Internationales Personalmanagement

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1 Christian Scholz Internationales Personalmanagement Sommersemester 2018

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3 Vorläufiger Semesterplan Datum Thema Dozent Intro Scholz / Grotefend Internationales Personalmanagement I Massing Internationales Personalmanagement II Grotefend entfällt Interkulturelle Wettbewerbsstrategien I Scholz Internationale Generation Z (ganztägig) Scholz Interkulturelle Wettbewerbsstrategien II Scholz Konvergenz & Divergenz (ganztägig) Scholz Interkulturelle Wettbewerbsstrategien III Scholz entfällt Klausurübungswoche Scholz Zwischenstand Eichhörnchen Grotefend entfällt Eichhörnchen-Präsentationen Scholz Klausurvorbereitung Team

4 Zentrale Aussagen zur Unternehmenskultur Definitionen zur Unternehmenskultur Fast alle Formen menschlichen Verhaltens sind teilweise kulturell bestimmt, individuelles sowie soziales. Umso mehr umfasst das kollektive Verhalten von Menschen in Organisationen eine starke kulturelle Bedingtheit: Bestimmte Verhaltensformen unterscheiden die Mitglieder einer Organisation von denjenigen anderer Organisationen (Hofstede 1980). The culture of a group can now be defined as a pattern of shared basic assumptions that the group learned as it solved its problems of external adaptation and internal integration, that has worked well enough to be considered valid and, therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive, think, and feel in relations to those problems (Schein 1992, 12).... culture is basically holographic. It s a system of attitudes, inclinations, capacities, values, beliefs, and social practices where characteristics of the whole are latent within the parts. Culture is something that unfolds: It emerges and comes alive as people enact its characteristics (Morgan 1993, 10). Organizational culture is and is likely to remain a complex and contested concept. This is reflected in the varied nature and characteristics of the identified instruments, which offer dimensional, typological, quantitative and qualitative approaches, as well as combinations thereof (Jung et al. 2009, 1092). the two main disciplinary foundations of organizational culture are sociological (organizations have cultures) and anthropological (organizations are cultures). A review of the literature on culture in organizational studies reveals that a majority of writers agree that the concept of culture refers to the taken-for-granted values, underlying assumptions, expectations, and definitions that characterize organizations and their members. That is, the functional, sociological perspective has come to predominate (Cameron/Quinn 2011, 18). IPMG 4

5 Ebenen der Unternehmenskultur nach Edgar Schein (1985, 14) IPMG 5

6 Entwicklungsphasen der betriebswirtschaftlichen Kulturforschung Zeit Ausgangsebene Stadium Betrachtungsweise bis 1960 betriebswirtschaf tliche Kulturignoranz Kultur als nicht-existierendes Phänomen ab 1960 Makroebene Cross Cultural Management a) kulturfreier Managementansatz b) kulturgebundener Managementansatz (Landeskultur als unabhängige Variable) ab 1970 Comparative Management Wechselbeziehungen zwischen Landeskultur und Managementverhalten ab 1980 Mikroebene Unternehmensku lturforschung Untersuchung/Beeinflussung der Unternehmenskultur weitgehend ohne landeskulturellen Kontext: a) Ansatz der (individuellen) Verhaltensforschung b) organisationstheoretischer Ansatz c) Ansatz des strategischen Managements ab 1990 Makro- und Mikroebene Kulturintegration Wechselbeziehungen zwischen Unternehmens- und Landeskultur ab 2000 Globalebene Kulturpointillism us kleinste Kultureinheiten in einem grenzenlosen Raum, die je nach Perspektive zu unterschiedlichen Kulturansichten führen ab 2010 eingebettete Mikroebene Kultursituativität Unternehmen gestalten in Abhängigkeit von Strategie und Kontext bewusst ihre IPMG individuelle Kultur 6

7 Sichtbare Objekte als potenzielle Indikatoren der Unternehmenskultur Objekt Architektur Inneneinrichtung Arbeitsplätze Arbeitsorganisation Arbeitsmittel Bekleidung Art der Überwachung Sonstiges Beispiele Baustil, Vorplatz, Parkanlagen, Trennung von Verwaltung und Produktion Entrée, Farbgestaltung, Kunstgegenstände, Vorzimmer, Möbel, Casino, Pausenräume Teppiche, Vorhänge, Wandschmuck, Pflanzen, Türschilder, ergonomische Gestaltung Größe des Arbeitsplatzes, Großraumbüro, Einzelzimmer, Gruppenzimmer, Lagereinrichtungen Telefonanlage, EDV, PCs, Maschinen, Anlagen Freizeitkleidung, Business Dress, Uniform Zeitkontrolle, Stechuhren, Kontrollpersonal Titelhierarchie, Logos, Embleme, Fahnen, Visitenkarten, Ausweise, Freistempler, Briefpapier, Firmenwagen, Jahresbericht, Führungsgrundsätze, Organigramme, Incentives, Veranstaltungen IPMG 7

8 Das Hierarchieprinzip IPMG 8

9 Zusammenhänge zwischen Kultur und Identifikation (nach Bligh/Hatch 2011, 42) IPMG 9

10 Unternehmenskultur durch Personalführung IPMG 10

11 Ansatzpunkte zur Kulturvermittlung durch Personalführung Instrument Beispiel Aussage Artefakte Geschichten AT&T installierte innerhalb von nur 22 Tagen mit Mitarbeitern rund Tonnen technische Ausrüstung, um eine durch Feuer vernichtete Schaltzentrale für Telefonanschlüsse wiederherzustellen. universeller Service rund um die Uhr Riten/Rituale rites de passage Paten-Prinzip Zugehörigkeitsgefühl neuer Mitarbeiter stärken Slogans Anreizsysteme Lohn/Gehalt Wir machen den Weg frei Nichts ist unmöglich Vorsprung durch Technik Ich bin doch nicht blöd Weil ich s mir wert bin Provisionen Qualitätsprämien Nutzungsprämien Kundenorientierung Innovationsorientierung Technologieorientierung Preisorientierung Qualitätsorientierung Leistungsorientierung Qualitätsorientierung Kostenorientierung Arbeitszeit flexible Arbeitszeit eigenverantwortliches Handeln Belohnungen Personalentwicklung Orden, Pokale, Aufkleber, Plaketten, T-Shirts, Incentive- Reisen, Firmenwagen soziale Anerkennung Wir-Gefühl stärken Statussymbole Macht Beförderung Inhouse-Recruiting Mitarbeiterorientierung Weiterbildung Fremdsprachen-Kurse Internationalität Personalbetreuung Sportangebot Teamsportarten Einzeldisziplinen Teamgeist Wettbewerbsdenken IPMG 11

12 Extern induzierte Kulturdimensionen (Deal/Kennedy 1982, ) Feedback rasch langsam Risiko niedrig hoch work-hard/play-hard tough-guy/macho ( Harte Arbeit/Viel Spaß ) ( Macho-Kultur ) Teamkult Starkult, Kundenorientierung Spielrituale Wert = Umsatz (Sport = Basketball) (Sport = Squash) process ( Verfahrenskultur ) Bürokratiekult Dienstwegorientierung Hierarchierituale Wert = Kontinuität (Sport = Jogging) Spielertypen Alles oder nichts Schutzrituale Wert = Risiko bet-your-company ( Risikokultur ) Techniker/Tüftler-Kult Technologieorientierung Konferenzrituale Wert = Erfahrung (Sport = Golf) IPMG 12

13 Interkulturelle Führung Interkulturelle Führung Interkulturelle Führung = Wie ist über die Unternehmenskultur hinausgehend mit unterschiedlichen Landeskulturen umzugehen? Studien zu Kulturunterschieden Kulturdimensionen von Hofstede Kulturpole von Hampden- Turner & Trompenaars Kulturdimensionen der GLOBE-Studie IPMG 13

14 Hampden-Turner & Trompenaars: Kulturpole Forschung erfolgte zwischen 1980 und Manager von unterschiedlichen Unternehmen Quantitative Untersuchung mit Fragebogen (57 Items) Sieben Dimensionen: fünf Dimensionen beschreiben die Beziehung zu anderen Menschen, zwei Dimensionen das Verhalten/Einstellungen zur Umwelt IPMG 14

15 Hampden-Turner & Trompenaars: Kulturpole Universalismus vs. Partikularismus (Rules vs. Relationship) Analyse vs. Integration (How far people get involved) Individualismus vs. Kommunitarismus (The Individual vs. the group) Innen-gerichtete vs. außen-gerichtete Orientierung (How people relate to their environment) Zeitablauf vs. Zeitsynchronisation (How people manage time) Erworbener Status vs. festgelegter Status (How people view status) Gleichheit vs. Hierarchie (How people express emotions) IPMG 15

16 Hampden-Turner & Trompenaars: Kulturpole Zwischen einzelnen Nationen variieren die relativen Bedeutungen der Werte erheblich: USA: Dominanz von Universalismus und Individualismus Japan: Wohlergehen der Gesamtheit und partikularistische Sichtweise Erfolg wird sich nur dort einstellen, wo eine Ausbalancierung der Kulturpole stattfindet und konträre Ausprägungen in Einklang gebracht werden. IPMG 16

17 Hampden-Turner & Trompenaars: Kulturpole - Methodologische Zweifel und zum Teil präskriptive Schlussfolgerungen - Riding the waves of commerce oder fast food approach to intercultural diversity and communication (Hofstede) + Aber: Berücksichtigen im Gegensatz zu Hofstede den Geschäftserfolg und machen mehr Aussagen über die Komplexität von Kultur. IPMG 17

18 Die GLOBE-Studie: Forschungshintergrund IPMG 18

19 Theoretisches Modell der GLOBE-Studie (House/Javidan 2004, 18) IPMG 19

20 Die GLOBE-Studie: Gesellschaftscluster IPMG 20

21 Ausprägung der Kulturdimensionen der Gesellschaftscluster (vereinfacht nach Gupta/Hanges 2004, 193) Kulturdimension Leistungsorientierung Latein-Europa Ost-Europa niedrig Gesellschaftscluster hoch Konfuzianisches Asien Germanisches Europa Anglo Durchsetzungsfähigkeit Nord- Europa Germanisches Europa Ost-Europa Zukunftsorientierung Humanorientierung Institutioneller Kollektivismus Gruppenbezogener Kollektivismus Mittlerer Osten Lateinamerika Ost-Europa Latein-Europa Germanisches Europa Germanisches Europa Latein-Europa Lateinamerika Anglo Germanisches Europa Nord-Europa Germanisches Europa Nord-Europa Süd-Asien Sub-Sahara Afrika Nord-Europa Konfuzianisches Asien Süd-Asien Mittlerer Osten Ost-Europa Lateinamerika Konfuzianisches Asien Geschlechtergleichheit Mittlerer Osten Ost-Europa Nord-Europa Machtdistanz Nord-Europa Unsicherheitsvermeidung Mittlerer Osten Lateinamerika Ost-Europa Nord-Europa Germanisches Europa IPMG 21

22 Führungsstildimensionen und zugeordnete Führungsverhaltensskalen in der GLOBE-Studie Chhokar/Brodbeck/House 2008c, 23) Charismatisch Charismatisch visionär Charismatisch inspirierend Charismatisch selbstaufopfernd Integer Entschlussfreudig Leistungsorientiert Ich-bezogen Statusbewusst Konflikt verleitend Sein Gesicht wahrend Verfahrensorientiert Bescheiden Menschenorientiert Autoritär Humanorientiert Führungsstildimensionen GLOBE Teamorientiert Gemeinschaftliche Teamorientierung Teamintegrierend Diplomatisch Böswillig (invers kodiert) Kompetente Kontrolle Partizipativ Autokratisch (invers kodiert) Nicht-partizipativ (invers kodiert) Autonomieorientiert Autonom/selbstständig IPMG 22

23 Wahrnehmung effektiver Führung in Deutschland im Vergleich mit 60 GLOBE-Countries weltweit (nach Brodbeck/Frese/Javidan 2002, 18+23) IPMG 23

24 Gesellschaftscluster und als effektiv angesehene Führungsstile (nach Dorfman/Hanges/Brodbeck 2004, 682) Führungsstildimension Charismatisch Mittlerer Osten niedrig Gesellschaftscluster hoch Anglo Lateinamerika Süd-Asien Germanisches Europa Nord-Europa Teamorientiert Mittlerer Osten Lateinamerika Ost-Europa Partizipativ Süd-Asien Konfuzianisches Asien Mittlerer Osten Humanorientiert Autonomieorientiert Latein-Europa Nord-Europa Germanisches Europa Nord-Europa Anglo Süd-Asien Sub-Sahara Afrika Anglo Ost-Europa Germanisches Europa Konfuzianisches Asien Süd-Asien Nord-Europa Anglo Mittlerer Osten Latein-Europa Sub-Sahara Afrika Lateinamerika Anglo Süd-Asien IPMG Autoritär Germanisches Europa Mittlerer Osten Nord-Europa Konfuzianisches Asien Ost-Europa 24

25 Die GLOBE-Studie: Bewertung und Konsequenz + umfassende empirische Basis + komplexe theoretische Basis - Gering ausgeprägte Stringenz des Vorgehens - Einigkeit zwischen Forschern nicht immer gegeben IPMG 25

26 UK Brücke zwischen Europa und Amerika Enge Verbindung mit USA Große, bedeutende Nation Anpassen: Leistungs- & Ergebnisorientierung Individualismus Gegensteuern: Geringe Technologieaffinität Humor IPMG 26 IPMG

27 Die Competitive-Acceptance-Matrix (für UK) Ausprägung der Kulturdimension niedrig hoch stark positiv Gegensteuern Technologieaffinität Anpassen Leistungs- & Ergebnisorientierung Individualismus Bezug zum Geschäftserfolg stark negativ Anpassen --- Gegensteuern Humor Nach Scholz, Christian/Stein, Volker, From Cultural Chameleons to Cultural Intelligence: Teaching International Business in the Real World, Paper presented at the Annual Academy of IPMG Management Conference, Boston/MA, August 07,

28 Polen Proud of... We are proud of our capacity to adapt and ability to handle even very difficult problems; new challenges are our driving force. Dont s Be careful with humour, especially in a business context. We are sensitive about religion and politics; it is better to avoid these topics. Ladies first we respect women, give them flowers, kiss their hands, but not in business situations. Typical for... Polish people have a perception of the strong position and importance of our country in different respects historical, geographical, economic, cultural. We are a conservative society in some ways, with a lot of respect for tradition, culture, history. Polish people have a different perception of themselves: We are a very open, modern and democratic society and treat everyone as a close friend and with the traditional hospitality for which our country is known worldwide. Advices for manager All terms of negotiations are to be confirmed in writing; there are no gentlemen's agreements. We prefer a tough management style and clear rules. We love foreigners speaking Polish (at least a few words). We have learnt a very special kind of creativity from our historical experience; we do not always respect formal rules to achieve goals. We love business cards, titles (Mr, director) IPMG

29 Polen Zentralismus Nationalstolz Katholizismus Anpassen: Mitarbeiterorientierung Harmoniebedürfnis Gegensteuern: Autoritätsorientierung Unsicherheitsvermeidung IPMG 29

30 Die Competitive-Acceptance-Matrix (für Polen) Ausprägung der Kulturdimension niedrig hoch stark positiv Gegensteuern --- Anpassen Mitarbeiterorientierung Harmoniebedürfnis Bezug zum Geschäftserfolg stark negativ Anpassen --- Gegensteuern Autoritätsorientierung Unsicherheitsvermeidung Nach Scholz, Christian/Stein, Volker, From Cultural Chameleons to Cultural Intelligence: Teaching International Business in the Real World, Paper presented at the Annual Academy of IPMG Management Conference, Boston/MA, August 07,

31 Dänemark Proud of... In Denmark, we are known for having a very informal management structure, meaning that most Danish companies involve its employees in many company decisions. This means that the employees are an active part of the decision-making process and take responsibility for the results of the company, image, and social engagement. Denmark has some of the most efficient and engaged employees in Europe. Dont s Sit until invited to in a Danish interview. Go over the top stay calm and stick to the facts. Criticise former employers. Appear untidy. A smart personal appearance is important in Denmark. Typical for... Danes are also known to be people who love to discuss, and when a decision is made, everybody works in that direction. The Danes are also quite sensitive. Danes are people who care a lot about home and family. The phrase my home is my castle is well suited for the Danes. engagements in a homely atmosphere. The Danish humour is known to be somewhat difficult to understand for foreigners, as Danes often use sarcasm and like to comment each other in some untraditional ways however without meaning anything critical or bad about it. Advices for manager Foreign managers must study the laws and regulations of the country, and it is especially important to be aware of which social obligations the company must undertake concerning the employees. If a foreign company buys or takes over a company in Denmark, it is important to put attention to any kind of agreements, which the company is already involved in. IPMG

32 Dänemark Parlamentarische Monarchie / demokratische Werte Keine dominierende Rolle des Staates / Korruptionsresistent Individualität / niedrige Machabstandstoleranz Agrar- & Hochtechnologieland Toleranz / Kinderfreundlichkeit / Gastlichkeit Anpassen: Mitarbeiterpartizipation / flache Hierarchien egalitarian commitment / Individualität / Bescheidenheit Gegensteuern: Entspanntheit Geringe koordinierende Kontrolle IPMG 32

33 Die Competitive-Acceptance-Matrix (für Dänemark) Ausprägung der Kulturdimension niedrig hoch stark positiv Gegensteuern Nachdrücklichkeit Kontrolle Anpassen Bescheidenheit Symbolische Konformität Bezug zum Geschäftserfolg IPMG stark negativ Nach Scholz, Christian/Stein, Volker, From Cultural Chameleons to Cultural Intelligence: Teaching International Business in the Real World, Paper presented at the Annual Academy of Management Conference, Boston/MA, August 07, Anpassen Hierarchieorientierung 33 Gegensteuern