Präsentation / Presentation

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1 Kooperative Bildungslandschaften: Führung im und mit System Learning Communities: Networked Systems and System Leadership SL Symposium Schulleitungssymposium 2011 School Leadership Symposium 2011 Präsentation / Presentation Hinweis: Informationen, die inhaltlich, paraphrasierend oder wörtlich aus Power Point Folien entnommen werden, sind genauso zu behandeln wie Zitate aus anderen Publikationen und mit den üblichen bibliographischen Hinweisen auf die Quelle zu versehen. Z.B.: [Autorenname]. (2011). [Titel der Präsentation]. Vortrag beim Schulleitungssymposium 2011, veranstaltet vom IBB der PHZ Zug am in Zug. Das Programm ist einsehbar unter: Note: Information taken from power point slides (either literally or paraphrasedly or in terms of content) has to be quoted in the same way as that from other publications, with the usual bibliografical details indicating its source. E.g.: [Author]. (2011). [Title of presentation]. Presentation at the School Leadership Symposium 2011, hosted by the IBB of the PHZ Zug on September 8 th -10th 2011 in Zug. The programme is available at: The symposium was hosted by in cooperation with supported by further partners are Stadt Zug within the University of Teacher Education of Central Switzerland (PHZ) Zug, e.g.: WBZA PHZ Zug WBZA PHZ Luzern WBZA PHZ Schwyz other Universities of Teacher Education, in particular: University of Teacher Education in Ludwigsburg University of Teacher Education in Thurgau University of Teacher Education in Weingarten University of Teacher Education in Zürich Universities, in particular: Erfurt School of Education, University of Erfurt School of Education, University of Manchester Management of Education, University Halle-Wittenberg various Departments of Switzerland, in particular: Department of Education-Canton Zug Training Centres of Switzerland, in particular: Academy of Adult Education Switzerland various Ministries and Training Centres of the German States, in particular: Department of Educational Leadership of the Training Centre of Saxony Ministry of Education of Saxony-Anhalt Training Centre of Saxony-Anhalt Department of Educational Leadership of the Training Centre of Saxony-Anhalt Societies and Associations of the German States, in particular: German Association of Educational Management e.v. School Leadership Association from Baden-Württemberg

2 PHZ Zug Gelingensbedingungen binnenschulischer Kooperation 09. September 2011 / Carl Bossard

3 PHZ Zug Gemeinsamer Denkprozess Pädagogische Hochschule Zentralschweiz Zug

4 Einstieg - Aufbau - Ausstieg - Ihre Erfahrungen und Prinzipien - Erfahrenes (als Rektor), abgelichtet im Prinzipiellen:. von den Dilemmata in der Schule. von den Ebenen. von den Wegen - Theoretische Fundierung - Ihre Gedanken und Vorstellungen

5 Gemeinsam unterwegs sein mit Lehrerinnen und Lehrern Schulleiterinnen und Schulleiter in erfolgreichen Schulen - haben eine langfristige Schwerpunktsetzung der wesentlichen Inhalte - verwenden ein Schulprogramm als Instrument, um die Beteiligten in einen Entwicklungsprozess einzubinden, und - erreichen Kohärenz durch eine effektive und effiziente Zusammenarbeit. (vgl. Wissinger J., Huber G. (2002), Forschung und Qualifizierung, p. 30)

6 ob gross, ob klein ob urban, ob ländlich ein Unternehmen (auch eine Schule) leiten heisst, - ein Unternehmen langfristig entwickeln und - den alltäglichen Betrieb sicherstellen; dazu das Unternehmen vor allem - als dynamisches (soziales) System verstehen

7 II. Prinzipielles Gelingensbedingungen binnen- schulischer Kooperation

8 Aufbrechen

9 unterwegs sein mit Lehrerinnen und Lehrern Devise: Wir sind so stark, wie wir uns gegenseitig stärken können

10 Wir kommen vorwärts, wenn wir gemeinsam gehen!

11 Wir kommen vorwärts, wenn wir gemeinsam gehen! Esprit d Equipe Commitment Ressourcen

12 Vorwärtskommen als gemeinsamer Prozess als Miteinander

13 Eingangsthese: Die Menschen stehen immer zischen Ideal und Wirklichkeit, und ohne Ideale verscherzen sie die Wirklichkeit". Die Wirklichkeit, das ist wichtig, besteht eben aus Realität und Idealität; sie ist nicht nur materielle Realität.

14 Idealität Synthese finden zwischen Realität

15 Idealität Mir persönlich wichtig: ERMÖGLICHEN Realität

16 Was ich immer vor Augen hatte: Der Idealfall ist nie eine Realität aber er bleibt als Aufgabe!

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18 Freiheit Chaos, Synthese finden zwischen Bindung Ordnung,

19 Die Richtung die Philosophie (Strategie) Das Schiff die Struktur Das Wasser die Kultur

20 Das Wasser die Kultur zurück Die Richtung die Philosophie Das Schiff die Struktur

21 Vision Die Richtung die Philosophie (Strategie) Das Schiff die Struktur Das Wasser die Kultur

22 Von der Kraft der Vision Oder: Nicht jeder, der nach Indien fährt, entdeckt Amerika.

23 Von der Kraft der Vision

24 Vision Leitbild Die Richtung die Philosophie (Strategie) Das Schiff die Struktur Das Wasser die Kultur

25 Ein Leitbild kann nicht von oben verordnet werden: Wer Eier wott, muess halt d Hüener lo gaggere. Ernst Burren Oder anders gesagt: Leitbildarbeit leistet einen spürbaren Beitrag an die Diskurskultur eines Unternehmens. ( Ce ne sont pas les différences qui nous paralysent, mais le silence. )

26 Von der Funktion des Leitbildes Ein Schulleitbild ist eine Art pädagogische Charta. Dieser Zielkatalog, diese Präambel hat orientierenden und wegweisenden Charakter

27 Von der Funktion des Leitbildes nach aussen als Info-Hilfe für Aussenstehende Das Leitbild hat darum normative Funktion nach innen als Art Idée directrice

28 Ein Leitbild - muss memorierbar sein und daher schlicht, sonst bleibt es Makulatur. - muss etwas Visionäres und Emotionales haben - orientiert sich an der von uns gemeinsam gewollten Zukunft (und nicht an der Gegenwart).

29 Ein Schulleitbild - will und darf keine Hochglanzbroschüre sein. Sonst ist es bedeutsam für Feierstunden, nicht aber für den Alltag. - gibt Antwort auf die tägliche Frage des so what? / was will ich? Nach was richte ich meine Arbeit aus - und muss darum im Indikativ formuliert sein.

30 II. Operatives aus der Erfahrung Gelingensbedingungen binnen- schulischer Kooperation

31 Aufgabe Kompetenz Kongruenz Verantwortung Wo dieser Grundsatz verletzt wird, führt es zu Rückdelegationen oder Übergriffen, die sich längerfristig ungut auswirken. Es kann zu Abstinenz, Resignation und innerer Kündigung führen.

32 sich (gegenseitig) orientieren + Ziel[e] finden

33 Ziele definieren und nicht Inhalte Gegenseitig explizit machen, was wir wollen Wo schulischer Alltag Bildung erzielen soll, da müssen wir aufeinander hören. Welches sind uns wichtige Dinge? Die Leidenschaft entspringt dem Wissen um wichtige Dinge. Dadurch entsteht das Gefühl, etwas Bedeutsames zu tun.

34 Traktandum 1: Bezeichnung Anlass Beschreibung betroffen/beteiligt Ergebniserwartung/ Antrag Entscheid notwendig? ja nein von: Antragsteller Kurze Begründung ( Warum halte ich dieses Traktandum für wichtig? ) Beschreibung in einigen Zeilen ( Was ist der Sachverhalt, was hat sich ereignet? ) Benennung der Betroffenen und/oder Beteiligten ( Um wen, welche Institutionen, Personen, geht es? ) Deklarieren der Erwartungen an die Behandlung des Traktandums in der Leitungskonferenz und/oder Formulieren eines Antrags an die Leitungskonferenz Diskussion Beschluss Leko Entscheidungsinstanz: Entscheid:

35 Das Gute konkret machen! Das Negative kommt immer konkret daher, am Beispiel das Gute nur pauschal. Es hat darum fast keine Kraft. z.b. Trakt. 1 einer Konferenz

36 Meine persönliche Devise: Vertrauen durch Verfahren Niklas Luhmann

37 Die Schule, jedes Unternehmen ist zuweilen ein Kräftespiel divergierender Interessen und Haltungen. Was hält eine Institution zusammen? Leiten ist Personalarbeit und Kommunikationsaufgabe, orientiert an der Sachaufgabe.

38 Führung Leadership Management Management heisst auch, Unternehmen/ Schule als Betrieb am Laufen halten Die richtigen Dinge tun Steuerung Die Dinge richtig tun; sachbezogen [Warren Bennis (1990), Führen lernen. New York: Campus Verlag, p. 36, 48] "Die einzigen Dinge, die sich in einer Organisation von selbst entwickeln, sind Unordnung, Konflikte und Fehlleistungen" (Peter Drucker) (Schul-)Leitung als Aufgaben-Trias

39 Erfolgsfaktoren guter Schulen (Bertelsmann-Stiftung) Lern- und Lebenssituation im Mittelpunkt (Ziele der Lehrpläne werden erfüllt; Schulklima, in dem sich Beteiligte wohl fühlen und entfalten können) Mitarbeiterpotentiale werden gefördert, Innovatives Führungssystem Innovation, Günstige staatliche Rahmenbedingungen für Innovationen Beteiligung der Schülerinnen und Schüler, Eltern und Institutionen Kooperation mit Schulen und externen Entscheidungsträgern Evaluation und Qualitätsmanagement

40 Sieben Führungsregeln Wahrscheinlich ist der Bedarf an möglichen und unmöglichen Führungsregeln gedeckt. Dennoch: Sieben kurze Regeln (in: NZZ, 26. März 1992) 1. You have to fix what's wrong, not what works weil. (Repariere nur, was kaputt ist, nicht, was funktioniert.) 2. Establish clear goals. (Setze klare Ziele.) 3. Set high standards. (Stelle hohe Ansprüche.) 4. Let them do their job. (Mische dich nicht unnötig in die Arbeit der Untergebenen ein; sie wissen gewöhnlich besser, wie sie ihren Job auszuführen haben.) 5. You have to allow room for mistakes. (Schaffe ein Klima, in dem man aus Fehlern lernen kann.) 6. When placed in command, take charge. (Wenn du Führungskompetenz erhältst, nimm sie sofort wahr.) 7. Do what's right, what's morally correct. (Entscheide dich immer für die Lösung, die deine innere Stimme für richtig hält.)

41 Innsbruck 29. April 2011 der/die ideale Schulleiter/in - hat eine pädagogische Vision - hat eine Identifikation mit der Schule - schafft optimale Bedingungen (entgegenkommende Verhältnisse: J.H.) - zeigt Führungsstärke - weiss um die Schwierigkeit(en), guten Schulunterricht zu gestalten.

42 Die 5 K der Schulleitung Administrative Kraft Die Schule muss salopp formuliert funktionieren. Human-soziale Kraft Der Schulleiter/die Schulleiterin kümmert sich ums Wohlbefinden der Lehrpersonen und der Schüler/innen. Pädagogische Kraft Der/die Schulleiter/in beeinflusst die ganze SE und steuert. Politisch-moralische Kraft Der/die Schulleiter/in hat Visionen und Werthaltungen. Symbolische Kraft Der/die Schulleiter/in prägt die Schule mit Symbolen u. Riten.

43 Führung braucht - Innen-Architektur (Organisation) und - Personalführung

44 Dazu kommt: Lehrerinnen/Lehrer lassen sich nicht gerne führen. brauchen aber: - Feedback + Anerkennung - Einfluss - Liebe / wollen gemocht sein. Bei den Mitarbeitenden in den Betrieben ist das nicht viel anders.

45 Antinomien des Lehrerhandelns ein Versuch oder: vom Berufsleben und professionellen Umgang mit Ambiguitäten

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47 externe Einflüsse externe Einflüsse externe Einflüsse externe Einflüsse

48 Im Kräftefeld divergierender Ansprüche

49 Leitungsprozesse Sammeln und Ordnen - wie Der Gedankensammler

50 Get involved! Eingangspforte Palo Alto High School in Kalifornien You ll get out of the experience what you put into it.

51 Pädagogische Hochschule Zentralschweiz Zug Geplanter Weg Führen/Leiten als: Denken - Ordnen Gestalten 1. Gedanken zum Führen mein/ihr Verständnis Führen 2. Systemisch denken: - Strategie Kultur Struktur - Symbole /- Umgang mit Widerstand 3. Leiten - Umgang mit Widersprüchen 4. Fazit: Versuch einer Synthese; was nehme ich mit?

52 Wer führt denn hier - besser - anders? - mit welcher Autorität?

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54 Widersprüche - Überzeugende Führungsfiguren seit 68 skeptisch vs. Autorität Wir wollen - Führung und Basisdemokratie - an die Hand und zugleich ernst genommen werden - usw.

55 Intellekt oder Intuition? Rationale oder emotionale Argumente? Sache oder Person? Widerstand oder Unterordung?

56 Das gemeinsam Gewichtigere hat den Vorrang vor dem individuell Unwichtigeren

57 Intellekt oder Intuition? Rationale oder emotionale Argumente? Sache oder Person? Widerstand oder Unterordung? Die Entweder-oder-Mentalität vermag zwar nur den martialischen 0815-Typ oder den fürsorgerischen Sozialhelfer zu unterscheiden. Solches Polaritätsdenken verkennt, dass die Welt die stärksten Impulse von Leuten empfangen hat, die zielgerichtetes Arbeiten mit humanistischer Grundverpflichtung verbinden konnten.