Titel: Organisationsoptimierung der Projektlandschaft einer Schweizer Bank. Sandra Abderhalden. BATH MATH Semesterarbeit Forschungsbericht Anderes

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1 Abstract Titel: Organisationsoptimierung der Projektlandschaft einer Schweizer Bank Kurzzusammenfassung: Die Themengeberin hat infolge des sich schnell ändernden Umfeldes eine Re-Organisation in ihrer Projektlandschaft durchgeführt. Diese ist nun zu überprüfen und mit Optimierungsmöglichkeiten in der Organisation der Projekte sowie der Projektportfoliobildung zu ergänzen. Bedeutsam für eine optimalere Organisation sind u. a. eine zentrale Steuerung der Projektlandschaft und somit der Multiprojektorganisation sowie der vermehrte Fokus auf agilere Vorgehensmodelle in der Prozessorganisation. Auch ist, bezugnehmend auf die Agilität, der Portfoliobildungsprozess von einer starren Planung hin zu einer rollierenden Planung umzugestalten. Die vier wichtigsten Kriterien zur Portfoliobildung sind der strategische Beitrag, der Nutzen, das Risiko und die Dringlichkeit. Verfasser/-in: Herausgeber/-in: Publikationsformat: Sandra Abderhalden Dr. Lothar Natau BATH MATH Semesterarbeit Forschungsbericht Anderes Veröffentlichung (Jahr): 2017 Sprache: Zitation: Deutsch Abderhalden, S. (2017). Organisationsoptimierung der Projektlandschaft einer Schweizer Bank. FHS St.Gallen, Hochschule für angewandte Wissenschaften. Schlagwörter (3-5 Tags): Projektlandschaft, Projektorganisation, Multiprojektmanagement, Projektportfoliobildung Erstellt am: Seite 1

2 Ausgangslage Das Projektgeschäft mit all seinen Facetten befindet sich häufig in einem dynamischen Umfeld. Zusätzlich werden die regulatorischen Anforderungen an die Bankenwelt immer umfangreicher. Diese beiden Aspekte haben bei der Themengeberin zu einer Re- Organisation geführt, wobei neu nicht mehr ein ausschliesslich zentrales, sondern mehrheitlich ein dezentrales Projektmanagement betrieben wird. Bis anhin war ein zentraler Bereich für sämtliche Projekte der Organisation verantwortlich. Zudem war ein Pool an Projektmitarbeitenden vorhanden. Dieser zentrale Bereich ist neu nur noch für Projekte von zwei Departementen zuständig, die restlichen sieben Departemente haben jeweils eigene Projektteams. Die Prozessgovernance liegt für sämtliche Projekte jedoch weiterhin beim zentralen Bereich. Ziel der Re-Organisation war eine Effizienzsteigerung sowie die Verkürzung der Time-to-market. Diese Re-Organisation hat nun den ehemals zentralen Bereich dazu veranlasst, diese Problemstellung zu durchleuchten und auf ihre Zielerreichung hin überprüfen zu lassen. Ziele Es ist zu überprüfen, ob die erhofften Aspekte der Effizienzsteigerung sowie der schnellen Time-to-market erfüllt werden konnten. Zudem sind für die Themengeberin Optimierungsmöglichkeiten für die Organisationsform zu erarbeiten. Deshalb hat die Verfasserin folgende Ziele definiert: Darstellung IST-Situation bei der Themengeberin o Aufbau- und Ablauforganisation o Projektportfoliobildung Theorie Projektmanagement o Aufbau- und Ablauforganisation o Projektportfoliobildung o Multiprojektmanagment Handlungsfelder mit Chancen- und Gefahrenpotenzial Handlungsempfehlungen Vorgehen Bevor Optimierungsmöglichkeiten für die Themengeberin aufgezeigt werden konnten, ist zuerst ein Bild über die aktuelle Situation generiert worden. Dazu sind einerseits die erhaltenen Unterlagen (u. a. Anleitungen, Organigramme) studiert, andererseits qualitative Interviews mit Projektmitarbeitenden innerhalb der Organisation der Themengeberin geführt worden. Eine repräsentative Stichprobe wurde angestrebt, indem Mitarbeitende aus dem zentralen und dem dezentralen Projektgeschäft sowie von verschiedenen Hierar- Erstellt am: Seite 2

3 chiestufen befragt wurden. Eine übersichtliche Zusammenfassung der Expertenmeinungen aus der Praxis erfolgte in einer Rasteranalyse. Die erarbeitete IST-Situation bildete anschliessend die Basis für die Auswahl der Theoriebereiche. Die Bestimmung der Autoren bzw. der Fachliteratur erfolgte mittels den Kriterien Wissenschaftlichkeit und Praxisbezug. Die Ausarbeitung der Handlungsfelder basiert auf den vorher erarbeiteten Kapiteln der IST-Situation und der Theorie, wobei Lösungen für aktuelle Konfliktpunkte mit Möglichkeiten aus der Theorie aufgezeigt wurden. Ein branchenübergreifender Blick wurde erreicht, indem aus der Automobil- und IT-Branche Modelle und Instrumente beleuchtet wurden. Die Handlungsfelder sind zum Abschluss auf ihr Chancen- und Gefahrenpotenzial hin untersucht worden. Erkenntnisse Die Erkenntnisse aus der Bachelor Thesis hat die Verfasserin in die Bereiche der Organisation/Multiprojektmanagement bzw. in die Projektportfoliobildung unterteilt. Eine klare und eindeutige Abgrenzung der beiden Bereiche ist nicht möglich, da diese eng miteinander verknüpft und fliessende Übergänge vorhanden sind. Organisation der Projekte/Multiprojektmanagement Die Analyse der aktuellen Situation der Projektlandschaft und die durchgeführten Interviews mit Mitarbeitenden haben ergeben, dass bei der Themengeberin infolge der Re- Organisation von zentraler zu teils dezentraler Organisation grosse Herausforderungen entstanden sind. Die Vorteile der Nähe zu den Fachbereichen und die Verstärkung des Know-hows können die Mehraufwände der Kommunikation und der Abstimmungen, der Ressourcenkonflikte und der schlechteren Zusammenarbeit nicht kompensieren. Deshalb konnten die erhofften Aspekte der Effizienzsteigerung und der Verkürzung der Time-tomarket als Ziele des Changes nicht zufriedenstellend erreicht werden. Die Verfasserin hat im Zuge der Erarbeitung der Theorie festgestellt, dass die Fachliteratur einige Aspekte der Aufbau- und Ablauforganisation als bedeutsam einstuft, wenn es um den Erfolg im sich stetig ändernden Umfeld geht. Die untenstehenden Erfolgsfaktoren sind nicht abschliessend und auf das Multiprojektmanagement der Themengeberin abgestimmt. Zentrale Steuerung der Projektlandschaft im Multiprojektmanagement Eine neutrale und unabhängige Instanz, die einen Gesamtüberblick über die Projekte des Unternehmens hat, ist essentiell. Dabei sieht die Literatur oft ein Projekt Management Office [PMO] vor. Je nach Grösse des Unternehmens kann eine Unterteilung in ein strategisches bzw. operatives PMO sinnvoll sein. Wichtig ist, dass diese Instanz nahe an die Geschäftsleitung angesiedelt ist. Erstellt am: Seite 3

4 Gatesystematik Der Abbruch eines laufenden Projektes ist ein einschneidender Schritt. Es erfordert Mut der Projektleitenden, da bereits Sunk Costs entstanden sind. Damit ein solcher Schritt eher vorgenommen wird, sind mehrere Entscheidungsstationen (=Gates) zu implementieren. Bei jedem Gate ist eine intensive Auseinandersetzung mit dem Projekt vorgesehen, mit anschliessendem Entscheid über Fortsetzung oder Abbruch des Projektes. Agiles Projektmanagement Agile Vorgehensmodelle in der Prozessorganisation fokussieren auf eine verkürzte End-to-End-Sicht, heisst auf kleinere und schnellere Schritte. So wird es möglich, die Produkte oder Dienstleistungen schneller auf dem Markt zu präsentieren. Auch ist die Kontaktintensität während des Prozesses intensiver und die Chance zur frühzeitigen Berücksichtigung von Kundeninputs wird erhöht. Teamorientierung Der Teamansatz in einem Projekt ist eng mit den agilen Methoden im Projektmanagement verbunden. Projektleitende müssen Business Analysten und das Testmanagement frühzeitig ins Projektteam integrieren. Bedeutsam ist im Weiteren, dass die Rollen und Verantwortungen innerhalb des Teams klar definiert sind. Für die Themengeberin hat die Verfasserin die obigen Aspekte in Handlungsfeldern detailliert erarbeitet. Ein starkes Gewicht liegt dabei auf der Implementierung eines strategischen PMOs, damit eine zentrale Instanz den Gesamtüberblick gewährleisten kann. Zudem ist ein kleiner Ressourcenpool an Mitarbeitenden an das PMO anzusiedeln, damit Ressourcenengpässe kompensiert werden können. Projektportfoliobildung Die Projektportfoliobildung ist ein bedeutsamer Teilbereich des Multiprojektmanagements. Die Auswahl der richtigen Projekte innerhalb eines Unternehmens ist dabei die Hauptaufgabe. Ein wichtiger Punkt ist es, den dahinterstehenden Prozess der Portfoliobildung nicht starr einmal im Jahr durchzuführen. Ziel ist es, mehrere Intervalle pro Jahr, hin zu einer rollierenden Planung zu implementieren. Dies ermöglicht eine agilere und effizientere Planung, wobei dies auch die Agilität des gesamten Unternehmens fördert. Für die Themengeberin ist in Anbetracht der Ausgangslage eine Implementierung eines halb- oder vierteljährlichen Portfoliobildungsprozesses zu empfehlen. Um den Prozess im Allgemeinen effizient zu gestalten, ist die Einführung einer computergestützten Software zu prüfen. So können die bei der Themengeberin verschiedenen Erstellt am: Seite 4

5 Tools (z. B. Excel und Sharepoint) zusammengeführt und eine verbesserte Übersichtlichkeit erreicht werden. Ein Portfolio wird gebildet, indem Projekte anhand verschiedener Kriterien einander gegenübergestellt und so die richtige Projektauswahl für das Unternehmen getroffen werden kann. Wichtig dabei sind die Kriterien Nutzen, Risiko, Dringlichkeit und strategischer Beitrag, wobei wenn immer möglich eine Quantifizierung anzustreben ist. Die Kapitalwertberechnung für den Nutzen ist in der Praxis ein gängiges Instrument. Für das Risiko wird oft der erwartete Geldwert berechnet. Die Dringlichkeit als drittes Kriterium ist ebenfalls sorgfältig zu betrachten, v. a. in Hinblick auf die Einteilung in Muss-Projekte. Unabdingbares Kriterium ist der strategische Beitrag eines Projektes, um ein auf die Strategie hin optimales Portfolio zu bilden. Die Verfasserin zieht als Fazit, dass sich aus der Theorie und der gängigen Praxis keine eindeutige Aussage darüber machen lässt, ob zentrale oder dezentrale Organisationen generell effizienter funktionieren und somit zu bevorzugen sind. Eine wichtige Erkenntnis ist zudem, dass im Change die Faktoren Mensch, Kultur und Top-Management eine zentrale Rolle spielen. Letztere müssen hinter einer Veränderung stehen und das Vertrauen in die Projektteams haben. Gerade auch die Personen aus dem Top-Management müssen für eine Change- und Fehlerkultur stehen und diese verkörpern. Nicht zuletzt tragen die Mitarbeitenden die Kultur, das heisst, ohne Einbindung dieser funktioniert es nicht. Dazu gehören auch Aspekte wie das Vertrauen und die Übergabe von Verantwortung. Wichtigste Literaturquellen Die wichtigsten Literaturquellen für das Erarbeiten der Bachelor Thesis waren die unten aufgeführten: Jenny, B. (2014). Projektmanagement. Das Wissen für den Profi (3. vollst. überarb. u. akt. Aufl.). Zürich: vdf Hochschulverlag AG. Kunz, C. (2007). Strategisches Multiprojektmanagement. Konzeption, Methoden und Strukturen (2. akt. Aufl.). Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag/GWV Fachverlage GmbH. Seidl, J. (2011). Multiprojektmanagement. Übergreifende Steuerung von Mehrprojektsituationen durch Projektportfolio- und Programmmanagement. Berlin, Heidelberg: Springer-Verlag. Erstellt am: Seite 5