gerecht zu werden, die an der praktischen Anwendung der Swiss NCB interessiert sind, findet sich eine kurze Beschreibung des Zertifizierungsverfahrens im Kapiel 3. Für eine detaillierte Beschreibung der Zertifizierung in der Schweiz wird auf weiterführende Dokumente des VZPM verwiesen, die auf der Geschäftsstelle oder Internet-Website des VZPM ( erhältlich sind. Das «Eye of Competence» (Seiten 3 und 4) stellt die Integration aller PM-Elemente bei der Einschätzung einer bestimmten Situation durch das Auge eines Projektmanagers dar. Das Auge steht auch für Klarheit und Weitblick. Auf der Basis von Informationen erfüllen kompetente und verantwortungsbewusste PM-Fachleute ihre Planungs- und Entscheidungsaufgaben und treffen geeignete Massnahmen. Sie beurteilen die Resultate ihrer Aktionen und ziehen daraus Lehren für ihre weiteren Arbeiten. In dieser Beurteilungsstruktur werden Projektmanager immer in der männlichen Form (er, ihm, seine etc.) genannt; selbstverständlich ist immer auch die weibliche Form (sie, ihr, ihre etc.) gemeint und zutreffend. 8

10 Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis Vorwort...5 Dank...7 Executive Summary...8 Inhaltsverzeichnis...9 Kapitel 1 Einführung Projekte Professionelles Projektmanagement Grundlegende Begriffe Nutzen einer Zertifizierung Grundprinzipien der ICB Das universelle Vier-Level-Zertifizierungssystem der IPMA Anforderungen Ausbildung und Schulung Assessment Weltweite Kooperation Professionelle Projektmanagement-Literatur...20 Kapitel 2 Schlüsselkonzepte für die Swiss NCB Kompetenz Kompetenzelement Competence Baseline Level spezifische Kompetenzen Projektmanagement-Komplexität Kriterien für die Taxonomie Beurteilung von Kompetenzen...24 Kapitel 3 Zertifizierung Universelles IPMA-Zertifizierungssystem Zertifizierungsverfahren Allgemeines Zertifizierungsschema Zertifizierungsorganisation...30 Kapitel 4 Beschreibung der Kompetenzelemente PM-technische Kompetenzelemente (Nr bis 1.20) Projektmanagementerfolg (Project management success) Interessierte Parteien (Interested Parties)

11 Swiss National Competence Baseline (NCB) Version Projektanforderungen und Projektziele (Project requirements & objectives) Risiken und Chancen (Risk & opportunity) Qualität (Quality) Projektorganisation (Project organisation) Teamarbeit (Teamwork) Problemlösung (Problem solving) Projektstrukturen (Project structures) Leistungsumfang und Lieferobjekte (Scope & deliverables) Projektphasen, Ablauf und Termine (Time & project phases) Ressourcen (Resources) Kosten und Finanzen (Cost & Finance) Beschaffung und Verträge (Procurement & contract) Änderungen (Changes) Überwachung, Controlling und Berichtswesen (Control & reports) Information und Dokumentation (Information & documentation) Kommunikation (Communication) Projektstart (Start-up) Projektabschluss (Close-out) PM-Verhaltenskompetenzelemente (Nr bis 2.15) Führung (Leadership) Engagement und Motivation (Engagement & motivation) Selbstkontrolle (Self-control) Durchsetzungsvermögen (Assertiveness) Entspannung und Stressbewältigung (Relaxation) Offenheit (Openness) Kreativität (Creativity) Ergebnisorientierung (Results orientation) Effizienz (Efficiency) Beratung (Consultation) Verhandlungen (Negotiation) Konflikte und Krisen (Conflicts & crisis) Verlässlichkeit (Reliability) Wertschätzung (Values appreciation) Ethik (Ethics)

12 Inhaltsverzeichnis 4.3 PM-Kontext-Kompetenzelemente (Nr bis 3.11) Projektorientierung (Project orientation) Programmorientierung (Programme orientation) Portfolioorientierung (Portofolio orientation) Projekt-, Programm- und Portfolioeinführung (Project, programme & portfolio implementation) Stammorganisation (Permanent organisation) Business Systeme, Produkte und Technologie (Systems, products & technology) Personalmanagement (Personnel management) Gesundheit, Sicherheit und Umwelt (Health, security, safety & environment) Finanzierung (Finance) Rechtliche Aspekte (Legal) Kapitel 5 Referenzunterlagen Grundlegende internationale Bestimmungen Nationale Referenzunterlagen Anhang 1: Taxonomie, in der die Punkteanzahl für den Wissens- und Erfahrungsstand festgelegt ist, der auf den vier IPMA-Level A bis D für jedes technische, verhaltensbezogene und kontextbezogene Kompetenzelement gefordert wird Anhang 2: Selbstbewertungsformular, das der Kandidat bei der Einschätzung eines Wissens- und Erfahrungs stands in Bezug auf die einzelnen Kompeten zelemente auf einer Skala zwischen 0 und 10 verwenden kann Anhang 3: Stichwortverzeichnis der zur Beschreibung der Kompetenzen verwendeten Begriffe Anhang 4: Übersicht der Hauptbeziehungen zwischen den Kompetenz elementen

13 Swiss National Competence Baseline (NCB) Version

14 Kapitel 1 Einführung Kapitel 1 Einführung Dieses Kapitel erläutert die grundlegenden Begriffe, Anforderungen und Konzepte für die Swiss NCB. Die wichtigsten Zielgruppen für die Swiss NCB sind: Das Projektmanagementpersonal mit Interesse an einem weltweit akzeptierten Zertifizierungssystem Das Management von Organisationen mit Interesse am Bereitstellen bzw. Beschaffen von Projektmanagementdienstleistungen mit der vereinbarten Qualität und an der Personalentwicklung Die Zertifizierungsassessoren mit Interesse an klar verständlichen Zertifizierungsinhalten und -verfahren Universitäten, Schulen und Trainer mit Interesse an einer soliden Grundlage für eine akzeptierte Qualifikation und die Weiterentwicklung von Wissen und Kompetenz Die ICB bildet die Grundlage für die Zertifizierung durch die Zertifizierungsstellen der Mitgliederorganisationen, die diese Kompetenzelemente zur Bewertung der ausgewiesenen Kompetenzen der Kandidaten einsetzen. Nationale kulturelle Unterschiede können in den National Competence Baselines (NCB) durch Hinzufügung spezifischer Kompetenzelemente und Inhalte berücksichtigt werden. Die Validierung der NCB s durch die IPMA stellt deren Übereinstimmung mit der ICB und die weltweite Anerkennung der von den nationalen Zertifizierungssystemen ausgestellten Zertifikate sicher. Die ICB und Swiss NCB sollen vor allem Kandidaten, Assessoren und Zertifizierten bei der Bewertung von Kompetenzen hilfreich sein. Sie können auch in Karriere- und Reifegradmodellen Anwendung finden. Darüber hinaus können sie als Leitfaden für die Erstellung von Arbeitsmitteln für die Praxis, von Schulungsmaterial, zu Forschungszwecken sowie als allgemeines Referenzdokument für alle jene Leser dienen, die Informationen über angewandtes Projektmanagement suchen. Die Swiss NCB ist weder ein Lehr- noch ein Rezeptbuch. Sie bietet Informationen über die technischen, Verhaltens- und Kontext-Kompetenzelemente des Projektmanagements. Die Swiss NCB soll die Leser nicht vom selbstständigen Denken oder von einer eigenen Meinung abhalten; aufgeführte Beispiele sind als Hilfe und nicht zur Einschränkung gedacht. 13

15 Swiss National Competence Baseline (NCB) Version Projekte Die Anzahl der Projekte, Programme und Portfolios ist weltweit exponentiell gestiegen. Das Fachgebiet Projektmanagement hat sich in den letzten dreissig Jahren enorm ent - wickelt und an Sichtbarkeit zugenommen. Immer mehr und immer unterschiedlichere Projekte werden professionell umgesetzt. In der Vergangenheit wurde das Berufsbild von Bau- und Verteidigungsprojekten beherrscht. Diese sind weiterhin bedeutsam, aber heute in der Minderheit. Projektmanager leiten Projekte in den Bereichen Informations- und Kommunikationstechnologie, Organisationsentwicklung, Produktentwicklung, Marketing, Produktionsentwicklung, Forschung, Veranstaltungen, Politik, Gesetzgebung, Bildung und im Sozialbereich in zahlreichen Sektoren der Wirtschaft und Verwaltung. Die Frage «Ist Projektmanagement überhaupt notwendig?» wird heute kaum mehr gestellt. Vielmehr stellen sich relevante Fragen wie: Welches sind die Lieferobjekte (Deliverables), Methoden und Instrumente von professionellem Projektmanagement? Was macht Projektmangement-Qualität aus? Wie kompetent sollte das Projektpersonal für ein bestimmtes Projekt, eine bestimmte Projektphase oder einen Zuständigkeitsbereich sein? Wie gut ist das Projektmanagement eines bestimmten Projekts? 1.2 Professionelles Projektmanagement Um professionell vorzugehen, muss das Fachgebiet Projektmanagement über strenge Normen und Richtlinien zur Definition der Arbeit des Projektmanagement-Personals verfügen. Diese Anforderungen werden durch Sammeln, Bearbeiten und Standardisieren der akzeptierten und angewandten PM-Kompetenzen festgelegt. Projektqualität wird durch Erfüllung der für ein Projekt vereinbarten Anforderungen definiert. Die optimale Situation für eine Projektorganisation besteht darin, dass alle am Projektmanagement beteiligten Personen, Projektteams und Ressourcen-Anbieter über die erforderliche Kompetenz zur Durchführung ihrer Aufgaben und zur Übernahme individueller Verantwortung verfügen. Die Swiss NCB gibt Aufschluss über grundlegende Begriffe, Aufgaben, Praktiken, Fertigkeiten, Funktionen, Managementverfahren, -methoden, -techniken und -instrumente, die in einer qualitativ hoch stehenden PM-Praxis und -Theorie zum Einsatz kommen können, sowie über Fachkenntnisse und gegebenenfalls Erfahrungen mit innovativen, fortschrittlichen Praktiken in besonderen Situationen. 1.3 Grundlegende Begriffe Die grundlegenden Begriffe für die Zertifizierung im Projektmanagement können an Hand der Norm ISO/IEC «Allgemeine Anforderungen an Stellen, die Personen zertifizieren» wie folgt beschrieben werden: Kompetenz ist die nachgewiesene Fähigkeit, Wissen und/oder Fertigkeiten anzuwenden, sowie dort, wo dies relevant ist, der Nachweis persönlicher Eigenschaften. 14

16 Kapitel 1 Einführung Ein Zertifizierungsschema enthält die spezifischen Anforderungen für eine bestimmte Personenkategorie, auf die die gleichen Normen und Regeln sowie die gleichen Verfahren angewendet werden. Das Zertifizierungsverfahren umfasst alle Massnahmen, durch die eine Zertifizierungsstelle feststellt, dass eine Person spezifische Kompetenzanforderungen erfüllt. Die Bewertung ist das Verfahren, in dem die Kompetenz eines Kandidaten mit Hilfe einer oder mehrerer schriftlicher, verbaler oder praktischer Methoden bzw. der Beobachtung festgestellt wird. Die Taxonomie ist die Gliederung der Kompetenzanforderungen für das erforderliche Mass an Wissen und Erfahrung für einen spezifischen Zertifizierungslevel. Eine Qualifikation dient als Nachweis der persönlichen Eigenschaften, Bildung, Schulung und/oder Berufserfahrung einer Person. Das Zertifikat gilt als international anerkannter Nachweis der Projektmanagement- Kompetenz des Zertifikatsinhabers. Die Bewertung gilt als Kompetenznachweis und ist kein Mass und keine Vorhersage für die Zukunft. Sie bewertet das Wissen und die Erfahrung des Kandidaten in der Vergangenheit und Gegenwart auf der Grundlage der von ihm vorgelegten und von den Assessoren überprüften Belege. Diese Bewertung ist ein guter Indikator für die erfolgreiche Bewältigung zukünftiger Projekte und zugleich eine gute Grundlage für die Planung der beruflichen Entwicklung. 1.4 Nutzen einer Zertifizierung Die Teilnahme an Zertifizierungsprogrammen ist ein Ansporn für Projekt-, Programm- und Portfoliomanager und die Mitglieder des Projektteams und dient: zur Erweiterung und Vertiefung ihres Wissens und ihrer Erfahrung zur Fortsetzung ihrer Ausbildung und Schulung zur Verbesserung der Qualität von Projektmanagement und (nicht zuletzt) zur effektiveren Erreichung der Projektziele Die Vorteile der Zertifizierungsprogramme sind: für die Projektmitarbeiter: die Möglichkeit eines international anerkannten Zertifikats zur Bestätigung ihrer Projektmanagement-Kompetenz für Anbieter von Projektmanagement-Dienstleistungen: der Nachweis der beruflichen Kompetenz ihrer Mitarbeiter für die Projektauftraggeber: eine erhöhte Sicherheit, dass die von einem Projektmanager erbrachten Dienstleistungen dem aktuellen, professionellen Stand entsprechen. 1.5 Grundprinzipien der ICB Die IPMA hat die ICB aus nationalen Competence Baselines erarbeitet und dann in einem kontinuierlichen Prozess weiterentwickelt. Ein wesentlicher Vorteil für die Anwender ist, dass die Kompetenzgrundlagen der Kandidaten nicht für bestimmte Unternehmen, Organisationen, Fachgebiete, Wirtschaftszweige oder Länder spezifisch sind. Die Kultur der Unternehmen, Organisationen, Fachgebiete, Wirtschaftszweige und Länder wird in den Prüfungsgesprächen und Bewertungsberichten sowie durch die Auswahl eines Assessors aus dem betreffenden Wirtschaftszweig (der zweite Assessor stammt aus einer 15

17 Swiss National Competence Baseline (NCB) Version 4.1 anderen Branche) berücksichtigt. Die kulturellen Aspekte im Land können in einer NCB Berücksichtigung finden. Die offizielle ICB-Sprache ist Englisch, und jede Mitgliederorganisation kann entscheiden, ob sie die ICB direkt für ihr Zertifizierungsverfahren einsetzen möchte. Ebenso kann eine Mitgliederorganisation beschliessen, eine NCB auf der Grundlage der ICB auszuarbeiten. Die IPMA ist für die Validierung der NCB einer Mitgliederorganisation zuständig. Die vorliegende Version 4.0 der Swiss NCB ist eine inhaltlich kongruente, d.h. eine direkte Übersetzung der ICB Version 3.0, die jedoch in Bezug auf Sprache und Relevanz für den Leser den Schweizer Bedingungen angepasst wurde. Den Schwerpunkt der Swiss NCB bildet die Beschreibung der Kompetenzelemente. Zusätzlich findet sich in Kapitel 3 eine zusammenfassende Erläuterung der Zertifizierung. Die Umsetzung in der Schweiz wird in den durch den VZPM veröffentlichten Dokumenten im Detail erläutert. Diese Erläuterung soll dem Leser einen Einblick in die Anwendung der NCB in der Zertifizierung bieten. Zur Anwendung kommen jeweils jene Regeln und Richtlinien des VZPM, welche zum Zeitpunkt des betreffenden Zertifizierungsverfahrens in Kraft sind. Die Swiss NCB enthält bzw. empfiehlt keine spezifischen Methoden, Verfahren oder Instrumente. Stattdessen werden Themenfelder, mögliche Prozessschritte sowie zur Veranschaulichung derselben einige Methoden beispielhaft beschrieben. Methoden und Instrumente können von einer Organisation festgelegt werden. Der Projektmanager sollte für eine entsprechende Projektsituation die geeigneten Methoden und Instrumente kennen, wählen und umsetzen können. Analog können in der Ausbildung und Forschung verschiedene Möglichkeiten und ihre Eignung behandelt werden. 1.6 Das universelle Vier-Level-Zertifizierungssystem der IPMA Grundlage für die Verleihung von Zertifikaten an eine Person ist die Beurteilung ihrer Kompetenzen in typischen Projektmanagement-Funktionen ihres täglichen Arbeitslebens. Im IPMA-Zertifizierungssystem werden die folgenden vier Rollen unterschieden, auf welche die gleichen Normen angewendet werden: Certified Projects Director (IPMA Level A): Bezeichnet eine Person, die in der Lage ist, bedeutende Portfolios oder Programme mit den entsprechenden Ressourcen, Methoden und Instrumenten zu leiten. Dies und nicht das Management eines Einzelprojekts ist Gegenstand der Zertifizierung. Zur Übernahme dieser Verantwortung ist ein hohes Mass an Wissen und Erfahrung erforderlich. Certified Senior Project Manager (IPMA Level B): Bezeichnet eine Person, die fähig ist, ein komplexes Projekt zu managen. Dazu gehören normalerweise Teilprojekte, d.h. der Projektmanager managt das Projekt mit Hilfe von Teilprojektmanagern und weniger durch direkte Führung des Projektteams. Certified Project Manager (IPMA Level C): Bezeichnet eine Person, die in der Lage ist, ein Projekt mit begrenzter Komplexität zu managen. Dies bedeutet, dass sie über das erforderliche Projektmanagement-Wissen und die entsprechende Erfahrung verfügt, um ein Projekt erfolgreich zu managen. 16

18 Kapitel 1 Einführung Certified Project Management Associate (IPMA Level D): Bezeichnet eine Person, die fähig ist, Projektmanagement-Wissen bei der Teilnahme an einem Projekt anzuwenden, wobei umfassendes und fundiertes Spezialwissen im Projektmanagement nötig ist. Projects Director (A) PM Associates (D) Senior Project Manager (B) PM Associates (D) Project Manager (C) PM Associates (D) Begrenzt komplexes Projekt Project Manager (C) PM Associates (D) Teilprojekt Komplexes Projekt Portfolio oder Programm Projektportfoliomanager, Programmmanager: Projects Director (IPMA Level A) Projektmanager von komplexen Projekten: Senior Project Manager (IPMA Level B) Projektmanager von begrenzt komplexen Projekten oder Teilprojekten in einem komplexen Projekt: Project Manager (IPMA Level C) Projektmanagement Spezialist oder Experte in einem speziellen Feld des Projektmanagements: Project Management Associate (IPMA Level D) Abbildung 2: Von Projektmanagement-Funktionen abgeleitete Zertifizierungs-Level Primäres Ziel des Zertifizierungsschemas ist das Projektmanagement, nicht das Projekt selbst. Die Zertifizierungslevels unterliegen keinem hierarchischen Denken. Ein Project Management Associate des IPMA-Level D kann ein hoch qualifizierter, erfahrener und anerkannter Experte in einem bestimmten Fachgebiet sein. Er kann z.b. eine zusätzliche Qualifikation in Kostenmanagement besitzen. Projektmanagement be inhaltet auf jedem Niveau das adäquate Ausführen bestimmter Aufgaben und das adäquate Treffen von Entscheidungen in einem lokalen, regionalen, nationalen oder internationalen Kontext. Die Anforderungen sind für jeden IPMA-Level funktions spezifisch unterschiedlich. Die Zertifizierungslevels liefern einen geeigneten Rahmen für die Entwicklung von Karrierenpfaden und Reifegradmodellen (Maturity Models) in Organisationen sowie für Personalentwicklungsprogramme von Einzelpersonen, Unternehmen und anderen Organisationen. 17

19 Swiss National Competence Baseline (NCB) Version Anforderungen Der Schlüssel für die Selbst- und Fremdbewertung in jeder Funktion und jedem Zuständigkeitsbereich ist die Frage: «Wie kompetent ist die Einzelperson und für welche Arbeitsaufgaben?» Die Grundlagen für die Beantwortung dieser Frage sind: die Beschreibung der Projektmanagement-Aufgaben (Kompetenzelement-Beschreibungen) die Beschreibung des für jeden IPMA-Level erforderlichen Kompetenzniveaus (Taxonomie, Anhang 1) die Beschreibung, wie das Kompetenzniveau auf einer Skala von 0 bis 10 zu bewerten ist (Kapitel 3) Für jedes Kompetenzelement werden Wissen und Erfahrung mit Hilfe einer Skala zwischen 0 (keine Kompetenz) und 10 (absolutes Maximum) beurteilt. Die Werte zwischen diesen beiden Extremen werden im Kapitel 2 und 3 definiert. Wissen bedeutet dabei nicht nur das richtige Wiedergeben von Fakten, sondern auch das Verständnis von Wechselbeziehungen, das Wissen um die Anwendung von Projektmanagement in praktischen Situationen und Interpretationsmethoden. Der Nachweis dafür, dass die Person über den erforderlichen Wissensstand verfügt, wird normalerweise durch das Beantworten von Fragen erbracht. Der Projekt-, Programm- und Portfoliomanager sammelt weniger zusätzliche Erfahrung, wenn er jahrelang die gleiche Art von Projekten unter immer identischen Rahmenbedingungen abwickelt. Er sollte das Wissen in unterschiedlichen, realen Situationen (d.h. Projekten unterschiedlicher Grösse und unterschiedlicher Art, bei unterschiedlichen Orga - nisationen, Zweigstellen der Organisation und/oder in unterschiedlichen Kulturen, in unterschiedlichen Projektphasen) anwenden. 1.8 Ausbildung und Schulung Zwischen Zertifizierung einerseits und Ausbildung resp. Schulung andererseits ist eine absolute Trennung einzuhalten. Die Aufgabe der Assessoren beschränkt sich auf die Bewertung der bestehenden Kompetenz des Kandidaten. Selbstverständlich müssen die Kandidaten in Projektmanagement ausgebildet und geschult sein, um das Zertifizie - rungs verfahren zu bestehen. Für die Zertifizierung wird jedoch keine bestimmte Art von Ausbildung oder Schulung gefordert. Auch wenn also keine direkte Beziehung zwischen Zertifizierung und Ausbildung besteht, haben Ausbildungs- und Schulungsinstitutionen das Bestreben, die Chancen ihrer Schüler, Studenten, Kursteilnehmer und sonstigen Kunden für das Erreichen einer bestimmten Zertifizierung zu erhöhen, z.b.: Eine höhere, fachspezifische Schule oder ein Lehrgang bereitet die Studenten eines Projektmanagement-Programms auf die Zertifizierung des IPMA Level D vor. Ein Projektmanagement-Aufbaulehrgang, Diplom- oder Masterstudiengang stellt sicher, dass seine Teilnehmenden auf die Zertifizierung für den IPMA Level C oder B vorbereitet werden. 18

20 Kapitel 1 Einführung In Bezug auf das zweite Beispiel ist anzumerken, dass ein geeigneter Erfahrungsstand der Einzelperson für die IPMA-Zertifizierung der Level C bis A nicht durch Ausbildung und Schulung ersetzt werden kann. 1.9 Assessment Das Bewertungsverfahren verläuft geplant und strukturiert, so dass sichergestellt ist, dass alle Anforderungen des Zertifizierungsschemas objektiv und systematisch überprüft werden, um die Kompetenz des Kandidaten bestätigen zu können (ISO/IEC 17024, Artikel 6.2.3). Das Assessment erfolgt durch mindestens zwei erfahrene und zertifizierte Projektmanagement-Fachleute, die Assessoren. Ein Assessor kommt aus jenem Wirtschaftszweig, auf den sich der Bericht des Kandidaten bezieht, der andere aus einer anderen Branche. Die Assessoren sind nicht als Trainer oder Berater der ihnen zugewiesenen Kandidaten tätig und haben mit ihnen auch keine andere Beziehung, welche ihre Unparteilichkeit in Frage stellt. Sie benoten schriftliche Prüfungen, stellen den Kandidaten Fragen, beurteilen ihre Berichte, Antworten und Handlungen, schlagen das Zertifizierungsresultat (bestanden oder nicht bestanden) vor und erläutern gegebenenfalls die wesentlichsten Gründe für ihren Antrag. Die abschliessende Entscheidung liegt bei der Zertifizierungsstelle. Detaillierte Hinweise zur Umsetzung des Zertifizierungsverfahrens in der Schweiz sind den aktuellen Dokumenten des VZPM zu entnehmen, welche bei der Geschäftsstelle oder der Website des VZPM ( bezogen werden können Weltweite Kooperation Die Ausbildungs- und Kompetenzprogramme sind seit vielen Jahren ein Hauptdiskussionsthema der Fachorganisationen für das Projektmanagement rund um die Welt. Die IPMA besteht seit Ihre Vision ist die Förderung der Professionalität im Bereich Projektmanagement. Diese grosse Aufgabe wäre ohne die Unterstützung der weltweit über 40 IPMA-Mitgliederorganisationen nicht zu bewältigen. Die IPMA arbeitet gemeinsam an der Ausarbeitung und Erhaltung eines universellen Standards für Projektmanagement- Kompetenz. Die Mitgliederorganisationen und die nationalen Zertifizierungsstellen haben eine Vereinbarung mit der IPMA über die Umsetzung des Zertifizierungssystems unterzeichnet und betreiben ihre mehrstufige Zertifizierung im Projektmanagement gemäss den Regeln und Richtlinien der IPMA. Die IPMA tauscht Konzepte, Meinungen und Erfahrungen aus mit anderen Fachorganisa - tionen für das Projektmanagement z.b. aus den USA, Australien und Japan, welche PM-Wissens-, Kompetenz- und Ausbildungsmodelle für den weltweiten Einsatz ausgearbeitet haben. 19

21 Swiss National Competence Baseline (NCB) Version Professionelle Projektmanagement-Literatur Die IPMA publiziert auf ihrer Website ( Hinweise auf professionelle Literatur für die Zertifizierung. Jede Mitgliederorganisation veröffentlicht überdies eine Liste berufsbezogener Literatur, die für die Aneignung und Aktualisierung von PM-Wissen hilfreich ist. Die IPMA arbeitet mit dem International Journal of Project Management zusammen. Mehrere Mitgliederorganisationen publizieren regionale oder nationale Journale und Zeitschriften zum Thema Projektmanagement. 20

22 Kapitel 2 Schlüsselkonzepte für die Swiss NCB Kapitel 2 Schlüsselkonzepte für die Swiss NCB Das Ziel dieses Kapitels ist es, eine begrenzte Anzahl von Schlüsselkonzepten zu beschreiben, die zum Verständnis der Swiss NCB erforderlich sind. Jedes der in Kapitel 4 beschriebenen Kompetenzelemente beinhaltet eine Beschreibung des Kompetenzelements selbst. 2.1 Kompetenz Der Begriff Kompetenz hat seinen Ursprung im lateinischen Wort «competentia», was soviel wie «hat Urteilsbefugnis» oder «ist zum Sprechen berechtigt» bedeutet. In dieser Hinsicht hat sich die Bedeutung des Wortes nicht sehr verändert. Wir suchen kompetente Projektmanager, um Projektaktivitäten zu leiten. Kompetenzbeschreibungen und Kompetenzmanagement haben das Personalmanagement vieler Organisationen verändert. Kompetenz ist die Kombination von Wissen, persönlichem Verhalten, Fertigkeiten und spezifischer Erfahrung, die nötig ist, um in einer bestimmten Funktion erfolgreich zu sein. Um die Kandidaten bei ihrer eigenen Bewertung und Weiterentwicklung und die Assessoren bei der Beurteilung der Kompetenz eines Kandidaten zu unterstützen, wird die Kompetenz in Kompetenzbereiche unterteilt. Bei diesen Bereichen handelt es sich in erster Linie um Aspekte, die relativ unabhängig voneinander sind, zusammen aber die Funktion beschreiben. Jeder Kompetenzbereich enthält Elemente, die die wichtigsten Kompetenzgebiete des jeweiligen Bereichs abdecken. Für die ICB Version 3.0 bzw. die vorliegende Version 4.0 der Swiss NCB wurde beschlossen, Projektmanagementkompetenzen in drei Kompetenzbereiche (siehe Abb. 1 Seite 3) zu unter teilen: Die 20 Elemente des Bereichs der PM-technischen Kompetenzen behandeln die Inhalte des Projektmanagements, die auch als fachlich-methodische Elemente bezeichnet werden. Die 15 Elemente des Bereichs der PM-Verhaltenskompetenzen behandeln die persönlichen Beziehungen zwischen den Einzelpersonen und Gruppen, die in Projekten, Programmen und Portfolios zusammenarbeiten, sowie das individuelle Verhalten. Die 11 Elemente des Bereichs der PM-Kontextkompetenzen behandeln die Interaktionen mit den involvierten Stammorganisationen und dem übrigen Kontext der Projekte, Programme und Portfolios. 21

23 Swiss National Competence Baseline (NCB) Version Kompetenzelement Von jedem Kompetenzelement der einzelnen Bereiche werden das geforderte Wissen und die notwendige Erfahrung erläutert. Auf eine allgemeine Beschreibung, in der Sinn und Bedeutung des Elements dargestellt werden, folgt eine Aufgliederung in mögliche Prozessschritte, die sowohl dem Kandidaten als auch den Assessoren helfen sollen, projektbezogene Anwendungsmöglichkeiten des Kompetenzelements zu erkennen, und in angesprochene Themenkreise, um die weitere Lektüre und Internet suche zu unterstützen. Das Wissen und die Erfahrung, die für jeden IPMA-Level ge fordert werden, sind in den Abschnitten Levelspezifische Schlüsselkompetenzen dargestellt. Die möglichen Prozessschritte sind für alle Kompetenzelemente ähnlich aufgebaut und werden nach einem einheitlichen Konzept angewendet. Ausgangslage ist eine unbefriedigende Situation im betreffenden Kompetenzgebiet (für das kommende Projektmanagement noch nicht oder nicht genügend bearbeitet). Gesucht sind die Schritte, die der Projekt-, Programm- und Portfoliomanager unternimmt, um einen Zustand zu errreichen, welcher die gestellten Anforderungen erfüllt. Dafür sind Inputs und Ressourcen nötig, die von der angetroffenen Situation abhängig sind. Ebenso sind geeignete Methoden zu verwenden und passende bzw. angepasste Vorlagen zu verwenden. Schliesslich sind Outputs zu erzeugen, die im Detail auf die betreffende Situation (z.b. für die nächste Projektphase und für die beteiligten Organisationen und Personen zugeschnitten) bezogen zu spezifizieren sind. Sämtliche 46 Kompetenzelemente werden als Kernstück der Beschreibung kompetenten Projektmanagements angesehen. 2.3 Competence Baseline Die IPMA Competence Baseline basiert auf der Beteiligung und den Methoden von etwa 50 nationalen Projektmanagementorganisationen und respektiert nationale kulturelle Unterschiede. Das bedeutet auch, dass es bei jedem Kompetenzelement Raum für nationale Anpassungen zur Berücksichtigung kultureller Unterschiede geben muss. Die IPMA gewährleistet ebenso, dass die in einem Land ausgestellten Zertifikate auch in allen andern Mitgliedsländern auf der ganzen Welt Gültigkeit besitzen. Dazu ist eine sichere Grundlage zur Harmonisierung der nationalen Zertifizierungssysteme notwendig. Projekt-, Programm- und Portfoliomanager sollen in der Lage sein, sich erfolgreich in anderen Organisationen, anderen Wirtschaftsbereichen und anderen Ländern zu betätigen. Die ICB wird als obligatorischer Bestandteil des Umgangs mit diesem Interessenausgleich angesehen, wobei Ergänzungen in einem beschränkten Rahmen zulässig sind. Wie im Kapitel 1 erwähnt, ist die Swiss NCB eine direkte Übersetzung der ICB und in Bezug auf die Kompetenzbeschreibungen mit dieser deckungsgleich. Die Swiss NCB wurde lediglich in Bezug auf die Umsetzung der Zertifizierung in der Schweiz angepasst. 2.4 Level-spezifische Kompetenzen Die IPMA hat vier Kompetenzlevel festgelegt: Auf IPMA Level A hat ein zertifizierter Projects Director die erfolgreiche Anwendung der Kompetenzelemente bei der Koordination von Programmen bzw. Portfolios 22

24 Kapitel 2 Schlüsselkonzepte für die Swiss NCB nachgewiesen; Programm- bzw. Projektmanager bei ihrer Entwicklung und der Anwendung der Kompetenzelemente angeleitet; er war an der Umsetzung der Kompetenzelemente bzw. der entsprechenden Methoden, Techniken und Instrumente im Rahmen von Projekten oder Programmen beteiligt; und hat ausserdem zur Weiterentwicklung des Berufsbildes von Projektmanagern durch die Veröffentlichung von Artikeln, das Erstellen von Erfahrungsberichten und die Entwicklung neuer Konzepte beigetragen. Auf IPMA Level B hat ein zertifizierter Senior Project Manager die erfolgreiche Anwendung der Kompetenzelemente in komplexen Projektsituationen nachgewiesen. Ausserdem hat er (Teil-)Projektleiter beim Einsatz und der Umsetzung der Kompetenzen angeleitet. Auf IPMA Level C hat ein zertifizierter Project Manager die erfolgreiche Anwendung der Kompetenzelemente in Projektsituationen mit begrenzter Komplexität nach - gewiesen. Er muss eventuell bei der weiteren Entfaltung eines Kompetenzelements angeleitet werden. Auf IPMA Level D wird ausschliesslich der Wissensstand über die Kompetenzelemente (mittels einer schriftlichen Prüfung) festgestellt. Der Zertifizierungsprozess und die Kriterien zur Zertifizierung für jeden IPMA-Level werden in Kapitel 3, insbesondere aber in den Dokumenten des VZPM, welche via Geschäftsstelle oder über die Internet-Website des VZPM ( erhältlich sind, näher definiert. Im Kapitel 4 sind das spezifisch notwendige Wissen und die erforderliche Erfahrung für jedes Kompetenzelement aufgeführt. 2.5 Projektmanagement-Komplexität Ein Projekt kann in Bezug auf seinen Inhalt ein höchst komplexes und anspruchsvolles Arbeitsvorhaben sein. Dennoch ist das Management des Projekts vielleicht nur von begrenzter Komplexität oder das Projekt wurde nicht wirklich als komplexes Projekt gemanagt. Die Projektmanagement-Komplexität wird stark vom Projektkontext beeinflusst. Typische Indikatoren für die Projektmanagement-Komplexität sind die Auftragslage, das Zielsystem, die interessierten Parteien und deren Vernetzung, das kulturelle und soziale Umfeld, ferner der Innovationsgrad, das öffentliche Interesse, die Projektstrukturierung und deren Dimensionen, die Projektorganisation, die Führungs- und Teamsituation, die Entscheidungsprozesse, Ressourcenvolumen und -verfügbarkeit, Risiko- und Chancenaspekte sowie die Ansprüche an die Ergebnis beurteilung und das Projektmanagement im Allgemeinen (Anzahl der relevanten Kompetenzelemente im Projekt). Bei der Einschätzung der Projektmanagement-Komplexität werden all diese Faktoren in die Betrachtung einbezogen. 2.6 Kriterien für die Taxonomie Die Taxonomie der Kompetenz wird sowohl bezüglich des Wissens als auch der Erfahrung in einer Skala von 0 bis 10 dargestellt. Für jedes Kompetenzelement gibt es folgende Abstufungen: 0 bedeutet, dass der Kandidat über kein Wissen bzw. keine Erfahrung verfügt. 1 bis 3 bedeutet, dass der Kandidat nur über ein geringes Mass an Wissen/Erfahrung verfügt. 4 bis 6 bedeutet, dass der Kandidat über ein mittleres Mass an Wissen/Erfahrung verfügt. 7 bis 9 bedeutet, dass der Kandidat über ein hohes Mass an Wissen/Erfahrung verfügt. 10 bedeutet, dass der Kandidat über das absolute Maximum an Wissen/Erfahrung verfügt. 23

25 Swiss National Competence Baseline (NCB) Version 4.1 Das adäquate und erforderliche Mass an Wissen/Erfahrung variiert je nach Zertifizierungslevel. In der Regel erhöhen sich die Anforderungen pro Kompetenzelement von IPMA Level D bis A (oder bleiben zumindest gleich). Das Wissen und die Erfahrung der Person sollten sich vertiefen (von der blossen Kenntnis der Fakten über die Fähigkeit, Methoden zu beurteilen und anzuwenden bis zur Kompetenz, Methoden neu zu entwickeln) und ausweiten (von einem konkreten Projekt hin zu verschiedenen Projektarten). Die Taxonomie ist einerseits im Kapitel 4 bei den jeweiligen Kompetenzelementen wiedergegeben und andererseits im Anhang 4 als zusammenfassende Tabelle. 2.7 Beurteilung von Kompetenzen Die Beurteilung der 46 Kompetenzelemente erfordert einen differenzierten Zertifizierungsprozess. Wissen und Erfahrung können auf Grundlage des Lebenslaufs einer Person mit Projektliste, der schriftlichen Prüfung, des Projektberichts und des Interviews beurteilt werden. Das eigentliche Ziel eines Projekt-, Programm- oder Portfoliomanagers ist, erfolgreich zu sein. Innerhalb der IPMA wird daher der Projekterfolg als «die Wertung der Projektergebnisse durch die betroffenen interessierten Parteien» definiert. Diese Definition ist wesentlich anspruchsvoller als «die Ablieferung der geforderten Lieferobjekte innerhalb des Zeitund Budgetrahmens», was nur einen Teil des Erfolgs darstellt. Zur Sicherstellung der umfassenden Harmonisierung und Weiterentwicklung unterstützt die IPMA sowohl den Einsatz von ausländischen Assessoren als auch den Austausch von Prüfungsmaterial und den Austausch der Erfahrungen zwischen den nationalen Organisationen und Zertifizierungsstellen. 24

26 Kapitel 3 Zertifizierung Kapitel 3 Zertifizierung Dieses Kapitel beinhaltet eine kurze Beschreibung des Vier-Level-Zertifizierungssystems der IPMA (4LC). Es liefert kurz gefasste Informationen über die normalen Rahmenbedingungen zur Anwendung der ICB resp. der Swiss NCB im Zertifizierungssystem für: Organisationen, die etwas über die Zertifizierungsmöglichkeiten ihrer Mitarbeiter erfahren möchten Kunden, die den Zertifizierungshintergrund IPMA zertifizierter Projektmanager kennen lernen wollen Fachleute, die allgemeine Informationen über die Anwendung der ICB resp. der Swiss NCB und über die Zertifizierungs- und Selbstbeurteilungsverfahren suchen Zertifizierungsstellen, weltweit tätige Unternehmen und Assessoren, die die ICB resp. die Swiss NCB als Grundlage für ihre Bewertungsverfahren nutzen und sich ein allgemeines Bild von der Kompetenzzertifizierung machen wollen 3.1 Universelles IPMA-Zertifizierungssystem Die einzelnen Levels sind aus typischen Funktionen, Tätigkeiten, Zuständigkeiten und Anforderungen der Praxis abgeleitet. Das Zertifizierungssystem umfasst für die vier Levels verschiedene Schritte zur Bewertung der Kandidaten. Diese Bewertungsschritte werden spezifisch für die IPMA Levels A, B, C und D angewendet. Die Grafik auf der nächsten Seite zeigt eine Übersicht der Assessmentbestandteile für die verschiedenen Zertifizierungslevels. 3.2 Zertifizierungsverfahren In der Schweiz wird das Zertifizierungsverfahren durch die schweizerische Zertifizierungsstelle, den Verein zur Zertifizierung von Personen im Management (VZPM), durchgeführt. Bei der Umsetzung des Zertifizierungssystems in der Schweiz hält sich der VZPM strikte an die Vorgaben der IPMA und die für die Akkreditierung verbindlichen Normen der ISO/IEC deren Einhaltung durch die Schweizerische Akkreditierungsstelle regelmässig überprüft wird. Für eine detaillierte Beschreibung des Zertifizierungsverfahrens wird auf die Dokumente des VZPM verwiesen, welche ständig aktualisiert auf der Website des VZPM ( zur Verfügung stehen. 25

27 Swiss National Competence Baseline (NCB) Version 4.1 Titel Kompetenzen Zertifizierungsprozess Gültigkeit Schritt 1 Schritt 2 Schritt 3 Certified Projects Director (IPMA Level A) A Programm-/ Portfolio- Beschreibung Bericht Projekt- Direktor Certified Senior Project Manager (IPMA Level B) Projekt- Beschreibung Kompetenznachweis: angewandtes Wissen relevante Erfahrung B Antrag Curriculum vitae Selbstbeurteilung PM- Ausbildung Projekt- Bericht Interview 5 Jahre Certified Project Manager (IPMA Level C) C PM-Erfahrung Referenzen Wissensprüfung Projekt- Kurzbericht Certified Project Antrag Curriculum Management Associate Wissen D vitae Selbst- Wissensprüfung 5 Jahre (IPMA Level D) beurteilung Abbildung 3: Vier-Level-Zertifizierungssystem der IPMA und Zertifizierungsprozess (VZBM) 3.3 Allgemeines Zertifizierungsschema Der Inhalt und die Taxonomie der NCB Version 4.0 sind so konzipiert, dass sie die beruf - liche Kompetenz der Personen in der praktischen Anwendung von Projektmanagement in ihrer Gesamtheit erfassen. Die Kompetenzelemente werden in folgende Gruppen zusammengefasst: Die PM-technischen Kompetenzen umfassen: das gesamte Projekt, Programm bzw. Portfolio zur Erfüllung der Anforderungen der interessierten Parteien die Eingliederung von Aufgaben in eine befristete Projekt- oder Programmorganisation die Produktion von einzelnen Lieferobjekten in der Projektorganisation den Fortschritt in allen Projektphasen, allen Programmstufen und allen Zeitabschnitten für das Portfolio Die PM-Verhaltenskompetenzen sind so geordnet, dass die Konzentration auf das Indi - viduum immer mehr ab- und die Anzahl der involvierten Personen immer mehr zunimmt: Zu Beginn stehen die Elemente, die sich ausschliesslich auf den Projekt-, Programmoder Portfoliomanager selbst beziehen. Es folgen die Elemente, die sich hauptsächlich auf seine direkten Kontaktpersonen in und um das Projekt herum beziehen. 26

28 Kapitel 3 Zertifizierung Danach folgen jene Kompetenzelemente, die meist mit Bezug auf das gesamte Projekt und die am Projekt beteiligten Parteien verwendet werden und seinen Kontext mit einbeziehen. Den Abschluss bilden jene Elemente, die ihren Ursprung in der Wirtschaft, der Gesellschaft, der Kultur und der Geschichte haben. Die PM-Kontextkompetenzen werden im Hinblick auf folgende Themenkreise zusammengefasst: die Rolle des Projekt-, Programm- und Portfoliomanagements in den Stammorganisationen die Wechselbeziehungen zwischen Projektmanagement und Geschäftsführungsbereichen der Stammorganisationen Tabelle 3.1 zeigt eine Auflistung der drei Kompetenzbereiche und ihrer Elemente. Tabelle 3.1 Übersicht über die Kompetenzbereiche und ihre Kompetenzelemente PM-technische Kompetenzen PM-Verhaltenskompetenzen PM-Kontextkompetenzen 1.01 Projektmanagementerfolg 2.01 Führung 3.01 Projektorientierung 1.02 Interessierte Parteien 2.02 Engagement und 3.02 Programmorientierung Motivation 1.03 Projektanforderungen und 2.03 Selbstkontrolle 3.03 Portfolioorientierung Projektziele 1.04 Risiken und Chancen 2.04 Durchsetzungsvermögen 3.04 Projekt-, Programm- und Portfolioeinführung 1.05 Qualität 2.05 Entspannung und 3.05 Stammorganisation Stressbewältigung 1.06 Projektorganisation 2.06 Offenheit 3.06 Business 1.07 Teamarbeit 2.07 Kreativität 3.07 Systeme, Produkte und Technologie 1.08 Problemlösung 2.08 Ergebnisorientierung 3.08 Personalmanagement 1.09 Projektstrukturen 2.09 Effizienz 3.09 Gesundheit, Sicherheit und Umwelt 1.10 Leistungsumfang und 2.10 Beratung 3.10 Finanzierung Lieferobjekte 1.11 Projektphasen, Ablauf und Termine 2.11 Verhandlungen 3.11 Rechtliche Aspekte 1.12 Ressourcen 2.12 Konflikte und Krisen 1.13 Kosten und Finanzen 2.13 Verlässlichkeit 1.14 Beschaffung und Verträge 2.14 Wertschätzung 1.15 Änderungen 2.15 Ethik 1.16 Überwachung, Controlling und Berichtswesen 1.17 Information und Dokumentation 1.18 Kommunikation 1.19 Projektstart 1.20 Projektabschluss 27

29 Swiss National Competence Baseline (NCB) Version 4.1 Jedes PM-Kompetenzelement setzt sich aus Wissen und Erfahrung zusammen. Die Kompetenz in den einzelnen Bereichen wird zur Berechnung der Gesamtkompetenz pro IPMA-Level wie folgt gewichtet: Tabelle 3.2 Gewichtung der Kompetenzbereiche für die IPMA Levels A, B, C und D Kompetenz bereiche IPMA Level A % IPMA Level B % IPMA Level C % IPMA Level D % PM-technische Kompetenzen PM-Verhaltens kompetenzen PM-Kontext kompetenzen Auch die Anforderungen an Wissen und Erfahrung sind abhängig vom jeweiligen Zertifizierungslevel. Tabelle 3.3 Erforderliche Durchschnittswerte in Wissen und Erfahrung für jeden IPMA-Level Kompetenz komponenten IPMA Level A (0 bis 10) IPMA Level B (0 bis 10) IPMA Level C (0 bis 10) IPMA Level D (0 bis 10) Wissen Erfahrung (optional) Mittel Die Werte in Tabelle 3.3 sind die von einem Kandidaten für den jeweiligen IPMA-Level erwar teten Durchschnittswerte. Sowohl Wissen als auch Erfahrung sollten vom IPMA Level D zum Level A zunehmen. Die Anforderungen an Wissen und Erfahrung werden zwischen IPMA Level D und A vertieft (von der blossen Kenntnis der Fakten über die Fähigkeit, Methoden anzuwenden und zu bewerten bis zur Kompetenz, neue Methoden zu entwickeln) und erweitert (z.b. von einer einzelnen zu verschiedenen Arten von Projekten). Für alle IPMA-Levels werden die gleichen PM-Kompetenzelemente verwendet. Der Unterschied liegt im Niveau der Fragen, welche die Assessoren stellen und dem Niveau der von den Kandidaten erwarteten Antworten. Manche Situationen können vorwiegend anhand eines einzelnen Kompetenzelements beurteilt werden. Dabei beschreibt der Kandidat: welche Situation er als Ausgangslage angetroffen hat und welches das Ziel seiner Aktionen war. welches seine Aufgaben und Zuständigkeiten im Gebiet des Kompetenzelementes waren und welche andern Beteiligten was bearbeitet und entschieden haben. welche Aktivitäten er geplant und durchgeführt hat (als allgemeine Grundlage gelten die in der Swiss NCB angegebenen «Möglichen Prozessschritte» für jedes Kompetenzelement) und welche Themen er dabei behandelt hat (als allgemeine Grundlage gilt die Ein- 28